Формирование организационной культуры

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Под организационной культурой понимается система исторически сложившихся общих традиций, ценностей, символов, убеждений, формальных и неформальных правил поведения администрации и персонала, их отношений друг с другом и с окружением, выдержавших испытание временем. Они неосязаемы, не измеряемы в количественных показателях.

Иными словами, культура - это образ жизни и деятельности группы лиц, который осознанно или неосознанно воспринимается ею и передается из поколения в поколение. В обыденном смысле культура - совокупность обычаев и способов поведения.

Уникальность сочетания элементов культуры приводит к тому, что нет двух групп, даже действующих в одинаковых условиях, у которых она была бы одинаковой.

Организационная культура неразрывно связана с организационным поведением, в котором принято выделять: поведение руководителя; групповое поведение; индивидуальное поведение (поведение личности). Основная цель организационного поведения заключается в том, чтобы помочь людям более продуктивно выполнять свои обязанности и получать от этого большее удовлетворение. Для реализации этой цели должны быть сформированы ценностные установки каждой личности в отдельности и всей организации в целом.

Изучение понятия организационной культуры и управление культурами становится все более насущной проблемой по той, в частности, причине, что по мере структурных перемен нарастает потребность в слиянии культур различных организаций (например, когда организационные единицы консолидируются, когда производится сокращение размеров организации, при поглощении крупными организациями более мелких).

Отчасти рост значения вопросов организационной культуры есть результат усложнения и непредсказуемости внешнего окружения, в котором оказываются организации в наше бурное время. Им всегда была свойственна тенденция развивать какую-то преобладающую организационную культуру по мере того, как они принимали вызовы внешней среды и реагировали на ее изменения. [2]

Сложность и многоаспектность национальных особенностей, организационной культуры обуславливают актуальность темы курсовой работы. Без учета национальных особенностей организационной культуры невозможно добиться эффективной работы организации.

Объект исследования: особенности организационной культуры.

Предмет исследования: национальные особенности организационной культуры на примере символики различных компаний.

Целью данной работы является анализ национальных особенностей организационной культуры. Поставленная цель обусловила основные задачи исследования, состоящие в следующем:

· определить теоретическое значение национальных особенностей организационной культуры;

· изучить сравнительный анализ зарубежного и отечественного опыта;

· провести анализ символики различных стран мира

1. Системный подход к анализу национальных особенностей организационных культур

Организация, являясь социальной системой, обладает всеми характеристиками того человеческого общества, в котором она функционирует. Люди, работающие в организации, несут в себе все особенности национальной культуры. Такое влияние объясняется действием ментальных программ, которые люди приобретают в родном социальном окружении.

Менталитет - глубинный уровень коллективного и индивидуального сознания, включающий и бессознательное, совокупность готовностей, установок и предрасположений индивида или социальной группы действовать, мыслить, чувствовать и воспринимать мир определенным образом. Менталитет формируется в зависимости от традиций, культуры, социальных структур и среды обитания, и сам, в свою очередь, их формирует, выступая как трудно определяемый исток культурно-исторической динамики. [3]

История менеджмента имеет массу примеров неудачного переноса достижений, приобретенных в рамках одной национальной культуры, на другую почву. Интересен в этом плане «взаимообмен» японской и американской культур: в 50-е годы японские фирмы пытались заимствовать американскую систему мотивации за индивидуальные достижения в труде - работнику пытались заплатить больше за больший объем выполненной работы. Попытка закончилась полным провалом из-за противоречия принципам синтоистской и буддистской трудовой этики («Тот, кто может делать больше, обязан делать больше»).

В 70-е годы американцы попытались заимствовать такой элемент японской организационной культуры, как «кружки качества». С тем же успехом. На этот раз причиной неудачи был крайний индивидуализм американской культуры. Это говорит о том, что приобретенное в рамках национальной культуры ею и поддерживается, а при перенесении на другую «почву» может потерять эту поддержку и в конечном итоге не состояться.

Под влиянием национальной культуры формируется национальный управленческий стереотип, который складывается в результате длительного исторического формирования, органичного для данного общества подхода к организации и управлению, априорного представления индивидов о том, как и какими методами может осуществляться управленческая деятельность, на что она направлена, как интегрируется работник в организации, какое место ему отводится в ней, и т.д. [1]

Национальный управленческий стереотип отражает управленческую традицию данного народа, одну из самых устойчивых, и предопределяет управленческий образ мышления менеджеров, стиль руководства, методы организации деятельности персонала (процедуры контроля, систему мотивации, подход к планированию и т.д.).

Для практики управления важно получить ответ на два вопроса: что надо знать о национальной культуре, чтобы предопределить ее влияние на культуру организации, и можно ли «сращивать» элементы разных национальных культур в рамках одной организации?

Выделяют следующие основные системные факторы влияния национальной культуры на поведение людей:

· Система семьи - это семейные отношения и путь, с помощью которого люди воспроизводят, обучают и вводят в общество своих детей. В семье дети впервые вырабатывают образцы поведения, необходимые им для выполнения в будущем различных ролей в организации (например, отношения по статусу, возрасту, полу и т.п.).

· Система образования - это то, как молодые и новые члены общества обеспечиваются информацией, знаниями, навыками и ценностными ориентирами. Так, например, в одних культурах больше учат через то, что не надо делать, а в других - наоборот.

· Экономическая система - это способ, с помощью которого общество производит и распределяет товары и услуги. При этом имеет место и групповой, и коллективный, и индивидуальный подходы. Экономическая система начинает работать на уровне ментальности после 300-летнего сохранения «правил игры». Если «правила игры» (в частности, отношение к собственности) меняются три раза за столетие (как например, в России), то возможно проблемное экономическое поведение (люди ведут себя не по правилам, а «по ситуации»).

· Политическая система - это то, что преимущественно используется для поддержания порядка и существующей власти. Это могут быть атрибуты племенного и даже родового подхода, а могут быть элементы развитой демократии.

· Религиозная система - это нематериальные, духовные средства обеспечения смысла и мотивации в действиях людей. Эта система определяет мораль и преобладающие ценности в обществе, на которые ориентируются функционирующие в этом обществе организации. В самом общем плане - это все, что может быть определено как вера, не нуждающаяся в доказательствах и эмпирической проверке и обеспечивающая смыслообразующую функцию сознания. Связь религии и морали очевидна - научного обоснования моральных норм не существует.

· Система социализации - это сеть и принципы социального группирования, создаваемые людьми в данном обществе.

· Система здоровья - это способ, с помощью которого культура предотвращает и исцеляет заболевания, а также проявляется забота о жертвах бедствий и инцидентов.

· Система отдыха - это пути использования своего свободного времени. Некоторые культуры уделяют значительное внимание занятию спортом, культивируются различные виды активного отдыха. В ряде культур имеет место акцентирование внимания в отдыхе на народные танцы и пение, на посещение зрелищ и т.д.

Все перечисленные составляющие непосредственным образом оказывают влияние на формирование определенной национальной культуры, которая чаще всего принимается во внимание при формировании культуры организации, действующей в данном обществе. [4]

культура общество организационный

2. Особенности организационной культуры малого и среднего бизнеса в России и США рубежа XX-XXI веков

Говоря об особенностях организационной культуры малого и среднего бизнеса России и США, необходимо отметить, что важнейшим фактором, определяющим развитие мировой экономики в наши дни, является рост взаимозависимости национальных экономик и все более тесная их интеграция.

Малый и средний бизнес в России развивается сегодня, возможно не достаточно быстрыми темпами, но, тем не менее, его успешное развитие является залогом укрепления и положительной динамики в развитии экономики страны.

Одним из факторов, положительно влияющим на развитие малого и среднего бизнеса является усиление международных контактов в данной сфере, приток иностранного капитала, создание совместных предприятий.

В любом случае при реализации совместной деятельности в рамках одной организации возможно возникновение противоречий между культурными нормами и ценностями, привносимыми представителями разных стран в единую организационную культуру. Грамотное сочетание элементов разных культур, сглаживание противоречий и непониманий между сотрудниками организации является одной из первостепенных задач руководства, решение которой обеспечит эффективное функционирование, развитие и конкурентоспособность организации.

Для построения прогрессивного международного партнерства в малом и среднем бизнесе необходимо учитывать ряд позиций:

· Основополагающие базовые ценности и цели бизнес-партнера;

· Интересы, права, особенности всех участников бизнес-партнерства, составляющих в совокупности инфраструктуру;

· Особенности культур взаимодействующих людей и организаций.

Анализ степени прогрессивности основных элементов внешнеэкономических отношений проводится на основе рассмотрения соответствия их параметров приведенным выше позициям. При анализе системы ценностей, целей и задач, которыми руководствуются представители предпринимательских структур в международном партнерстве в малом и среднем бизнесе, необходимо учесть их соответствие базовым ценностям и конкретным целям деятельности всей организации.

Анализ прогрессивности отношений с бизнес-партнерами, поставщиками строится на учете степени согласованности их целей, задач и интересов. Локальный логический алгоритм, описывающий процедуры формирования прогрессивных элементов культуры международного бизнес-партнерства, включает следующие процедуры:

· Анализ соответствия декларируемых ценностей, стратегических и оперативных задач бизнес-партнеров.

· Анализ соответствия фактических, реализуемых ценностей, целей, задач декларируемых.

· Качественный анализ характера отношений бизнес-организации с клиентами.

· Качественный анализ характера отношений бизнес-организации с конкурентами.

· Качественный анализ характера отношений бизнес-организации с партнерами.

· Качественный анализ характера взаимоотношений бизнес-организации с социальной средой региона, города, в котором она находится. [3]

Важное значение имеет учет организационной культуры при создании международных бизнес-организаций, где должны быть соблюдены схожесть соответствующих организационных культур или приведение их в необходимое соответствие для успешного и эффективного функционирования указанных структурных образований. В противном случае, не учет данного обстоятельства может привести к деструктивности в их деятельности и низкой отдаче. Неслучайно, как показывают исследования, более преуспевающими и надежными оказываются совместные предприятия, образованные с учетом экономико-организационных культур тех производственно-хозяйственных систем, на базе которых они создаются.

Очень важно при построении межкультурного взаимодействия в бизнесе учитывать специфику национально-культурной среды организации-партнера, под воздействием которой формируется организационная культура. Основными элементами национально-культурной среды являются:

1. Правоведение. Оно, несмотря на недостаточное внимание со стороны российских бизнесменов, как необходимому элементу в культуре построения международного сотрудничества, имеет достаточно важное, а порой определяющее значение. Правоведение, как известно, связано с системой законодательства и государственного регулирования той или иной страны (уголовное право, прецедентное право). Вместе с тем, именно законы во многом отражают лежащие в их основе ценности, позиции, нормы. Знание их способствует пониманию традиций бизнеса в различных странах. Это может помочь избежать конфликтов, а в случае необходимости и прибегнуть к квалифицированной юридической помощи.

2. Политика. Она представляет собой внутреннюю и внешнюю позицию страны во всех отраслях, включая экономику и культуру. Учет особенностей ее построения может помочь понять и объективно оценить бизнесменам возможную степень риска инвестиций в ту или иную страну в связи с политической стабильностью и нестабильностью в стране, экстремистскими позициями или благоприятным климатом, поддерживающим зарубежный бизнес и т.д.

3. Технология. Она представляет собой область точных понятий, методов, измерений и знаний. Изучение технического уровня другого государства в широком смысле слова, позволяет получить информацию об уровне развития и потенциале рынка, о степени развития его инфраструктуры (транспорта, энергетики, телекоммуникаций и т.д.), а также о том, какова степень урбанизации и развития «промышленных ценностей» у населения, каково отношение к науке, инновациям.

4. Социальная организация общества. Российскими бизнес-организациями еще пока мало уделяется внимания социальной организации общества, но в международном бизнесе данный вопрос имеет большое значение. Для достижения высокого уровня эффективности развития международного партнерства в экономической сфере как на макро - (межгосударственном), так и на микро - (межфирменном) уровне необходимо, в частности, знать следующие наиболее важные аспекты социальной организации общества:

· Какова роль родственных связей, будут ли деловые партнеры представлять собой семейные фирмы, в которых «кумовство» будет определять характер принимаемых решений и преемственность;

· Какова социальная стратификация населения, существует ли заметная разница между высшим, средним и низшим классами и каково их отношение к международному бизнесу;

· Есть ли расовые группировки и как они влияют на сферу бизнеса и т.д.

5. Образование. В данной сфере основное внимание уделяется тому, каков уровень грамотности населения страны-партнера, его профессиональная и техническая подготовленность к техническому и экономическому сотрудничеству и партнерству и т.п., что необходимо для обоснованного и эффективного осуществления производственно-коммерческих и научных связей.

6. Ценности. Это важнейшая составляющая часть организационной культуры экономической системы, характеризующая целевые основы ее философии существования и развития (демографическую, социально или материально направленную, авторитарную организацию и т.д.), учет которой является необходимым условием формирования эффективной системы организации международного партнерства в малом и среднем бизнесе.

7. Язык. Он является основой формирования человеческих групп и представляет собой средство выражения мыслей и чувств, средство коммуникаций. Здесь необходимо отметить, что в мире существует небольшое число с относительно однородным в языковом отношении стран. Вместе с тем, международный бизнес все больше вызывает потребность в концентрации использования языка для более эффективного осуществления бизнес-партнерства. Так уже сейчас около 2/3 деловой переписки в мире осуществляется на английском языке. Однако, при этом, существуют страны где есть стремление пользоваться только одним, присущим именно им, языком и данное обстоятельство необходимо учитывать в международных и совместных организациях при формировании и реализации своих бизнес-проектов.

8. Религия. Она представляет собой человеческий поиск и стремление к идеальной жизни и вбирает в себя как взгляд на мир, на истинные ценности, так и осуществление религиозных обрядов. В мире существует много религий (Индуизм, Буддизм, Ислам, Христианство и его разновидности и др.) и здесь очень важно знать и понимать религиозные ценности, которые оказывают большое влияние, в том числе и на экономическую деятельность и, соответственно, на международное партнерство в бизнесе. Например, поклонение памяти предков может препятствовать применению новых методов в ведении сельского хозяйства, фатализм может уменьшить стремление к переменам (что свойственно многим мусульманским странам), материальное богатство может рассматриваться как препятствие к духовному обогащению и т.д. [3]

Все вышеперечисленные элементы определяют, формируют особенности организационной культуры бизнес-организаций. Будучи схожими по содержанию, они формируют схожие черты в содержании организационных культур международных бизнес-партнеров, дифференцируясь по тем или иным характеристикам, они влияют на формирование особенностей различных организационных культур.

Учитывая все вышеизложенные, можно выделить следующие схожие черты организационной культуры российских и американских бизнес-организаций:

· Можно говорить о высокой степени близости оценок руководителей среднего звена российского и американского малого и среднего бизнеса по таким позициям, как признание необходимости сообщения сотрудниками о фактах нарушения этики, убежденности в том, что сообщения о нарушении этики служит интересам организации и необходимости поощрять сотрудников, сообщивших о фактах нарушения этики, при этом необходимо отметить, что позиции американцев сформулированы более четко и уверенно;

· Благоприятным фактом для построения взаимного партнерства и формирования адекватной организационной культуры является признание экспертами обеих сторон того, что обнародование фактов неэтичного поведения способствует дальнейшему развитию организации, а также осознание необходимости поддержки сотрудников, решившихся придать огласке подобные ситуации;

· Важен тот факт, что в большинстве организаций малого и среднего бизнеса как России, так и США не игнорируют, возникающие в них ситуации нарушения этики;

· Оптимистична высокая степень комплементарности ответов российских и американских экспертов в признании отсутствия возможных негативных последствий, гонений и притеснений, при обнародовании кем-либо ситуаций неэтичного поведения, как со стороны руководства, так и сотрудников равных по статусу;

· Показательно то, что высшее руководство малого и среднего бизнеса в абсолютном большинстве никогда не посещало семинары по деловой этике: среди россиян их 82,3%, численность американцев, не посещавших семинары несколько ниже, но тоже велика - 68,8%

· Данные исследования позволяют говорить о высокой степени комплементарности и однозначности осуждающих оценок представителями российского и американского малого и среднего бизнеса, таких ситуаций, как сексуальные домогательства, дискриминация по расовому, национальному или религиозному признаку, кража денежных активов организации, допущение опасных методов работы и использование служебного положения в личных целях. Оценки достаточно категоричны, но не всегда столь категорично руководство в реальной жизни. Декларируемое отношение, особенно у россиян, часто и остается лишь в формулировках, не всегда определяя реакции и поступки.

Выявленные в ходе работы схожие черты организационной культуры российских и американских организаций малого и среднего бизнеса подтверждают отнесение культур данных стран в интегральном подходе, разработанном Г. Ховштеде, как стан с высоким индексом дистанции власти, который во многом будет влиять на формирование патерналистского стиля руководства, многоуровневой системы управления и согласия с дифференцированностью людей в зависимости от принадлежности/не принадлежности к руководящему персоналу, также схожестью содержания организационных культур на уровне провозглашаемых ценностей. [4]

Данные схожие черты в организационной культуре с позиции концепции Жизненных сил, индивидуальной и социальной субъектности обосновываются схожестью особенностей формирования и развития социальной структуры, социально-экономического потенциала двух стран, социально-экономической политики и, в некоторых элементах, культурой, как совокупностью норм, традиций и ценностей, устанавливаемых обществом.

К особенностям организационной культуры малого и среднего бизнеса России и США начала XXI века можно отнести:

· Существенная дифференциация руководителей малого и среднего бизнеса России и США, по таким основным характеристикам как возраст (в России наиболее многочисленной является возрастная группа 25-35 лет, затем - 35-45 лет, в США преобладают возрастные категории 35-45 лет и 45-55 лет), уровень образования (в американском руководстве среднего звена большие доли занимают люди с высшим, неполным высшим образованием и ученой степенью, тогда как в России - это руководители с высшим, средним и неполным высшим образованием). Существенными также являются выявленные различия по соотношению долей полов в составе руководства (в российском руководстве малым и среднем бизнесом мужчины и женщины представлены примерно в равных пропорциях, тогда, как в США доля мужчин почти в три раза превышает долю женщин).

· Доминирующих направлений деятельности организаций малого и среднего бизнеса также различны (в США приоритетными являются тяжелая промышленность, бытовые услуги и легкая промышленность, тога как в России - это торговая и торгово-посредническая деятельность, бытовые услуги и рекламная деятельность). Данные различия являются основанием для формирования различного уровня знаний, опыта и, соответственно, дифференцированных оценок ситуаций нарушения этики.

· Существенные различия в ответах россиян и американцев прослеживаются в оценках ситуаций, связанных с возможностью получения неучтенного дохода, прибыли с помощью различных ухищрений и махинаций, так для большинства российского высшего руководства малого и среднего бизнеса эти ситуации не являются значимыми составляющими неэтичного поведения, в преобладающей оценке американцев они относятся к категории серьезных, либо очень серьезных нарушений этики.

· Данные свидетельствуют о том, что высшее руководство российского малого и среднего бизнеса признает отсутствие в организации гарантий защиты и безопасности сотрудников, ставших свидетелями нарушения этики и решивших придать этот факт огласке, при этом в системе отношений в американском бизнесе сформировалась противоположная ситуация.

· Негативно влияющим на построение и развитие организационной культуры в российских организациях малого и среднего бизнеса является отсутствие системы стимулирования сотрудников к обнародованию фактов неэтичного поведения, случающихся в организации, на фоне этого большинство американцев декларирует наличие подобной системы стимулирования в своих организациях.

· Недопустимо низкое количество бизнес-организаций в России, в которых существуют официальные правила поведения для свидетелей неэтичных ситуаций - 9,7% в оценках экспертов; при этом 30,1% затруднились ответить, что, учитывая статус и должность экспертов, в компетенции которых находится формирование общих концептуальных основ поведения в организации, может с большой долей вероятности интерпретироваться как отсутствие официальных правил поведения для сотрудников, узнавших о фактах нарушения этики. Абсолютное большинство (60,2%) уверенно констатировал отсутствие каких-либо официально закрепленных правил поведения в подобных ситуациях.

· В оценках представителей высшего руководства малого и среднего бизнеса США, формируется более оптимистичная картина - большинство экспертов подтверждает наличие официальных правил поведения для сотрудников, узнавших о фактах неэтичного поведения - 68,3%, отсутствуют подобные правила в 31,7% организаций.

· Показательно и распределение ответов тех экспертов, в организациях которых сформированы официальные правила поведения для сотрудников, узнавших о фактах нарушения этики на вопрос о том, прилагаются ли в организации усилия к тому, чтобы эти правила поведения были доведены до сведения всех сотрудников. Обращая внимание, что количество подобных организаций в России несоизмеримо мало, по сравнению с США, в большинстве из них официальные правила поведения не имеют практического значения и неизвестны сотрудникам - 89,8% и лишь в 10,2% организаций прилагаются усилия по информированию сотрудников о наличии подобных правил.

Распределение ответов американских экспертов существенно отличается - 68,9% утверждают, что в их организациях прилагаются усилия к тому, чтобы эти правила поведения были доведены до сведения всех сотрудников, в 31,1% они остаются лишь информацией на бумаге, не регулирующей взаимодействие в организации.

· Принципиально отличными являются показатели наличия в организациях малого и среднего бизнеса в России и США, официальных правил поведения в случае столкновения с ситуациями нарушения этики. Этот факт может быть обусловлен тем, что большинство представителей руководства не посещали семинары по деловой этике, и, соответственно, не обладают достаточным объемом знаний для формирования, поддержания и изменения культуры организации.

· Существенная дифференциация в допускаемых высшим руководством малого и среднего бизнеса России и США алгоритмах поведения при столкновении с гипотетическими ситуациями нарушения этики - так, для американцев типичной реакцией, в случае столкновения с серьезными ситуациями нарушения, является придание данного факта огласке и, чем более серьезным является нарушение этики, тем более вероятно обнародование. У россиян не сложилась на сегодняшний день четкая, однородная позиция о приемлемости / недопустимости какого-то определенного алгоритма поведения в подобных ситуациях, при этом более вероятно придание огласке неэтичных ситуаций, отнесенных руководством малого и среднего бизнеса к категории серьезных нарушений этики (допущение в работе действий, опасных для здоровья и безопасности, сексуальные домогательства, дискриминация на почве расовой, национальной принадлежности, возраста или вероисповедания), но доминирующим назвать данные варианты поведения нельзя.

· У российских представителей малого и среднего бизнеса нет единства при определении зависимости / независимости меры наказания сотрудника организации, нарушившего этические нормы поведения в организации от его должности или стажа. Ответы распределились примерно в равных пропорциях - 52,7% экспертов считают, что мера наказания зависит от должности и стажа сотрудника организации, а 47,3% имеют противоположную точку зрения. Американские эксперты демонстрируют большую однородность и определенность позиции: 68,3% отмечают зависимость меры наказания от должности и стажа, а 27,4% - отрицают наличие корреляции.

· Существенно отличается и накопленный практический опыт поведения и реакции российских и американских экспертов при столкновении с ситуациями неэтичного поведения в организации. Россияне и американцы становились свидетелями различных ситуаций неэтичного поведения в своих организациях (у россиян наиболее часто встречались такие нарушения этики, как халатный подход к руководству, использование служебного положения в личных целях и кража материальных активов в США - сексуальные домогательства, допущение ситуаций, опасных для здоровья), что обусловлено различиями в культуре двух стран, историей и особенностями функционирования сферы малого и среднего бизнеса, а также более короткой истории развития бизнеса в России, несформированностью общих принципов работы, основ построения грамотного взаимодействия в данной сфере, достаточно низким уровнем общей культуры в сфере малого и среднего бизнеса.

Данные различия в практическом опыте представителей высшего руководства малого и среднего бизнеса важны, так как обязанности данных людей, как руководителей входит формирование, поддержание и изменение организационной культуры. Основой формирования которой служат представления, ценности и нормы руководителя, во многом определяющие ее структуру, характер и систему коллективных базовых представлений всех членов организации.

· В рамках данного исследования нами было выявлено, что только 25,8% американских руководителей малого и среднего бизнеса, участвовавших в экспертном опросе, сталкиваясь с неэтичным поведением внутри организации, тогда как для россиян эта цифра составила 66,7%;

· Существенно различается и алгоритм поведения столкнувшихся с нарушением этики американцев и россиян - лишь 52,7% россиян-очевидцев сообщали кому-либо о нарушении, тогда как у руководителей высшего звена малого и среднего бизнеса США эта цифра составляет 100%;

При этом необходимо отметить следующие особенности использования каналов коммуникации представителями высшего руководства российского малого и среднего бизнеса:

· Россияне использовали лишь один канал коммуникации при столкновении неэтичным поведением;

· Большинство из них сообщали о ситуации нарушения коллегам по работе, имеющим равный статус (19,4%), на втором месте вариант сообщения о неэтичном поведении непосредственному начальнику (11,3%), третий по популярности ответ - информирование высшего руководства организации (8,9%). [3]

Необходимо также отметить, что у американцев в большинстве случаев задействовано от 2 до 5 каналов, при этом наиболее часто о нарушениях этики они сообщают высшему руководству организации - 70,8%, в 27,1% случаев - СМИ, и также в 27,1% - коллегам по работе.

Все эти данные свидетельствуют, в большинстве случаев, об отсутствии в организациях стабильных, стандартных процедур разрешения неэтичных ситуаций, незнании руководством эффективных и адекватных социально-культурных особенностей сотрудников каналов коммуникаций.

Полученные данные свидетельствуют о том, что в большинстве российских организаций малого и среднего бизнеса (82%) отсутствуют эффективные и адекватные требования каналы коммуникации между сотрудниками, ставшими свидетелями неэтичного поведения в организации и лицами, наделенными властными полномочиями в разрешении подобных вопросов. При этом предпочтительными каналами коммуникации являются - анонимный канал сообщений о нарушении этик (31,8%) и должностное лицо, рассматривающее случаи неэтичного поведения (32,8%).

Ситуация в американском малом и среднем бизнесе выглядит более оптимистичной - в большинстве организации присутствует один, а иногда и несколько каналов для сообщения о неэтичном поведении. Наиболее распространенным средством является «горячая» линия для сообщения о ситуациях нарушения этики (37,5%), довольно часто применяется и официальная защита лиц, сообщивших о фактах нарушения этики (22,9%), данные каналы коммуникации, названы представителями американского малого и среднего бизнеса как предпочтительные.

В ходе данного исследования, отмечая отсутствие в большинстве российских организаций малого и среднего бизнеса официальных правил поведения при столкновении с ситуациями нарушения этики, несформированность адекватных особенностям культуры каналов коммуникации, была предпринята попытка определить преобладающий тип реакции участников экспертного опроса в ситуациях нарушения этики в организации, очевидцем которого они стали, а также попытка определить, зависит ли реакция на неэтичную ситуацию от того, участвует в ней руководство или нет.

Существенно различными являются реакции представителей российского и американского руководства среднего уровня на ситуации нарушения этики, в которых участвует высшее руководство организации - американские эксперты, как наиболее вероятные, обозначили два варианта реакции - попытка самостоятельно решить проблему и обратиться к непосредственному начальнику.

Представители российского малого и среднего бизнеса н демонстрируют четких вариантов реакции на подобные ситуации, вероятнее всего они постараются «не заметить» происходящее, что может быть объяснено особенностями национальной культуры, нежеланием вмешиваться в чужую жизнь, а также боязнью наказания со стороны руководителя, являющегося одновременно владельцем и работодателем.

Показательно то, что алгоритм поведения при столкновении с неэтичной ситуацией, в которой не участвует руководство организации у россиян и американцев существенно отличается - поведением представителей американского руководства среднего звена малого и среднего бизнеса существенно не изменится, предпочтительными останутся те же варианты реакции - попытка самостоятельно решить проблему и обратиться к непосредственному начальнику.

Позиция российского руководства малого и среднего бизнеса существенно изменится, сформируются иные доминирующие варианты реакции, такие как попытка самостоятельно решить проблему и обратиться к непосредственному начальнику, что может свидетельствовать о более выраженной у россиян боязни преследования и мер репрессивного характера со стороны вовлеченного в неэтичную ситуацию руководства организации при снятии данного довлеющего фактора формируются четкие механизмы реакции на неэтичные ситуации в организации.

Организационная структура возникает как результат новаторской деятельности основателей компании, лидеров движений, но на основе определенного культурного фона, отражающего национальные особенности и традиции в различных странах и обществах. Если руководитель не будет знать культуры страны, а, следовательно, культуры организации, в которой он работает, то не сможет эффективно реализовывать свои функции, ведь одна из основных функций руководства должна состоять должна состоять в формировании культуры организации и грамотном управлении ею.

Проблемы межкультурного взаимодействия в сфере малого и среднего бизнеса еще долго будут оставаться предметом научного исследования, поскольку те процессы, которые сегодня протекают в малом и среднем бизнесе в довольно большей степени определяют нынешнее и будущее социально-экономическое развитие нашего общества.

Поэтому необходимо отметить, что не так уж просто перенести стиль руководства, характерный одной культуры, к условиям другой, те боле, что стили руководства, присущие одной национально-культурной среде, и без того содержат достаточно собственных внутренних противоречий.

Важно при рассмотрении адаптации культуры в международном партнерстве учитывать также различия в постановке проблем и принятии решений, тем более, что постановка проблем и принятие решений тесно связаны с культурой организации, т.к. являются отражением соответствующих ценностей, норм поведения и т.п.

Современная глобализация рынков требует глубокого анализа факторов успеха многонациональных организаций в условиях обострения международной конкуренции. Для эффективного руководства этими организациями, наряду с выбором правильной стратегии и адекватной организационной структуры, решающее значение имеют кадровые ресурсы, формирующие организационную структуру. Успех (или неудача) организаций, ведущих операции на мировом рынке, не в последнюю очередь зависит от того, насколько им удалось ликвидировать трения в отношениях между сотрудниками (руководителями и подчиненными) разных национальностей с разными культурными традициями. Иными словами, культура влияет на коммуникацию, взаимоотношения различных культурных сред, на сотрудничество в процессе принятия решений и преодоления проблем. Поэтому культурные различия в мотивации труда могут стать основой возникновения конфликтных ситуаций.

Культурная компетенция руководителя организации малого и среднего бизнеса при построении международного бизнес-партнерства предполагает наличие определенной гибкости у руководителя, которая выражается в принятии других или по другому выраженных культур, в понимании собственных культурных взаимозависимостей, в открытости и терпимости в процессе культурной коммуникации, в готовности к анализу и решению проблем в необычных, трудно интерпретированных ситуациях, в умении оценить, в какой мере возможен (и возможен ли вообще) перенос данного типа «ноу-хау» в области управления персоналом из одной культурной среды в другую.

Работа руководителя любого уровня в бизнес-организациях на международном рынке обязательно должна строиться с учетом национально-культурных и социо-экономических особенностей организации партнера, на основе реалистической оценки возникающих ситуаций в результате культурных контактов, что позволяет сформировать адекватную реакцию на возникающие трудности в этих ситуациях. [3]

Таким образом, в этом параграфе удалось выявить и проанализировать особенности организационной культуры российских и американских организаций малого и среднего бизнеса, проследить существующие закономерности и взаимосвязи в оценках и алгоритмах действий.

Также подтверждается, что процесс осуществления международного партнерства в сфере малого и среднего бизнеса является достаточно сложным и в значительной мере зависит как от организационной культуры отдельных фирм, так и от общей культуры стран, представителей данных фирм или структурных подразделений, учет которой является необходимым и обязательным для достижения ими наивысших результатов производственно-хозяйственной деятельности.

Вышесказанное еще раз подтверждает, что более глубокое изучение культурных особенностей групп и организаций необходимо не только для теоретического осмысления происходящего в них, но, что представляется ещё более важным, для определения основных задач руководителей малого и среднего бизнеса.

Подводя итог, можно сделать следующий вывод - организационная культура возникает как результат новаторской деятельности основателей компании, руководителей различных уровней, но на основе определенного культурного фона, отражающего национальные особенности и традиции в различных странах и обществах.

Если руководитель не будет знать культуры страны, а, следовательно, организационной культуры бизнес-организации, в которой он работает, то не сможет эффективно реализовывать свои функции, ведь одна из основных функций руководства должна состоять в формировании культуры организации и грамотном управлении ею. Проблемы межкультурного взаимодействия в сфере малого и среднего бизнеса еще долго будут оставаться предметом научного исследования, поскольку те процессы, которые сегодня протекают в данных сферах бизнеса в значительной степени определяют нынешнее и будущее социально-экономическое развитие нашего общества.

В параграфе проведён анализ влияние национально-культурного элемента компонента на организационную культуру. Выявлены четыре основных показателя, на основании которых можно дифференцировать существующие организационные культуры - «дистанция власти», «индивидуализм / коллективизм», «стремление к избеганию неопределенности», «мужественность / женственность». [4] Выделенные показатели дифференциации культур, позволили достаточно подробно и детально рассмотреть элементы организационной культуры, выявить особенности национального компонента. На основе чего возможна разработка механизмов взаимодействия и эффективного сотрудничества в многонациональных организациях с учётом особенностей национальных культур.

В параграфе определена система функций организационной культуры. Рассмотрены и проанализированы основные подходы и основания для выделения видов организационных культур.

Организационная культура развивается и изменяется в течение всей жизни организации. При этом на всех стадиях развития организации культура ее руководителя во многом определяет характер и особенности формирования организационной культуры.

Библиографический список

1. Н. Власова «Корпоративная культура»

2. А.И. Наумов «Влияние национальной культуры на управление бизнесом»

3. Т.О. Соломанидина «Организационная культура»

4. Э. Шейн «Организационная культура и лидерство»

5. http://www.adme.ru/kreativnyj-obzor/istoriya-avtomobilnogo-brendinga-202955/

6. http://yesway.ru/istoriya-sozdaniya-logotipov-izvestnyx-feshn-brendov.html

Размещено на Allbest.ru