Управление стратегическими изменениями

Размещено на http://www.allbest.ru/

Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ)

Курсовая работа

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

на тему «Управление стратегическими изменениями»

Выполнила:

Догузова Зарина Павловна,

ИМ, группа ДММ-205

Руководитель:

Орлова Любовь Николаевна,

Доцент кафедры ОМиП

Москва 2013



Содержание

1. Теоретические основы управления стратегическими изменениями

1.1 Сущность стратегических изменений

1.2 Типы стратегических изменений

1.3 Подходы к осуществлению изменений

1.4 Сопротивление изменениям

2. Исследование компании ЗАО МФПДК «БИОТЭК»

2.1 Описание компании

2.2 Анализ внешней среды. PEST-анализ

2.3 Анализ внутренней среды. BKG-анализ. SWOT-анализ

2.4 Базовая стратегия

2.5 Организационная структура «Биотэк» и изменения в организационной структуре

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Сегодня очевидно, что предприятия для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Более того, потребность в изменениях стала возникать столь часто, что их влияние на жизненный цикл предприятия уже не рассматривается как исключительное явление. В практике и научных исследованиях все больше внимания уделяется анализу методов и организационным возможностям управления изменениями ("менеджменту изменений").

Изменения - это постоянный процесс. Постоянные и взаимопроникающие изменения стали жизненной необходимостью корпораций. Если руководители компаний хотят сегодня занять лидирующие позиции на рынке, они должны научиться адекватно реагировать на все возрастающее количество изменений на рынке. Руководителям следует пересмотреть существующую структуру своих компаний, общую политику ведения бизнеса, возможности использования новых технологий, а также отношения с персоналом и клиентами.

Большинство организаций обеспокоены тем, что необходимо изменить, для того, чтобы улучшить деятельность компании и качество ее продукции, но при этом человеческий фактор, непосредственно связанный с реализацией этих решений, нередко остается без внимания. Для успешного внедрения глобальных изменений, компаниям необходимо установить связь между организацией, работником и вводимыми изменениями. Эта задача достигается путем поощрения более гибких отношений внутри персонала организации.

Изменения доставляют неудобства, и приспособляться к ним нелегко. Но в то же время изменения жизненно необходимы - они определяют саму жизнь. Главное - научиться принимать изменения, как с профессиональной, так и с личной точки зрения.

Актуальность данной темы состоит в том, что каждая организация нуждается в проведение изменений, чтобы удержаться на плаву при изменении внешней среды. Проведение этих изменений зачастую являются проблемой, как для управленца, так и для сотрудников компании. Если изучить все возможные варианты внедрения стратегии на предприятии, то можно избежать многих недостатков во время ее поэтапного проведения.



1. Теоретические основы управления стратегическими изменениями

1.1 Сущность стратегических изменений

Прежде всего, рассмотрим три термина, встречающиеся в литературе по стратегическому менеджменту и организационным инновациям, а именно: изменение, нововведение и преобразование.

Изменение -- это постепенный или ступенчатый процесс перевода организации на новый уровень с использованием существующих идей и концепций. Нововведение -- процесс выработки новых идей и концепций и применение их в условиях данной организации. Преобразование -- это процесс быстрого фундаментального изменения в методах работы организации, вызванный резко меняющимися условиями обстановки.

Традиционно стратегическое изменение представлялось как не частое, иногда однократное, крупномасштабное изменение. Однако в последнее время стратегическое развитие организации рассматривается как в большей степени непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение создает необходимость в других изменениях.

Игорь Ансофф определяет стратегическое управление как совокупность стратегического планирования, планирование возможностей руководства и управления процессом стратегических изменений.[1]

То есть, важны обе части стратегического управления: разработка стратегии и ее успешная реализация. С точки зрения реализации стратегии наибольший интерес представляют собой именно стратегические изменения, которые позволяют претворить стратегию в жизнь путем проведения изменений в различных областях функционирования организации. Цель организационных перемен состоит в лучшем осуществлении организационной стратегии.

Организационная стратегия - это основной инструмент повышения управляемости фирмы, скорости и точности ее «реакций» на целеполагание собственника.

Представляется, что наиболее точно сущность стратегических изменений раскрыта С.А. Поповым. Так, по его мнению, стратегические изменения - это основное конструктивное содержание любой стратегии. И далее: «Именно стратегические изменения являются главными носителями нового качества в ходе развития организации, и именно стратегические изменения представляют собой ключевой объект управления в процессе реализации, как каждой специализированной стратегии, так и корпоративной стратегии в целом».[2]

Таким образом, можно сделать вывод, что изменения представляют собой внедрение новых методов и технологий, с тем, чтобы преобразовать деятельность организаций в соответствии с изменяющимися требованиями рынка или извлечь выгоду из создавшихся в бизнесе возможностей. Любое изменение означает перевод объекта изменений из одного состояния в другое.

Стратегические изменения переводят организацию из одного ее стратегического состояния в другое стратегическое состояние. И при этом собственно стратегическое развитие организации заключается в изменении качества ее деятельности в результате цепочки таких последовательных переходов. Причем эффективное стратегическое развитие организации характеризуется тем, что в ходе постоянного процесса перехода от одного состояния к другому происходит неуклонный рост ее качества.

Стратегические изменения должны быть органичными. Характеристики системы стратегических изменений, определяющие ее органичность представлены в таблице 1.1.



Таблица 1.1 - Характеристики системы стратегических изменений, определяющие ее органичность

Характеристика системы	Содержание характеристики
Достаточная уникальность	Система стратегических изменений, как и стратегия в целом, должна по существу соответствовать характерным особенностям организации в конкретной бизнес-ситуации.
Охват всех значимых аспектов деятельности организации	Система стратегических изменений должна охватывать основные области стратегических изменений организации, а также обеспечивать ей действительно комплексный и органичный переход из одного стратегического состояния в другое.
Определенная внутренняя гармония, взаимозависимость и взаимодополняемость	Правильно поставленная реализация стратегических изменений означает гармоничное осуществление всех стратегий организации (деловой, функциональных), характеризует развитие всей системы стратегического управления организации в целом.
Достаточная гибкость и адекватность по отношению к внешней среде	Система стратегических изменений должна обладать способностью не только справляться с изменениями внешней среды как угрозы, но главное - уметь их эффективно использовать как новые возможности для достижения бизнес-успеха.
Высокая эффективность по отношению к данной конкретной стратегии и способность к адекватному саморазвитию.	Стратегические изменения под воздействием изменений внешней среды организации должны обладать способностью (в форме адекватной адаптивной реакции) “самостоятельно перерастать” из данной реализуемой стратегии в другую стратегию, т.е. качественно новую и более эффективную.

Существует несколько важных аспектов, связанных с проведением изменений:

a) изменения должны подкрепляться ясным видением стоящей перед организацией цели, иначе существует риск непоследовательных, случайных, нескорректированных действий, когда никто реально не понимает, зачем нужны изменения;

b) нельзя вести наступление на нескольких фронтах: из-за этого ресурсы управления непомерно истощаются. Лучше предпринимать отдельные действия, которые позволят начать движение в нужном направлении;

c) обязанность предпринять то или иное действие должна лежать на определенном человеке. Главное, что есть в организациях, это люди, поэтому необходимо убедиться, что они знают, что несут ответственность за осуществление определенной части стратегии;

d) необходимо привлекать людей к выработке конкретных шагов для осуществления изменений. Чем больше людей чувствуют, что принимают участие в выработке стратегии достижения поставленной цели, тем в большей степени эти люди будут готовы пройти через связанные с этим изменения.

Согласно мнению Попова С.А., основными областями стратегических изменений принято считать:

1) Информирование и мотивация персонала. Мало объяснить каждому сотруднику, насколько важно выполнение стратегии, нужно разработать и использовать эффективную систему поощрений, которая должна включать следующие элементы:

· увязка занимаемой должности с достигнутыми результатами;

· материальное поощрение за достижение целей (оно должно составлять 20 и более % общих выплат, которые должны распространяться на всех);

· похвала и всеобщее признание.

2) Лидерство и стиль менеджмента. При реализации стратегии лидер должен исполнять следующие функции:

· быть в курсе всего, что происходит;

· поддерживать корпоративную культуру;

· поддерживать организацию открытой для новых возможностей;

· избегать противоборства интересов;

· поддерживать этические нормы;

· проводить корректирующие действия.

3) Базовые ценности и организационная культура. Сильная организационная культура и ее тесная связь со стратегией фирмы являются мощными рычагами управления персоналом, так как:

· организационная культура обеспечивает сотрудников системой правил, четких установок;

· высокоорганизованная культура превращает работу в образ жизни, воспитывает и мотивирует работников.

4) Организационная и другие структуры. Чтобы привести организационную структуру в соответствие со стратегией, необходимо:

· определить стратегически значимые виды деятельности, которые дают конкурентные преимущества. Они рассматриваются в качестве основных блоков при построении организационной структуры;

· установить систему связи и межфункциональной координации (наиболее тесно связанные организационные единицы должны быть подотчетны одному лицу; если это невозможно, можно усилить систему связей и отчетности, создать группу по выполнению межфункциональных заданий);

· определить объем власти для каждого менеджера и степень независимости каждого подразделения;

· определить, можно ли не основные виды деятельности более успешно осуществить вне компании.

5) Финансирование и иное ресурсное обеспечение. Целесообразно составлять отдельно “стратегический” бюджет (для финансирования стратегических изменений).

6) Компетенции и навыки. Стратегические изменения должны быть адекватно закреплены в профессиональных навыках соответствующих специалистов организации. Особое значение имеют адекватные изменения в “ключевых компетенциях” организации.[2]

Ключевые компетенции - это знания, практические навыки и творческие способности специалистов в области создания и реализации конкурентных преимуществ организации.

Стратегические изменения многое обещают одним сотрудникам в организации в плане перспектив карьерного и профессионального роста и угрожают другим, которые могут опасаться утратить свое положение в организационной иерархии или вовсе лишиться должности и работы. Поэтому люди в организации реагируют на перспективы стратегических изменений по-разному: одни из них становятся активными сторонниками и проводниками стратегии в жизнь, другие - активно действующими противниками или пассивными наблюдателями за развитием событий. И те и другие являются значимыми субъектами стратегии осуществления для проектировщиков и руководителей стратегических изменений.

1.2 Типы стратегических изменений

Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведения изменений, бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований. В зависимости от состояния задающих необходимость и степень изменения основных факторов, от состояния отрасли, организации, продукта и рынка можно выделить пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений:

· Перестройка организации предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль, и, соответственно, меняется ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии. Самого серьезного внимания заслуживает работа по созданию новой организационной культуры. Очень большие изменения происходят и в технологической области, а также в сфере трудовых ресурсов.

· Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.

· Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается получить для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс, а также маркетинг, особенно в той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.

· Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.

· Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию. В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно чутко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.

1.3 Подходы к осуществлению изменений

Успешное проведение изменений предполагает рассмотрение процесса изменения как одного из элементов, составляющих стратегию организации. При этом можно использовать базовые подходы к проведению изменения, адаптируя их к конкретным условиям организации и комбинируя их.

В стратегическом управлении выделяют пять базовых подходов к осуществлению изменения.

Директивный подход основывается на принуждении к проведению изменений, что предполагает применение силы для преодоления сопротивления. Руководство решает, что должно быть сделано, и осуществляет изменения, строго следуя намеченному плану. При таком подходе сотрудники, вовлеченные в изменения, вынуждены просто смириться с фактом изменения, их мнения учитываются, как правило, только по второстепенным вопросам.

Как показывает опыт, принудительное изменение -- процесс дорогостоящий и нежелательный в социальном аспекте, но обладающий преимуществом быстрой стратегической реакции. Директивный подход целесообразно использовать в тех случаях, когда руководство испытывает дефицит времени и когда невозможно применить другие подходы, например в кризисных условиях. Необходимыми предпосылками его успешного применения являются значительные властные полномочия и (или) сила личности инициатора изменений, наличие всей необходимой информации и возможностей преодолевать (подавлять) сопротивление.

Подход, основанный на переговорах, в отличие от директивного, исходит из признания законности интересов сотрудников организации, участвующих в переменах, и необходимости получения их согласия на проводимые изменения. Таким образом, руководство по-прежнему является инициатором изменения, но при этом проявляет готовность вести переговоры с участвующими в изменениях сторонами и идти на необходимые уступки.

Применение этого подхода позволяет уменьшить сопротивление, однако его осуществление требует больше времени, что связано с проведением переговоров, и может стать весьма дорогостоящим способом из-за необходимости идти на значительные уступки.

Нормативный подход предполагает активное участие персонала организации в проведении изменений. Инициаторы изменений стремятся привить сотрудникам чувство ответственности не только за осуществление перемен, но и за достижение общих целей организации. При этом предусматривается возможность привлечения консультантов -- специалистов в области поведения отдельных личностей и групп, для формирования нового отношения сотрудников к работе.

Реализация нормативного подхода требует много времени, средств и усилий со стороны руководства. Однако вопрос о том, в какой степени можно добиться нужного чувства ответственности, еще остается открытым.

Аналитический подход ориентирован на решение однозначно определенных, конкретных проблем, например создание новой автоматизированной линии, изменение системы распределения и т. д.

При этом используются проектные методы работы. В состав команды, работающей над решением конкретной проблемы, часто включаются специалисты из соответствующих отделов или внешние консультанты. Применяются различные аналитические методы, обеспечивающие получение рациональных и эффективных с технической точки зрения решений.

Процесс изменений осуществляется, как правило, под строгим руководством менеджера. Недостаток - сосредоточенность на технической стороне дела, недостаточное внимание к проблемам сотрудников.

Подход, ориентированный на действия, в отличие от аналитического, используется для решения слабоструктурированных проблем.

При этом требуется широкое вовлечение заинтересованных лиц в процесс осуществления перемен, однако влияние инициаторов изменения на участников перемен, как правило, оказывается недостаточно сильным. Сущность такого подхода состоит в постепенных преобразованиях, для поиска приемлемых решений используется метод проб и ошибок.

Этот подход позволяет осуществить перемены в условиях, когда власть сторонников преобразований ограничена, но имеется достаточный запас времени.

В этом случае изменения проходят медленно, но обладают эффектом уменьшения уровня сопротивления в каждый момент времени.

1.4 Сопротивление изменениям

Внедрение стратегического управления и реализация выбранной стратегии связаны с необходимостью осуществления в организации значительных изменений в ее структуре и культуре. Как показывают опыт, результаты многочисленных исследований в области психологии и науки о поведении людей в разных ситуациях, изменения встречают сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения. Поэтому для того чтобы провести изменение, необходимо как минимум проделать следующее:

* вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;

* уменьшить до возможного минимума это сопротивление;

* установить статус нового состояния.

Носителями сопротивления являются люди. В организации сопротивление возможно, в первую очередь, со стороны руководителей разных иерархических уровней, менеджеров и рядовых сотрудники, интересы которых затрагивают планируемые изменения. В процессе изменений они часто противодействуют изменениям в одном из следующих проявлений:

* прямой саботаж изменений внутри организации, связанный с попытками «похоронить» их в потоке текущих дел;

* затягивание начала изменений;

* возникновение непредвиденных трудностей в процессе изменений, которые ведут к замедлению процесса и увеличению расходов по сравнению с запланированными и т. п.

Сопротивление - это сложное поведенческое явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, проблемы, дополнительные расходы и неустойчивость процесса стратегических изменений в организации.

Сопротивление может носить индивидуальный и групповой характер. Сопротивление отдельного лица возникает, если человек чувствует себя в опасном положении. Это происходит, когда отдельный индивид не уверен в положительных результатах и последствиях изменений; опасается, что не справится с новой работой и окажется лишним; не способен или не хочет переквалифицироваться или привыкать к новой организационной культуре. Менеджеры сопротивляются изменениям, когда их позиции в структуре управления оказываются в опасности, т. е. возникает реальная угроза уменьшения вознаграждения за труд, ослабления контроля над организационными ресурсами и, как следствие, снижение престижа. Индивидуальная реакция на изменения зависит от силы убеждений, движущих мотивов и отношения личности к изменениям.

Групповое сопротивление существенно отличается от индивидуального по своим проявлениям. Оно намного сильнее, носит относительно устойчивый характер и требует более существенных усилий для его преодоления. Это объясняется тем, что группы менеджеров или специалистов, имеющих общие обязанности, задачи и интересы, вырабатывают одинаковые взгляды, нормы поведения, защищающие их положение в организации и определяющие характер их по ведения в целом.

Руководители определенных уровней создают в организации своеобразные коалиции, обладающие большой силой и оказывающие влияние на всю систему управления. Поэтому сила группового сопротивления пропорциональна масштабам угрозы положению группы и скорости нарастания изменений, нарушающих принятые в ней ценности и нормы поведения.

Сила сопротивления изменениям определяется степенью несоответствия организационной структуры и культуры грядущим изменениям; длительностью периода и скоростью проведения изменений; угрозой потери престижа и власти для руководителей последствия ми изменений для организации в целом и отношением большинства ее сотрудников к проблеме выживаемости фирмы.

Любое изменение устоявшихся правил создает сопротивление у всех работников, кого эти изменения касаются.

Основные причины сопротивлений изменениям приведены в таблице 1.2.

Таблица 1.2 - Основные причины сопротивлений изменениям

Причина	Составляющие
Узкособственнический интерес	Эта причина касается убеждения человека в том, что он может потерять что-то ценное в результате изменения. Например, преподаватели, не желающие разрабатывать курсы, часто отмечают, что они будут доступны всем, а значит, не защищены от копирования и использования без ведома автора.
Непонимание и недостаток доверия	Немногие организации могут утверждать, что у них существует высокий уровень доверия между сотрудниками и руководством. В результате очень легко возникает непонимание, когда предлагаются изменения, особенно если система коммуникаций между руководством и сотрудниками неэффективна.
Различия в оценке ситуации	Не все воспринимают происходящее одинаково, и весьма распространена ситуация, когда восприятие тех, кто планирует изменение, отличается от восприятия людей, которых, вероятнее всего, оно затронет. Причиной различного восприятия является недостаточная информированность людей и не вовлеченность их в процесс планирования. Слишком часто менеджеры и другие сотрудники, занимающиеся планированием изменений, считают, что у всех остальных имеется точно такая же информация, которой обладают они.
Низкий уровень готовности к изменениям	Некоторые люди опасаются, что они не окажутся способными обучиться новым навыкам или выработать новое поведение, что необходимо при изменении практики работы. У каждого есть свой предел терпимости к изменениям, но у одних людей он гораздо ниже, чем у других.
Влияние коллег	Очень легко попасть под влияние коллег, которые оказывают сопротивление изменению, особенно если ни у кого нет полной информации, но зато имеется много слухов. Даже если сначала сопротивление изменению на индивидуальном уровне достаточно слабое, оно может усилиться, если люди собираются вместе и убеждают друг друга в том, что изменение представляет для них реальную или кажущуюся несправедливость.
Усталость от изменений	Там, где имел место период быстрых и непрерывных изменений, люди начинают усматривать в этом "изменения ради изменений". Даже те, кто был полностью вовлечен во все аспекты происходивших ранее изменений, теряют энтузиазм и приверженность изменениям, когда предлагается все больше и больше изменений.
Предыдущий неудачный опыт изменений	Если люди пострадали от ранее проведенных изменений, которые были плохо спланированы, о которых не было достаточной информации или которыми плохо управляли, то, скорее всего, они отнесутся с недоверием к последующим предложениям по изменениям и будут им сопротивляться.

Универсальных способов преодоления сопротивления не существует, однако есть некоторые проверенные методы, с помощью которых их можно существенно уменьшить и даже полностью устранить.

Э. Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления изменениям:

· учет причин поведения личности в организации. Поведение индивида в организации является следствием взаимодействия материального положения личности и ее социальной роли. Перед тем как принять участие в процессе изменений, человек должен видеть определенный персональный выигрыш, который он получит в результате этих изменений;

· значение авторитета руководителя. Чем выше авторитет руководителя, тем больше влияние, которое он может оказать на процесс изменений. Как правило, указания руководителя являются более мощным стимулом для начала и поддержания процесса изменений, чем пожелания того или иного его подчиненного;

· предоставление информации группе. Деятельность по реализации изменений может быть стимулирована предоставлением группе необходимой информации относительно нее самой и стиля ее работы. Информация, относящаяся к какой-либо одной организации или группе, имеет большее влияние, чем более общая информация о деятельности отдельных людей;

· достижение общего понимания. Сильное стремление к изменениям может быть вызвано достижением общего понимания всеми членами группы необходимости изменений, при этом инициатива, направленная на стимулирование изменений, будет исходить от самой группы. Информация, полученная одним из членов группы, более понятна, приемлема и имеет больше шансов быть использованной, чем та, которая предоставлена «внешним экспертом»;

· чувство принадлежности к группе. Сила противодействия изменениям снижается, когда те сотрудники, которые должны испытать это изменение на себе, и те, кто пытается оказать влияние на ход изменений, ощущают себя принадлежащими к одной и той же группе. Изменение, которое исходит изнутри, выглядит гораздо менее угрожающим и вызывает меньшее противодействие, нежели то, которое навязывается извне;

· авторитет группы для ее членов. Группа является привлекательной для своих членов в той мере, в какой она удовлетворяет их потребности. Сплоченность группы может способствовать как снижению, так и усилению сопротивления изменениям, в зависимости от того, считает ли группа их полезными или вредными;

· поддержка изменений лидером группы. Группа, которая сохраняет психологическую значимость для отдельных ее членов, имеет большее влияние, чем группа, членство в которой кратковременно. Процесс изменения, который включает в себя объединение отдельных руководителей во временные группы с отрывом от основной работы, менее эффективен в случае длительных изменений, чем процесс, в котором руководители участвуют без отрыва от конкретной рабочей обстановки;

· информированность членов группы. Информация, относящаяся к необходимости изменений, планам изменений и их последствиям, должна быть доведена до сведения всех членов группы, которых она касается.[3]

Дж. Коттлер и Л. Шлезингер предлагают следующие методы преодоления сопротивления изменениям:

· информирование и общение;

· участие и вовлечение;

· помощь и поддержка;

· переговоры и соглашения;

· манипуляции и кооптации;

· явное и неявное принуждение.[4]

Успешная реализация стратегии в организации всегда характеризуется умелым применением целого ряда перечисленных подходов, часто в самых различных сочетаниях. Однако успешное осуществление характеризуется двумя особенностями: менеджеры используют эти подходы с учетом их достоинств и недостатков и реалистично оценивают ситуацию.

Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является использование только одного или ограниченного числа подходов независимо от ситуации. Это касается и сурового начальника, который часто прибегает к принуждению, и менеджера, ориентированного на своих сотрудников, который постоянно пытается привлекать и поддерживать своих людей, и начальника-циника, всегда манипулирующего своими сотрудниками и часто прибегающего к кооптации, и интеллигентного менеджера, который и большой степени полагается на образование и общение, и, наконец, менеджера типа адвоката, который все время старается вести переговоры.



2. Исследование компании ЗАО МФПДК «БИОТЭК»

2.1 Описание компании

стратегия изменение фармацевтический

Компания «БИОТЭК» является ведущим национальным дистрибьютором и одним из крупнейших в России холдингов, специализирующихся на производстве, оптовом и розничном распространении фармацевтической продукции, а также занимающихся серьезными научно-практическими изысканиями в области создания современных лекарственных препаратов.

Корпорация «БИОТЭК» обеспечивает лечебный процесс в 76 регионах Российской Федерации и представляет 200 ведущих отечественных и иностранных производителей лекарственных средств. Прямые контракты с зарубежными производителями позволяют минимизировать ценовую нагрузку на потребителя.

В холдинг входят 4 производственные компании, 8 региональных филиалов, 12 дочерних компаний и региональные сети с общим штатом сотрудников более 2000 человек. Корпорация располагает также оптовыми складами и парком автомобильной техники. Группа компаний «БИОТЭК» имеет розничную сеть, состоящую из 124 аптек и аптечных пунктов.

Постоянно на складах корпорации имеются в наличии более 4500 наименований лекарственных препаратов и изделий медицинского назначения. Важным аспектом деятельности корпорации «БИОТЭК» является проведение серьезных научно-практических изысканий в области создания современных лекарственных препаратов.



"Дерево целей"



2.2 Анализ внешней среды. PEST - анализ

Фактор макросреды	Влияние
Политический / правовой	1. (+)Законодательство о предпринимательской деятельности. Данное законодательство призвано защищать компании от нечестной конкуренции, потребителей от нечистоплотных методов торговли, интересы общественности от произвола участников рынка. Основная цель данного законодательства - возложить на организации ответственность за издержки, которые появляются в результате использования их товаров. 2. (-\+)Существенное ограничение наценки на жизненно важные и необходимые лекарственные средства (ЖВНЛС), которое сейчас вводится Правительством РФ, и снижение рентабельности аптечного бизнеса из-за конкуренции с продовольственной розницей в сегменте безрецептурных препаратов. Всё это приведёт, с одной стороны, к банкротству значительного числа аптечных учреждений, и к росту цен на рецептурные лекарственные средства - с другой.
Экономический	1. (+\-)Курсы валют. Динамика курсов валют усиливает позиции российских производителей. Снижается спрос на импортные препараты, повышается на российские. Компании следует обратить на это внимание и увеличить закупку российских препаратов. 2. (-) Увеличение роста количества новых конкурентов и укрепление старых конкурентов повышает ценовую конкуренцию. В результате чего возможен отток конечных потребителей.
Социологический	1. (+)Повышается внимание к здоровью. Быть здоровым у нас пусть и медленно, но все же становится делом модным. 2. (-)Снижение доходов населения
Технологический /экологический	1. (+\-)Широкое распространение средств автоматизации складских помещений дает шанс конкурентам приблизиться к нам слишком близко. В связи с этим возможна и ценовая конкуренция. Компании следует отслеживать все технологические новинки и вовремя обновлять свою технологию. 2. (+)Возможности интернета позволяют компании создать онлайн заказы средств. Скорость, удобство, экономия на персонале и оборудования. 3. (+) В связи с плохой экологией, люди часто болеют, обращаются к врачам и соответственно применяют лекарственные средства.

Вывод: В целом экономические факторы влияют на организацию отрицательно, но все равно есть возможность для продолжения роста фармрынка. Политические факторы могут оказывать как благоприятное воздействие, так и негативное влияние на нашу деятельность в случае ослабления или ужесточения законодательства, регулирующего деятельность фармрынка. Все данные факторы оказывают большое влияние на организацию, как в положительном, так и в негативном проявлении. В целом макросреда является благоприятной для роста рынка фармацевтических препаратов и есть условия для дальнейшего развития.

Анализ фармацевтического рынка.

В настоящее время в сфере производства лекарственных и фармацевтических препаратов отечественных производителей насчитывается около 600, из них крупных - 60, иностранных - 240 компаний, оптовых реализаторов - 7000.

Оптовый сектор в последние годы претерпевает серьезные изменения, и постепенно оптово-трейдерская роль дистрибьютора меняется в направлении логистической составляющей. Для многих дистрибьюторов ушедший год оказался переломным и внес существенные коррективы в рейтинговые позиции компаний. В условиях усиления давления со стороны аптечных сетей, нестабильности государственной политики и появление новых систем товародвижения, дистрибьюторы компаний вынуждены искать новые подходы и решения, и уже сейчас наблюдается трансформация дистрибьюторских компаний и концентрация на отдельных видах продукции, а также специализацию на снабжении отдельными видами продукции или обеспечение товаропроведения в отдельных каналах. В этой связи возрастает важность своевременной разработки уникальной стратегии, направленной на сохранение конкурентных преимуществ дистрибьютора.

Несмотря на все изменения, валовые продажи дистрибьюторов демонстрируют положительную динамику. Рост валовых объемов продаж лекарственного и нелекарственного ассортимента в секторе дистрибьюции по итогам 2012 года по отношению 2011 года составил 24,3% в рублях, 31,9% в долларах США и 21,2 % в евро.

В след за ростом рынка и нововведениями меняется и рейтинговая картина долевого распределения дистрибьюторов на фармрынке России.

ТОП 10 дистрибьюторов по объему валовых продаж ЛС,1кв. 2012г.

рейтинг	дистрибьютор	Относительный объем валовых продаж
1	Протек	1
2	СИА Интернейшнл	0,893
3	Роста	0.732
4	Катрен	0,727
5	Аптека холдинг	0,555
6	Р-фарм	0,327
7	Морон	0,151
8	Биотэк	0,132
9	Пульс	0,120
10	Фармстор	0,085

Топ 10 дистрибьюторов по объему прямых продаж ЛС 1кв. 2012г.

рейтинг	дистрибьютор	Относительный объем валовых продаж
1	Протек	1
2	Роста	0,805
3	Катрен	0,751
4	СИА интернейшнл	0,628
5	Аптека холдинг	0,591
6	Р-фарм	0,200
7	Морон	0,137
8	Биотэк	0,134
9	Пульс	0,093
10	БСС	0,083

Топ 10 дистрибьюторов по объему вторичных продаж 1кв 2012

рейтинг	дистрибьютор	Относительный объем валовых продаж
1	СИА Интернейшнл	1
2	Р-фарм	0,390
3	Протек	0,347
4	Катрен	0,197
5	Пульс	0,105
6	Морон	0,095
7	Биотэк	0,093
8	Аптека холдинг	0,087
9	Фармстор	0,087
10	Евросервис	0,083

Топ 10 дистрибьюторов по доле прямых поставок ЛС(включая льготное лекарственное обеспечение)

рейтинг	дистрибьютор	Относительный объем валовых продаж
1	Протек	15,25
2	Роста	12,28
3	Катрен	11,45
4	СИА Интернейшнл	9,58
5	Аптека Холдинг	9,02
6	Р-фарм	3,05
7	Морон	2,08
8	Биотэк	2,05
9	Пульс	1,37
10	БСС	1,27

Данные таблиц показывают, что компания «Биотэк» твердо удерживается на 8 месте в десятке лидеров, ей есть куда стремиться и над чем работать.

Стадия жизненного цикла компании. Компания растет, открывает новые филиалы, расширяется, и значит, находится в стадии роста.

Количество и величина конкурентов. Конкурентов у компании много, это видно из таблиц приведенных выше. Масштаб конкуренции региональный.

Ключевые факторы успеха. Таким фактором для компании «Биотэк» является постоянное развитие, высокая компетентность персонала высшего звена, наличие ресурсов для расширения компании и предоставление новых видов услуг клиентам.

Таким образом, по итогам 2011 г. рынок ЛС показал рост на уровне порядка 16% и достиг уровня 15,4 млрд. долларов США. Тенденция к росту рынка сохранился и в 2012 г.; впрочем, темпы роста были скромными - в пределах 10%. Пока нет оснований рассчитывать на более существенную динамику: рост доходов населения происходит сравнительно медленно; эпидемиологическая ситуация пока также достаточно стабильна. В долгосрочной перспективе рынку, по всей видимости, потребуются новые драйверы роста; одним из них может стать внедрение механизма лекарственного страхования. Возможность внедрения этого механизма в 2014--2015 гг. анонсировала министр здравоохранения РФ Татьяна Голикова в январе 2012 г. Подобный механизм не только стимулировал бы рост рынка в денежном выражении, но и помог бы обеспечить решение важных задачи в сфере рациональной фармакотерапии.

1) Конкуренты.

ь Морон.

Оптовые и мелкооптовые поставки медикаментов, товаров медицинского назначения и парафармации. Сегодня в компании работают более 1700 человек. Складские площади ООО "Морон" составляют более 22 тыс. кв. м. В 2004 году компания показала серьёзный рост: объём продаж увеличился на 60% и превысил 200 млн $. По данным ЦМИ «Фармэксперт», компания занимает 7 место в совокупном рейтинге российских фармдистрибьюторов. Клиенты компании находятся по всем регионам нашей огромной страны. В данное время открыты и успешно функционируют 7 филиалов и 24 представительства в городах России. Ассортимент составляет более 7000 наименований медикаментов, парафармацевтики, изделий медицинского назначения и сопутствующих товаров для аптек, лечебно-профилактических учреждений. Более 100 иностранных и практически все отечественные производители поставляют компании продукцию по прямым контрактам, что гарантирует отсутствие фальсифицированных препаратов и контрафактного товара.



Сильные стороны	Слабые стороны
Хорошее обслуживание	Узкий ассортимент продукции собственного изготовления
Большой торговый зал	Большая степень износа основных фондов
Современное оборудование	Предприятие не имеет четкого стратегического направления развития
Квалифицированный персонал	Высокие цены
Качество препаратов	Не производит свои ЛП
Высокая конкурентоспособность
Скидки для пенсионеров

ь Аптека холдинг.

AllianceHealthcareRussia является национальным фармацевтическим дистрибьютером России и частью международной фармацевтической группы AllianceBoots - европейского лидера в области красоты и здоровья. Компания имеет разветвленную сеть филиалов и представительств - работает более чем в 50 регионах, охватывая почти все часовые пояса России.

Сильные стороны	Слабые стороны
Высококвалифицированный персонал	Окраинное месторасположение
Современное оборудование	Небольшой торговый зал
Отдел для пенсионеров (скидки)
Широкий ассортимент
Конкурентоспособность
Приветливый персонал
Качество препаратов

ь Биотэк.

Компания «БИОТЭК» является ведущим национальным дистрибьютором и одним из крупнейших в России холдингов, специализирующихся на производстве, оптовом и розничном распространении фармацевтической продукции, а также занимающихся серьезными научно-практическими изысканиями в области создания современных лекарственных препаратов.



Сильные стороны	Слабые стороны
Хорошее обслуживание	Узкий ассортимент продукции собственного изготовления
Узнаваемость бренда	Расположение большинства аптек с низкой проходимостью
Собственные финансовые ресурсы
Низкая текучесть кадров
Современное оборудование

2) Потребители.

Нашими потребителями являются:

- аптеки и аптечные сети;

- больницы;

- оптовые компании.

Потребители становятся более требовательными - качество сервиса, конкурентоспособные цены воспринимаются ими как данность. Для удержания клиентов необходимо предлагать им дополнительные выгоды и бонусные программы.

В Москве более 2870 аптечных учреждений. Из них стационарных аптек - 698 (49% - государственные, 51% - частные) В настоящее время в Москве сетевые аптеки составляют четверть всей фармацевтической розницы (26% аптек). На сегодняшний день в Москве насчитывается более 20 сетевых аптечных структур (ICN, 36,6, Старый лекарь, Чудо-доктор, Медицина для Вас и т.д.). Сети растут очень агрессивно (планы роста - по 30-40 новых аптек в год).

Модель 5 конкурентных сил Портера.

1. Конкуренция внутри отрасли.

Конкуренция внутри отрасли умеренная.

· Существует более 10 компаний на фармрынке (+)

· Ценовая война идет сАптека Холдинг и Морон (+)

· Агрессивная маркетинговая политика отсутствует(-)

· Барьеры выхода не высокие (-)

· Умеренная дифференциация (-)

2. Конкуренция со стороны новых игроков.

Давление со стороны новых игроков высокое.

· Барьеры для входа невысокие (как финансовый, так и организационный). (+)

· Большой размер и высокая прибыльность рынка. (+)

· Наличие не вошедших крупных иностранных компаний. (+)

· Медленный возврат инвестиций. (-)

3. Давление со стороны товаров-субститутов.

В данной отрасли угроза переключения потребителей на товары-субституты низкая.

· Народные средства. (-)

· Переход затруднен на товар-субститут. (-)

4. Давление со стороны поставщиков.

Давление со стороны поставщиков низкое.

· Товар поставщика не уникальный. (-)

· Большая доля в товарном портфеле поставщика. (-)

· Биотэк - российская компания.

· Отсутствие вертикальной интеграции. (-)

5. Давление потребителей.

Конкурентное давление покупателей для данной отрасли не высокое.

· Отзывы клиентов на сайтах влияют на репутацию компании (+\-)

· Низкие барьеры перехода на товар конкурентов (-)

· Есть только наличие посредников (+)

· Потребители определены в сообщества (-).

Вывод: В целом влияние конкурентной среды на компанию среднее и не препятствует деятельности компании. Компания «Биотэк» успешно участвует в конкурентной борьбе, сохраняя высокое качество лечебных препаратов.



2.3 Анализ внутренней среды. BKG-анализ. SWOT-анализ

Операционные результаты.

Табл. 1. Показатели финансово-экономической деятельности ЗАОМФПДК «БИОТЭК». Единица измерения: тыс. руб

Наименование показателя	2011, 5мес.	2012, 5 мес.
Стоимость чистых активов эмитента	1 062 154	3 073 432
Отношение суммы привлеченных средств к капиталу и резервам, %	3 766	3 771
Отношение суммы краткосрочных обязательств к капиталу и резервам, %	255	146.4
Кредиты и займы	32 308	17 625
Уровень просроченной задолженности, %	0	0
Оборачиваемость дебиторской задолженности, дней	39	34
Доля дивидендов в прибыли, %	0	0
Производительность труда, тыс. руб./чел	3 800	3 900

Компания лидирует в сфере дистрибьюторской торговли фармацевтическими препаратами в России за счет активного развития сети под общеизвестным брендом "Биотэк". Она обслуживает все 83 региона РФ, включает 159 тыс. кв. м складов, прайс-лист содержит более 14 562 позиций, больше, чем у основных конкурентов, если основываться на доступных прайс-листах российских дистрибьюторов. За счет увеличения уставного и добавочного капитала в результате дополнительной эмиссии увеличилась стоимость чистых активов компании. Общий уровень долговой нагрузки снизился.

Матрица БКГ.

Для составления матрицы БКГ для данной компании весь ассортимент продукции был разделен на 5 товарных групп:

1. средства, влияющие на сердечно-сосудистую систему;

2. средства, влияющие на функции органов желудочно-кишечного тракта;

3. противогрибковые средства;

4. противотуберкулезные средства;

5. средства для лечения аденомы простаты.

Доля объема продаж товарной единицы от общего (%)	Товарные группы	Объем продаж за 5 мес. 2012 года (тыс. руб.)	Объем продаж за 5мес 2011 года (тыс. руб.)	Объем продам конкурента за 5 мес. 2012 года (тыс. руб.)	Темп роста (%)	Координата по оси y	Координата по оси x
48	средства, влияющие на сердечнососудистую систему	5 954 575	5 504 004	3073040,04	108,2	8,2	1,94
10	средства, влияющие на функции органов желудочно-кишечного тракта	1358058,6	1310861,4	1097514,3	103,6	3,6	1,24
9	противогрибковые средства	941 682	922 196	937017,16	102,1	2,1	1,01
20	противотуберкулезные средства	3 262 017	3 261 989	3095028,6	100,001	0,001	1,1
13	средства для лечения аденомы простаты	2 522 264	2011278	1878011,44	125,4	25,4	1,34
100		14038597	13010328	11375143

Исходя из табличных данных, строится матрица БКГ.

Выводы: У компании имеются следующие категории товаров:

v 4 «дойных коров».

v 1 «звезда».

v Отсутствуют «знаки вопроса».

v Отсутствуют «собаки».

Товарный портфель нельзя назвать сбалансированным. У компании наблюдаются застойные явления, и она не развивается. Ей надо разработать новые лечебные средства и препараты и постепенно передвигать их в звезды.

SWOT-анализ.

Биотэк	Возможности	Угрозы
	Завоевание новых географических районов	Улучшение скорости и качество обработки заказов	Снижение издержек	Повышение таможенных пошлин	Ожесточение конкурентной борьбы
Сильные стороны	Прямые договора с поставщиками	1	3	2	1	0	6
	Большой ассортимент ЛС	1	0	0	0	0	1
	Хороший уровень работы маркет. отд.	3	0	1	0	0	4
Слабые стороны	Нехватка автоматизированных линий сборки заказов	0	3	2	0	0	5
	Плохая работа транспортной логистики	3	0	0	0	0	3
		2	0	1	1	0

Исходя из данных, полученных по результатам количественного SWOT-анализа можно сделать следующие выводы:

· Стратегический приоритет. Компания должна завоевать новые географические районы, открыть новые филиалы, что поможет ей занять долю рынка слабых конкурентов.

· Центральная проблема. Повышение таможенных пошлин приведет к повышению цен, и при таком состоянии нашим конкурентом...