Управление конфликтными ситуациями и развитие организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рязанский институт (филиал)

Федерального государственного бюджетного образовательного учреждения

высшего профессионального образования

"Московский государственный открытый университет

имени В.С. Черномырдина"

Кафедра экономики, менеджмента и маркетинга

Курсовая работа

Управление конфликтными ситуациями и развитие организации

Работу выполнил

Студент группы 1521

Галеева О.Э.

Напр. менеджмент

Шифр 080200

Проверил:

Якушева Е.Д.

Рязань 2013 г.

Содержание

Введение

1. Сущность конфликта

1.1 Как возникают конфликты

1.2 Этапы управления конфликтом и их классификация

1.3 Способы преодоления конфликтной ситуации

2. Практическая часть

2.1 Краткая характеристика ОАО "Бетон"

2.2 Организационная структура управления предприятием

2.3 Расчет показателей предприятия ОАО "Бетон" и их динамика

Заключение

Список использованных источников

конфликт управление предприятие производство

Введение

На протяжении веков лучшие умы человечества создавали теоретические модели бесконфликтного общества, а порой пытались воплотить их в реальность.

К великому сожалению, все заканчивалось неудачей и порождало еще более ожесточенные конфликты.

Воспоминания о конфликте, как правило, вызывают неприятные ассоциации: угрозы, враждебность, непонимание, попытки, порой безнадежные, доказать свою правоту, обиды… В результате сложилось мнение, что конфликт всегда явление негативное, нежелательное для каждого из нас, а в особенности для руководителей, менеджеров т.к. им приходится сталкиваться с конфликтами чаще других. В наше время теоретики и практики управления считают, что некоторые конфликты даже в самой эффективной организации, при самых лучших взаимоотношениях не только возможны, но и желательны. Надо только управлять конфликтом.

Конфликт возникает практически во всех сферах и областях человеческой жизни: экономической, политической, производственной, бытовой и т.д. Причины таких столкновений бесконечно многообразны (от удобного места в транспорте до президентского кресла в государственных структурах). Итак, что же такое конфликт?

Поскольку организация может быть отнесена к сложным вероятностным системам, то есть имеет ряд подсистем, то нет ничего необычного в том, что между этими подсистемами могут возникать различные противоречия. Они - неотъемлемый атрибут таких систем, и если противоречия получают развитие та можно говорить о развитии конфликта. Сложность управления организационным конфликтом в том, что на том или ином этапе развития организации важнейшей задачей руководства может стать поддержание оптимального уровня позитивного конфликта. Отсутствие конфликта порождает самодовольство работающих, и особенно управленцев, создаст основу для "летаргического сна" коллектива.

Конфликты на работе знакомы слишком многим. Организация с идеальными взаимоотношениями между сотрудниками, собственниками и администрацией встречаются в жизни так же часто, как и все идеалы, а вернее сказать не встречаются совсем. Считаю, что необходимо отметить, что бесконфликтных организаций вовсе не существует. Более того, чем активнее организация и чем быстрее она развивается, тем чаще в ее деятельности возникают основания для больших и малых конфликтов. Грызня и взаимное подсиживание в коллективе существенно отравляет жизнь не только самим участникам свар, но и менеджменту. Поэтому понимать истоки конфликта и уметь управлять его течением и разрешением - неотъемлемая составляющая профессионализма руководителя.

Многие руководители считают, что разбираться, кто прав, кто виноват, вовсе не входит в их компетенцию. Но зачастую можно встретить и противоположное мнение: "Конфликты мне не мешают, а помогают управлять людьми". Действительно, иногда конфликты бывают вызваны неудовлетворением участников в ходе работы и направлены на решение конкретной проблемы. Но, увы, такие случаи встречаются крайне редко. Даже имея под собой реальную почву, конфликт чаще препятствует принятию решения и достижению целей, чем помогает. Самые же многочисленные конфликты вообще беспредметны. Это не средства достижения цели, а самоцели, заключающиеся в выпуске на волю эмоций.

Таким образом, задача управления конфликтом существенно зависит от самого конфликта, от его вида. Так же она зависит и от позиции руководителя. Для многих "миротворцев" естественно при разрешении конфликта постараться учесть интересы всех сторон, причинить как можно меньше вреда человеческим взаимоотношениям и собственной позиции лидера. При этом чаще всего наносится ущерб интересам работы. С точки зрения экономической целесообразности управляющему необходимо жестко отделить профессиональное поведение от личных интересов и думать, в первую очередь, о достижении целей.

Использовали следующие методы исследования: наблюдение; анкетирование; опрос.

1. Сущность конфликта

1.1 Как возникают конфликты

Как и множество других понятий, у конфликта имеется множество толкований и определений. Одним из них является следующее: конфликты - это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Принято различать два основных подхода к конфликту. В рамках первого подхода конфликт определяется как столкновение интересов, противоречие, борьба и противодействие. Истоки этого подхода предложены социологической школой Т. Парсона. С позиций второго подхода (Зиммель, Козер) конфликт рассматривается как процесс развития взаимодействия. Представители первого подхода рекомендуют гасить конфликты, представители второго считают, что блокада конфликта хуже самого конфликта, а сам конфликт обладает рядом неоценимых преимуществ с точки зрения развития организации.

Существует множество определений конфликта. Хочу привести только некоторые из них:

Конфликт - поведение лица, группы или организации, которое препятствует или ограничивает другого участника в достижении его целей.

Конфликт - это столкновение различных типов мышления, каждое из которых претендует на репрезентабельность. Это определение опирается на интеллектуальную составляющую конфликта - когнитивное определение

Конфликт - есть процесс развития взаимодействия субъектов от конфронтации к коммуникации. Это определение акцентирует внимание на специфике взаимодействия на разных стадиях конфликта - интерактивное определение.

Конфликт - это та ситуация, в которой есть возможность для углубленного исследования объекта (среды), затем может быть переход к исследованию собственных форм мышления и выяснению того, почему мнения о фактах и проблемах действительно различаются. Это рефлексивное определение, основанное на анализе всех компонентов конфликтной ситуации.

Перечисленные определения фокусируют внимание на разных аспектах ситуации конфликта. В совокупности, давая, наиболее полное представление о конфликте и путях его разрешения они выделяют в конфликте внешнюю и внутреннюю составляющие. Первая связана с различием в позициях, занимаемых сторонами по отношению к объекту конфликта. Вторая касается различий в особенностях мышления конфликтующих сторон. Приведенные определения в основном имеют оптимистичную направленность, призывая стороны к развитию их взаимодействия и сотрудничества по исследованию компонентов конфликта. В жизни, к сожалению, чаще нет места ни для сотрудничества сторон, ни для позитивного разрешения конфликта.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и что его немедленно разрешать, как только он возникает.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. [432 c.] Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех, связанных с ним неприятностей, даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой боле эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения. [387 c.]

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения , тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.

В нашей жизни конфликты возникают помимо желания их участников. Происходит это из-за особенности нашей психики и того, что большинство людей либо не знают о них, либо не придает им значение.

Главную роль в возникновении конфликтов играют так называемые конфликтогены. Слово это означает "способствующие конфликту".

Конфликтогенами мы называем слова, действия (или бездействия), могущие привести к конфликту. [213 c.]

Слово "могущие" является здесь ключевым. Оно раскрывает причину опасности конфликтогена. То, что он не всегда приводит к конфликту, уменьшает нашу бдительность по отношению к нему. Например, неучтивое обращение не всегда приводит к конфликту, поэтому и допускается многими с мыслью о том, что "сойдет". Однако часто не "сходит" и приводит к конфликту.

Мы устроены, к сожалению, весьма несовершенно: болезненно реагируем на обиды и оскорбления, проявляем ответственную агрессию.

Безусловно, требованиям высокой морали отвечает умение сдержаться, а лучше - простить обиду. К этому призывают все религии и этические учения, однако, несмотря на все увещания, воспитание и обучение, число желающих "подставить другую щеку" не множится. Вероятно, это объясняется тем, что потребность чувствовать себя в безопасности, комфортно и оберегать свое достоинство относится к числу основных потребностей человека, и потому покушение на нее воспринимается крайне болезненно.

Oдна из схем, по которой рождаются конфликты. Данная схема помогает понять, почему большая часть конфликтов возникает самопроизвольно, без всякого желания всех, ставших участниками конфликта.

Рис. 1. Схема возникновения конфликта

Первый конфликт часто проявляется ситуативно, помимо воли людей, а дальше вступает в действие эскалация конфликтогенов. И вот уже конфликт на лицо. Схема показывает, что для предотвращения конфликтов надо прервать цепочку конфликтогенов.

1.2 Этапы управления конфликтом и их классификация

Процесс управления конфликтом состоит из четырех этапов: институционализации, легитимизации, структурирования и редукции конфликта.

Институционализация конфликта - это устранение его стихийности, внесение в ситуацию, определенных принципов и правил. Она позволяет сделать развитие конфликта предсказуемым, неинституционализированный конфликт часто сопровождается не поддающимся контролю взрывом недовольства. Проблемы институциональной процедуры с точки зрения конфликтологии не сводится к форме этой процедуры, а предполагает наличие добровольного согласия, готовности людей соблюдать тот или иной порядок. Более того, если какое-то правило (норма) не отвечает некоторым реалиям (перестало быть легитимным), а другое, отвечающее новым условиям, не принято, то роль эффективной институциональной процедуры может выполнять и совершенно незаконный с точки зрения юриспруденции акт.

Легитимизация конфликта стимулирует добровольность желания выполнить предложенное решение

Количественные и качественные характеристики участников рано или поздно выявляются "сами собой". Умелое же управление конфликтом может активизировать данный процесс и тем самым ускорить достижение позитивного конечного результата. Последним, завершающим этапом управления конфликтом выступает редукция, то есть последовательное ослабление его за счет перевода на другой уровень.

Методику преодоления конфликта путем решения обострившейся проблемы можно представить, так, как показано на рисунке 2 [415 c.].

Рисунок 2 - Методика преодоления конфликта

Структурирование конфликтующих групп является еще одной важной ступенью управления конфликтом. Коль скоро управление предполагает деятельность, направленную на приведение несовместимых интересов в соответствие с некоторыми нормами, возникает необходимость постановки вопроса о носителях этого интереса. Когда наличие некоторого интереса фиксируется объективно, но его субъект неясен или распылен, говорить о близкой оптимизации конфликта не приходится. Напротив, в перспективе следует ожидать его обострения. Если же группы структурированы, появляется возможность изменения их силового потенциала. Это, в свою очередь, позволяет установить неформальную иерархию влияния в обществе, что объективно сдерживает эскалацию межгруппового конфликта. Следует подчеркнуть еще раз важность точного определения проблемы конфликта и того, насколько она затрагивает интересы каждого участника противоречия. Чтобы эффективно управлять развитием конфликта, необходимо с максимальной точностью составить его диагноз. Идеальным является восприятие конфликта таким, каков он есть на самом деле. Достижение соответствия между субъективной оценкой данного конфликта руководителем и состоянием объективного развития противостояния представляет собой серьезную задачу, решить которую практически бывает очень трудно. [637 c.]

Недооценка конфликта может привести к тому, что его анализ будет проведен поверхностно, и высказанные на основе такого анализа предложения окажутся малопригодными. Недооценка конфликта может иметь объективные и субъективные причины. Объективные - зависят от состояния информационных и коммуникационных систем, а субъективные - от неспособности или нежелания отдельного человека соответствующим образом оценить возникшую ситуацию.

Вредна не только недооценка, но и переоценка существующего противостояния. В этом случае прилагаются усилия гораздо большие, чем это действительно необходимо. Переоценка конкретного конфликта или перестраховка в отношении возможности конфликтного инцидента может привести к обнаружению конфликта там, где его в действительности нет.

Классификация конфликтов

Примеры однокритериальных классификаций:

1. По критерию масштаба принято различать конфликты:

- внутриличностные;

- личностно-ролевые;

- межличностные;

- внутригрупповые;

- межгрупповые;

- социальные;

- классовые;

- межнациональные;

2. По критерию степени институционалъности:

- абсолютные;

- институционированные;

3. По критерию уровня антагонизма:

- антагонистические;

- неантагонистические.

4. В зависимости от направления воздействия:

вертикальные: "высший против низшего", "высший против среднего и против низшего";

горизонтальные: "равный против равного".

Как правило, вертикальный конфликт "высший против низшего" возникает между руководителем и подчиненным. Первый стремится усилить свою власть и контроль, а второй все больше сопротивляется. Сложность вертикального конфликта "высший против среднего и против низшего", заключается в том, что "средний" (мастер, начальник отдела, иногда менеджер по персоналу) в этом конфликте выступает в роли буфера. "Высший" приказывает, а "низший" сопротивляется. Это двусмысленное положение "среднего" между двух огней - основная причина стресса и благодатная почва для конфликтов. [315 c.]

Р. Канн и Д. Вольф предложили классификацию, в которой в качестве критерия используется понятие социально-психологической роли. Они выделили конфликты:

1. Межиндивидуальные.

2. Внутрииндивидуальные - между личностными чертами и функциональной ролью.

Межролевые между функциональными различными ролями.

Ценностно-ролевые - между ценностями и ролью.

Ролеподавляющие - роль подавляет личность.

Ролезаполняющие - личность подавляет роль.

Двухкритериальная классификация:

По критериям осознания цели конфликта и его объективности:

- целенаправленный объективный;

- нецеленаправленный объективный;

- целенаправленный субъективный;

- нецеленаправленный субъективный.

Пока не создано единой классификации конфликтов, которая включала бы всю эту область явлений.

В классической литературе принято выделять четыре основных типа конфликтов:

внутриличностные конфликт;

межличностный конфликт;

конфликт между личностью и группой;

межгрупповой конфликтами.

1.3 Способы преодоления конфликтной ситуации

Есть три основных способа, применяемых руководителем для преодоле3ния конфликтной ситуации:

1. Воспитательное воздействие, убеждение конфликтующих в общности цели, доказательство взаимной выгоды от совместной работы, анализ причин конфликта с целью показать его несерьезность;

2. Разделение объекта спора. Уточнение границ полномочий, ответственности, компетенции. Поручение одному из конфликтующих решить другой, не менее важный вопрос, тогда как спорный вопрос решает второй участник конфликта. Передача спорного вопроса третьему лицу.

3. Организационные мероприятия. Создание так называемого "организационного буфера", устраняющего многие служебные контакты. Новое организационное звено создается также тогда, когда отсутствует инстанция, ответственная за сложный вопрос, или когда слишком жесткие требования к отдельным функциям не позволяют применить взаимоприемлемые решения. Как крайнее средство используется перемещение работников, применяя этот способ только тогда, когда другие меры исчерпаны. И каждый из конфликтующих действует убежденно и по существу в интересах коллектива.

Позиция руководителя - Процесс управления конфликтом во многом зависит от позиции занимаемой руководителем, от его собственных интересов, а также от того, к каким средствам он прибегает, чтобы не допустить разрастание конфликта. В выборе этих средств руководитель не всегда достаточно свободен. В его распоряжении могут быть весьма ограниченные возможности противодействия начавшемуся конфликту. По крайней мере, два обстоятельства рекомендуется учитывать практически в любой ситуации. Во-первых, реакцию, которую могут вызвать те или иные из предпринимаемых мер со стороны, как непосредственных участников конфликта, так и сил соблюдающих временный нейтралитет. Во-вторых, нормы морали, привычки и обычаи, господствующие в конкретной организации и регулирующие поведение в спокойной обстановке и в моменты конфликтов. Необходимо считаться с реальными возможностями, конкретной ситуацией и общественным мнением, избегать как слишком слабых, так и слишком сильных средств воздействия.

Посредники в конфликтах. В мировой практике обычно проблема управления конфликтом решается руководителем не напрямую, а через посредников. К посредничеству чаще всего прибегают при разрешении конфликтов макроуровня.

Роль третьей стороны в конфликте могут выполнять не только правительственные, но и любые другие учреждения, организации или отдельные лица. Опыт показывает, что удачно подобранный посредник может быстро урегулировать конфликт, там, где без его усилий согласие между сторонами было бы невозможно.

К личности посредника предъявляются очень высокие требования. В идеале он должен обладать международным авторитетом, безупречной нравственностью, быть нейтральным и профессионально компетентным, обладать высоким интеллектом.

Рассмотрим функции посредников: во-первых, он обеспечивает привлечение сторон к переговорам, а при тупиковой ситуации, когда стороны отказываются от встреч, осуществление контактов между ними; во-вторых, действуя как нейтральное лицо, посредник должен снять или свести до минимума эмоциональное напряжение для обеспечения нормального хода переговоров; в-третьих, на раздельных встречах посредник побуждает конфликтные стороны к внимательной оценке новых предложений и альтернативных решений, в том числе выдвинутых самим конфликтологом (посредником); в-четвертых, посредник стремиться найти решения, которые удовлетворили бы общественное мнение, складывающееся вокруг конфликта; в-пятых, если трудовой спор представляется неразрешимым, посредник может предложить необходимую, по его мнению, альтернативу забастовке или локауту, к примеру, продлить срок действия прежнего договора, создать согласительный комитет для изучения фактологии конфликта, предложить, в крайнем случае, услуги арбитража.

2. Практическая часть

2.1 Краткая характеристика ОАО "Бетон"

ОАО "Бетон" -- динамичное производство, имеющее возможность в кратчайшие сроки перестроиться на выпуск другого вида продукции.

Предприятие работает по индивидуальным заказам и производит сборный железобетон по чертежам клиента.

На потребности регионального рынка строительных материалов в настоящее время работает не менее десятка крупных производителей железобетонных изделий, а также множество мелких предприятий города. Однако, есть ряд факторов, от которых зависит успех каждого отдельно взятого производства. Прежде всего идет речь о качестве бетона, которое одинаково далеко не везде. Оно напрямую зависит от применяемого оборудования и технологии производства.

Приготовление бетонных и растворных смесей происходит на двух компьютеризированных линиях производительностью до 100 м³/час. На БСУ установлено три высокотехнологичных бетоносмесителя фирмы "SIMEM" (Италия) двух видов:

· один двухвалковый бетоносмеситель MSO 3000 с выходом готовой смеси 2 м³. Применяется для производства бетонных смесей.

· два планетарных смесителя с вертикальным приводом SUN1500 с выходом готовой смеси 1 м³. Смесители данного типа оснащены завихрителями и гарантируют качественную бетонную и растворную смесь любого диапазона консистентности.

Точное взвешивание обеспечивается тензометрическим оборудованием "SCAME" (Италия) Пневмооборудование фирмы "CAMOZZI" (Италия) позволяет быстрое и точное дозирование материалов. Микропроцессорная система управления дозированием на базе промышленного контроллера S7-315 2DP фирмы "SIEMENS" - лидера систем комплексной автоматизации.

Предприятие отвечает всем требованиям современного производства, для которого характерна многоуровневая система контроля качества на всех этапах жизненного цикла продукции. Солидный опыт работы сочетается с активным освоением новых технологий. ОАО "Бетон" оказывает услуги по доставке продукции транспортом предприятия:

· Автобетоносмесители 6 м.куб., Автобетононасос

· Самосвалы 2,5 - 4 м.куб.

· Седельные тягачи дл. 6 - 12,5 м, груз 10 - 20 тн.

· Кран-манипулятор стрела 7,6 м, перев. груз 10 тн.

Услуги

· прямые продажи строительным организациям

· продажи частным клиентам (удобно расположенное производство дает возможность заказчику лично осмотреть имеющиеся образцы и оформить заказ)

· возможность сотрудничества с заинтересованными организациями и частными лицами на особых условиях

· предоставление складских площадей с последующей доставкой приобретенной продукции в различные регионы России.

Продукция

· Балка фундаментная

· Блоки фундаментные

· Детали ограждения

· Изделия для круглых колодце

· Камни бетонные бортовые

· Трубы

2.2 Организационная структура управления предприятием

ОАО, или открытое акционерное общество, это форма собственности предприятия. Согласно российскому законодательству, акционерное общество (АО) - это коммерческая организация, уставный капитал которой разделен на определенное число акций. При этом акционеры не отвечают по обязательствам АО, но несут риск убытков, связанных с его деятельностью в пределах стоимости принадлежащих им акций.

ОАО - Открытое Акционерное Общество -- акционерное общество, акционеры которого пользуются правом отчуждать свои акции без согласия других акционеров, в отличие от закрытого, акционеры которого таким правом не пользуются.

Линейно-функциональная структура управления предприятия состоит из:

· линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;

· специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

Линейные звенья принимают решения, а функциональные подразделения информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо. Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Роль и полномочия функциональных подразделений зависит от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмы в целом. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом производства; освобождают линейных руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т. д.



2.3 Расчет показателей предприятия ОАО "Бетон" и их динамика

Показатели деятельности предприятия ОАО "Бетон" (вариант 3)

№ п/п	Наименование показателя	Значение показателя, тыс. руб.
		базовый год (0)	отчетный год (1)
1	Выручка от реализации продукции, работ, услуг, тыс. руб.	184 340	165 906
2	Себестоимость реализованных продукции, работ, услуг, тыс. руб.	171 007	153 906

1. Для расчета прибыли от реализации продукции, работ, услуг можно воспользоваться формулой:

П=В-С (1)

П баз. год.=184340-171007=13333 тыс. руб.

П отчет.год.=165906-153906=12000 тыс. руб.

2) Затраты на один рубль реализованных продукции, работ, услуг рассчитываются по формуле:

, (2)

Зlрп б.г.=184340/171007=1.077 руб.

Зlрп о.г.=165906/153906=1.077 руб.

3) Для расчета рентабельности продукции, работ, услуг можно воспользоваться формулой:

, (3)

P б.г.=(13333/171007)*100=7.79%

Р о.г.=(12000/153906)*100=7.79%

4) Рентабельность продаж показывает долю прибыли в каждом заработанном рубле и определяется по формуле:

, (4)

Р б.г.=(13333/184340)*100=7.23%

Р о.г.=(12000/165906)*100=7.23%

5) определить абсолютное изменение и темп роста показателей по формулам:

, (5)

, (6)

Yв=165906-184340=-18434

Yс=153906-171007=-17101

Yп=12000-13333=-1333

Yз=0

Yр=0

Yр=0

ТРв=165906/184340=0.9

ТРс=153906/171007=0.9

ТРп=12000/13000=0.9

ТРз=1

ТРр=1

ТРр=1

Таблица 2 - Показатели деятельности предприятия

№п/п	Наименование показателя	Ед. изм.	Значение показателя	Абсолютное изменение +/-	Темп роста
			базовый год	отчетный год
1.	Выручка от реализации продукции, работ, услуг	тыс. руб.	184340	165906	18434	0.9
2.	Себестоимость реализованных продукции, работ, услуг	тыс. руб.	171007	153906	17101	0.9
3.	Прибыль от реализации продукции, работ, услуг	тыс. руб.	13333	12000	-1333	0.9
4.	Затраты на 1 рубль реализованных продукции, работ, услуг	руб.	1.077	1.077	-	-
5.	Рентабельность продукции, работ, услуг	%	7.79	7.79	-	-
6.	Рентабельность продаж	%	7.23	7.23	-	-

Диаграмма 1 - Результаты расчетов показателей деятельности предприятия ОАО "Бетон"

Заключение

Как показал анализ литературы, все разнообразие взглядов на конфликт можно свести к двум вариантам: конфликт - это явление негативное или это ресурс для развития.

Наиболее распространенный научный подход состоит в понимании конфликта как "столкновения", "противоречия", "борьбы", "противодействия" личностей, сил, интересов, позиций по причине их противоположности, несовместимости и противостояния. При таком подходе конфликт - скорее явление негативное. В рамках этого взгляда понятия "управление конфликтом", "управление конфликтной ситуацией" трактуются скорее как манипулирование с целью получения для себя максимальной выгоды.

В последнее время большинство социальных психологов и оргконсультантов склоняется к другому взгляду: конфликт - это "система отношений", "процесс развития взаимодействия". Причем развитие взаимодействия происходит именно из-за различий по интересам, ценностям или видам деятельности. Иными словами, конфликт - это процесс развития взаимодействия субъектов по поводу различий. В рамках этого подхода профилактика конфликтов заключается в создании условий бескризисного и быстрого перехода от одной фазы к другой для всех потенциально возможных конфликтов. А управление конфликтом становится отдельной деятельностью по обеспечению развития конфликтного взаимодействия. Причем такого развития, чтобы был возможен переход от одной фазы конфликта к другой: от конфронтационной фазы через компромиссную к коммуникативной. При таком понимании конфликт становится естественным условием существования людей и превращается в инструмент развития организации.

В зависимости от того насколько эффективным будет управление конфликтом его последствия можно разделить на две противоположные категории: функциональные и дисфункциональные. Функциональные или позитивные последствия благоприятно влияют на деятельность организации, способствуют выявлению скрытых недостатков и просчетов в управлении. Дисфункциональные же последствия приводят к разобщенности коллектива, а чрезмерное обострение конфликтных ситуаций и длительное противостояние сторон может привести организацию к кризису и даже к распаду.

Руководитель, по ходу выполнения своих функций, часто оказывается втянутым в конфликт. И здесь уже все зависит от его компетенции и от умения управлять в конфликтных ситуациях. Другими словами можно сказать, что руководитель постоянно конфликтует. С одной стороны он вовлечен в дисфункциональные конфликты, в какой-то мере навязанные ему данной системой управления или администрацией, то есть привнесенные извне. С другой стороны он участвует в конфликтах, которые могут быть следствием допущенных в управлении ошибок.

Сложность управления организационным конфликтом в том, что на том или ином этапе развития организации важнейшей задачей руководства может стать поддержание оптимального уровня позитивного конфликта, так как отсутствие конфликтов порождает самодовольство работающих и особенно управленцев. Производственные конфликты не только неизбежны, но и необходимы. Главная задача руководителя состоит в том, чтобы не дать конфликту' "сползти" с производственных рельс на личностные и не дать ему разрушить годами сложившуюся совместимость коллектива.

Чтобы эффективно управлять развитием конфликта, необходимо с максимальной точностью составить его диагноз. Поскольку недооценка конфликта может привести к тому, что его анализ будет проведен поверхностно, и высказанные на основе такого анализа предложения окажутся малопригодными. Переоценка же конфликта ведет к тому, что предпринимаются усилия гораздо большие, чем это действительно необходимо.

Для решения конфликта важно знать все его явные и скрытые причины, провести анализ различных позиций и интересов сторон и сконцентрировать внимание именно на интересах, так как в них решение проблемы.

Как бы мы ни учили людей общаться, какие бы тренинги по сплочению сотрудников и командообразованию ни проводили, как бы ни шлифовали должностные инструкции, в итоге приходим к пониманию, что конфликты в организации все равно неизбежны. Всегда были, есть и будут противоречия, как между отдельными людьми, так и подразделениями, которые рано или поздно приведут к конфликтам. И задача "руководить без конфликтов" - не более чем миф. Получается, что конфликт - это естественное состояние для любой системы: личности, фирмы, страны или семьи. А задача специалистов - использовать внутреннюю энергию конфликта для продвижения вперед. А поэтому хочется сделать вывод, что самая большая ошибка, которую может совершить руководитель - это игнорирование конфликтов, возникающих в коллективе.

Цель данной работы достигнута. Были исследованы причины конфликтов на производстве и разработан ряд рекомендаций для руководителя, как себя вести в конфликтной ситуации и как привести любой конфликт к функциональным последствиям для конфликтующих сторон и для организации в целом.

Список использованных источников

1. Гражданский кодекс РФ

2. Казначевская Г.Б., Чуев И.Н., Матросова О.В. Менеджмент. - Ростов н/Д.: Феникс, 2007. - 378 с.

3. Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). - М.: Экзамен, 2006. - 637 с.

4. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации. - М.: Экзамен, 2006. - 315 с.

5. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 304 с.

6. Розенмюллер И. Кооперативные игры и рынки. - М.: Мир, 1974.

7. Якушева Е.Д., Соловьёва И.П. - "Методические указания по выполнению курсовой работы для студентов очной формы обучения направления подготовки 080200.62 - "Менеджмент", профиль подготовки - "Производственный менеджмент", квалификация - бакалавр".

8. http://referatwork.ru/new/source/29954text-29954.html

9. http://cased.ru/doc_x_438_cased.html

Размещено на Allbest.ru

...