Коммуникация как характеристика целостной системы и ее связь с необходимыми условиями внешней среды

Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОУ ВПО

УФИМСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ

ЭКОНОМИКИ И СЕРВИСА

Октябрьский филиал

Кафедра гуманитарных, естественнонаучных, математических и социально- экономических дисциплин

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Управление затратами»

на тему: «Коммуникация как характеристика целостной системы и ее связь с необходимыми условиями внешней среды»

Выполнил: студент группы 3ЭЗК -21

Хасанов И.

Проверил: старший преподаватель

Слезкина Л.З.

2008 г.

Содержание

Введение

1. Коммуникация как характеристика целостной системы и ее связь с необходимыми условиями внешней среды

1.1 Процесс коммуникаций и эффективность управления

1.2 Элементы и этапы процесса коммуникаций

1.3 Коммуникации между организацией и ее средой

2. Коммуникационная среда в ООО «Эксперт Т»

2.1 Краткая характеристика производственно-хозяйственной деятельности

2.2 Коммуникационная среда в ООО «Эксперт Т»

2.3 Рекомендации, предложения, направленные на развитие коммуникационной среды в ООО «Эксперт Т»

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Тема курсовой актуальна, так как почти невозможно переоценивать важность коммуникаций в управлении. Едва ли не все, что делают руководители, чтобы облегчить организации достижение ее целей, требует эффективного обмена информацией. Если люди не смогут обмениваться информацией, ясно, что они не сумеют работать вместе, формулировать цели и достигать их.

Проблема заключается в том, что коммуникации - это сложный процесс, состоящий из взаимозависимых шагов, каждый из этих шагов очень нужен для того, чтобы сделать наши мысли понятными другому лицу.

Каждый шаг - это пункт, в котором, если мы будем небрежны и не будем думать о том, что делаем, - смысл может быть утрачен.

Цель работы - исследовать коммуникационную среду в ООО «Эксперт Т»

Цель определила следующие задачи:

1.Изучить научно-методическую и экономическую литературу по теме;

2. Исследовать теоретические аспекты коммуникации;

3. Коммуникация в ООО «Эксперт Т».

Объектом исследования является ООО «Эксперт Т».

Предмет исследования- коммуникационная среда в ООО «Эксперт Т».

Коммуникационная среда рассматривалась с помощью следующих методов: экономических, аналитических, практических.

Работа состоит их двух частей: теоретической, в которой рассматриваются теоретические аспекты коммуникации и практической, в которой исследована коммуникационная среда в ООО «Эксперт Т».

При написании курсовой работы была использована литература последних лет следующих авторов: . Ильин Е.П. , Кузнецова Е. ,Маслоу А.

1. Коммуникация как характеристика целостной системы и ее связь с необходимыми условиями внешней среды

1.1 Процесс коммуникаций и эффективность управления

коммуникация управление хозяйственный

Согласно исследованиям руководитель тратит от 50 до 90% всего времени на коммуникации. Это кажется невероятным, но становится понятным, если учесть, что руководитель занимается этим, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессах принятия решений, не говоря об управленческих функциях планирования , организации, мотивации и контроля. Именно потому, что обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, коммуникации являются связующим процессом.

Поскольку руководитель исполняет три свои роли и осуществляет четыре основные функции, с тем чтобы сформулировать цели организации и достичь их, качество обмена информацией может прямо влиять на степень реализации целей. Это означает, что для успеха индивидов и организаций необходимы эффективные коммуникации.

Хотя общепризнанно, что коммуникации имеют огромное значение для успеха организаций, опросы показали, что 73 % американских, 63% английских, и 85% японских руководителей считают коммуникации главным препятствием на пути достижения эффективности их организациям. Согласно еще одному опросу примерно 250000 работников 2000 самых разных компаний, обмен информацией представляет одну из самых сложных проблем в организациях. Эти опросы показывают, что неэффективные коммуникации - одна из главных сфер возникновения проблем. Глубоко осмысливая коммуникации на уровне личности и организации, мы должны учиться снижать частоту случаев неэффективных коммуникаций и становится лучшими, более эффективными менеджерами. Эффективно работающие руководители - это те, кто эффективны в коммуникациях. Они представляют суть коммуникационного процесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения и понимают, как среда влияет на обмен информацией.

Проведем анализ коммуникационного процесса в организациях.

Размышляя об обмене информацией в организации, обычно думают о людях, которые говорят в процессе личного общения или в группах на собраниях, разговаривают по телефону или читают и составляют записки, письма и отчеты. Хотя на эти случаи приходится основная часть коммуникаций в организации, коммуникации представляют собой всепроникающий и сложный процесс. Начнем с выявления того, где вне и внутри организации требуются эффективные коммуникации.

Обмен информацией широко охватывает разные части организации и прямо пропорционально соотносится с ее эффективностью. Но обмен информацией не всегда так эффективен как следовало бы.. на деле люди общаются между собой менее эффективно, чем им это кажется.

Для примера возьмем факт проиллюстрированный Ренсисом Лайкерто при изучении работы мастеров и их подчиненных на одном из предприятий коммунального обслуживания.

В то время как 85 % мастеров считали, что их подчиненные чувствуют себя свободно при обсуждении важных деловых вопросов, только у 51 % подчиненных в действительности присутствовало это чувство свободы. В другом исследовании начальник отдела зарегистрировал инструкции или передаваемые подчиненным решения по 165 специальным поводам. Судя по записям подчиненных, они были осведомлены только о 84 таких сообщениях. Один из исследователей проанализировал работу калифорнийской компании в области здравоохранения и выявил существенные различия между руководителями высшего, среднего и низового уровня в том, как они оценивают эффективность коммуникаций в их организации.

Кроме того, во многих случаях передаваемое сообщение оказывается неправильно понятым и, следовательно, обмен информацией - неэффективным.

Джон Майнер, выдающийся исследователь в области управления, указывает, что, как правило, лишь 50 % обмена информацией приводит к обоюдному согласию общающихся. Чаще всего причина низкой эффективности состоит в забвении того факта, что коммуникация - это обмен.

В ходе обмена обе стороны играют огромную активную роль. К, примеру, если вы как управляющий описываете одному из подчиненных, как нужно изменить работу, это только начало обмена. Чтобы обмен информацией стал эффективным, ваш подчиненный должен сообщить вам, как он понимает ваши задачу и ожидания в отношении результатов его деятельности. Обмен информацией происходит только в том случае, когда одна сторона предлагает информацию, а другая воспринимает ее. Чтобы было именно так, следует уделять пристальное внимание коммуникационному процессу.

Коммуникационный процесс - это обмен информацией между двумя или более людьми.

Основная цель коммуникационного процесса - обеспечение понимания информации, являющейся предметом общения, т.е. сообщения. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей. Чтобы лучше понимать процесс обмена информацией и условия его эффективности, следует иметь представление о стадиях процесса, в котором участвуют двое или большее число людей.

1.2 Элементы и этапы процесса коммуникаций

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента.

1)Отправитель , лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.

2)Сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов.

3)Канал, средство передачи информации.

4)Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача - составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы таковы:

-Зарождение идеи.

-Кодирование и выбор канала.

-Передача.

-Декодирование.

Хотя весь процесс коммуникаций часто завершается за несколько секунд, что затрудняет выделение его этапов, проанализируем эти этапы, чтобы показать, какие проблемы могут возникнуть в разных точках.

Зарождение идеи. Обмен информацией начинается с формирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. К сожалению, многие попытки обмена информацией обрываются на этом первом этапе, поскольку отправитель не затрачивает достаточного времени на обдумывание идеи. Кит Девис подчеркивает важность данного этапа : “ Неудачное сообщение не станет лучше на глянцевой бумаге или от увеличения мощности громкоговорителя. Леймотив этапа - не начинайте говорить не начав думать”.

Нужно помнить, что идея еще не трансформирована в слова или не приобрела другой такой формы, в которой она послужит обмену информации. Отправитель решил только, какую именно концепцию он хочет сделать предметом обмена информацией. Чтобы осуществить процесс эффективно, он должен принять в расчет множество факторов. К примеру, руководитель, желающий обменяться информацией об оценке результатов работы, должен четко понимать, что идея состоит в том, чтобы сообщить подчиненным конкретную информацию об их сильных и слабых сторонах и о том, как можно улучшить результаты их работы. Идея не может заключаться в смутных общих похвалах или критике поведения подчиненных.

Этот пример показывает также связь между восприятием и коммуникацией. У руководителя, который считает подчиненных способными к развитию и совершенствованию, а значит, нуждающимися в информации с оценкой результатов их работы, скорее всего найдутся дельные позитивные идеи обмена информацией на указанную тему по существу. Управляющий, который воспринимает подчиненных как детей, ждущих, чтобы их поправляли и направляли, скорее всего заложит в свои идеи критицизм отрицательного свойства, свойственный такому образу мышления.

Еще один пример потенциальных проблем на этапе зарождения идеи дает нам начальник цеха, только что принявший сообщение от высшего руководства о том, что компании нужно на 6 % увеличить производство видеоигр без увеличения сверхурочных выплат. Если начальник цеха не сможет сообразить, каким путем лучше всего обменяться этой информацией с подчиненными и направит им это сообщение в точности таким, каким оно было получено, возможны недоразумения, поскольку рабочие поймут лишь сам факт того, что изменения необходимы. Если же руководитель в самом деле подумает те идеи, которые требуют передачи, он может прийти к следующим заключениям:

Рабочие должны понять, какие именно нужны изменения - прирост объема производства на 6% без дополнительных сверхурочных.

Рабочие должны понять, почему нужны эти изменения, иначе они могут сделать вывод, что компания пытается выжимать из них побольше, а платить поменьше, и взбунтоваться.

Рабочие должны понять, каким образом следует осуществить изменения - качество продукции и уровень брака не должны измениться вследствие прироста объема производства, иначе эффективность может снизиться, а не возрасти, как того требует в своем сообщении высшее руководство.

Руководители, неудовлетворительно обменивающиеся информацией, могут действовать неудачно, поскольку по отношению к ним именно так действует высшее руководство. Дело в том, что руководители высшего звена часто служат ролевой моделью для поведения подчиненных. Если наши руководители склонны к принуждению или не откровенны в обмене информации с нами, мы вполне можем повести себя подобным образом, обмениваясь информацией со своими подчиненными . однако вы находитесь в ином положении, чем ваше начальство. Поэтому вовсе необязательно действовать в том же стиле, даже если этот стиль эффективен. Что в действительности необходимо, так это осознать - какие идеи предназначены к передаче до того, как вы отправляете сообщение, и уверенность в адекватности и уместности ваших идей с учетом конкретной ситуации и цели.

Кодирование и выбор канала. Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого слова, интонации и жесты (язык тела). Такое кодирование превращает идею в сообщение.

Отправитель также должен выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования. К некоторым общеизвестным каналам относятся передача речи и письменных материалов, а также электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видеоленты и видеоконференции.

Если канал не пригоден для физического воплощения символов, передача невозможна. Картина иногда достойна тысячи слов, но не при передаче сообщения по телефону. Подобным образом может быть неосуществимым одновременный разговор со всеми работниками сразу. Можно разослать памятные записки, предваряющие собрания небольших групп, для обеспечения понимания сообщения и приобщения к проблеме.

Если канал не слишком соответствует идее, зародившейся на первом этапе, обмен информацией будет менее эффективным. Например, руководитель хочет предупредить подчиненного о недозволенности допущенных последним серьезных нарушений мер безопасности, и делает это во время легкой беседы за чашкой кофе или послав ему записку по случаю. Однако по этим каналам, вероятно, не удастся передать идею серьезности нарушения столь же эффективно, как официальным письмом или на совещании. Подобным образом, направление подчиненной записки об исключительности ее достижения не передаст идею о том, насколько важен сделанный ею вклад в работу, и не будет в той же мере эффективным, как прямой разговор с последующим официальным письмом с выражением благодарности, а также премией.

Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственным каналом. Часто желательно использовать два или большее число средств коммуникаций в сочетании. Процесс усложняется, поскольку отправителю приходится устанавливать последовательность использования этих средств и определять временные интервалы в последовательности передачи информации. Тем не менее, исследования показывают, что одновременное использование средств обмена устной и письменной информацией обычно эффективнее, чем, скажем, только обмен письменной информацией. Обсуждая результаты этого исследования, профессор Терренс Митчел указывает:” Главный вывод этой работы в том, что устное плюс письменное сообщение скорее всего делают обмен информацией более эффективным в большей части случаев”. Ориентация на оба канала заставляет тщательнее готовиться и письменно регистрировать параметры ситуации. Однако никоим образом каждый информационный обмен не должен быть письменным. В этом случае потоки бумаг становятся неуправляемыми.

Этап станет более понятным, если представить его себе как операцию упаковки. Многие действительно хорошие продукты не находят сбыта, пока не обретут такой упаковки, которую потребитель сочтет понятной и привлекательной одновременно. Подобным образом многие люди с прекрасными идеями не в состоянии упаковать их с помощью символов и вложить в каналы, значимые и притягательные для получателя. Когда такое происходит, идея, будь она даже распрекрасной, зачастую не находит сбыта.

Передача. На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю. Речь идет о физической передаче сообщения, которые многие люди по ошибке и принимают за сам процесс коммуникаций. В то же время, как мы видели, передача является лишь одним из важнейших этапов, через которые необходимо пройти, чтобы донести идею до другого лица.

Декодирование. После передачи сообщения отправителем получатель декодирует его.

Декодирование - это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда формулировалась его идея.

Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информации на этом должен завершиться.

Коммуникации между уровнями и подразделениями. Информация перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т.е. с высших уровней на низшие. Таким путем подчиненным уровням управления сообщается о текущих задачах, изменение приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т. п. Например, вице-президент по производству может сообщать управляющему заводом (руководитель среднего уровня) о предстоящих изменениях в производстве продукта. В свою очередь, управляющий заводом должен проинформировать подчиненных ему руководителей об особенностях готовящихся изменений.

Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей. К примеру, банковский служащий может заметить, что новая ЭВМ иногда заставляет клиента ждать на несколько минут дольше, чем прежде, поскольку машина периодически занята или отключается. Служащие могут сделать вывод, что ожидание раздражает некоторых клиентов. Предположим, банк эффективно проинформировал каждого служащего о том, что обслуживание клиента - первая наша забота. В этом случае служащие готовы своему непосредственному начальнику о возникшей проблеме. Этот начальник, в свою очередь, должен проинформировать управляющего операциями, а тот - вице - президента по банковским операциям.

Передача информации с низших уровней на высшие может заметно влиять на производительность. В одном реальном примере инженер разработал более эффективный способ раскроя листового металла для крыльев самолета, и сообщает о своей идее непосредственному начальнику. Если руководитель решил поддержать предложение инженера, он сообщит о нем на следующий, более высокий уровень управления . изменение требует одобрения со стороны управляющего заводом или управляющего производственными операциями на более высоком уровне. Налицо ситуация, в которой нечто, возникшее на низшем уровне организации, должно подняться на самый верх, последовательно пройдя все промежуточные уровни управления. Этот пример иллюстрирует обмен информацией, происходящий ради повышения конкурентоспособности организации за счет увеличения производительности.

На любом из перечисленных выше уровней могло быть принято решение об отклонении новой идеи. Если предположить, что идея действительно была хорошей, сообщение инженеру об отклонении его предложения фактически проинформировало бы его о том, что организация не стимулирует его к поиску новаторских предложений, обеспечивающих сокращение издержек, и к выработке подобных предложений в будущем. В результате организация может лишиться многих серьезных возможностей повышения производительности и получения экономии. Описанная конкретно идея за 5 лет организации принесла экономию в 13,5 млн. долларов.

Коммуникации по восходящей. Т.е. снизу вверх, также выполняют функцию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. Последняя управленческая инновация в коммуникациях по восходящей - это создание групп из рабочих, которые регулярно, обычно на 1 час в неделю, собираются для обсуждения и решения проблем в производстве или обслуживании потребителей. Эти группы получили название кружков качества. Обмен информацией по восходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснительных записок

Коммуникации между различными отделами . В дополнение к обмену информацией по нисходящей или восходящей организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. поскольку организация - это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении.

К примеру, представители разных отделов в школе бизнеса периодически обмениваются информацией по таким вопросам, как составление распсания занятий, уровень требований в программах для выпускников, сотрудничество в исследовательской и консультативной деятельности и обслуживание местного населения. Подобным же образом в больнице обслуживающий и врачебный персонал различных отделений должен обмениваться информацией о распределении ресурсов, координации деятельности рабочих групп, контроле за издержками, новых методах лечения и т.п. в сфере розничной торговли региональные управляющие сбытом могут периодически встречаться для обсуждения общих проблем, координации стратегии сбыта о обмена информацией о продукции. В компаниях наукоемких отраслей ключевые руководители среднего звена из производственных, маркетинговых и проектно- исследовательских отделов встречаются для координации действий по обновлению продукции. На основе базовой технологии компании могут выпускать разнообразные продукты, поэтому чрезвычайно важно через научно- исследовательский отдел получать информацию о том, чего хочет рынок. Это позволяет организации сохранять близость к потребителю и продолжать эффективно удовлетворять его запросы. Подобным образом, производственники должны дать обоснование достаточно низких затрат по реализации будущих инноваций проектно- исследовательского отдела с тем, чтобы дальнейшее производство было оправдано. В обмене информацией по горизонтали часто участвуют комитеты или специальные группы.

Дополнительные выгоды от коммуникации по горизонтали заключаются в формировании равноправных отношений, которые являются важной составляющей удовлетворенности работников организации.

Коммуникации руководитель- подчиненный. Наиболее очевидным компонентом коммуникации в организации являются отношения между руководителем и подчиненным. Хотя они служат примером обмена информацией по вертикали , рассмотрим этот вид обмена информацией отдельно, поскольку он составляет основную часть коммуникативной деятельности руководителя.

Некоторые из многочисленных разновидностей обмена информацией между руководителем и подчиненным связаны с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов, обеспечением вовлеченности в решение задач отдела, с обсуждением проблем эффективности работы, достижения признания и вознаграждения с целью мотивации, совершенствованием и развитием способностей подчиненных, со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме, оповещением подчиненного о грядущем изменении, а также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях.

Коммуникации между руководителем и рабочей группой. В дополнение к обмену информацией между руководителем и подчиненным имеет место обмен между руководителем и рабочей группой. Коммуникацией с рабочей группой в целом позволяет руководителю повысить эффективность действий группы. Поскольку в обмене участвуют все члены группы, каждый имеет возможность поразмышлять о новых задачах и приоритета отдела, о том, как следовало бы работать вместе, о предстоящих изменениях и возможных их последствиях для этого и других отделов, о недавних проблемах и достижениях, предложениях рационализаторского характера.

Кроме того иногда рабочая группа собирается без руководителей для обсуждения проблем, усовершенствований или надвигающихся перемен. Такие отношения равенства могут способствовать повышению удовлетворенности сотрудников своей работой.

1.3 Коммуникации между организацией и ее средой

От факторов внешней среды зависят коммуникационные потребности организации. Если проанализировать, о чем говорят, пишут и читают в действительности люди в организации, основное внимание пришлось бы сосредоточить на каких то вопросах, которые связаны с потребностями информационного взаимодействия с внешним окружением, которое влияет или будет влиять на организацию.

К примеру, в 1982 году и еще раз в 1985 году, когда фирма “Джонсон энд джонсон” установила, что некоторые капсулы “Тиленола” ядовиты , высшему руководству фирмы пришлось наладить эффективные коммуникации с такими группами, как средства массовой информации и потребители, Управление санитарного надзора за качеством пищевых продуктов и медикаментов и дистрибьюторы. Пришлось также наладить связь с руководителями среднего звена, которые стояли во главе лабораторий и заводов в разных странах мира. Эти руководители, в свою очередь, установили связь с руководителями более низких уровней и контролерами, подотчетными им. Наконец руководство фирмы, вероятно, оповестило о своих проблемах всех сотрудников фирмы. Сочетание таких средств коммуникации, как совещания, служебные записки, телефонные переговоры, формальные отчеты, видеоленты и беседы с глазу на глаз, позволили в конечном счете охватить многих работников фирмы.

Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения. С имеющимися и потенциальными потребителями но и сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок . в сфере отношений с общественностью первостепенное внимание уделяется созданию определенного образа, имиджа организации на местном, общенациональном или международном уровне. Организациям приходится подчиняться государственному регулированию и заполнять в этой связи пространные письменные отчеты. В своих ежегодных отчетах любая компания сообщает информацию по финансам и маркетингу , а также приводит сведения о своем размещении, возможностях карьеры, льготах и т.п.

Используя лоббистов и делая взносы в пользу разных политических групп, комитетов, организация пытается влиять на содержание будущих законов и постановлений. Организация, где есть профсоюз, должна поддерживать связь с законными представителями лиц, работающих по найму. Если профсоюз в данной организации отсутствует, она может общаться со своими работниками ради того, чтобы профсоюз не появился . Это лишь немногие примеры из всего разнообразия способов реагирования организации на события и факторы внешнего окружения.

Обсуждения, собрания, телефонные переговоры, служебные записки, видеоленты, отчеты и т. п., циркулирующие внутри организации, зачастую являются реакцией на возможности или проблемы, создаваемые внешним окружением.

2. Коммуникационная среда в ООО «Эксперт Т»

2.1 Краткая характеристика ООО «Эксперт Т»

ООО «Эксперт Т» был открыт в январе 2008 года в составе 2 человек [Приложение А]. Располагался в здании гостиницы "Башкортостан" (помещение арендовалось). Основным видом деятельности было подключение к оператору связи "Мегафон", продажа сотовых телефонов. (тогда был задействован один оператор сотовой связи "Мегафон" и ассортимент мобильных телефонов - низок).

В начале лета 2008 года была открыта вторая точка в центре города: пр. Ленина 15. К этому времени расширился ассортимент мобильных телефонов, всевозможных аксессуаров к ним, увеличилось число операторов, количество сотрудников увеличилось до 5 человек.

К тому времени салон являлся дилером 5-ти операторов сотовой связи (МТС, Би-лайн, Мегафон, Смартс, Таттелеком).

ООО «Эксперт Т» - является одной из фирм в г. Туймазы, специализирующихся на реализации услуг сотовых операторов и торговле персональными средствами связи (с возможностью подключения).

Деятельность:

- реализация услуг сотовых операторов;

- торговля мобильными телефонами, аксессуарами к ним;

- является дилером GSM операторов;

- предлагает клиентам только сертифицированные товары;

- широкий ассортимент мобильных телефонов и аксессуаров;

- загрузка мелодий, картинок;

- предоставление своей гарантии на приобретаемые товары;

- прием платежей, таких операторов как МТС, Смартс, Мегафон, Би-лайн;

- услуги квалифицированных консультантов (оказание информационных услуг);

- обмен б/у телефонов.

Абоненты могут пополнять свой лицевой счет - для чего используется ПО "Кибер-Плот", позволяющий переводить деньги практически мгновенно.

Основной целью деятельности предприятия является расширение рынка сотовой связи, а также извлечение прибыли.

Миссию предприятия ООО «Эксперт Т» можно сформулировать следующим образом: максимальное удовлетворение потребностей самого широкого круга клиентов в услугах сотовой связи, отвечающих самым последним веяниям моды и способствующих максимальному сохранению здоровья каждого клиента на работе и в повседневной жизни.

С учетом сформулированной ООО «Эксперт Т» миссии можно выделить следующие проблемы, стоящие перед организацией:

1). расширение круга предлагаемых услуг и продукции;

2). постоянное обновление ассортимента мобильных телефонов;

3). установление приемлемых цен на все виды продукции;

4). поиск и внедрение новейших технологий и техники;

5). борьба с конкурентами;

6). повышение квалификации сотрудников;

7). изучение потребностей потребителей.

С учетом выявленных проблем для предприятия ООО «Эксперт Т» сформулируем следующие цели:

1). Увеличивать в течение 3 лет выручку от реализации каждого вида товаров сотовой связи, ежегодно на 50%.

2). Разработать вопросы комплекса маркетинга для технических товаров.

3). Проводить ежегодные маркетинговые исследования потребностей потребителей в новых видах продукции сотовой связи в течение 3 лет.

4). Усовершенствовать структуру управления организацией.

5). Повысить квалификацию всех работников, связанных с оказанием услуг и работой с клиентами.

6). Снизить текучесть кадров на 5%.

7). Увеличивать продвижение по службе на 10% ежегодно в течение 3 лет.

ООО «Эксперт Т» осуществляет свою деятельность в условиях активной конкуренции. Основными конкурентами являются следующие салоны сотовой связи: "Мегафон" "Связной", "Билайн" и другие салоны сотовой связи.

2.2 Коммуникационная среда в ООО «Эксперт Т»

Эффективный менеджер - тот, кто умеет браться за дело и делает то, что должен делать. Касаясь содержания работы менеджера, целесообразно рассматривать теорию Генри Минцберга, который определял чем, занимаются менеджеры. Он выделяет 10 ролей руководителя и группирует их в три основные категории:

- межличностные роли: главный руководитель, лидер, связующее звено;

- информационные роли: приемник информации, распространитель информации, представитель;

-управленческие роли: предприниматель, устраняющий нарушения, распределитель ресурсов, ведущий переговоры.

Рассмотрим роли, выполняемые Ишкильдиным Ильшатом, менеджером ООО «Эксперт Т» [Приложение Б ].

Ишкильдин Ильшат выполняет роль формального руководителя, так как он является менеджером организации и соответственно выполняет все обязанности, предусмотренные занимаемой им должностью: проводит собрания старших смен, осуществляет приём на работу и увольнение работников, выдаёт заработную плату и премии и т. д.

Ишкильдин Ильшат является формальным лидером. Он курирует деятельность всех работников, решает возникающие спорные вопросы и конфликтные ситуации с покупателями. Он выполняет роль приемника и распространителя информации. Он получает информацию из офиса: о выдаче заработной платы, премиальных, каких-либо нововведениях, и скидках для покупателей . И всю эту информацию доводит до своих подчиненных.

Менеджер выполняет роль предпринимателя. С его приходом в компанию продавцам стали выплачиваться премиальные. Летом все продавцы получили возможность съездить на два дня, отдохнуть на озеро «Кандры-Куль» за счет организации. . Ишкильдин устраняет нарушения. Он следит за трудовой дисциплиной продавцов, разрешает конфликтные ситуации с покупателями, возникающие в ходе работы. Также он является распределителем ресурсов: составляет графики смен, при необходимости ищет замену какому-либо продавцу, составляет графики отпусков. Таким образом, можно сделать вывод, что Ишкильдин Ильшат выполняет почти все 10 ролей, выделяемых Г. Минцбергом.

1. Управление временем

Из анализа выполняемых Ишкильдиным Ильшатом ролей можно сделать вывод, что у него большой объем работы, которую для эффективного руководства необходимо правильно организовать. При решении данной проблемы надо обратить внимание на управление временем: оно не должно расходоваться напрасно. Неэффективное использование времени имеет место в следующих случаях: откладывание работы; неумение справляться с канцелярской работой; проведение ненужных собраний; неумение расставлять приоритеты; неумение передавать часть обязанностей подчиненному; неумение четко распределять полномочия.

Ишкильдин Ильшат никогда не откладывает работу на потом. Он по мере своих возможностей, старается сделать всё сразу. Легко справляется с канцелярской работой: все анкеты продавцов, документы содержатся в полном порядке: для каждого вида имеется отдельная подписанная папка. Он следит за тем, чтобы они все лежали на своих местах, и не возникало трудностей с поиском. Он не проводит ненужных собраний. Для решения экстренных вопросов собираются только старшие смен, которые потом доводят до сведения всех остальных продавцов принятые решения.

Ишкильдин Ильшат умеет правильно расставлять приоритеты: сначала всегда выполняются наиболее срочные и важные дела, а затем более простые, которые она иногда делегирует своим подчиненным (поездки в офис за канцелярией или заработной платой). Описываемый руководитель умеет правильно распределять полномочия между сотрудниками. Он знает лично каждого продавца, и какие у кого возможности. И в соответствии, с этим на каждого возлагается та или иная ответственность.

2 Принятие управленческих решений

Одна из главных задач менеджера - принимать решения. Различают три подхода к принятию управленческих решений: интуитивный подход; решения, основанные на суждениях; рациональных подход.

Ишкильдин Ильшат никогда не принимает решения на основе интуитивного подхода. Чаще всего (в стандартных ситуациях) решения принимаются на основе суждений, то есть используются знания и накопленный опыт. При приёме на работу продавцов учитывается их грамотность и накопленный опыт. При распределении нагрузки учитывается опыт продавцов и их собственное желание работать. При разрешении конфликтных ситуаций, учитывается принцип «покупатель» всегда прав, но при этом покупателей убеждают, что продавцы тоже люди и могут ошибаться. Преобладание такого подхода связано со спецификой работы - при осуществлении данной деятельности практически не возникает нестандартных ситуаций.

3. Управление стрессом. Стресс - обычное и часто встречающееся явление. Он может быть вызван различными факторами, связанными с работой, а также событиями личной жизни. Как и любой другой руководитель Ишкильдин Ильшат подвержен стрессу. Постоянное наблюдение за работой продавцов, разрешение конфликтов между ними, разрешение конфликтных ситуаций с покупателями данной компании приводит к постоянной эмоциональной, а, следовательно, и физической перегрузке. Основные способы снятия стресса: общение с друзьями и со своей семьёй, отдых на природе. Единственное место, где Ишкильдин Ильшат может действительно отдохнуть, это собственный дом.

4. Управление нагрузкой

Чтобы работа менеджера была более эффективной, он должен уметь управлять нагрузкой, то есть четко определять цели своей деятельности, расставлять все дела в порядке их важности, передавать часть своих обязанностей своим подчиненным, управлять качеством выполняемой работы. Ишкильдин Ильшат всегда четко определяет цели своей деятельности, а также курирует работу всех продавцов. Сначала он выполняет наиболее важные дела, а в оставшееся время делает менее срочные (работа с бумагами, решение различных организационных вопросов). Срочные, но не очень важные дела Ишкильдин Ильшат обычно делегирует старшим смен. Он требовательен как к себе, так и к своим подчиненным, поэтому не допускает некачественной или недоделанной…….работы. Выводы: Результаты проведенного анализа свидетельствуют о том, что менеджер ООО «Эксперт Т» Ишкильдин Ильшат является эффективным менеджером. Он успешно выполняет межличностные, информационные и управленческие роли, присущие руководителю операторов пейджинговой компании. Эффективно управляет своим рабочим временем: не откладывает работу на потом, не проводит ненужных собраний, умеет правильно расставлять приоритеты и четко распределять полномочия. Умеет распределять нагрузку, а, следовательно, быстрее достигать поставленных целей. Все решения в основном принимаются на основе суждений, то есть знаний и накопленного опыта.

2.3 Рекомендации, предложения, направленные на развитие коммуникационной среды в ООО «Эксперт Т»

Негативными моментами деятельности Ишкильдина Ильшата являются: -большая подверженность стрессам; -при решении вопросов, связанных именно с продавцами учитываются личные симпатии, то есть одним продавцам можно больше и прощается им больше, а другим меньше. Особенно это касается продавцов женского пола, (девушки могут работать по свободному графику, говорить довольно много глупостей покупателям и знакомиться с клиентами); . . Для усовершенствования своей управленческой деятельности и для улучшения коммуникационной среды ООО «Эксперт Т» Ишкильдину Ильшату следует: научиться защищать себя от лишних стрессов, для чего следует проще относиться к постоянно возникающим конфликтным ситуациям, относится ко всем продавцам одинаково.

Заключение

Осуществление коммуникаций - это связующий процесс, необходимый для любого важного управленческого действия.

Коммуникация - это обмен информации между людьми.

Между организацией и ее окружением, между выше и ниже расположенными уровнями, между подразделениями организации необходим обмен информацией. Руководители связываются напрямую с подчиненными.

Основными элементами коммуникационного процесса являются отправитель, сообщение, канал и получатель.

Этапы процесса - разработка идеи, кодирование и выбор канала, передача и расшифровка.

Особенность современного взгляда на руководителя как лидера коллектива состоит в том, что он рассматривается как носитель инновационной организационной культуры, как основной инициатор последовательных изменений в организации. Важнейшие черты современного руководителя: профессионализм, способность вести за собой коллектив, стремление создавать и поддерживать хороший психологический климат невозможно без работы над собой, без самоменеджмента. В работе мы рассмотрели прогрессивные методики планирования, практические советы и рекомендации по эффективной организации своей деятельности, планированию рабочего времени, установлению приоритетов в работе.

Предлагается решить проблемы следующим образом:

1. Для улучшения коммуникационной среды в ООО «Эксперт Т» менеджеру Ишкильдину Ильшату надо научиться защищать себя от лишних стрессов, для чего следует проще относиться к постоянно возникающим конфликтным ситуациям, относится ко всем продавцам одинаково.

Список использованной литературы

1. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. СПб.: Питер, 2003. - 512 с.

2. Джулия Моргенстерн Тайм менеджмент. Искусство планирования и управления своим временем и своей жизнью. М.: ООО «добрая книга», 2001. - 264 с.

3.Зайверт Л. Ваше время - в Ваших руках. М.:ИНФРА-М, Интерэксперт, 1995. - 267 с.

4..Мильнер Б.З. Теория организации. М.: ИНФРА-М, 1999.- 336 с.

5.Маслоу А. Мотивация и личность. СПБ.: Питер, 2003. - 352 с.

6.Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности. М. Смысл , 2000. - 359 с.

7.Кузнецова Е. Постройте судьбу // Действующие лица. 2003. № 4. С.48-50.

8.Психология человека от рождения до смерти. СПб: Прайм ЕВРОЗНАК, 2003. - 656 с.

9. Удальцова М.В. Социология управления. М.: ИНФРА-М, Новосибирск: НГАЭиУ, 1998. - 144 с.

10. Цыпкин .А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент.: НТ-ДИАНА 2001. - 439 с.

Размещено на Allbest.ru

...