Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Жёсткая конкуренция на рынке, ускорение изменений в макросреде, глобализация бизнеса, борьба за ресурсы, развитие информационных сетей, новые возможности для бизнеса благодаря развитию НТР, широкая доступность современных технологий, появление новых запросов потребителей, а так же ряд других причин привели к резкому росту интереса к стратегическому управлению, так называемому стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент возник не только как реакция на резко возросший динамизм внешней среды, но и как необходимость поиска компромиссов при принятии многоцелевых решений. Несмотря на то, что примеры использования стратегического подхода к управлению организациями прослеживаются ещё в 20-30-х годах прошлого столетия, а понятие стратегии вошло в лексикон менеджеров в 50-е годы, некоторые компании не придают большого значения разработке стратегических направлений развития и их оценке в управлении.

Такое положение дел можно охарактеризовать следующими причинами:

Руководители компаний не полностью владеют информацией о реальной позиции своей фирмы.

Менеджеры, представляя собой хорошо сработавшуюся команду, разделяют стереотипные взгляды друг друга на состояние внешней и внутренней среды предприятия, игнорируя при этом любую отрицательную информацию, противоречащую их оценке.

Прошлые успехи компании мешают объективно взглянуть на её положение в настоящий момент.

Руководители не могут правильно оценить конкурентные преимущества своей фирмы и не понимают, что является источником её благополучия.

Руководство чрезмерно ориентировано на решение текущих задач.

Менеджеры, принимающие решения, заинтересованы в сохранении на фирме существующего положения и соотношения сил.

Руководители рассматривают любое изменение курса развития компании как признание ошибочности предыдущих действий.

В противоположность вышеперечисленному существует ряд факторов вынуждающих руководство рассматривать деятельность компаний в концепции стратегической перспективы.

Снижение эффективности работы фирмы, неожиданные действия конкурентов, необходимость привлечения капитала, поглощение другой компанией, рост уровня конфликта в организации, недовольство клиентов - все эти обстоятельства, влияющие на проблемы роста и выживание организации, обусловлены как внешними, так и внутренними причинами, требуют принципиально новых методов управления, являющихся теоретическими и практическими основами стратегического менеджмента.

Принято считать, что менеджмент рассматривает и решает проблемы крупных организаций. Однако в настоящее время Средний и Малый бизнес также играют важную роль в обеспечении процветания экономики, в создании рабочих мест, в развитии технологических инноваций, поэтому и для этого сектора экономики значение стратегического менеджмента трудно переоценить.

Тема курсовой работы актуальна, поскольку стратегический менеджмент активно внедряется в современную рыночную экономику.

Целью курсовой работы является:

- определение роли и сущности стратегического менеджмента в жизни организации

- определение понятия внешняя среда и её взаимодействие с организацией

- анализ внешней среды по средствам ПЭСТ и SWOT-анализа.

1. Сущность стратегического менеджмента

1.1 Понятие управленческой парадигмы

Парадигмой можно назвать субъективно - ценностные образования, которые функционируют и ретранслируются через социальные группы или научные сообщества.

Парадигма - это теория, принимаемая группой учёных в качестве руководства к действию, инструмента, средства решения проблем.

Парадигма - есть социально признанная и одобренная теория. Основные положения закрытой (рационалистической) и открытой (гуманистической) научных парадигм были сформулированы к 60-м годам прошлого века, кратко они выражаются следующими суждениями:

Рациональный подход (классическая теория управления) трактует механизмы организационного развития, опираясь на предпосылку «рациональности» деятельности менеджеров, разрабатывающих и реализующих социальные проекты реконструкции организации. Возникающие при этом сбои и дисфункции объясняются либо сбоями дефектного проекта, либо ошибками, допущенными в ходе его реализации. Даже обычное общение между людьми содержит элементы влияния и подчинения, основанные на формальном авторитете. Все распоряжения выполняются автоматически. Психологической компенсацией личности служит гарантия безопасности, реализующаяся в бюрократической системе через ограничение ответственности.

Гуманистический подход (апеллирующий к традициям функционализма) - избегает абсолютизации рациональной компоненты и пытается понять логику организационного развития исходя из представлений об организациях как о квазиприродных самоорганизующихся системах развивающихся по объективным законам. Уточнив роли несоциальных факторов, гуманистический подход пришёл к доказательству решающего воздействия на повышение производительности труда именно социальных факторов. Итог - традиционным объектом гуманистического подхода является малая группа как элемент неформальной системы организации, источником эффективности выступают неформальные механизмы регулирования социальных связей, резерв производительности видится в саморазвитии индивида, сложный труд рассматривается как дополнительный мотиватор, а основное внимание уделяется развитию потребностей.

1.2 Определение стратегического менеджмента

Существует множество определений стратегии, но их можно свести к одному - это установленная на достаточно длительный период совокупность норм, ориентиров, направлений, сфер, способов и правил деятельности, обеспечивающих рост и высокую конкурентную способность организации, укрепляющих её позиции на рынке и повышающих способность к выживанию в конкретной ситуации.

А.Г. Поршнев и З.П. Румянцева определяют стратегию организации как генеральный план действий, определяющий авторитеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.

Стратегия присуща любой системе управления, хотя и будет отличаться спецификой в зависимости от её типа - портфельная или корпоративная, конкурентная или бизнес-стратегия, функциональная. Выделяют соответственно и три уровня стратегических решений:

Корпоративные (портфельные) решения касаются длительности предприятия в целом. Цель их стратегии - выбор подразделений, в которые следует направлять инвестиции. Стратегии охватывают распределение ресурсов между подразделениями на основе портфельного анализа, диверсификацию производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии, изменения организационной структуры корпорации, выработку единой стратегической ориентации подразделений.

Конкурентные решения распространяются на хозяйственные подразделения предприятия. Их цель - обеспечить бизнес план, показать конкуренцию предприятия на конкретном товарном рынке, кому и по каким ценам будет продаваться продукция.

Функциональные решения принимаются в интересах отделов и служб предприятия. Это стратегии производств, маркетинга, финансов, персонала, инноваций и т.д. Их цель - рациональное распределение ресурсов отдела и поиск эффективного поведения в рамках заданной функции.

Управленческий стиль и степень эффективности высшего звена руководства могут оказать существенное влияние на процесс формирования стратегий в организациях. Именно осознание руководством невозможности сохранить и укрепить позиции фирмы в условиях перенасыщенного рынка, опираясь только на традиционную политику, является исходным пунктом формирования стратегии предприятия.

Итогом разработки стратегии организации является предварительный проект развития на перспективу. После того как компания определит, каким образом формировать стратегию, можно эффективно следовать путём стратегического менеджмента.

Так что же такое стратегический менеджмент и чем он отличается от других видов менеджмента?

Thompson утверждает, что область которой адресован стратегический менеджмент, это «управленческие процессы и решения определяющие долгосрочную структуру и характер деятельности организации». В это определение включены пять ключевых понятий:

Управленческий процесс

Управленческие решения

Временной масштаб

Структура организации

Деятельность организации

Johnson и Scholes выделяют три основных элемента стратегического менеджмента:

Стратегический анализ

Стратегический выбор

Реализация стратегии

David определяет стратегический менеджмент как искусство и науку разработки, реализации и оценки перекрёстно - функциональных решений, позволяющих организации достичь своих целей. Это подразумевает, что стратегический менеджмент концентрирует внимание на интегрировании управленческих способностей и таких методов, как маркетинг, финансовый учёт, управление человеческими ресурсами, производственный менеджмент и НИОКР в целях достижения успехов организации, то есть это набор управленческих решений и действий, определяющих её долгосрочное функционирование.

Wheeleh и Hunger утверждают, что стратегический менеджмент включает в себя «сканирование» среды деятельности (как внутренней, так и внешней), формирование стратегий (стратегическое или долгосрочное планирование), реализацию стратегии, её оценку и контроль. Делают особый упор на мониторинг и оценку внешних возможностей и угроз в свете достоинств и недостатков корпорации.

Итак, стратегическое управление - это скорее философия или идеология бизнеса и менеджмента, реализующаяся отдельным менеджером в значительной мере по-своему. В целом, стратегический менеджмент это симбиоз науки, интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям. Это высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающих связь организации со средой, обновление организации и её продукции, реализацию текущих планов и активное включение всех работников в реализацию задач организации и поиск наилучших путей достижения её целей.

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, которые указывают на то, что этот тип управления, как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях и решениях любых задач и в силу своей сущности не может дать точной и детальной картины будущего. Стратегический менеджмент требует огромных усилий и затрат времени и ресурсов, усиливает негативные последствия ошибок (особенно трагичны последствия безальтернативных путей функционирования организации). Стратегическое управление зачастую делает основной упор на стратегическое планирование, на самом же деле важнейшей составляющей является реализация стратегического плана.

1.3 Стратегическое планирование - основа стратегического менеджмента

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством компаний, ведущих к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения организацией своих целей.

Стратегическое планирование - это инструмент, помогающий в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.

Американский учёный П. Лорант считает, что в рамках процесса стратегического планирования существует четыре вида:

Распределение ресурсов. Это фонды, дефицитные управленческие таланты и управленческий опыт.

Адаптация к внешней среде. Это действия стратегического характера, улучшающие отношения компании с её окружением, так как компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям, то есть создание новых благоприятных условий посредством разработки более совершенных производственных систем путём взаимодействия с правительством и обществом в целом.

Внутренняя координация. Это координация стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

Осознание организационных стратегий. Осуществление систематического мышления менеджеров путём формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Учась на прошлом опыте персонал фирмы, повышает свой профессионализм, правильно корректирует стратегическое направление своей организации.

Общей модели стратегического планирования быть не может, так как природа организации очень разнообразна. Но наиболее общие существенные управленческие функции, посредством которых планы преобразуются в действия, можно представить так:

Стратегический план должен разрабатываться с точки зрения интересов перспектив всей корпорации, а не конкретного вида. Должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Для эффективной конкуренции в сегодняшнем мире бизнеса, фирма постоянно должна заниматься сбором и анализом информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегический план даёт фирме определённость, индивидуальность, что позволяет ей заниматься подбором кадров в соответствии со своей особенностью. Этот план направляет деятельность сотрудников, помогает продавать изделия или услуги.

Стратегические планы разрабатываются на достаточно продолжительное время, но одновременно с этим они должны учитывать возможности корректирования, так как постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка требует постоянных изменений в планах.

Конечно, организации могут достичь определённого успеха и без затрат труда на планирование, а организация имеющая обоснованный стратегический план, может потерпеть неудачу из-за элементарных ошибок в организации, мотивации или контроле, но стратегическое планирование всё же представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Знание целей помогает поиску подходящих путей действия. Планирование снижает риск при принятии решений и помогает создать единство общей цели внутри организации.

Для стратегического планирования характерны следующие положения:

1) Небольшой плановый отдел корпорации дополняется планированием на низших уровнях.

2) Стратегические планы даже в наиболее крупных корпорациях разрабатываются на 5 - 10 лет.

3) Стратегические планы обсуждаются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.

4) Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.

5) В большинстве организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована.

Специалисты на основании проведённых исследований в различных отраслях промышленности подчёркивают, что фирмы, применяющие у себя стратегическое планирование, имеют самые высокие темпы роста.

1.4 Миссия и цели организации

Люди создают организации для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы. Это значит, что изначально организации присуща определённая целевая ориентация. Люди входят в организации для того, чтобы за счёт этого получать для себя определённый результат, что также придаёт организации целевую ориентацию. Наконец, люди из внешнего окружения (покупатели, общественность, деловые партнёры и тому подобные) так же как и хозяева организации или её работники, преследуют свои цели при взаимодействии с организацией. Придают её существованию определённую направленность, чем развивают целевое начало деятельности организации.

Говоря о целевом начале в управлении организацией, обычно подразумевают две её составляющие: миссия и цели. Установление того и другого, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижения поставленных целей, является важнейшей частью стратегического менеджменты организации.

1.5 Миссия организации

Миссия представляет собой основную общую цель организации, чётко выраженную причину её существования. Это внешняя проблема организации, которая в качестве открытой системы не может называть в качестве миссии свои внутренние проблемы, например прибыль. Формулировка миссии организации содержит задачу фирмы с точки зрения её основных услуг или изделий, её основных рынков и основанных технологий:

Внешнюю среду по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы

Культуру организации

То есть миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных. Правильно сформулированная миссия, всегда имея общий философский смысл, обязательно несёт в себе что-то делающее её уникальной в своём роде. Основные группы людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации, а следовательно, должны быть учтены при определении её предназначения, являются:

Собственники организации

Сотрудники организации

Покупатели продукта организации

Деловые партнёры организации

Местное сообщество

Общество в целом

Миссия организации должна отражать в большей или меньшей степени интересы всех шести вышеназванных субъектов. Наиболее устойчивое, сильное и специфичное влияние на миссию организации оказывают интересы собственников, сотрудников и покупателей. Сочетание интересов этих трёх групп людей обязательно должны проявиться в формировании миссии организации.

Ф. Котлер считает, что миссия должна вырабатываться с учётом следующих пяти факторов:

Истории фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировались её профиль и стиль деятельности, место на рынке

Существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала

Состояние среды обитания организации

Ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей

Отличительные особенности, которыми обладает организация

В сопровождающей миссию расшифровке должны быть отражены следующие характеристики организации:

Целевые ориентиры организации

Сфера деятельности

Философия организации

Возможности и способы осуществления деятельности

Миссия так же в большей или меньшей степени отражает имидж организации.

Для чего все же формулируется миссия, что она даст для деятельности организации?

Во-первых, миссия даёт субъектам внешней среды представление об организации, к чему она стремится и какова её философия, способствует формированию её имиджа в представлении внешней среды.

Во-вторых, миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа, формирует её микроклимат.

В-третьих, миссия создаёт возможность для более действенного управления организацией, является базой для установления её целей, обеспечивает их непротиворечивость, а так же помогает выработке стратегии организации.

Миссия расширяет для работников смысл и содержание их деятельности. Она не должна нести конкретных указаний относительно того, что, как и в какие сроки делать организации.

Очень важно формулировать миссию предельно ясно, чтобы она была легко понятна всем субъектам, взаимодействующим с организацией, особенно всем членам организации.

1.6 Цели организации

Благо везде и повсюду зависит от соблюдения двух правил:

1) правильного установления конечных целей;

2) отыскания соответственных средств, ведущих к конечной цели.

Аристотель.

Конкретное конечное состояние, к которому стремится организация, выражается в виде её целей. То есть, цели - это конкретное состояние отдельных параметров организации, на достижение которого направлена её стратегия. Невозможно переоценить значимость целей для организации. Основной характеристикой организационных целей является их конкретность и измеримость. Они должны быть ориентированы во времени и быть достижимыми, чтобы служить повышению эффективности деятельности организации. Цели так же должны быть взаимоподдерживающими, на них базируется система мотивации, они же являются точкой отсчёта в процессе контроля и оценке результатов труда отдельных работников, подразделении и организации в целом.

Существуют два типа целей. Это долгосрочные и краткосрочные, в зависимости от того, какой период требуется для их достижения. Это разделение целей имеет принципиальное значение, так как они существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна большая конкретизация и детализация (кто, что и когда должен выполнять). При необходимости между краткосрочными и долгосрочными целями устанавливаются ещё и промежуточные. Каждая организация устанавливает свои собственные цели в зависимости от специфики отрасли. Всё же выделяются четыре сферы, применительно к которым в организации устанавливаются цели:

доходы организации

работа с клиентами

потребности и благосостояние сотрудников

социальная ответственность

Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие:

Прибыльность

Положение на рынке

Производительность

Финансовые ресурсы

Мощности организации

Разработка

Производство продукта и обновление технологии

Изменение в организации и управлении

Человеческие ресурсы

Работа с покупателями

Благотворительность

Краткосрочные цели выводятся из долгосрочных целей. В любой крупной компании, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, то есть декомпозиция целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Цели более высокого уровня носят более широкий характер и имеют долгосрочный временной интервал достижения. Цели более низкого уровня - это своего рода средство для достижения целей более высокого уровня.

Самым важным для стратегического менеджмента являются цели роста организации. Они отражают соотношение темпа объёма продаж и прибыли по отрасли в целом. В зависимости от того, каково это соотношение, темп роста организации может быть быстрым, стабильным или наблюдается сокращение. Так, что цели совершенно необходимы для успешного функционирования организации и её выживания в долгосрочной перспективе.

Если же они неверно определены или плохо, это может привести к серьёзным негативным последствиям для организации.

Человеческий опыт по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований к их правильной формулировке:

Цели должны быть достижимыми

Цели должны быть гибкими

Цели должны быть измеримыми

Цели должны быть конкретными

Цели должны быть совместимыми

Цели должны быть приемлемыми

1.7 Установление целей

При установлении целей очень трудно свести воедино разнонаправленные интересы субъектов влияния. Собственники ожидают высокую прибыль, большие дивиденды, рост курса акций, безопасность капиталовложений, сотрудники высокую зарплату, интересную работу и стабильность, покупатели - продукт по подходящей цене и качеству, обществу необходима безопасность окружающей среды и социальные гарантии.

Менеджеры должны всё это учитывать, составляя цели стратегических бизнес - планов.

Установление целей в различных организациях проходит по-разному. В одних организациях оно полностью централизованно, в других же полная децентрализация. Есть организации, где этот процесс носит промежуточный характер.

При полной централизации установления целей, все цели определяются самым верхним уровнем руководства и подчинены единой ориентации.

В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют сотрудники и более низких уровней организации. Процесс идёт сверху вниз. На каждом из нижестоящих уровней определяются свои цели. Существует и второй вариант этой схемы, когда процесс установления целей идёт снизу вверх. Однако, во всех случаях решающая роль принадлежит высшему руководству.

Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырёх фаз:

Анализ тенденций, наблюдаемых в окружении

Установление целей для организации в целом

Построение иерархии целей

Установление индивидуальных целей

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, всех её подразделений и членов, однако они не могут быть вечным и неизменными в силу динамизма среды, они корректируются, когда этого требуют обстоятельства. Многими организациями применяется подход систематического упреждающего изменения целей. При этом устанавливаются долгосрочные цели, на базе которых вырабатываются детализированные краткосрочные (обычно годовые). По их достижении разрабатываются новые долгосрочные, с учётом изменений и уровня требований, выдвигаемых по отношению к организации со стороны субъектов влияния.

При таком подходе не достигаются изначально определённые долгосрочные цели, так как они корректируются и изменяются, но в деятельности организации присутствует долгосрочная целевая ориентация с учётом обстоятельств и возможностей.

1.8 Методы и технологии стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент сильно влияет на профессиональный рост руководителей высшего звена, развивает широту управленческого мышления, обогащает знание и опыт, благодаря чему они имеют больше шансов быстрее подняться по служебной лестнице, а менеджерам, начинающим свою карьеру, быстрее приобрести профессиональный опыт и навыки, понять работу организации, взаимосвязь её структурных компонентов, роль отдельных индивидов в принятии важных организационных решений.

Каждый из этих шагов представляет собой систему действий, состоящих из многих взаимосвязанных элементов.

Если предприятие делает выбор в пользу стратегической модели, предприятие и его менеджеры должны быть готовы к сложной, длительной и дорогостоящей работе в составе конкурентного и портфельного анализа успешной работы в традиционной (конкурентной) деятельности и нетрадиционной сфере бизнеса (в ходе портфельного анализа). Сразу же возникают две практические проблемы: информационное обеспечение решений (в условиях существенной неполноты информации) и принятие в этих условиях удовлетворительных решений.

Решение этих проблем зависит от многих факторов (преимущественно внутреннего свойства). Это уровень профессионализма и способностей менеджеров, их стратегического опыта, профиля способностей.

При выборе стратегии возможны и два крайних варианта. При ограниченной информации, руководители, обладающие даром «от бога», принимают решения на основе интуитивных оценок, полагая, что выбор стратегии является скорее искусством, чем наукой.

Большинство же руководителей основываются на тщательном и глубоком анализе будущей ситуации по всем этапам и задачам. Метод связан с поиском и обработкой большого объёма информации относительно условий конкуренции предприятия и перспектив развития исследования области деятельности. Результаты непрерывно нарабатываются, корректируются стратегические решения стратегической группой, часть из них принимается руководством к внедрению.

Таким образом, уяснив концепцию стратегического менеджмента, рассмотрев процесс проведения стратегических преобразований, необходимо сосредоточить внимание на алгоритмах и механизмах их проведения.

М.Г. Зайцев и М.И. Соколова рекомендуют начать процедуры внутренней диагностики предприятия с анализа издержек.

Ярким показателем стратегического положения компании является конкурентоспособность её цен и величина издержек по сравнению с конкурентами. Особенно это актуально для сферы производства товаров широкого потребления, где предлагаются покупателям одинаковые потребительские ценности, на рынке лидируют компании с низкими издержками. Фирма конкурентоспособна если её издержки не превышают издержки конкурентов.

Стратегический анализ издержек включает сравнение с основными конкурентами по всей цепочке, начиная от покупки сырья до цен, уплаченных за товар конечным потребителем.

Важнейшим инструментом анализа состояния компании является цепочка ценностей, определяющая деятельность, функции и процессы по разработке, производству, продвижению, доставке и поддержке продукта или услуги. Цепочка стоимости видов деятельности начинается с обеспечения сырьём, продолжается в процессе производства частей и компонентов, сборки и выпуска продукции, оптовой и розничной продажи продукта или услуги конечным потребителям. Эта цепочка позволяет определить конечные виды деятельности и вспомогательные, она является средством для стратегической оценки связи между видами деятельности, осуществляемыми как внутри фирмы, так и за её пределами, что важно для разработки стратегии, а также для определения реального развития существующих преимуществ.

Виды деятельности фирмы

сновная деятельность	вспомогательная деятельность
материально - техническое обеспечение, производство, доставка товара до потребителя, продажи и маркетинг, обслуживание (сервис)	закупки, управление людскими ресурсами, развитие исследования продукции, инфраструктура компании

Возможность детализировать цели и пути их достижения, выявить существующие между ними взаимосвязи, найти определённую логику решения проблемы, применение метода структуризации.

В основу построения любой экономической проблемы может быть положена взаимосвязанная последовательность следующих понятий, объединённые в логические пары или паросочетания:

Цели;

Задачи, подлежащие решению на данном интервале времени для достижения формулируемых целей;

Методы решения задач, направленные на достижение целей;

Ресурсы, необходимые для решения задач;

Затраты, связанные с достижением целей и всеми предыдущими мероприятиями.

Специалисты по стратегическому менеджменту предлагают также формировать дерево целей. Им называется древообразная ветвящаяся структура разбивки целей по понижающимся уровням. Дерево целей строится поэтапно, сверху вниз, путём последовательного перехода от более высокого уровня к более низкому смежному уровню. Первый уровень - уровень системы. Второй уровень - уровень подсистем, выделенных по одному и тому же признаку. В основе дерева лежит согласование целей между собой.

2.Понятие «внешняя среда организации»

В теории менеджмента существует такое понятие, как «предпринимательская среда», под которой понимается наличие условий и факторов, которые воздействуют на функционирование организации и требуют принятия или приспособления к ним. Среду любой организации принято рассматривать, как состоящую из двух сфер: внутреннюю и внешнюю.

Внешняя среда - это совокупность активных хозяйствующих субъектов, экономических, общественных и природных условий, национальных и межгосударственных институциональных структур и других внешних условий и факторов, действующих в окружении предприятия и влияющих на различные сферы его деятельности. Внешняя среда обусловлена внешними факторами влияния.

Внешние факторы влияния - условия, которые организация не может изменить, но должна постоянно учитывать в своей работе: потребители, правительство, экономические условия и т.д.

Состояние внешней среды имеет ключевое значение для бизнеса, так как внешняя среда по отношению к организации является объективной средой, т. е. существует независимо, что приводит к необходимости учета ее в своей деятельности. В связи с этим от правильности учета всех аспектов внешнего окружения зависит результативность и эффективность деятельности организации.

Под внешней средой понимают все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на ее функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.

Однако набор этих факторов и оценка их воздействия на хозяйственную деятельность различны у каждой фирмы. Обычно предприятие в процессе управления само определяет, какие факторы, и в какой степени могут воздействовать на результаты его деятельности в настоящий период и в будущей перспективе. Выводы проводимых исследований или текущих событий сопровождаются разработкой конкретных средств и методов для принятия соответствующих управленческих решений. Причем, прежде всего, выявляются и учитываются факторы внешней среды, оказывающие воздействие на состояние внутренней среды фирмы.

Одним из способов определения окружения и облегчения учета его влияния на организацию является разделение внешних факторов на две основные группы: микросреду (среду прямого воздействия) и макросреду (среду косвенного воздействия).

Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации. Это окружение формируют такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность определенной организации. К нам относят следующие субъекты, которые будут рассмотрены нами далее: поставщики, потребители, конкуренты, законы и государственные органы.

Факторы среды косвенного воздействия или общее внешнее окружение обычно не влияют на организацию так же заметно, как факторы среды прямого воздействия. Однако менеджеру необходимо постоянно вести их учет, так как среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Макроокружение создает общие условия существования организации во внешней среде. К основным факторам косвенного воздействия относятся: технологические, экономические, социокультурные и политико - правовые, а также международные изменения.

Схематическое изображение фирмы и ее среды взаимодействия представлено на Рисунке 1 [ 2 ].

Рисунок 1.

Среда фирмы

Среда косвенного воздействия

Среда прямого воздействия

Изменчивая внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной внешней среды входят аспекты, оказывающие непосредственное воздействие на успехи или неудачи организации. К этим аспектам относятся изменяющиеся демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли.

Связь между средами подчеркивает М. Бейкер: «Акцент на макроэкономический анализ основан на вере в то, что практика маркетинг-менеджмента на уровне отдельной фирмы в значительной степени определяется внешними факторами, внутри которых фирма действует. Это макроэкономические факторы, которые управляют структурой отраслей и рынков и природой конкуренции, то есть микросредой.» [ 1 ] .

2.1 Характеристики внешней среды

Руководство фирмы обычно стремится ограничить учет действия внешнего окружения в первую очередь теми факторами, от которых решающим образом зависит эффективность деятельности фирмы на конкретном этапе. Принятие решений зависит от широты охвата информации о состоянии внешней среды и действии ее различных факторов. Классификация факторов и качеств внешней среды вследствие их многообразия довольно различна и в ее основу могут быть положены различные принципы. Придерживаясь в целом принятой в менеджменте классификации можно предложить следующий перечень характеристик внешней среды.

взаимосвязанность факторов;

сложность;

подвижность;

неопределенность.

Как и факторы внутренней среды, факторы внешнего окружения взаимосвязаны. Под взаимосвязанностью факторов внешней среды понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы [4]. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора внешнего окружения может обусловливать изменение других. Ярким примером взаимосвязанного влияния факторов на деятельность фирмы может служить история Михаила Ходорковского и его фирмы «Юкос». Либерализация советской экономики в конце 80-х начале 90-х гг. прошлого века позволила Ходорковскому создать первоначальный капитал, в ходе приватизации получит в собственность нефтяные месторождения. Растущие цены на нефть на мировом рынке обеспечили быстрый рост компании и ее технологическое развитие. Кризис 1998 г. способствовал успешному выведению на отечественный рынок нового продукта - недорогих автомобильных масел, которые стали удачным заменителем «ушедших» или ставших не по карману западных масел. Дальше компания запустила новое направление бизнеса - заправочные комплексы. Они сразу завоевали значительную долю рынка, так как предлагали не просто бензин, а новый продукт для ставших более состоятельными и требовательными потребителей - автозаправочный сервис. Покупателю не нужно было стоять под дождем у окошка-амбразуры кассира. К его услугам было теплое помещение, быстрый расчет наличными или по карте для предприятий, услуги заправщика, автомойка. Новый продукт отвечал изменившимся требованиям рынка. Стабилизация экономической ситуации в стране стала привлекать западных инвесторов, и «Юкос» сделалась «прозрачной» публичной компанией, что позволило ей произвести первичное размещение IPO и увеличить капитализацию бизнеса. Сменившиеся политические настроения властей в один момент уничтожили эту успешную устойчивую бизнес структуру.

Взаимосвязи и вектора влияния факторов внешней среды зачастую очень сложно предугадать. Положительные изменения для фирмы иногда могут привести и кажущиеся на первый взгляд негативными изменения. Так, когда в 2003 году правительством было введено квотирование импорта курятины под влиянием лобби российских владельцев птицефабрик, для лидеров рынка - «Союзконтракта» и «Оптифуд» это не только не принесло убытков, но оказалось очень выгодным. В течение года конкуренция в отрасли снизилась, так как мелкие фирмы, до этого существовавшие за счет демпинговой политики, вынуждены были свернуть бизнес, а общая норма прибыли выросла с 5 до 15% [11].

Факт взаимосвязанности особенно значим для мирового рынка. Глобализация экономики превращает среду организации в бурно изменяющуюся. Руководители уже не могут рассматривать внешние факторы изолированно. Новые информационные технологии и средства связи объединяют отдельные страны в единое информационное пространство потребления. Как пишут К. А. Нордстрем и Й. Риддерстрале в книге «Бизнес в стиле фанк»: «Интернет открывает больше рынков и больше вещей, чем когда либо прежде, для тотальной прозрачности и возросшей глобализации. С разрушением барьеров избыток производственных мощностей становится нормой. Одновременно быстро снижаются затраты на поиск выгодного предложения; Интернет обеспечивает базу, на которой потребители могут использовать свою коллективную силу, чтобы торговаться. Фактически, власть переходит от тех, кто продает, к тем, кто покупает. Безликий, скромный, лояльный потребитель скоро станет историей» [5].

Внешняя среда обладает определённой сложностью.

Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора [4] . Если на организацию давят государственные постановления, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, например, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, при отсутствии политических «лобби» и замедленном изменении технологии. Подобным образом, когда речь идет о разнообразии факторов, организация, использующая всего несколько исходных материалов, нескольких специалистов и ведущая дела всего с несколькими фирмами своей страны, долна считать условия обеспечения менее сложными, чем организация, у которой эти параметры иные. По показателю разнообразия факторов в более сложных условиях будут находиться организации, использующие разные технологии, претерпевшие более быстрое развитие, чем организации, которых все это не касается. Например, ОАО «Иркут», производящее сверхзвуковые военные самолеты и гражданские малогабаритные самолеты, является градообразующим предприятием. В прошлом году оно стало публичной компанией после размещения IPO. ОАО «Иркут» будет испытывать влияние международных факторов, политических и экономических факторов внутри страны, будет подвержено давлению городских властей, влиянию со стороны нескольких тысяч своих работников, будет зависеть от многочисленных поставщиков, фирм, с которыми оно кооперируется, будет вынуждено постоянно отслеживать технологические изменения в отрасли и т.д. В то же время, находящаяся в том же районе города частная шиномонтажная мастерская будет зависеть только от смены сезона, трудолюбия нескольких рабочих и наличия рядом центральной дороги.

Следующая характеристика внешней среды - подвижность.

Подвижность среды - это скорость с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследователи указывают, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью.

Однако, при том, что эта тенденция является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Считается, что наиболее быстрые изменения во внешней среде затрагивают, прежде всего, фармацевтическую, химическую, электронную, авиационно-космическую отрасли, производство программных продуктов, биотехнологии, а также телекоммуникации. Изменения в этих отраслях столь стремительны, что экспертные прогнозы развития даже на 5-7 лет оказываются нереальными. В 1997 г. НИИ по изысканию и проектированию сооружений связи предсказывало, что мобильной связью в России к концу 2005 г. будут пользоваться 40,8 млн. человек. В 2005 году в августе зарегистрировано 102,4 млн. абонентов. В 1995 г. в интервью «Коммерсант» Эккард Пардов (EMTEC Magnetics) утверждал, что VHS останется самым популярным видеостандартом в ближайшие 10 лет В 2003 году соотношение продаж DVD/VHS-кассеты было 4/1 [11]. Фирма Adobe Corporation на протяжении последних пяти лет ежегодно выпускает новую версию своего основного программного продукта и несколько дополнительных пакетов с backgrounds, фильтрами и дополнительными утилитами, в то время как первые версии Photoshop выходили с интервалом в 2-3 года. Последние модели сотовых телефонов - смартфоны представляют собой удивительный гибрид компьютера и средства телекоммуникации, способный выйти в интернет .

В перечисленных выше отраслях на фирмы оказывают воздействие такие факторы, как изменения технологий и методов конкурентной борьбы. Менее заметные изменения во внешней среде происходят в машиностроении, производстве запасных частей к автомобилям, в кондитерской, мебельной промышленности, производстве тары и упаковочных материалов, пищевых консервов.

Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. К примеру, во многих фирмах отдел исследований и разработок сталкивается с высокой подвижностью среды, поскольку он должен отслеживать все технологические нововведения. С другой стороны, производственный отдел может быть погружен в относительно медленно изменяющуюся среду, характеризующуюся стабильным движением материалов и трудовых ресурсов. В то же время, если производственные мощности разбросаны по разным странам мира или исходные ресурсы поступают из-за границы, то производственный процесс может оказаться в условиях высокоподвижной среды.

Учитывая способность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или её подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом.

Существует ещё одна характеристика внешнего окружения, которую следует выделить- это её неопределённость.

Неопределенность внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации [4]. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее высоконадежной. Поскольку бизнес все более становится глобальным занятием, требуется больше и больше информации, но уверенность в ее точности снижается. Таким образом, чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

Изменения, которые происходят на мировых товарных рынках и в мировом хозяйстве в целом, непосредственным образом сказывается на хозяйственной деятельности отдельных фирм, использующих различные средства, формы и методы приспособления к внешней среде. В каждой стране они многовариантны, что зависит от конкретных экономических условий, традиций, степени ориентации на внешний рынок и многих других факторов. Именно анализ внешней среды, основанный на многовариантных расчётах рентабельности и эффективности производства отдельных видов продуктов и деятельности фирмы в целом, даёт возможность учитывать конкретное условие внешней среды путём применения гибких форм связей между всеми функциями управления и влиять непосредственно на весь хозяйственный цикл НИОКР - производство - сбыт.

Эффективная деятельность организации предполагает, что менеджер обладает навыками работы в условиях неопределенности внешней среды, отсутствии достаточной информацией для того, чтобы точно прогнозировать динамику нужд потребителей и изменения внешних факторов. Когда скорость происходящих изменений возрастает, организация сталкивается с достаточно высоким уровнем неопределенности. В результате организации необходимо максимально быстро адаптироваться к быстрым изменениям, но это требует значительных усилий, временных и финансовых затрат.

В настоящее время существуют две базовые стратегии работы в условиях высокой неопределенности среды [3]: адаптация и воздействие на среду.

1. Адаптация организации к изменениям среды с целью сделать ее более благоприятной для функционирования.

В зависимости от влияния неопределенности различных факторов внешней среды, менеджмент компании может использовать различные стратегии адаптации, четыре основных вида которых приводятся ниже:

роли наблюдателей-«дипломатов». В компании могут создаваться специальные отделы или сотрудники, исполняющие роли наблюдателей-«дипломатов». Их задача заключается в связывании и координации взаимодействия организации с ключевыми элементами внешней среды. Во-первых, они занимаются поиском и обработкой информации о происходящих за пределами организации переменах. Во-вторых, представляют интересы организации во внешней среде, преодолевая существующие границы. Работники отделов маркетинга и закупок, например, делают это посредствам контактов с покупателями и поставщиками. Как показывает практика, наиболее перспективно такое наблюдение за внешней средой, как конкурентная разведка, которую нередко называют просто шпионажем. Именно промышленный шпионаж позволил компании McDonnell Douglas опередить компанию Boeing в разработке новой модели авиалайнера [3]. А компания Avon нанимала частных детективов, изучивших выбрасываемый из офисов ее конкурента Mary Kay мусор. В более чем 800 из входящих в престижный список Fortune1000 американских компаний функционируют отделы или штатная единица «конкурентной разведки». Их деятельность вполне законна и включает в себя анализ коммерческих баз данных, подборок новостей, рекламных объявлений, публикаций в отраслевых журналах, описаний продуктов, образцов, информации, полученной при личных контактах;

прогнозирование и планирование. Во многих корпорациях функции прогнозирование и планирование изменений во внешней среде рассматриваются как одни из важнейших видов деятельности. Как правило, дополнительные отделы планирования создаются в тех случаях, когда неопределенность внешней среды находится на критически высоком уровне. Прогнозирование представляет собой попытку выявить тенденции (тренды) развития внешней среды и на их основе предсказать будущие ее условия и возможные события. Планирование также позволяет смягчить воздействие резких перемен во внешней среде;

гибкая структура. Структура организации должна позволять ей эффективно и достаточно быстро реагировать на изменения, происходящие во внешней среде. Исследования показывают, что гибкая (органическая) структура позволяет организации наиболее эффективно адаптироваться как к внешним изменениям, так и проводить внутренние трансформации. Напротив, жесткая (механистическая) организационная структура наиболее адекватна внешней среде с низким уровнем неопределенности;

слияние и создание совместных предприятий. Под слиянием понимается объединение в одну организацию двух или более организаций, в результате чего удается добиться снижения уровня неопределенности. Совместное предприятие представляет собой стратегический альянс или программу, в которой участвуют две или более организации. Как правило, такие организации создаются для реализации сложных, связанных со значительными инвестициями проектов, когда одна из компаний не обладает достаточными для ведения самостоятельных операций опытом. Крупный партнер может предоставить квалифицированный торговый персонал, каналы распределения продукции, финансовые ресурсы, исследовательскую базу и т.д. Слияния, укрупнения, создания стратегических альянсов на данный момент являются частым явлением как в России, так и во всем мире:

2. Воздействие на среду - второй вариант стратегии, в рамках которой организация стремится оказать воздействие на факторы неопределенной внешней среды.

К базовым стратегиям воздействия можно отнести рекламу и связи с общественностью, членство в торговых ассоциациях, политическую деятельность (политическое лобби).

Анализ внешней среды требует постоянного внимания со стороны менеджеров, поэтому он осуществляется на основе изучения большого объема информации и требует конкретизации для принятия правильных и своевременных решений.

При рассмотрении влияния внешнего окружения на организацию важно понимать, что характеристики среды отличны, но в то же время связаны с ее факторами, так как все вышеперечисленные характеристики описывают факторы как прямого, так и косвенного воздействия. Далее мы более подробно остановимся на особенностях воздействия разных групп факторов на деятельность организации.

3. Анализ внешней среды

...