Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство Российской Федерации по делам гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и ликвидации последствий стихийных бедствий

ФГБОУ ВПО АГЗ МЧС России

Кафедра экономики, финансов и менеджмента

кадровый аттестация управленческий персонал

курсовая работа

Дисциплина: Управление персоналом

Тема:

Организация системы оценки персонала для периодической аттестации

Студентка Галкина Ольга

401 группы 3 курса ГМУ

Преподаватель Матюхин В.Н.

Новогорск - 2013



Оглавление

• Введение
• Глава 1. Теоретические основы аттестации персонала предприятия
• 1.1 Понятие, виды и формы системы аттестации персонала предприятия
• 1.2 Метод аттестации персонала
• Глава 2. Анализ существующей системы аттестации персонала в ОАО «МТС»
• 2.1 Организационно-экономическая характеристика организации ОАО «МТС»
• 2.2 Финансовые результаты ОАО «МТС» за четвертый квартал и 2012 год
• 2.3 Структура персонала в организации
• 2.4 Кадровая политика в организации
• Глава 3. Предложения по совершенствованию методов и приемов аттестации
• 3.1 Этапы принятия управленческого решения по выбору системы оценки персонала в офисе продаж ОАО «МТС»
• 3.2 Оценка социальной и экономической эффективности
• Заключение
• Список используемых источников и литературы

Введение

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала.

Сегодня можно говорить о совершенно новом этапе аттестации, при котором вместо массовых кампаний, носящих, как правило, формальный характер, проводятся проверки на профессионализм и пригодность к работе конкретного сотрудника в современных условиях. Сейчас необходимость и полезность аттестации очевидна - с ее помощью можно объективно определить творческую ценность каждого работника для конкретного предприятия. Аттестация призвана решать не только вполне конкретные задачи, но и осуществлять подготовку и апробацию новых мотивационных моделей. Без этого аттестация превращается в формальную процедуру.

К сожалению, практика проведения внутрифирменных аттестаций свидетельствует, что зачастую они проводятся формально, исключительно с учетом требований соответствующих нормативных документов или локальных положений, разрабатываемых самими предприятиями. Такой подход не позволяет в достаточной степени оценить деловые и профессиональные качества работников и правильно определить меры мотивационного воздействия.

Актуальность темы работы обусловлена следующим: раньше от работников требовался лишь высокий уровень профессиональных знаний, то теперь все большее значение придается их человеческим качествам, таким, как коммуникабельность и умение работать в составе команды профессионалов, умение генерировать новые идеи и воплощать их в жизнь.

Целью работы является: на основе современных подходов и методов провести анализ системы аттестации персонала предприятия и разработать предложения по ее совершенствованию на примере ОАО "МТС". Для достижения этой цели в ходе работы будут решаться следующие конкретные задачи:

рассмотреть понятие, виды и формы аттестации персонала;

проанализировать методы аттестации, дать им по возможности полную характеристику;

рассмотреть организационно-экономическую характеристику предприятия;

рассмотреть структуру персонала и кадровую политику в организации;

проанализировать действующую систему аттестации персонала в ОАО "МТС";

предложить для использования на практике и обосновать эффективность использования метода Assessment Center;

оценить социальную и экономическую эффективность Assessment Center.

Объект исследования - система управления персоналом ОАО "МТС".

Предметом исследования является подсистема аттестации системы управления персоналом ОАО "МТС".

Теоретико-методологической базой исследования явились труды таких зарубежных и отечественных ученых как: Базаров Т.Ю., Буторина А.А., Гибсон Дж.Л., Джонелли Д.Х., Еремин Б.Л. Жук А.И., Зырянова Н.Л., Иванцевич Д.М., Кашель Н.Н., Красностанова М.Б., Кляйнманн М., Свирина И.

Информационно-аналитическая база - Конституция РФ, Гражданский Кодекс РФ, Трудовой Кодекс РФ.

Глава 1.Теоретические основы аттестации персонала предприятия

1.1 Понятие, виды и формы системы аттестации персонала предприятия

В трудовом праве под аттестацией понимают проверку деловой квалификации работника в целях определения уровня его профессиональной подготовки и соответствия занимаемой должности Трудовой кодекс Российской Федерации.. Выявленный уровень профессиональной подготовки работника позволяет работодателю определиться с установлением квалификационного разряда и заработной платой, а также выявить соответствие работника занимаемой должности с последующим: переводом на более квалифицированную работу; оставлением на прежней работе; переводом на менее квалифицированную работу; в случае отказа от перевода - увольнением.

Аттестация - одна из наиболее эффективных и действенных систем оценки персонала организации. Это социальный механизм и кадровая технология, позволяющая произвести определение квалификации и уровня знаний работника; оценку его способностей, деловых и нравственных качеств Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. Изд-е 2ое, доп. -- М.: Центр Кадровых технологий - XXI век, 2005. - 316 с..

Помимо этого, аттестация должна являться эффективной формой контроля за профессиональным ростом и деловой квалификацией специалиста. Признание служащего несоответствующим занимаемой должности влечет постановку вопроса о его переподготовке и переводе на нижестоящую должность Буторина А.А. Изменение труда как фактор совершенствования системы управления персоналом в современной организации // Социальная работа: история, теория и технологии / Под ред. И.Ф. Албеговой. - Ярославль, 2005. - С. 35-38..

Регулярная и систематическая аттестация персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты аттестации являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.

Аттестация персонала имеет непосредственное отношение к повышению эффективности производства, поскольку по ее результатам появляется возможность Свирина И. Аттестация как механизм оценки уровня квалификации персонала // Служба кадров и персонал №10, 2006:

совершенствовать расстановку кадров путем подбора наиболее подходящих кандидатур на ту или иную должность;

улучшать использование кадров, осуществлять их служебно-квалификационное продвижение;

выявлять направленность повышения квалификации работников;

стимулировать их трудовую деятельность за счет обеспечения более тесной увязки оплаты труда с результатами труда;

совершенствовать формы и методы работы руководителей;

формировать положительное отношение к труду, обеспечивать удовлетворенность работой и др.

Аттестация персонала позволяет организации решать ряд задач и достигать определенных целей.

Цели аттестации персонала организации Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Джонелли Д.Х. Организации: Поведение. Структура. Процессы. - М.: Инфра-М, 2000, 662 с.:

улучшение качества управления, которое достигается путем периодического и систематического оценивания;

единство действий в управлении, т.к. единая система оценки позволяет ожидать, что действия по управлению будут соответствовать результатам оценки и будут более эффективными;

более эффективное использование человеческого потенциала. Коллектив организации имеет социально-психологический потенциал, который должен быть использован по возможности лучшим образом;

формирование и поддержание здорового морально-психологического климата в коллективе. Обоснованная, справедливая и гласная оценка персонала способствует здоровому морально-психологическому климату;

повышение производительности, т.к. персональные оценки - стимул для оцениваемых. Длительность повышения производительности существенно зависит от правильности оценки персонала.

Основные задачи, решаемые при аттестации персонала, могут быть классифицированы следующим образом Свирина И. Аттестация как механизм оценки уровня квалификации персонала // Служба кадров и персонал №10, 2006.

Управляющее воздействие. С помощью оценки, а также с помощью оценочного разговора сотруднику можно показать его место в соответствии с его достижениями, что способствует управляемости персоналом.

Определение размеров вознаграждения, т.к. лишь при объективной оценке достижений сотрудника возможно справедливо оплатить его труд.

Развитие персонала, т.к. оценка обеспечивает выбор соответствующих форм поощрения и содействия профессиональному росту сотрудников. Рациональное использование сотрудника, т.к. оценка обязательна при занятии рабочего места, повышении по службе, перемещении, принятии решения об отставке с рабочего места, увольнении.

Трудовая мотивация, т.к. оценка - импульс к сознательной деятельности сотрудников, направленной на повышение в должности.

Установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и другим вопросам.

Удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Аттестация как социальный механизм выполняет следующие функции: диагностическую (или оценочную) - изучение и оценка деятельности, поведения, личности специалистов в целях их наиболее правильного использования;

прогностическую, которая заключается в определении возможностей, способностей работника к дальнейшему росту, совершенствованию, в уточнении перспектив каждого конкретного специалиста;

корректирующую, которая состоит в определении каких-либо специальных мероприятий или конкретных направлений работы по изменению некоторых элементов деятельности и поведения специалистов;

воспитательную - воздействие на личностные качества работника, в первую очередь, на его мотивационную сферу Свирина И. Аттестация как механизм оценки уровня квалификации персонала // Служба кадров и персонал № 10, 2006.

Больший интерес для изучения представляют субъекты аттестации.

Обобщенно субъектами оценки можно назвать тех, кто осуществляет процесс оценки. Ими могут быть отдельные лица, социальные группы и социальные институты. Говоря о субъектах оценки, часто не разделяют субъектов, принимающих решения по персоналу, от субъектов, проводящих эту оценку. В первом случае речь идет о наделенных определенными полномочиями субъектах, которые могут сами непосредственно не принимать участия в проведении процесса оценки. Это чаще всего высшие руководители организации, иногда - линейные менеджеры.

Итак, в соответствии с критериями системности выделяют системную оценку, осуществляемую путем четкого определения всех важных признаков оценки (процесса оценки, периодичности, критериев и способов и т. д.) и бессистемную оценку, при которой оценщику предоставляется выбор способа измерения оценки, процесса и критериев.

В соответствии с критериями регулярности различают: регулярные оценки, которые используются чаще всего непрерывно, например, для определения размера вознаграждения. Обычно такие постоянные оценки проводятся один раз в полгода, в год, в два года.

В соответствии с критериями, применяемыми для оценки, различают также следующие виды оценок.

Количественная оценка - связана исключительно с количественными результатами, количеством произведенной продукции, для оценки используется достигнутый результат. Качественная оценка - учитывает качественные показатели (деятельность по управлению, надежность, инициатива, ответственность и т.д.). Аналитическая оценка, которая заключается в совокупности оценок по всем параметрам.

В зависимости от объекта оценки выделяют Жук А.И., Кашель Н.Н. Деятельностный подход в повышении квалификации: активные методы обучения.-- Мн., 1994.-- 96 с.:

оценка деятельности (сложность, эффективность, качество, отношение к ней и пр.);

оценка достижения цели, количественный и качественный результат, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и организации в целом;

оценка наличия у работника тех или иных качеств (знаний, навыков, черт характера), степени выраженности и овладения сотрудником теми или иными функциями.

В зависимости от источников, на данных которых базируется оценка различают:

оценка по документам (автобиография, резюме, характеристика, проверочное сочинение);

оценка по результатам кадровых собеседований (интервью);

оценка на основании данных общего и специального тестирования;

оценка по итогам участия в дискуссиях;

оценка на основании отчетов о выполнении производственных заданий или поведения в специальных ситуациях;

оценка с помощью графологической и физиогномической экспертиз.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки, однако, наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала. Окончательный выбор вида оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно, с помощью профессиональных консультантов).

1.2 Метод аттестации персонала

Метод оценки персонала - это способы, с помощью которых оцениваются те или иные показатели, их наличие/отсутствие, степень выраженности у того или иного работника Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. - М.: Экзамен, 2003. - 128 с..

Существуют различные методы аттестации персонала, например, традиционные и нетрадиционные (классификация достаточно условна, но приемлема). Несмотря на большое разнообразие методов оценки, до сих пор не разработано универсального, подходящего для любой ситуации, для любой организации метода.

В своей работе хочу рассмотреть подробно такой метод оценки как Assessment Center, т.к. именно этот метод взят за основу в практической части. Существует проблема эффективного, комплексного метода оценки, который бы давал максимум информации о многих качествах (как профессиональных, так и личных) оцениваемого сотрудника. В мировой практике управления персоналом было предложено разрозненные методы и тесты объединить и на их основе создать принципиально новый метод оценки персонала, который бы соответствовал новым требованиям и потребностям организаций. Комплексное использование тестирования, деловых игр, собеседований (интервью), тренингов и некоторых других методов оценки и обучения нашло свое выражение в комплексном методе оценки сотрудников, который называется "центр оценки" или "центр оценки персонала". В настоящий момент метод "центр оценки" широко используется в странах Запада, а в последние годы он получает распространение и в России Красностанова М.Б. Assessment Center для руководителей. Опыт реализации в российской компании, упражнения, кейсы. М., 2007.. Рассмотрим более подробно функции, задачи, возможности, сферу применения этого метода.

Метод центра оценки исходит из того, что лучший и наиболее быстрый способ предварительной оценки потенциального или реального сотрудника -- наблюдение за тем, как он выполняет задачи, типичные для должности, которую он занимает или будет занимать. С помощью тестов, деловых игр и упражнений важнейшие для этой должности функции можно смоделировать в лабораторных условиях, хотя, конечно, не полностью, а с точки зрения тех требований, которые они предъявляют к человеку.

Центр оценки персонала можно определить как "комплексный метод выявления у испытуемого необходимых для определенной работы (должности) качеств посредством использования по отношению к нему ряда диагностических процедур и наблюдения его действий в ситуациях, моделирующих профессиональную деятельность". Нередко под центром оценки персонала понимают не только сам метод, но и все мероприятия по его применению, включая, соответственно, подготовленных людей, методики и т.п. (в этом значении говорят, например, о создании фирмой центра оценки).

Центр оценки персонала - это стандартизированная многоаспектная оценка персонала, включающая в себя взаимодополняющие оценочные процедуры. Обычно Assessment Center включает в себя тесты различной направленности, деловые игры, презентации и некоторые другие элементы.

Тестирование предполагает индивидуальную работу кандидата по ответам на вопросы, решению задач, описанию ситуаций, определению понятий. Различают: профессиональные тесты - выявляют профессиональные знания кандидата; мотивационные тесты - выявляют причины поведения человека в бизнесе; тесты на общий интеллект.

Презентация - кандидатам дается задание без подготовки за 0,5 - 3 минуты рассказать сначала о себе, затем о своей компании. В первом случае оценивается способность вызвать доверие и интерес у новых людей, во втором - способность продавать товар и услугу. Выявляется техника профессиональной презентации: устойчивый контакт глазами с публикой, уверенная и разнообразная жестикуляция, свободная и приятная мимика, владение голосом (тембр, темп, громкость, модуляции), осанка и движения.

Деловые игры - моделирование ситуаций бизнеса, где есть проблемы, недостаток информации, ограниченность ресурсов.

Выводы: в ходе оценочных мероприятий с использованием Assessment Center можно выяснить потенциал тех или иных сотрудников, их способность к дальнейшему развитию и совершенствованию, их способности и желанию предлагать и воплощать в жизнь новые идеи, т.к. именно от этих качеств в современных динамично меняющихся условиях рынка зависит эффективность, успешность деятельности любой коммерческой организации.

Таким образом, можно сказать, что на настоящий момент Assessment Center - это один из самых прогрессивных методов оценки персонала, который используют в своей управленческой практике многие крупные компании.



Глава 2. Анализ существующей системы аттестации персонала в ОАО «МТС»

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации ОАО «МТС»

ОАО «Мобильные ТелеСистемы» (МТС) является ведущим телекоммуникационным оператором в России и странах СНГ. Консолидированная абонентская база компании, без учета абонентской базы «МТС Беларусь», составляет порядка 100 миллионов абонентов. МТС и ее дочерние компании оказывают услуги в стандарте GSM во всех регионах России, а также в Армении, Беларуси, Украине и Туркменистане; в стандарте UMTS - во всех регионах РФ, Армении, Беларуси; в стандарте CDMA-450 - в Украине, в стандарте LTE - в России и Армении. Компания также предоставляет услуги фиксированной связи и кабельного телевидения во всех федеральных округах России и в Украине - количество абонентов платного домашнего телевидения МТС составляет более 3 миллионов домохозяйств, количество абонентов широкополосного доступа в Интернет - более 2 миллионов. В 2013 году бренд МТС шестой год подряд вошел в топ-100 самых дорогих брендов в мире по рейтингу BRANDZ™, опубликованному международным исследовательским агентством Millward Brown, и признан самым дорогим телекоммуникационным российским брендом. С июня 2000 года акции МТС котируются на Нью-йоркской фондовой бирже под кодом MBT.

Рассмотрим организационную структуру управления ОАО МТС действующую на 2011 год. Подробная схема отображена на Рис. 1.

Высшим органом управления является Общее собрание акционеров.

Общее руководство деятельностью и определение стратегии развития общества осуществляет Совет директоров.

Исполнительные органы -- Правление (коллегиальный исполнительный орган Общества) и Президент (единоличный исполнительный орган Общества) -- осуществляют оперативное управление текущей деятельностью Компании.

Рисунок 1. Структура управления ОАО «МТС».

В соответствии с требованиями российского законодательства независимый аудитор и Ревизионная комиссия осуществляют контроль финансово-хозяйственной деятельности Компании.

Акционеры Компании участвуют в управлении Обществом путем принятия решений на общем собрании акционеров. Посредством голосования акционеры могут значительным образом воздействовать на бизнес. В частности, к полномочиям собрания акционеров относится избрание ключевых органов управления и контроля Компании, одобрение крупных сделок и сделок с заинтересованностью, выплата (объявление) дивидендов, ряд других важных вопросов.

Совет директоров ОАО «МТС» является ключевым элементом системы корпоративного управления Компании. Совет директоров представляет интересы акционеров, будучи ответственным за рост стоимости бизнеса посредством организации эффективного управления. Совет директоров Общества осуществляет общее руководство деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров.

Основными целями Совета директоров являются:

· разработка и анализ общекорпоративной стратегии, контроль над ее реализацией;

· обеспечение контроля и оценка деятельности исполнительных органов и высших должностных лиц Общества;

· повышение капитализации Общества, расширение его рыночных позиций, достижение и сохранение конкурентоспособности Общества;

· сохранение устойчивого финансового положения, увеличение доходов, прибыльности;

· защита прав и законных интересов акционеров Общества.

Таблица 1

Финансовые результаты ОАО «МТС» за четвертый квартал и 2012 год

Показатели	4 кв. 2012	1 кв. 2011	Изменение 4 кв. 2012/4 кв. 2011	3 кв. 2012	Изменение 4 кв. 2012/3 кв. 2011	2012	2011	Изменение 2012/ 2011
Выручка	3167,6	2981,7	6,2%	3132,1	1,1%	12435,7	12318,7	0,9%
Скорректированная OIBDA	1288	1275,6	1,0%	1379,4	-6,6%	5300,1	5144,1	3,0%
Рентабельность OIBDA, %	41%	43%	44%	43%	42%
Операционная прибыль	806	720	11,9%	824,8	-2,3%	1996,1	2808,9	-28,9%
Рентабельность операционной прибыли, %	25%	24%	26%	16%	23%
Чистая прибыль	547,3	393,5	39,1%	630	-13,1%	1007,3	1443,9	-30,2%
Рентабельность чистой прибыли, %	17%	13%	20%	8%	12%



Консолидированная выручка Группы МТС, номинированная в долларах США, в 4 квартале 2012 года выросла на 6% по сравнению с аналогичным показателем 2011 года до $3,168 млрд. Выручка за полный 2012 год выросла на 8% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года и составила 337,9 млрд. рублей. Несмотря на тот факт, что уход компании с рынка Узбекистана обусловил незначительный рост выручки, этот показатель оказался лучше консенсус прогноза.

Консолидированная чистая прибыль Группы МТС в четвертом квартале 2012 года выросла на 39% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года и составила $547,3 млн. Это существенно выше консенсус-прогнозов инвестбанков, которые прогнозировали чистую прибыль компании на уровне $437 млн. Чистая прибыль за 2012 год без учета списаний в связи с приостановкой деятельности в Узбекистане выросла по сравнению с 2011 годом на 38% и составила $1,997 млрд. С учетом списаний данный показатель составил $1,007 млрд., сократившись на 30% в годовом исчислении.

Свободный денежный поток МТС, из которого компания планирует рассчитывать дивиденды, по итогам 2012 года составил $1,284 млрд., что на 25% превышает показатель годом ранее, несмотря на существенные капитальные вложения и M&A-активность.

2.3 Структура персонала в организации

Исследование системы аттестации персонала в ОАО "МТС" целесообразно провести на примере одного из офисов продаж компании в г. Москве.

Анализ основных показателей использования кадров офиса продаж ОАО "МТС" начнем с изучения динамики, структуры и структурной динамики персонала (таблица 2).

Как видно из таблицы 2, в 2011 году в офисе продаж ОАО "МТС" среднесписочная численность персонала снизилась, как по сравнению с прошлогодним уровнем - на 1 человека, или на 2,9%, так и в 2010 по сравнению с 2009 г. - на 7 чел., или на 16,7%. Снижение среднесписочной численности персонала офиса продаж ОАО "МТС" произошло в основном за счет продавцов-консультантов. Это произошло по причине перевода части персонала в дочернее предприятие. Среднесписочная численность обслуживающего персона в отчетном году по сравнению с уровнем прошлого года не изменилась.

Таблица 2

Динамика персонала офиса продаж ОАО "МТС"

Показатели	Среднесписочная численность, чел.
	2009 г.	2010 г.	2011 г.	2010 г. к 2009 г.	2011 г. к 2010 г.	2010 г. к 2009 г.	2011 г. к 2010 г.
Специалисты	8	7	7	-1	-	87.5	100
Продавцы	15	10	10	-5	-	66.7	100
Вспомогательный персонал	9	8	8	-1	-	88.9	100
Менеджеры	7	7	6	-	-1	100	85.7
Обслуживающий персонал, в т.ч. уборщица программист слесарь оборудования	3 1 1 1	3 1 1 1	3 1 1 1	- - - -	- - - -	- - - -	- - - -

Рассмотрим структуру персонала в организации. Наибольший удельный вес в структуре персонала занимают продавцы-консультанты, однако, их удельный вес в 2011 г. по сравнению с 2009 г. значительно снизился - с 35.7% до 29.4%. Удельный вес специалистов также высок, при этом данный показатель имеет тенденцию к росту - с 19% в 2006 г. до 20.6% в 2011 г. Удельный вес вспомогательного персонала на исследуемом предприятии высок (22.9% и 23.5% в 2010 г. и в 2011 г. соответственно). В 2011 г. по сравнению с прошлым годом произошло снижение удельного веса таких категорий персонала, как менеджеры (с 20.0% в 2010 г. до 17.6% в 2011 г.). Наименьший удельный вес в структуре персонала офиса продаж ОАО "МТС" занимает обслуживающий персонал (8.5% в 2010 г., 8.9% в 2011 г.). Самый большой стаж характерен для продавцов-консультантов и специалистов - два работника имеют стаж работы на предприятии свыше 12 лет. Самый маленький стаж работы на изучаемом предприятии имеет вспомогательный и обслуживающий персонал. Так, 2 человека имеют стаж работы менее 1 года, и ни один менеджер не имеет стажа более 10 лет.

Таблица 3

Динамика прибыли предприятия, тыс. руб.

Показатель	2009	2010	2011	Отклонение 2011
				От 2010	От 2009
1. Выручка от реализации, тыс. руб.	54 991	77 301	82 822	+5521	+27831
2. Себестоимость услуг, тыс. руб.	44 021	59 054	71 418	+12364	+27397
3. Коммерческие расходы	-	-	-	-	-
4. Управленческие расходы	5385	6427	7213
5. Прибыль от реализации	5585	11820	4191	-7629	-1394
6. Прочие операционные доходы	10	10	20	+10	+10
7. Проценты к уплате	36	257	8	-249	-28
8. Прочие операционные расходы	151	229	151	-78	-78
9. Внереализационные доходы	2	21	11	-10	+9
10. Внереализационные расходы	373	1257	1351	+94	+978
11. Прибыль до налогообложения	5037	10108	2752	-7356	-2285
12. Налог на прибыль	1332	2745	959	-1786	-373
13. Чистая прибыль	3703	7379	1735	-5644	-1968

Наибольшего качественно уровня за 2009 - 2011 г. финансовые результаты достигли в 2010 г. в 201 г. снизились показатели прибыли не только по отношению к 2010 г., но и по отношению к 2009 г.

Так, прибыль от реализации снизилась на 1394 тыс. руб., прибыль до налогообложения - на 2285 тыс. руб., чистая прибыль снизилась на 1968 тыс. руб. кадровый аттестация оценка персонал

Основные причины роста себестоимости: повышение среднего уровня оплаты труда работников, соответственно изменению уровня жизни; рост амортизационных отчислений; рост представительских и коммерческих расходов.

Обобщая вышесказанное, исследуемый офис продаж ОАО "МТС" имеет удовлетворительную и стабильную структуру персонала. В качестве недостатка можно отметить тот факт, что большинство продавцов имеют небольшой стаж работы на предприятии. Следовательно, основным направлением совершенствования работы с кадрами на исследуемом предприятии может быть улучшение адаптации, обучение и повышение квалификации данной категории персонала. Кроме того, предприятию необходимо совершенствовать методику подбора персонала.

Коллектив предприятия по численному составу, уровню квалификации не является постоянной величиной, он всё время изменяется: увольняются одни работники, принимаются другие. Наиболее нестабильной является такая категория персонала, как продавцы-консультанты. Однако, в 2011 г. для этой категории характерно равенство поступивших и выбывших работников. Нестабильность работников данной категории может объясняться низким уровнем оплаты труда данной категории персонала.

Сегодня текучесть кадров в офисах продаж ОАО "МТС" - одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. Следует различать ее естественный уровень в пределах 3-5% от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники -- в таком режиме живет каждое предприятие. Но, уровень текучести гораздо выше естественного среди продавцов-консультантов исследуемого офиса продаж ОАО "МТС". В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров. Издержки связаны с затратами на обучение принятого на работу сотрудника, потерями вызванными проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место, потерями рабочего времени.

2.4 Кадровая политика в организации

Рассмотрим кадровую политику в организации. Основные цели политики ОАО "МТС" в области управления персоналом:

обеспечение максимальной гибкости и адаптивности организационного управления и управления персоналом;

комплексное управление эффективностью персонала;

комплексное управление качеством персонала;

максимальная эффективность инвестиций в развитие персонала.

Еще одним важным элементом системы управления персоналом в ОАО "МТС" является стимулирование и мотивация.

Основные принципы стимулирования и мотивации труда сотрудников офисов продаж ОАО "МТС" сформулированы в "Положении о премировании работников". "Положение о премировании работников ОАО "МТС" (далее "Положение") является локальным нормативным актом ОАО "МТС". "Положением" устанавливаются следующие виды премий работникам ОАО "МТС": ежемесячная; квартальная; годовая; специальная.

Аттестация персонала - процесс, который позволяет эффективно оценивать результаты работы персонала, формировать кадровый резерв, оптимально распределять фонд оплаты труда и материального вознаграждения. Рассмотрим основные элементы существующей системы оценки работы персонала в исследуемой организации.

Необходимо заметить, что научно-методическое обеспечение системы оценки работы персонала в ОАО "МТС" неудовлетворительное, поскольку:

в организации на сегодняшний день практически не используются современные методы осуществления процесса оценки персонала, в том числе проведения аттестации;

мало исследуется передовой отечественный и зарубежный опыт в проведении конкретных мероприятий по оценке персонала;

выбор инструментария для оценки, проверки профессиональных и личностных качеств на сегодня ограничен;

анализ и оценка содержания и условий труда на рабочем месте в ОАО "МТС" не проводится;

разработка должностных инструкций ведется формально;

анализ закрепляемости и успешности новых работников осуществляется несистематически.

Значительные финансовые средства на проведение работ по оценке персонала в офисе продаж ОАО "МТС" не выделялись; смета затрат на систему оценки в обществе не составлялась.

По внутреннему "Положению об аттестации сотрудников и руководящего персонала" ОАО "МТС" ответственность за внедрение и работу системы аттестации лежит на специалистах отдела кадров. Они участвуют в формировании и работе аттестационной комиссии, готовят необходимую документацию, регламентирующую работу системы, составляют списки и графики аттестации и контролируют процесс проведения аттестаций.

Кроме того, специалисты отдела кадров, следят за тем, чтобы цели аттестации были четко донесены до аттестуемых, до директоров и генерального директора ОАО "МТС".

В исследуемой организации аттестация проводится в целях рационального использования специалистов, повышения эффективности их труда и ответственности за порученное дело, укрепления корпоративной культуры.

Сроки и график проведения аттестации утверждаются директором офиса продаж ОАО "МТС" и доводятся до сведения работников за один месяц до ее начала.

Для проведения аттестации генеральный директор ОАО "МТС" внутренним приказом назначает аттестационную комиссию (председателя, секретаря и членов комиссии) из числа директоров холдинга и высококвалифицированных специалистов.

Аттестация работников проходит в три этапа:

1. Подготовка к проведению аттестации.

2. Проведение аттестации.

3. Подведение итогов аттестации.

Конкретное содержание работы на каждом этапе имеет свою специфику.

На этапе подготовки к проведению аттестации в ОАО "МТС" на первый план выходят следующие задачи:

разработка плана проведения аттестации;

выбор методов и типовых форм оценки исполнителей и самой процедуры оценки;

подготовка внутренних инструкций для проводящих аттестацию;

составление списка работников, подлежащих аттестации;

подготовка графика проведения аттестации;

оповещение работников о сроках проведения аттестации;

подготовка и размножение бланков, типовых форм, необходимых для аттестации.

Проведение аттестации в ОАО "МТС", как правило, сопровождается проведением ряда подготовительных мероприятий и подготовки необходимого пакета документации.

На практике на каждого сотрудника компании его непосредственным руководителем составляется форма оценки эффективности сотрудника, в которой отражаются его рабочие показатели, квалификация, профессиональный опыт, сильные и слабые стороны, возможность перевода на более сложную и ответственную работу.

Форма оценки эффективности сотрудника в которой отражаются результаты предыдущей аттестации, предоставляется в аттестационную комиссию компании. Предварительно форма оценки заполняется аттестуемым работником, после чего заполняется его непосредственным руководителем. Затем сотрудник может ознакомиться с заполненной формой не менее чем за две недели до аттестации.

Аттестационная комиссия ОАО "МТС" рассматривает предоставленные материалы и заслушивает сообщение аттестуемого о его работе. На заседании комиссии присутствует также непосредственный руководитель аттестуемого работника (начальник отдела, его заместитель или один из директоров).

Работа аттестуемого оценивается с учетом его личного вклада в выполнение планов подразделения, квалификации и исполнения им должностных обязанностей. На основе этих данных аттестационная комиссия открытым голосованием дает одну из следующих оценок деятельности работника:

соответствует занимаемой должности;

соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год;

не соответствует занимаемой должности.

Результаты заседания аттестационной комиссии заносятся в протокол.

В компании существует ряд объективных и субъективных факторов, которые относятся к недостаткам системы аттестации, а именно:

1. Директор офиса продаж ОАО "МТС" часто рассматривает оценку своих подчиненных как своего рода отвлечение от выполнения основных обязанностей, дополнительную нагрузку.

2. Для некоторых специалистов и директоров офисов продаж, если их назначают членами аттестационной комиссии, определенной проблемой является предоставление работникам негативной обратной связи: указание на допущенные ошибки, просчеты или низкие рабочие показатели.

3. Некоторые директора офисов продаж ОАО "МТС" предпочитают избегать открытой конфронтации с подчиненными и не давать негативную обратную связь. Это приводит к необъективным и расплывчатым оценкам рабочих результатов и может снижать доверие персонала ОАО "МТС" к действенности системы оценки, к ее способности справедливо оценивать достижения работников и к эффективности используемых методов.

4. Сопротивление построению объективной системы оценки работы персонала возникает из-за того, что результаты оценки могут иметь негативные последствия для подчиненных (увольнение, понижение в должности, лишение премии, ухудшение отношений в коллективе и др.).

5. В целом низкая информированность менеджеров ОАО "МТС", которая проявляется, в частности, в неумении использовать результаты проведенной оценки работы персонала.

Таким образом, необходимо отметить, что на практике в ОАО "МТС" из-за преобладания формального подхода возможности аттестации используются далеко не в полной мере.

Выводы: разработка системы оценки работы персонала, которая будет наилучшим образом отвечать целям исследуемой организации, ее потребностям и сложившейся в ней организационной культуре довольно сложная задача. Дело в том, что далеко не все менеджеры организации осознают необходимость введения системы оценки, отвечающей современным требованиям. Это отчетливо заметно при формальном проведении аттестации сотрудников ОАО "МТС".

В этой связи наиболее действенным стимулом к разработке и внедрению новой системы оценки работы персонала является перевод задачи повышения эффективности работы всех категорий персонала в разряд важнейших приоритетов компании. В условиях нестабильной рыночной среды оценка работы персонала является одним из основных факторов, определяющих дальнейшее развитие организации. В этой связи ставится цель сделать конкретные практические предложения по разработке и совершенствованию системы оценки работы персонала, направленные на повышение эффективности труда персонала ОАО "МТС".

Глава 3. Предложения по совершенствованию методов и приемов аттестации

3.1 Этапы принятия управленческого решения по выбору системы оценки персонала в офисе продаж ОАО «МТС»

Создание системы оценки персонала, основанной на инновационных современных методах, при отборе позволило бы наиболее рационально и эффективно отбирать наиболее мотивированных кандидатов для работы в ОАО "МТС".

Построение новой системы оценки в ОАО "МТС" будет включать в себя следующие шаги (рис. 2).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2. Этапы принятия управленческого решения по выбору системы оценки персонала в офисе продаж ОАО «МТС».

Этап 1. Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы определение сути проблемы или ее диагностика. То есть, необходимо признать, что без оценки персонала невозможно эффективно управлять организацией, а существующие методы оценки в офисе продаж ОАО "МТС", как показало исследование, представленное во второй главе настоящей работы, неэффективны и излишне формальны. Когда руководитель кадровой службы и высшее руководство осознают данную ситуацию как проблемную, т.е. требующую решения, то с этого и начнется выработка управленческого решения.

На первом этапе также необходимо выявить, какие качества должны оцениваться прежде всего. Организация динамично развивается, поэтому помимо выявленных качеств, также считаем возможным оценивать профессиональный потенциал сотрудников, их гибкость, готовность к изменениям и инициативность. А также, исходя из требуемых от сотрудников качеств, анализа структуры персонала организации, стремления руководства к инновациям можно предложить для оценки персонала такой метод как Assessment Center.

Assessment Center (Центр оценки) - комплексное использование тестирования, деловых игр, собеседований (интервью), упражнений, тренингов и некоторых других методов оценки и обучения в управлении персоналом Усова К.А. Особенности адаптации персонала розничной сети // Справочник по управлению персоналом № 3, 2003.. Метод Assessment Center считается в мировой практике управления человеческими ресурсами наиболее точным и эффективным методом оценки деловых и личностных качеств работников, особенно управленцев.

Центр оценки, за счет своей комплексности, сложности является инструментом, который может быть применен во многих сферах управления персоналом: в частности, Assessment Center может использоваться при найме, в обучении, мотивации и естественно, оценке персонала.

Основной целью Assessment Center, как следует из названия метода, является оценка персонала. Метод Центра оценки исходит из того, что лучший и наиболее быстрый способ предварительной оценки потенциального или реального сотрудника -- наблюдение за тем, как он выполняет задачи, типичные для должности, которую он занимает или будет занимать. С помощью тестов, деловых игр и упражнений важнейшие для этой должности функции можно смоделировать в лабораторных условиях, с точки зрения тех требований, которые они предъявляют к человеку. Посредством квалифицированного наблюдения за деятельностью испытуемого можно определить, насколько он отвечает требованиям должности (или работы вообще), обладает необходимыми для нее качествами. Assessment Center позволяет выявить потенциал сотрудника, его личностные характеристики. Можно искусственно создать критическую, стрессовую, сложную ситуацию, т.к. при использовании других методов сложно оценить поведение в нестандартных ситуациях. Центр оценки является эффективным методом оценки персонала в условиях нестабильной внешней среды, жесткой конкуренции, необходимости внедрения инноваций, когда от сотрудников требуются креативность, творческий подход, инициативность, гибкость, готовность к изменениям, стрессоустойчивость, умение работать в команде.

Второй важной областью возможного применения Центра оценки в управлении персоналом является развитие и обучение персонала. Этот метод имеет серьезные преимущества по сравнению со многими другими методами обучения. Участие в Центрах оценки может дать не только знания, но и опыт. Нельзя не согласиться с мнением экспертов о том, что Assessment Center также решает задачу развития у сотрудников склонности к самопознанию, информирования их об уровне профессиональных знаний и навыков Зырянова Н.Л, Assessment Centers - центры тестирования персонала // Кадровый менеджмент. 12.01.2005. Если Assessment Center используется только с целью обучения и развития сотрудников, то говорят уже о Developmental Center (Центр развития).

Следующей сферой применения метода Assessment Center, тесно связанной с оценочной и обучающей функциями, является формирование кадрового резерва организации (например, подбор и обучение резерва руководящего состава).

Также Центры оценки могут использоваться для формирования команд и рабочих групп (например, проектных). В качестве составных элементов Assessment Center в этом случае могут использоваться специальные упражнения, направленные на организацию взаимодействия участников, на повышение доверия внутри группы, на обучение коммуникативным навыкам и т.п. Зырянова Н.Л, Assessment Centers - центры тестирования персонала // Кадровый менеджмент. 12.01.2005

Центр оценки применим и в сфере мотивации персонала организации, причем по двум направлениям. Во-первых, само участие в Assessment Center может использоваться как награда, поощрение за работу (например, часто руководитель отбирает для участи в Центре оценки только лучших работников, т.к. проведение Центра оценки обычно дорого обходится организации). Во-вторых, сотрудник, оцененный в ходе Assessment Center как успешный, с большим потенциалом для развития, может быть дополнительно вознагражден организацией.

Итак, Assessment Center может преследовать, в отличие от других методов управления персоналом, несколько целей: во-первых, непосредственно оценку персонала; во-вторых, принятие решений (используется такой метод принятия решения, как метод мозговой атаки); в-третьих, Центр оценки (или деловая игра как его часть) может стать тренингом профессиональных и личных качеств сотрудников; в-четвертых, Центр оценки может использоваться для построения или сплочения команды, в-пятых, этот метод применим для мотивации сотрудников и в-шестых - применим для формирования и обучения кадрового резерва организации Зырянова Н.Л, Assessment Centers - центры тестирования персонала // Кадровый менеджмент. 12.01.2005.

Этап 2. Выявление альтернатив. Оценив ситуацию как проблемную, мы предлагаем пути решения этой проблемы. В нашем примере можно предложить следующие варианты решения этой проблемы.

Существуют, во-первых, различные предложения о субъекте оценки - вопрос о том, кто будет оценивать рядовых сотрудников, необходимо рассмотреть следующие варианты: высшее руководство, линейные менеджеры, менеджеры по персоналу, психологи, аттестационная комиссия, сами сотрудники, клиенты, эксперты со стороны.

Второй вопрос - вопрос о критериях оценки, т.е. что оценивать. Здесь также возможно множество вариантов:

оценка деятельности (сложность, эффективность, качество, отношение к ней и пр.)

оценка достижения цели, количественный и качественный результат, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и организации в целом;

оценка наличия у работника тех или иных качеств (знаний, навыков, черт характера), степени выраженности и овладения сотрудником теми или иными функциями.

Третий вопрос, возникающий при выработке данного управленческого решения - как оценивать работников - т.е. какие методы использовать. Именно для решения этого вопроса необходимо определится с первыми двумя проблемами выбора альтернатив. При разработке альтернативных вариантов необходимо рассмотреть следующие методы.

Качественные методы - методы описательного характера, определяющие качества работников без их количественного выражения. К ним относятся: матричный, метод эталона, система произвольных характеристик, метод оценки выполнения, метод групповой дискуссии. Количественные методы, в результате применения которых можно определить уровень деловых качеств работников с достаточной степенью объективности. К ним относят: метод рангового порядка, метод заданной балльной оценки, метод свободной балльной оценки, система графического профиля. Комбинированные методы - в их основу положены как описательный принцип, так и количественные характеристики. К ним относятся: тестирование, метод суммируемых оценок, система заданной группировки работников, наблюдение. Нетрадиционные методы - деловая игра, Assessment Center, метод 360 градусов, критический инцидент.

Этап 3. Оценка альтернатив. Предложив несколько вариантов решения проблемы оценки персонала в офисе продаж ОАО "МТС" теперь необходимо выбрать оптимальный вариант, наиболее эффективный. А эффективность того или иного метода оценки будет определяться следующими критериями:

полнота, достоверность и объективность отражения результатов;

экономичность (всех ресурсов);

учет особенностей работников именно этой сферы.

Выбор альтернатив можно наиболее эффективно осуществить с помощью метода сравнения - сравниваются достоинства и недостатки традиционных методов оценки и нетрадиционных.

Недостатки традиционных методов: (комбинированные, качественные, количественные) сфокусированы на отдельном работнике вне организационного контекста и основываются на субъективном мнении руководителя или окружающих. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды, хотя и не лишены определенных недостатков.

Достоинства традиционных методов: простота в использовании и обработке результатов.

Достоинства нетрадиционных методов: во-первых, новые методы оценки рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимание принимается не столько успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков. В-четвертых, нетрадиционные методы оценки легко и точно адаптируются к условиям каждой...