Характеристика системы менеджмента Департамента качества ОАО "КАМАЗ"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Характеристика Департамента качества ОАО «КАМАЗ»

2. Анализ стиля управления руководителя в Департаменте качества ОАО «КАМАЗ»

Выводы и предложения

Приложения



Введение

В период с 08.04.2013 по 20.04.2013 была пройдена учебно-ознакомительная практика в качестве помощника старшего менеджера в Департаменте качества ОАО КАМАЗ, который занимается обеспечением устойчивого превосходства над основными конкурентами по всем показателям качества продукции и ее обслуживания, безусловное выполнение требований и ожиданий потребителей, условий государства.

Производственная площадка Департамента качества ОАО КАМАЗ находится в городе Набережные Челны, в черте города.

Целями учебно-ознакомительной практики являются получение общих представлений об автомобилестроении, о работе Департамента качества и закрепление теоретических знаний об основных аспектах управления организацией.

Были выделены следующие задачи:

- проанализировать и описать цели, задачи, функции и организационную структуру организации;

- изучить механизмы внутрифирменного управления;

- рассмотреть систему управления персоналом;

- изучить систему стратегического планирования;

- рассмотреть и оценить систему управления качеством;

- провести анализ организационной деятельности менеджера, стилей руководства.

Для выполнения данных задач и цели были изучены нормативно-правовые документы компании, партнеры конкуренты.

Данный отчет состоит из введения, основной части, в которой показана вся проведенная аналитическая работа, а также выводов и предложений.



1. Характеристика Департамента качества ОАО «КАМАЗ»

Департамент качества (ДК) был создан в 1975 году. Организация находится на территории самого предприятия, в черте города.

Главной задачей организации является обеспечение устойчивого превосходства над основными конкурентами по всем показателям качества продукции и ее обслуживания, безусловное выполнение требований и ожиданий потребителей, условий государства. Эта задача сформулирована в Политике ОАО «КАМАЗ» в области качества, которая также определяет основные принципы, на которых строится деятельность компании в области качества.

В Департаменте сформирована научно-исследовательская база, силами которой осуществляется внедрение разработок, направленных на повышение качества выпускаемой продукции и разработку новых технологий.

Объем инвестиций в совершенствование качества продукции на предприятии в 2012 г. составил 70 млн. рублей.

Структура персонала по возрасту представлена на рисунке 1.1.

Рис. 1.1 Возрастные группы в организации (%)

Средний возраст в организации составляет 44 года, что является довольно неплохим показателем.

На рисунке 1.2 состав работников Департамента по половому признаку.

Рис. 1.2 Структура персонала по половому признаку, (%)

На рисунке видно, что большинство сотрудников Департамента качества - мужчины (31 человек), что составляет 62 % от общего числа персонала.

На следующем рисунке, показано соотношение числа работников организации с высшим образованием и средне профессиональным (см. рис. 1.4).

Рис. 1.4 Соотношение работников Департаменте качества ОАО «КАМАЗ» с высшим образованием и средне профессиональным (%)

Данные рисунка 1.4 свидетельствуют о том, что почти все сотрудники организации имеют высшее образование. Лишь 4% сотрудников Департамента наличие высшего образования не требуется.

На рисунке 1.5 представлена структура персонала (руководители высшего и среднего звена, специалисты).

Рис. 1.5 Доля руководящего состава по сравнению с остальным персоналом организации (%)

На рисунке 1.5 отчетливо видно, что составная доля рабочих составляет 64%. Тогда как число руководителей высшего и среднего звена составляет 12% и 8% соответственно. Количество специалистов производства в организации - 4 человека, что составляет 16% всех сотрудников предприятия.

Продукция предприятия ОАО «КАМАЗ» является лидером отечественного рынка среди грузовых автомобилей (см. рис. 1.6).

Рис. 1.6 Доли отечественного рынка, занимаемые конкурентами на рынке грузовых автомобилей на 2012 год (%)

На рисунке 1.6 видно, что грузовики КАМАЗ являются наиболее предпочтительными на российском рынке.

Средством реализации Политики ОАО «КАМАЗ» в области качества является Система менеджмента качества, созданная на базе стандартов ИСО 9001, ГОСТ ИСО 9001 и ГОСТ РВ 15.002 и сертифицированная Ассоциацией по сертификации «Русский регистр» на соответствие требованиям:

- ИСО 9001:2000 - в системе сертификации «Русский регистр».

- ГОСТ ИСО 9001:2001 - в системе сертификации ГОСТ РФ

- ГОСТ РВ 15.002-2003 - в системе сертификации «Военный Регистр».

В настоящее время система менеджмента качества дорабатывается путем поэтапного внедрения требований ИСО/ТУ 16949 и его руководств: APQP, FMEA, MSA, SPC, PPAP(32).

Качество продукции ОАО «КАМАЗ», ее конкурентоспособность, отсутствие рисков для заказчика при выполнении оборонного заказа обеспечивается на основе эффективной системы менеджмента качества, основанной на процессном подходе и отвечающей принципам и требованиям стандартов ИСО серии 9000 и стандарта ГОСТ РВ 15.002.

Постоянное совершенствование - девиз работников ДК. Задача каждого - предупреждение отклонений от установленных требований и улучшение закрепленных процессов.

Руководители ДК ОАО «КАМАЗ» берут на себя ответственность за формирование корпоративной культуры и реализацию Политики в области качества, обязуются постоянно повышать результативность системы менеджмента качества и мероприятий по обеспечению качества оборонной продукции.

В 2004 и 2005 годах ОАО «КАМАЗ» приняло участие в конкурсе на премию Правительства РФ в области качества. По результатам участия в конкурсе в 2004 году ОАО «КАМАЗ» получил высокую оценку Совета по присуждению премии Правительства в области качества с присвоением звания «Дипломант конкурса на соискание Премии Правительства РФ в области качества 2004 года», а в 2005 году ОАО «КАМАЗ» стал Лауреатом Премии Правительства РФ в области качества.

В 2007 году ОАО «КАМАЗ» принял участие в Российской Ассамблее Качества и стал лауреатом «Золотого сертификата качества» (32).

Российская ассамблея качества признала соответствие продукции ОАО «КАМАЗ» мировым стандартам качества. В оргкомитет Российской ассамблеи качества вошли представители центра маркетинга и менеджмента из Женевы, представители международного центра конъюнктурных исследований, а также английские и швейцарские специалисты в области сертификации.

Получение «золотого» сертификата качества является знаком признания предприятия, придерживающегося принципов, изложенных в декларации качества. Ее подписание является обязательством по обеспечению, поддержанию и совершенствованию уровня качества, выполнение которого упрочит имидж и репутацию предприятия не только в России, но и за рубежом.

ОАО «КАМАЗ» официально получила право на использование логотипа всемирной программы продвижения качества в своих маркетинговых целях.

Партнерами организации в области качества являются:

- Ассоциация по сертификации "Русский Регистр" (РР, Русский Регистр) - независимый орган по сертификации систем менеджмента организаций. Между ОАО «КАМАЗ» и Ассоциацией по сертификации «Русский регистр» в 2006 году заключено соглашение о стратегическом сотрудничестве, по которому предусмотрено: взаимодействие в организации и внедрении систем управления на предприятиях и организациях поставщиков ОАО «КАМАЗ в соответствии с требованиями международных и национальных стандартов, сертификация систем управления качеством и экологий предприятий поставщиков, дилеров и сервисных центров на соответствие требованиям международных стандартов ИСО серии 9000 и 14000;

- ОАО «ВНИИС» разрабатывает научно-методические и организационные основы подтверждения соответствия продукции и услуг, занимается разработкой и сертификацией систем менеджмента качества, аккредитацией. Согласно заключенному между ОАО «КАМАЗ» и ОАО «ВНИИС» соглашение о стратегическом сотрудничестве, ОАО «ВНИИС» оказывает методическую помощь по совершенствованию СМК ОАО «КАМАЗ», основываясь на стандартах ИСО 9000, ИСО/ТУ 16949, критериях премий Правительства РФ в области качества, организовывает консультации специалистов ОАО «КАМАЗ» по вопросам, возникающим при разработке и внедрении интегрированных систем менеджмента;

- Поволжский Центр Качества - координирует деятельность по реализации основных направлений повышения качества продукции и услуг в Республике Татарстан. В целях повышения качества производства и конкурентоспособности между ОАО «КАМАЗ» и Поволжским Центром Качества заключено соглашение о сотрудничестве, в рамках которого, стороны проводят единую согласованную политику в области подготовки, внедрения, сертификации и обеспечения результативного функционирования систем менеджмента качества, отвечающих требованиям ИСО серии 9000, систем управления окружающей средой, отвечающих требованиям стандартов ИСО серии 14 000.

2. Анализ стиля управления руководителя в Департаменте качества ОАО «КАМАЗ»

Директором Департамента качества ОАО КАМАЗ является Абраменко Александр Александрович. Проведенные психологические тесты по исследованиям личности руководителя показали следующие результаты:

- руководитель отличается реалистичным взглядом на жизнь, может действовать даже в самых тяжелых обстоятельствах;

- довольно доверчив, практически свободен от зависти;

- данные работник - человек без излишней внутренней напряженности; как правило, спокоен, временами несколько расслаблен;

- в привычной обстановке этот работник, как правило, невозмутим, уверен в успехе своих начинаний;

- критику не принимает близко к сердцу;

- непривычные обстоятельства могут выбивать его из колеи;

- упорный;

- наблюдается столкновение мотивов достижения со столь же выраженными мотивами избегания неудач.

Руководитель эмоционально чувствительный, впечатлительный. Поведенческие реакции на стресс эмоционально окрашены, со склонность к волнениям.

В рамках исследования руководителю было предложено ответить на вопросы анкеты (см. приложение 2).

Проанализировав его ответы, можно сделать следующие выводы:

- начальник склонен считать, что он действительно в курсе всего, что происходит внутри организации;

- он считает, что располагает не совсем полной информацией о своих сотрудниках;

- не склонен преувеличивать свою власть над всеми;

- начальник считает, что он разбирается во всех ситуациях, происходящих внутри нашей организации;

- он считает, что хорошо понимает людей и разбирается в них;

- ему не характерны жесткие, приказные методы принятия решений;

- обладает чрезмерным чувством ответственности;

- он считает, что прав в большинстве случаев, редко допускает ошибки;

- начальник склонен считать, что умеет принимать правильные решения;

- выслушивает мнения и предложения подчиненных, но редко следует им.

Также, в рамках исследования, был проведен опрос среди сотрудников организации. В опросе приняло участие 10 человек, из них: в возрасте от 20 до 30 лет - 1 человек, в возрасте от 31 до 40 лет - 3 человека, в возрасте от 41 до 50 лет - 6 человек.

Большинство считает, что руководитель является неотъемлемой частью коллектива, готов прийти на помощь. Но при этом, как настоящий начальник держит всех в строгости и умеет приказывать так, чтобы его приказы исполнялись.

Другие же сотрудники наоборот, считают, что директор перегибает палку в попытке взять всю ответственность на себя, показать свою начальственность, не пытается заинтересовать сотрудников в лучшем отношении их к работе, не мотивирует их должным образом. Т.е. для них начальник выказывает все признаки авторитарности.

Однако, согласно результатам анкетирования, 90% опрашиваемых оценили своего руководителя на самом высоком уровне и посчитали его достаточно компетентным во всех областях.

Из этого следует, что стиль управления директора ДК смешанный, так как включает в себя черты как авторитарного, так и демократического стиля. Руководитель держит управление организацией полностью в своих руках, советуется с подчиненными, но решения принимает самолично. Однако директор объясняет это тем, что весь груз ответственности за принятые решения лежит на его плечах. Он не склонен делить ответственность за организацию с другими подчиненными даже частично. Не любит обсуждения принятых им решений, хотя может прислушаться к ним, если посчитает критику обоснованной. Руководитель реагирует положительно только на свои нововведения. Регулярно общается с подчиненными, дает и получает информацию, но считает, что иногда не достаточно осведомлен в той или иной области. Также, результаты анкетирования показали, что директор обладает адекватной самооценкой, не склонен проявлять превосходства.

На заданный сотрудникам вопрос Департамента качества - «Удовлетворены ли Вы степенью свободы, данной вам для принятия решений?» 70% опрошенных ответили, что им не предоставляют возможности решать многие вопросы самостоятельно, 20% удовлетворены степенью свободы принятия важных решений и 10% затруднились ответить (см. рис. 2.1).

Рис. 2.1 Удовлетворенность работников свободой принятия самостоятельных решений (%)

внутрифирменный стратегический управление качество

Также, мы поинтересовались, как реагирует руководитель на предложения и новые идеи, поступающие от подчиненных.

Половина опрошенных сотрудников ответили, что все их идеи всегда принимаются с энтузиазмом со стороны начальства и им оказывается помощь в реализации собственных проектов.

10% сказали, что их предложения по нововведениям всегда приветствуются.

20% опрошенных утверждают, что руководитель редко прислушивается к их предложениям.

10% считают, что все проекты, предлагаемые работниками, подвергаются критике и не принимаются во внимание. Еще 10% опрошенных заявили, что руководитель не оказывает должное внимание этому вопросу (см. рис. 2.2).

Рис. 2.2 Восприимчив ли Ваш руководитель к нововведениям со стороны подчиненных? (%)

Таким образом, в ходе анализа проблем в стиле руководства ДК ОАО «КАМАЗ» были выявлены следующие недостатки:

- руководитель не любит и не умеет делегировать полномочия среди своих подчиненных;

- продуктивность в отсутствие директора сходит на нет;

- не мотивирует подчиненных к выполнению своей работы должным образом;

- принимает решения единолично, не особо учитывая мнения коллег. Тем самым, директор не поощряет самостоятельность в своем коллективе;

- руководитель выслушивает критику со стороны подчиненных, но не принимает ее всерьез;

- не способен поддержать нововведения со стороны коллег, не умеет правильно оценивать новаторские идеи (см. рис. 2.2);

- недостаточно осведомлен об атмосфере внутри коллектива;

- возлагает на себя чрезмерную ответственность.

Таким образом, очевидно, просматривается недостаточное управление человеческими ресурсами, что является одним из основных условий для успешного функционирования организации, а именно в таких направлениях, как:

- отбор: деятельность, связанная с перемещением людей по карьерной лестнице, как путем продвижения, так и найма (текучесть кадров в Департаменте);

- оценка: система обратной связи (так как была выявлена недостаточность информации в некоторых областях);

- вознаграждение: обеспечение признания при хорошо выполненной работе и соответствующее вознаграждение (недостаточная мотивация);

- обучение и развитие: деятельность, призванная обеспечить соответствующие профессиональные навыки и умения работников требованиям соответствующей должности.

Таким образом, проанализировав проблемы в стиле руководства ДК ОАО «КАМАЗ», мы пришли к выводу, что работники исследуемой организации недостаточно мотивируются руководством. Это происходит, прежде всего, по причине нежелания руководителя делегировать ответственность за работу между сотрудниками Департамента.

Стратегическое видение развития компании: «КАМАЗ» - национальный отраслевой лидер и крупный международный игрок. «КАМАЗ - это адаптивная, эффективная, глобальная компания»

- Адаптивность - это способность компании изменять параметры бизнеса в зависимости от ситуации на рынке, оперативно и гибко управляя объёмами производства, производственными площадями, численностью персонала.

- Эффективность - это обеспечение сбалансированных финансово-экономических показателей по рентабельности, инвестиционной активности и возврату на капитал на уровне не ниже среднеотраслевых;

- Глобальность - это стратегические партнёрства с мировыми лидерами (в т.ч. по компонентам), фокусирование на ключевых рынках, организация крупномасштабных производств за рубежом.

Учитывая макро-тенденции и отраслевые тренды, «КАМАЗ» выстраивает программу действий по следующим основным направлениям:

- расширение интеграции с компанией «Даймлер», формирование стратегических партнерств по компонентам, развитие парка поставщиков;

- увеличение экспортных поставок и создание сборочных производств за рубежом;

- разработка и постановка на производство автомобилей экологического класса «Евро-4» и «Евро-5» развитие семейств автомобилей на газовом топливе и с комбинированным приводом;

- создание нового модельного ряда автомобилей «КАМАЗ» с принципиально другими потребительскими свойствами («практичный High-Tech»);

- расширение продуктового портфеля, модернизация дилерской сети, развитие финансового сервиса.

Максимально полный учёт целей и интересов акционеров - это базовая посылка Программы стратегического развития

Российская Федерация видит в компании «КАМАЗ» отраслеобразующее предприятие страны и крупного экспортёра коммерческого транспорта, как это сформулировано в «Стратегии развития автомобильной промышленности Российской Федерации на период до 2020 года», а крупный акционер компания «Даймлер» - сильного регионального игрока.

Результатом совокупного влияния этих факторов выступают следующие стратегические приоритеты развития КАМАЗа:

- ключевой рынок - Россия;

- сохранение доминирующей роли на рынках стран СНГ;

- присутствие на привлекательных рынках стран Евразии, Африки и Южной Америки;

- позиционирование в среднем ценовом сегменте;

- развитие интеграции со стратегическим партнером - компанией Daimler.

Стратегические ориентиры развития бизнеса компании на 2020 год:

- объём продаж техники - не менее 80 тыс. единиц;

- доля продаж за рубежом РФ - 25%;

- выручка не менее 350 млрд. руб.;

- операционная прибыль до выплаты процентов и налогов (EBIT) не менее 31,4 млрд. руб.

- рентабельность операционной прибыли не менее 14% от выручки;

- инвестиции - 62 млрд. руб.

Реализация программы стратегического развития ОАО «КАМАЗ» обеспечивается скоординированным выполнением стратегий бизнес-единиц и ключевых функциональных стратегий, системой планирования и реализации годовых бизнес-планов, внедрением KPI на всех уровнях управления.



Выводы и предложения

В период с 08.04.2013 по 20.04.2013, за время прохождения учебно-ознакомительной практики, были получены общие представления об автомобилестроении, о работе Департамента качества и закреплены некоторые теоретические знания об основных аспектах управления организацией. Был проведен анализ стиля управления руководителя Департамента качества.

В Департаменте сформирована научно-исследовательская база, силами которой осуществляется внедрение разработок, направленных на повышение качества выпускаемой продукции и разработку новых технологий.

Штат сотрудников Департамента качества составляет 50 человек, в возрастной категории от 27 до 67 лет. Средний возраст сотрудников - 44 года. 96% сотрудников имеют высшее образование. В компании работает 31 мужчина и 19 женщин.

Основными партнерами организации являются: Ассоциация по сертификации "Русский Регистр" (РР, Русский Регистр), ОАО «ВНИИС»; Поволжский Центр Качества.

Продукция предприятия ОАО «КАМАЗ» является лидером отечественного рынка среди грузовых автомобилей.

В ходе исследования стиля руководства и опроса методом анкетирования, были выявлены следующие недостатки: руководитель не любит и не умеет делегировать полномочия среди своих подчиненных; не мотивирует подчиненных к выполнению своей работы должным образом; не способен поддержать нововведения со стороны коллег, не умеет правильно оценивать новаторские идеи; возлагает на себя чрезмерную ответственность.



Приложение 1

Анкета

Уважаемые участники опроса! Просим Вас ответить на вопросы представленной анкеты, которая позволит определить проблемы в области руководства организацией.

Анкетирование анонимное, результаты будут использоваться в общем виде. Пожалуйста, выберите только один вариант ответа:

1.Оцените влияние Вашего руководителя на работу в коллективе

А) благоприятствует успешной работе

Б) не оказывает успешного влияния

В) действует неблагоприятно

Г) не могу судить

2. Оцените, в какой степени развиты перечисленные качества в Вашем руководителе

Развиты хорошо Средне развиты Слабо развиты

а/ уважение друг к подчиненным а б в

б/ требовательность к выполнению работы а б в

в/ добросовестное отношение к работе а б в

г/ дисциплинированность а б в

е/ способность оказать помощь подчиненному а б в

ж/ чуткость и внимательное отношение к подчиненным а б в

3. Бывают ли у членов Вашего коллектива конфликты с руководителем

А) очень часто

Б) время от времени

Приложение 1

В) редко

Г) никогда

4. Обратите внимание на приведенную ниже шкалу. Цифра 9 характеризует руководителя, которого Вы можете считать идеальным, а цифра 1 - абсолютно некомпетентным. В какую клетку Вы поместите Вашего руководителя?

1 2 3 4 5 6 7 8 9

5. Считаете ли Вы, что атмосфера деловых и личных качеств между Вашим руководителем и коллективом

А) самая лучшая

Б) хорошая

В) как в других организациях

Г) плохая

Д) гораздо хуже, чем в других

Е) не могу сказать

6. Какое отношение к членам коллектива наиболее характерно для Вашего руководителя

А) доброжелательное и уважительное независимо от трудовых успехов и дисциплины

Б) доброжелательное и уважительное только к тем, кто хорошо работает и не нарушает дисциплины

В) отношение к работникам неустойчивое, зависит от настроения

Г) безразличное ко всем

Д) ко всем предвзято, без доверия, часто недоброжелательно

Ж) если иное - допишите

7. Какими основными качествами/деловыми, личностными/ должен, по-вашему, обладать руководитель? Укажите 3-5 качеств в порядке убывания их ценности для Вас.

8. Устраивает ли Вас та степень самостоятельности, которая предоставляется Вам в процессе работы?

А) да, при необходимости я могу принимать самостоятельные решения

Б) моя работа устоявшаяся, и необходимости в неожиданных действиях не возникает

В) действовать самостоятельно удается не всегда, слишком много интересов бывает задето

Г) проявлять самостоятельность у нас трудно - можно встретить непонимание

Д) за нас все решает руководство, мы только исполнители

Е) затрудняюсь ответить

Ж) ваш вариант ответа

Ваш возраст: (нужное подчеркнуть)

от 20 до 30

от 30 до 40

от 40 до 50

50 и более

Ваш пол: М Ж

Спасибо!



Приложение 2

Анкета

1. Какова степень вашей информированности о том, что происходит в вашей организации?

2. Что вам известно об отношении других людей (сотрудники вышестоящих организаций, ваши коллеги, сотрудники, которые ниже вас по рангу) к вашей организации?

3. Можете ли вы вспомнить последние случаи, когда ваша информированность не была достаточной?

4. Что вы предпринимаете для того, чтобы быть уверенным в понимании происходящих событий?

5. Насколько хорошо развита в вас способность понимать чувства и реакцию других людей?

6. Что вы предпринимаете, чтобы развить в себе эту способность?

7. Насколько вы восприимчивы к происходящему?

8. Какого рода ситуации вам труднее всего оценивать?

9. Что является для вас серьезным препятствием в принятии решений?

10. Что вы ощущаете при необходимости выносить суждения в ситуациях, о которых не располагаете достаточной информацией?

11. Насколько вы уверены в своем умении принимать решения?

12. Испытываете ли вы трудности в общении с людьми?

13. Что вы предпринимаете при возникновении конфликтных ситуаций?

14. Хорошо ли вы информированы об отношении к вам других людей?

15. Как вы реагируете на гнев, враждебность, подозрительность?

16. Каким образом вы пытаетесь быть понятыми другими людьми?

17. Пытаетесь ли вы сами понять других людей?

18. С кем вы обсуждаете свои проблемы?

19. В каких ситуациях вы, как правило, действуете независимо и целенаправленно?

20. Умеете ли вы проявлять инициативу?

Приложение 2

21. Что более характерно для вас - активная деятельность или пассивность?

22. Часто ли вы являетесь инициатором новых идей?

23. Часто ли вы применяете новые методы в решении проблем?

24. В какой степени вы осознаете собственные цели, ценности, убеждения, чувства, поведение?

25. Часто ли вы анализируете свое поведение, его причины и следствие?

Спасибо!

Размещено на Allbest.ru

...