Принципы отбора кадров

Размещено на http://www.allbest.ru/

Реферат

на тему: Принципы отбора кадров

Содержание

Введение

1. Принципы отбора кадров

2. Кадровый менеджмент в социальной работе

Заключение

Использованная литература

Введение

Работники организации - внутренняя переменная, которая в свете современных концепций менеджмента по важности стоит на первом месте. Сегодняшний управленец знает, как много зависит от людей, которые работают в организации. Один из руководителей крупной американской фирмы сказал: «Лишите меня всех моих достижений, оставьте только людей, с которыми я работаю, через пять лет мы снова достигнем того же уровня».

Это высказывание ещё раз подтверждает значение людей в деятельности организации. В этой связи очень важным аспектом является сам процесс отбора кадров.

Целью данной работы является анализ основных принципов отбора кадров.

Работа состоит из двух частей: в первой мы рассмотрим принципы отбора кадров, во второй мы рассмотрим кадровый менеджмент в социальной работе, дадим определение основных специальностей социальных работников (существует некое различие между социальным работником и специалистом по социальной работе), а также основные требования, предъявляемые к социальным работникам.

1. Принципы отбора кадров

Значение человека в процессе производства товаров и услуг неоценимо. Это значение не зависит от величины организации - большая она или малая, коммерческая или некоммерческая, промышленная или действующая в сфере услуг. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в большинстве организаций обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны знания и компетентность в этой области. Вот почему важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми. Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:

- Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах;

- Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

- Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;

- Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих;

- Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и её подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;

- Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы;

- Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение её до работника;

- Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путём перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;

- Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

При открытии или учреждении организации руководство определяет необходимые для достижения поставленных перед организацией целей ресурсов. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании деятельности.

Потребность в людях тоже кажется очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведётся ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которое оно заслуживает.

Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов персонала. Для удобства будем считать, что процесс планирования включает в себя три этапа:

1. Оценка наличных ресурсов;

2. Оценка будущих потребностей;

3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

В действующей организации планирование трудовых ресурсов лучше начать с оценки их наличия. Руководство определяет, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Затем, учитывая цели дальнейшей деятельности организации следует провести анализ содержания работы. Ведь для того, чтобы нанять соответствующих кадров, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания можно получить посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами.

Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору рабочей силы и т. п.

На её основе создаётся должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника (о должностных обязанностях мы поговорим во второй части нашей работы).

Непосредственно набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов, из которого организация отбирает наиболее подходящих для неё работников. Набор обычно ведётся из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах, профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству. Некоторые организации приглашают людей подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих коллег, либо людей, рекомендованных сотрудниками обходится фирме дешевле. Кроме этого, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Однако возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счёт внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Следующим шагом является непосредственно отбор кадров.

На этом этапе руководство отбирает наиболее подходящих кадров из резерва, созданного в ходе набора. Основной принцип отбора кадров состоит в следующем: выбирать следует человека, имеющего лучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе.

Объективное решение о выборе кандидата в зависимости от обстоятельств должно основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Данное обстоятельство также является принципом отбора кадров. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания, видимо, будут иметь значение не только образование, но и предшествующая научная деятельность.

Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и подчинёнными. Отсюда следует следующий принцип отбора кадров: анализ того, насколько предполагаемый кандидат подходит к предлагаемой должности.

Наиболее широко применяемыми методами отбора кадров (в которых применяются вышеописанные принципы отбора кадров) являются испытания и собеседования.

В рамках психологических наук разработано много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу.

Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой (знание ПК и т. п.).

Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких, как уровень интеллекта заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Данные методы широко используются в процессе отбора кадров в коммерческих фирмах.

Бланки заявлений, хотя и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик, тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в бланке заявления, о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

Наиболее широко применяемым методом отбора кадров является метод собеседования. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования, проведённые в США выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента подбора кадров.

Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция решения о кандидате на основе первого впечатления, без учёта сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим.

Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

Поэтому структурированные интервью со стандартизированными вопросами и ответами повышают точность этого метода. Вместе с тем собеседование следует сконцентрировать на тех вопросах, которые конкретно относятся к данной работе. Некоторые общие рекомендации эффективного проведения собеседования сводятся к следующему:

1. Необходимо установить взаимопонимание с кандидатом и дать ему или ей возможность чувствовать себя свободно;

2. В ходе всего собеседования нужно концентрировать внимание на требованиях к работе;

3. Не следует оценивать по первому впечатлению. Лучше подождать, пока не будет получена вся информация;

4. Необходимо подготовить комплект структурированных вопросов, которые будут задаваться всем кандидатам. Вместе с тем, вопросы должны быть достаточно гибкими, чтобы быть подходящими для всех кандидатов.

Таковы основные принципы отбора кадров в менеджменте. В социальной работе также как и на коммерческих предприятиях занимаются отбором кадров и кадровым менеджментом.

Об основных принципах кадрового менеджмента мы поговорим в следующей части нашего реферата.

2. Кадровый менеджмент в социальной работе

Как мы уже упоминали, кадры - главная составляющая любой профессии, в том числе и социальной работы. Поэтому в учебных пособиях по социальной работе уделяется значительное внимание кадровому менеджменту. В частности, в учебном пособии «Менеджмент социальной работы» этому посвящена целая глава. В нашей профессии различают социальных работников и специалистов по социальной работе.

Социальный работник - лицо, закончившее среднее специальное учебное заведение по профилю социальной работы (в настоящее время в некоторых средне специальных заведениях начата подготовка на социальных работников).

Специалист по социальной работе - лицо, закончившее высшее учебное заведение по профилю социальной работы. Специальность введена постановлением Государственного комитета СССР по труду и социальным вопросам «О дополнении Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих - специалист по социальной работе» от 23 апреля 1991 года.

Кадры социальной работы можно классифицировать по признакам трудовой занятости в определённой структуре и занимаемым должностям:

1. Аппарат республиканских, краевых, областных и окружных органов социальной защиты: руководители органов социальной защиты республик, краёв областей, округов и их заместители, специалисты отделов;

2. Аппарат районных и городских органов социальной защиты: руководители районных и городских органов социальной защиты, их заместители, начальники отделов и их заместители, специалисты;

3. Стационарные учреждения социального обслуживания: руководители - директор и его заместители, заведующие отделениями, специалисты - врачи, медицинские сёстры, фельдшеры, бухгалтеры, инструкторы по труду, воспитатели, учителя, ортопеды, психологи;

4. Врачебно-трудовые экспертные комиссии: главные эксперты, председатели республиканских, краевых, областных, межрайонных, районных, городских ВТЭК, врачи-эксперты, медицинские сёстры, психологи, специалисты по реабилитации, программисты;

5. Службы социальной помощи.

Для кадров социальной работы, как и для персонала других сфер деятельности, важнейшими «требуемыми свойствами» являются здоровье (физическое и психическое), компетентность, профессионализм.

Требование здоровья обусловлено тем, что социальная работа была и остаётся одной из трудных в физическом и психологическом отношении. Здесь сталкиваются с самыми печальными сторонами человеческой жизни - инвалидностью, одиночеством, сиротством, немощностью, беззащитностью, болезнями и др.

Следует учесть, что большинство работников составляют женщины, обладающие высокой степенью восприимчивости, эмоциональности по сравнению с мужчинами. Вот почему особенно при отборе кадров необходимо обращать внимание на здоровье кандидата.

Компетентность как второе «требуемое свойство» представляет собой:

1. соответствие уровня и содержания знаний и умений конкретного работника уровню и содержанию выполняемых им должностных задач и обязанностей, предоставленным правам;

2. наличие у работника прав и обязанностей для выполнения стоящих перед ним задач;

3. умение работника обеспечивать в работе требуемые результаты.

Компетентность обеспечивается базовым образованием в ходе практической деятельности, заимствованием опыта у коллег, различными формами краткосрочной учёбы - курсы, семинары, разовые программы и т. п.

Одним из решающих факторов в повышении компетентности является индивидуальная познавательная мотивация - завтра знать и уметь лучше, чем сегодня.

Профессионализм - это постоянно поддерживаемые на высоком уровне знания и умения, обеспечивающие высокое качество труда и результатов.

Для работы с кадрами социальной работы практически значимыми являются:

- кадровая политики - определение перспективных и текущих целей при работе с кадрами, разработка необходимых мероприятий и их практическая реализация;

- принципы подбора и расстановки кадров - правила, нормы, положения, которыми руководствуются или которых фактически придерживаются при подборе и расстановке людей в данной структуре;

- подбор персонала - выявление и оценка работников дл назначения на определённую должность;

- расстановка кадров - распределение работников в данной организационной структуре, в том числе назначение на первую (для данного человека) должность, выдвижение на вышестоящую, перевод на другую, но одноуровневую должность, перемещение на нижестоящую, переход в другую сферу деятельности;

- оценка кадров - сбор, анализ и систематизация информации о качествах (способностях) человека, результатах его работы за определённый период времени, содержании выполняемой им работы;

- ротация персонала - периодическая смена занимаемых должностей. Ротация соединяет принцип стабильности (работа в течение какого-то времени в одной должности) и принцип перемещения (смена должности по истечении какого-то срока);

- селекция работников - процесс и определённая технологий отбора нужных кадров по критериям;

- повышение квалификации - периодическая учёба кадров с отрывом или без отрыва от работы, предусматривающая пополнение, обновление и совершенствование знаний и умений;

- карьера кадров (служебная карьера) - продвижение работников снизу вверх по служебной лестнице с помощью определённой системы;

- кадры - от уровня управления ими зависит результаты деятельности, эффективность социальной работы.

Кадровый менеджмент представляет собой совокупность организационных, социально-психологических и психологических средств (форм и методов), позволяющих решать различные «человеческие» проблемы и задачи.

Для отбора кадров в социальной работе используются те же принципы и методы, как и на других предприятиях. При приёме на работу используются такие формы и методы оценки, как собеседование, беседа, наблюдение, количественные и графологические методы, метод графического профиля, тестирование.

Отбор кадров для работы на предприятии начинается с системы оценки при приёме на работу, включающий три составляющие:

1. собственно система оценки;

2. описание должности;

3. сопоставление оценки кандидата с описанием должности.

Описание должности включает должностные задачи, обязанности, права, ответственность, требования к знаниям и умениям кандидата на должность. Оценка кандидата состоит из оценки его знаний и умений на данный момент.

Подбор кадров заключается не только в поиске и выявлении кандидатов, но и в соотнесении описания должности с оценками кандидатов. Для подбора кадров характерны две ситуации «должностного диссонанса»:

1. «человек выше должности» (уровень профессиональных знаний и умений работника выше уровня, требуемого для выполнения должностных задач и функций);

2. «человек ниже должности» (уровень профессиональных знаний и умений работника ниже уровня, требуемого для выполнения должностных задач и функций. кадровый менеджмент персонал

Итак, мы видим, что при подборе кадров в социальной работе существуют некоторые проблемные ситуации. Поэтому необходимо развивать систему подбора кадров в социальной работе, а также систему профессиональной подготовки социальных работников с целью повышения уровня социального обслуживания граждан в нашей стране.

Заключение

Итак, для того, чтобы организация не только номинально существовала, но и осуществляла деятельность, требуются профессиональные работники.

Существуют определённые принципы отбора кадров, рассмотренные и проанализированные нами ранее. Остаётся только отметить, что рассмотренные нами принципы очень важны для деятельности социального менеджера. Дело в том, что нынешняя ситуация в социальной сфере указывает на нехватку квалифицированных социальных работников. Их нишу занимают люди без специального образования. Поэтому, для развития социальной сферы нашей страны требуется также изменение принципов отбора кадров в социальных учреждениях. Существенную помощь в этом может оказать развитие такой дисциплины для студентов отделения «социальная работа», как «социальный менеджмент», позволяющий усвоить основные понятия управленческой науки.

Использованная литература

1. Казначевская Г.Б. Менеджмент. Учебное пособие / Издание 2-е, доп. и переработанное - Ростов-на-Дону, 2002 год.

2. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента. - М., 1992 год.

3. Менеджмент социальной работы. Учебное пособие для вузов. / Под ред. Е.И. Комарова и А.И. Войтенко. М., 2001 год.

4. Общий менеджмент. Учебное пособие / Под ред. А.К. Казанцева. - М., 1999 год.

5. Общий менеджмент. Дайджест учебного курса. - М., 1999 год.

6. Румянцева З.П., Соломатин Н.А., Акбердин Р.З., Менеджмент организации. Учебное пособие. - М., 1997 год.

Размещено на Allbest.ru