Пирамида подчиненности: организационно-методические подходы к её разработке

Размещено на http://www.allbest.ru/

Образовательное учреждение

Курсовая работа

По курсу: Менеджмент

Тема: Пирамида подчиненности: организационно-методические подходы и её разработки

Санкт-Петербург 2012

Оглавление

Введение

Глава 1. Пирамида управления и подчиненности. Организация, задачи, методы

1.1 Понятие пирамиды подчиненности

1.2 Уровни управления

1.3 Принципы управления и подходы к нему

1.4 Модели построения системы организации

1.5 Типы организационных структур

Глава 2. Пирамида подчиненности и подходы к ней на ООО «Каркас»

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Пирамида управления ООО «Каркас»

2.3 Проблемы, существующей структуры

2.4 Пути решения проблем управления предприятием

Заключение

Список использованной литературы

управление подчиненность пирамида

Введение

Формирование пирамиды управления организацией это одна из основных функции процесса развития организации, одной из центральных задач которой является создание необходимых условий для выполнения всей системы планов организации. Ее реализация может потребовать реорганизации как самого предприятия, так и ее управляющей системы.

Организационная структура отражает устоявшееся в ней распределение обязанностей и задач между подразделениями, департаментами, отделами, группами и людьми. Структура подчиненности на предприятия может быть определено как логическое соотношение функциональных областей и уровней управления, используемое для достижения целей организации. Организационная структура определяет состав и систему подчинения в общей иерархии управления предприятием.

При формировании внутренней системы подчиненности перед организацией стоит задача выбора рациональной организационной структуры (системы) управления. Успешное функционирование и развитие всякой системы управления в существенной мере зависит логичного, продуманного подхода к её формированию. Пирамида подчиненности - это состав подразделений аппарата управления, формы их специализации и взаимосвязи, определяющие отношения их соподчиненности как по вертикали, так и по горизонтали. Основные элементы организационной структуры - подразделение (звено) управления, ступень управления и, наконец, связь между органами и работниками управления, наделенными определенными функциями. Связь обеспечивает взаимодействие элементов организационной структуры, ориентированное на достижение заданных целей.

Все вышесказанное является подтверждением большой роли рассматриваемой темы и актуальности данного исследования .

Объект исследования - ООО «Каркас». Предмет исследования структура и система управления предприятием.

Целью данной работы является анализ термина пирамида подчиненности в менеджменте, и на примере Общества с ограниченной ответственностью «Каркас» спроектировать рациональную структуру управления на предприятии.

Данная цель реализуется посредством решения следующих задач:

Изучить теоретические основы организации, пирамиды подчиненности на предприятие;

Раскрыть методологические тенденции в процессе совершенствования пирамиды на современном предприятии;

Провести анализ системы управления ООО «Каркас»;

Разработать пути совершенствования организационно-управленческой структуры ООО «Каркас».

Научная новизна работы состоит в обосновании дальнейших направлений развития и совершенствования рассмотренных направлений совершенствования структуры и системы управления.

Структура работы определяется целью и задачами исследования и в соответствии с этим состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы. Начнем наше исследование с определения пирамиды подчиненности.

Глава 1. Пирамида управления и подчиненности. Организация, задачи, методы

1.1 Понятие пирамиды подчиненности

Для четкого и структурного анализа пирамиды подчиненности и организациооно-методических подходов к её разработке мы начнем с понятия «пирамиды подчиненности», или как её называют многие исследователи «пирамиды управления». Кроме того, необходимо обозначить роль функции формирования пирамиды подчиненности в общем списке функций менеджмента. Т.о. начнем с определения менеджмента и его функций.

Менеджмент - это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение в рыночный условиях, намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента.(4, С. 51)

А.Файоль выделяет пять функций менеджмента, представляющие собой самостоятельные направления, но в то же время связанные с другими направлениями процесса управления.

Функции менеджмента по А.Файолю:

1. Планирование

2. Организация

3. Мотивация

4. Контроль

5. Координация

И мы уже можем проследить, что пирамида подчиненности дает отголоски во всех функциях. Очевидно, пирамида будет основным звеном в функциях организации, контроле и координации. (13,С. 431)

Любой организацией необходимо управлять. Управление - это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу. Управление как таковое является и стимулирующим элементом социальных изменений, и примером значительных социальных перемен. Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации.

Разделение труда приводит к формированию уровней управления. Форма пирамиды используется для того, чтобы показать, что на каждом последующем уровне управления находится меньше людей, чем на предыдущем.(9, С.)

Пирамида управления -- это схема, иллюстрирующая иерархию отношений подчинения в организациях.

Организации, достаточно крупные для того, чтобы обеспечить четкие разграничения в работе руководителей и не руководителей, обычно имеют большой объем управленческой работы, которая тоже должна быть разделена. Одна из форм разделения управленческого труда носит горизонтальный характер: расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений (например, начальники финансового отдела, производственного отдела и службы маркетинга). Как и в случае горизонтального разделения труда для выполнения производственных работ, вертикально разделенная управленческая работа должна быть скоординирована, чтобы организация могла добиваться успеха в своей деятельности.(7, С. 218 )

1.2 Уровни управления

Несмотря на то, что все руководители организации выполняют управленческие действия, нельзя сказать, что все они занимаются одним и тем же видом трудовой деятельности. Отдельным руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, которые, в свою очередь, координируют работу менеджеров более низкого уровня и т.д. до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала - людей, физически производящих продукцию или оказывающих услуги. Такое вертикальное развертывание разделения труда и образует уровни управления(рис. 1).

Форма пирамиды показывает, что на каждом последующем уровне управления находится меньше людей, чем на предыдущем.(6, С. 285)

Высший уровень управления организацией может быть представлен председателем Совета директоров (наблюдательным советом), президентом, вице-президентом, правлением. Эта группа управленческих работников обеспечивает интересы и потребности владельцев акций, вырабатывает политику организации и способствует ее практической реализации. В связи с этим в высшем руководстве можно выделить два подуровня: полномочное управление и общее руководство.

Рис. 1 Уровни управления

Руководители среднего уровня управления обеспечивают реализацию политики функционирования организации, разработанной высшим руководством, и отвечают за доведение более детальных заданий до подразделений и отделов, а также за их выполнение. Специалисты, входящие в эту группу, имеют, как правило, широкий круг обязанностей и обладают большой свободой принятия решений. Это руководители отделений, директора предприятий, входящих в состав организации, начальники функциональных отделов.(9, С. 111)

Низший уровень управления представлен младшими начальниками. Это руководители, находящиеся непосредственно над рабочими и другими работниками (не руководителями). Это могут быть мастера, бригадиры, контролеры и другие администраторы, ответственные за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей. Соотношение затрат времени на выполнение основных функций менеджмента различается по уровням управления (рис.4).

Следует отметить, что на всех уровнях управления руководители выполняют не только чисто управленческие, но и исполнительские функции. Однако с повышением уровня руководства удельный вес исполнительских функций понижается. Расчеты показывают, что на высшем уровне исполнение занимает около 10 % общего бюджета времени менеджеров, на среднем - 50%, на низшем - около 70% (рис. 2).

Рис. 2 Соотношение затрат времени по уровням и функциям управления



Рис. 3 Классификация затрат времени менеджеров по видам деятельности и уровням управления

Такое распределение общего бюджета времени связано с тем, что менеджеры всех трех уровней имеют две области заданий: задания по менеджменту и задания по специальности (рис. 4). Это значит, что руководитель любого уровня управления определенный процент времени тратит на принятие управленческих решений и определенный - на принятие решений по специальности.

Как видно на рис. 4, с повышением уровня управления удельный вес заданий по специальности падает, а по менеджменту, соответственно, возрастает.

Рис. 4 Распределение рабочего времени по менеджменту и специальности

Приведенная классификация уровней управления имеет самый общий вид. В зависимости от размера и вида организации, ее отраслевых и территориальных особенностей, других факторов характеристика состава и функций менеджеров на каждом из трех уровней управления может существенно меняться.(2, С 207)

1.3 Принципы управления и подходы к нему

управление подчиненность руководство

Изучая управление, требуется усвоить некоторые его принципы.

Принципы управления - основные правила, которые должны соблюдаться управленческими работниками при принятии различного рода решений в определенных условиях и на соответствующих уровнях. Принцип, эффективный в управлении фабрикой мороженого, также действует и в банке, если его правильно применяют.

Освоение навыков правильного использования этих принципов поможет вам стать хорошим управляющим.

В менеджменте можно выделить следующие основополагающие принципы:

- принцип хамелеона;

- необходимость управлять всеми функциями организации;

- разделение управления на три уровня;

- повышение эффективности.

Первый принцип управления - принцип хамелеона, который гласит: «Чтобы сохранить работу, работник или управляющий должен приспосабливаться к обстановке».

Принцип хамелеона требует, чтобы вы понимали отношение вашего начальника к применению некоторых принципов управления. Даже если принцип верен, те, на кого вы работаете, могут этого не знать. (1, С. 287)

Ниже приводятся общие принципы администрирования, являющиеся кратким изложением административной доктрины А.Файоля, опубликованной в его брошюре «Учение об управлении» (1916 г.).

А.Файоль считал, что здоровое функционирование социального организма предприятия зависит от того, насколько принимается во внимание целый ряд принципов, из которых главными являются: разделение труда, полномочия и ответственность, дисциплина, единоначалие, единство руководства, подчинение личных интересов общим, вознаграждение труда, централизация, иерархия, порядок, справедливость, устойчивость персонала, инициатива, корпоративный дух.

Разделение труда.

Полномочия и ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия - там возникает ответственность. Ответственность - необходимость, обязанность отдавать кому-нибудь отчёт в своих действиях, поступках.

Дисциплина.

Единоначалие. В любой работе любой функционер должен получать распоряжения от одного непосредственного начальника.

Как только два начальника отдают распоряжения одинакового содержания одному и тому же человеку или одной и той же службе, тотчас же возникает разлад; если такое положение продолжает сохраняться, равновесие в организации нарушается еще больше и наблюдаются такие последствия: либо двойственность прекращается благодаря исчезновению или устранению одного из начальников и возрождается социальное здоровье организации, либо она продолжает вырождаться.

Единство руководства. Этот принцип гласит: «Один руководитель и единый план для совокупности операций, имеющих общую цель». Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.

Подчинение личных интересов общим. Этот принцип напоминает, что в предприятиях интерес одного работника или группы работников не должен преобладать над интересами предприятия в целом.

Вознаграждение труда.

Централизация. Вопрос о централизации и децентрализации является простым вопросом меры, которая обеспечивает лучшие возможные результаты.

Иерархия. Иерархия представляет собой ряд руководящих должностей от высшей власти к низшим ее агентам. «Иерархическая лестница» есть тот путь, по которому следуют сообщения, проходя все ступени иерархии, идущие от высшей власти или адресованные ей. Этот путь диктуется одновременно необходимостью «обеспеченной передачи» и единоначалием, но он иногда очень долог.

Порядок. Этот принцип означает: «Определенное место для каждого лица и каждое лицо на своем месте; определенное место для всякой вещи и всякая вещь на своем месте».

Справедливость.

Устойчивость персонала. Опыт доказал, что высокая текучесть кадров снижает эффективность организации.

Инициатива. Инициатива означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию.

Корпоративный дух. (8, С. 206)

В управлении выделяют процессный, системный, поведенческий и ситуационный подходы.

Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций.

В системном подходе подчеркивается, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

Поведенческий подход основан на оказании помощи работнику в осознании своих собственных возможностей, т.е. основной целью этого подхода будет повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов.

Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого "лучшего" способа управления организацией.(14, С. 331)

1.4 Модели построения системы организации

Менеджмент предлагает две основные модели построения системы управления организацией. Линейная модель представляет собой пирамиду, построенную на подчиненности людей: у каждого руководителя более высокого уровня находятся в подчинении руководители более низкого уровня, как уже говорилось ранее. Каждый исполнитель имеет непосредственного руководителя. По такому принципу организована работа персонала в компании «Макдоналдс».

Основное преимущество такой системы управления -- простота, прямые взаимосвязи между управляющими каждого уровня и исполнителями. Каждый четко знает, кому он подчиняется, чьи указания должен выполнять. Основной же ее недостаток состоит в том, что руководитель не может быть узким специалистом в своей области, а должен обладать разносторонними знаниями. Конечно, в подразделении есть разные специалисты, но принимать окончательные решения и отвечать за все происходящее всегда приходится руководителю.

Функциональная модель управления построена на выделении различных функций, которые осуществляет каждая организация. В ее основе лежит подчиненность не конкретных людей, а выполняемых ими работ. Например, университет возглавляет ректор. У него есть заместители -- проректоры, каждый из которых отвечает за свою область: учебную работу, воспитательную, методическую, международную, хозяйственную. Следующий уровень управления -- деканы факультетов. Каждый из проректоров отдает указания деканам по тому направлению работы, за которое он отвечает. Получается, что по вопросам воспитательной работы декан подчиняется проректору по воспитательной работе, по учебным вопросам -- проректору по учебной работе и т. д.(5, С 31)

При функциональной системе управления каждый руководитель отвечает за свое направление деятельности и должен быть высококвалифицированным специалистом в данной конкретной области знаний. Это значительно повышает эффективность управления. Но принцип единоначалия в функциональной модели, безусловно, нарушается. Это может привести к некоторым проблемам. Если распоряжения двух функциональных руководителей будут противоречить друг другу, подчиненный не будет знать, чьим распоряжениям отдать предпочтение.

На практике в производственных коммерческих предприятиях применяется смешанная система управления, сочетающая в себе и линейное подчинение, и функциональное. Например, в каждой фирме имеются бухгалтерские, экономические, кадровые службы, выполняющие определенные специфические задачи, то есть представляющие собой функциональную модель. А производственные подразделения построены по линейному принципу подчинения: начальник цеха -- начальник смены -- мастер участка -- бригадир -- рабочий.

Чем больше размеры компании, тем сложнее ее структура, тем больше придется потратить времени и сил для ее оптимизации. В крупных фирмах затраты на управление достаточно велики, и основная задача функции организации -- сделать так, чтобы эти затраты не были напрасны.(10, С. 604)

1.5 Типы организационных структур

В управленческой практике наиболее распространены следующие типы организационных структур:

* линейный;

* функциональный;

* линейно-функциональный.

Линейная организационная структура управления. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации, исходящих от так называемого линейного менеджера, то есть лица, полностью отвечающего за деятельность свой функционал (как правило, небольшой) или ее структурных подразделений. Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий все функции управления.

Рис. 5 Линейная структура управления организацией

Как видно из рисунка 5, при линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность" за результаты всей деятельности управляемых ими объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ и принимает решения, связанные с управлением данным объектом. Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого уровня, формируется своего рода иерархия руководителей конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия.( 11, С. 300)

Преимущества линейной организационной системы управления:

1) единство и четкость распоряжений;

2) согласованность действий исполнителей;

3) простота управления (один канал связи);

4) четко выраженная ответственность;

5) оперативность в принятии решений;

6) личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной организационной системы управления:

1) высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечить эффективное руководство по всем функциям управления;

2) отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

3) перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами;

4) концентрация власти в управляющей верхушке.

Функциональная организационная структура управления. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления (рис. 6).

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций возлагается на специалистов.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, отдел приема и размещения, плановый отдел и т.д.

Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию. Отсюда и название -- функциональная структура управления.

Рис. 6 Функциональная структура управления организацией

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей.

Как видно из рисунка 6, вместо универсальных менеджеров (см. рис. 5), которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование). Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.(12, С.141)

Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества функциональной структуры:

1) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

2) освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;

3) стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;

4) исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;

5) уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки функциональной структуры:

1) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач "своих" подразделений;

2) трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

3) появление тенденций чрезмерной централизации;

4) длительность процедур принятия решений;

5) относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Недостатки как линейной, так и функциональной структуры в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами.

Линейно-функциональная (штабная) структура управления. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. При разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.д.) (рис. 7).

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.



Рис. 7 Линейно-функциональная структура управления

Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях.

Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки.

Преимущества линейно-функциональной структуры:

1) лучшая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

2) освобождение главного линейного менеджера от детального анализа проблем;

3) возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

1) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

2) недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует;

3) чрезмерно развитая система связей по вертикали, то есть тенденция к чрезмерной централизации.

Рассмотренные оргструктуры являются базовыми и могут быть детализированы применительно к конкретному объекту управления.(3, С.443)

Глава 2. Пирамида подчиненности и подходы к ней на ООО «Каркас»

2.1 Общая характеристика предприятия

ООО «Каркас» образовано на основании действующего законодательства РФ в соответствии с Учредительным договором участников от 6 октября 1996 года и действует на основании Устава. Полное наименование общества: Общество с ограниченной ответственностью «Каркас».

Предприятие располагается на территории города Санкт-Петербурга. Географический рынок деятельности общества распространяется на всю Россию. На территории страны это одно из крупных торговых оптовых предприятий. Предприятие выполняет государственные заказы, заказы Министерства обороны и здравоохранение РФ, Федерального Агентства по Образованию.

ООО «Каркас» осуществляет следующие виды деятельности:

- Проведение дизайнерских работ, создание и производство образцов элементов интерьера по дизайну специалистов компании;

- Выполнения работ и услуг по производству и поставки оптовых партий элементов интерьера и сувенирной продукции, отнесенных в установленном порядке к государственному заказу, в том числе для Министерств РФ;

ООО «Каркас» было учреждено на базе ОАО «Умный дом» в рамках структурных преобразований и с целью повышения рентабельности предприятия.

По итогам 1997 года коллектив имел наилучшие за всю свою историю параметры социально-экономического развития, вполне соответствующие лучшим достижениям отечественных и зарубежных аналогов.

На данный момент технологические возможности и производственные мощности предприятия ( фабрики предприятия находятся на территории КНДР) позволяют осуществить полный цикл исследований, разработки и промышленного выпуска любой не продовольственной продукции. Предприятие широко использует вычислительную технику при проектировании изделий и технологической подготовке производства, располагает современным исследовательским, производственно-технологическим оборудованием и квалифицированным персоналом.

Приоритетным направлением деятельности ООО «Карка» являются увеличение объемов поставок фабрик Китая на территорию России изготовляемой продукции и повышение качества изготовляемой продукции.

Внешняя среда организации включает в себя несколько сред: технологическая, социокультурная, экономическая, законодательная, международная, среда потребителей, поставщиков, конкурентов и рынка труда.

Внутренняя среда складывается из трех основополагающих: офисных работников предприятия, управляющего аппарата и работник фабрик- производителей .

ООО «Каркас» большое предприятие, поэтому имеет многочисленный персонал, который складывается из различных специальностей и должностей. Здесь трудятся бухгалтера, секретари, экономисты, юристы, электрики, сварщики, программисты, мастера инженеры, дизайнеры, менеджеры, специалисты управленческого аппарата и т.д.

2.2 Пирамида управления ООО «Каркас»

Анализ пирамиды управления на предприятии нельзя рассматривать однобоко. Только комплексный анализ может объективно отразить пирамиду и характер отношений управляющих структур и тех управляемых подструктур, которые сложились на исследуемом предприятии.

На формирование системы, методов и принципов управления влияет масса факторов, таких как: задачи предприятия, его цели, используемая предприятием технология, работающий персонал, и структура управления предприятием, а также непрерывно воздействуют на внутреннюю среду, принимаемые руководством управленческие решения.

Структура ООО «Каркас» имеет линейно-функциональный вид. В основу ее построения положены: линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам организации. Наряду с линейными руководителями (директорами, начальниками филиалов и цехов) существуют руководители функциональных подразделений.

Структура предприятия формировалась исходя из всех возрастающих потребностей рынка. Как только возникала потребность, оперативно вводилось то или иное подразделение. В результате все направления, необходимые для функционирования предприятия в настоящий момент существуют.

ООО «Каркас» возглавляет Генеральный директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность. Генеральный директор представляет предприятие во всех учреждениях и организациях, распоряжается имуществом предприятия, заключает договора, издает приказы по предприятию, в соответствии с трудовым законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и налагает взыскания на работников предприятия.

При существующей структуре управления руководителям функциональных подразделений непосредственно подчиняются:

Бухгалтерский отдел;

Отдел главного экономиста;

Отдел кадров и производства;

Юридический отдел;

Отдел материально-технического обеспечения;

Отдел маркетинга;

Договорной отдел;

Технический отдел;

Отдел продаж;

Отдел дизайна;

Отдел качества;

Отдел закупки.

Руководители функциональных подразделений подготавливают проекты планов, отчетов, становящимися официальными документами после подписания линейными руководителями.

Так же в подчинении генерального директора находятся его заместители в различных направлениях деятельности:

Заместитель генерального директора по безопасности, режиму и информации.

Заместитель генерального директора по научной работе.

Заместитель генерального директора по научно-техническим направлениям - главный конструктор.

Главный инженер;

Заместитель генерального директора по качеству;

Заместитель генерального директора по производству;

Коммерческий директор;

Финансовый директор.

Выполняя требования и запросы потребителя, все службы и подразделения предприятия стремятся четко и оперативно выполнять поставленные перед ними задачи, ведь от того насколько качественно и своевременно будет выполнена работа отдельными производственными единицами, зависит качество предоставляемых услуг всей организации в целом.

Между всеми названными выше составляющими существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, руководством организации было принято решение о введении в структуру управления нового органа - отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял). На повестку сразу встали вопросы: кому отдел будет непосредственно подчинен, какими полномочиями будут наделяться работники нового отдела и какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами? Внедрение отдела привело к изменению числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого возникло замедление процесса управления. На сегодняшний день отдел маркетинга успешно функционируют, связи с другими отделами установлены.

Учетом доходов и расходов предприятия занимается Бухгалтерия. Данное подразделение выполняет все привычные для таких служб функции - учет основных средств, материалов, оборудования, оснастки и т.д. Бухгалтерский учет и отчетность предприятия, движение денежных средств предприятия - расчеты с персоналом предприятия по заработной плате, расчеты с дебиторами и кредиторами, налоговые отчисления, контроль за соблюдением финансовой дисциплины - одним словом, все финансовые операции.

Отдел главного экономиста занимается расчетами сметной стоимости выпуска продукции после составления проекта работ отделом дизайна и инженерным отделом. Рассчитывает сроки выполнения работ на основе проектной трудоемкости. Подготавливает исходные данные для составления проектов годовых и оперативных планов хозяйственно-финансовой и производственной деятельности организации. Выполняет расчеты по материальным, трудовым и финансовым затратам, необходимые для проведения работ (услуг), исследований и разработок, освоения новой техники и технологии. Осуществляет экономический анализ хозяйственной деятельности организации, разрабатывает мероприятия по обеспечению режима экономии, повышению эффективности работ, выявлению резервов, предупреждению потерь и непроизводительных расходов, более рациональному использованию всех видов ресурсов. Определяет экономическую эффективность проводимых работ, исследований и разработок, внедрения новой техники и технологии, рационализаторских предложений.

Отделы подготовки производства выполняют работы в области научно-технической деятельности по проектированию, информационному обслуживанию, организации производства, труда и управления, техническому контролю и т.п. Разрабатывает методические и нормативные документы, техническую документацию, а также предложения и мероприятия по осуществлению разработанных проектов и программ. Уже после анализа определенной области производства, документы, подтвержденные Главным инженером, отправляются по цехам уже для непосредственного выпуска продукции и сборки.

Работу с кадрами на предприятии осуществляет отдел кадров и его руководитель.. Он ведет учет отработанного времени работниками предприятия, осуществляет прием и увольнение, ведет работу по развитию персонала предприятия (переквалификацию и подготовку специалистов).

Для своевременного и качественного выполнения работ, необходимо проведение планово-предупредительных и капитальных ремонтов основных фондов предприятия. Эту функцию выполняет технический отдел, осуществляющая все виды эксплуатационного ремонта оборудования предприятия согласно утверждаемых ежегодно графиков.

Отдел по технике безопасности следит за тем, чтобы во всех цехах были созданы условия для безопасной работы, в соответствии с нормативными документами. Как и любая, организационно - управленческая структура, ООО «Каркас»имеет три уровня управления: высший, средний и оперативный.

На высшем уровне управления (Генеральный директор, заместители генерального директора по качеству, по научной работе и т.д.) принимаются наиболее общие решения по управлению предприятием и осуществляются функции стратегического планирования, общего контроля и связи с внешними структурами.

На среднем уровне (Начальники цехов, отделов, главные инженеры и т.д.) решения высшего уровня детализируются, преобразуются в конкретные планы, осуществляется выполнение функций текущего планирования, связи между высшим и низшим уровнями управления, контроля, управления производством и потоками ресурсов.

Результатом деятельности работников оперативного уровня (рабочие, сварщики, электрики и т.д.) является выполнение производственной программы, происходит реализация функций управления основным и вспомогательным производством, оперативного управления и местного контроля.

Отношения между элементами структуры управления ООО «Каркас» поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются одноуровневыми. Примером является взаимодействия бухгалтерского отдела и отдела экономиста. Оба они занимают место на одном уровне управления. Также примером может служить общение двух рабочих, которые просто согласуют между собой порядок действий не в форме приказа.

Вертикальные связи - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, так как на предприятии как раз имеет место быть иерархическая система и имеются три различных уровня управления, на каждом из которых преследуются свои цели. Примером могут служить отношения между Генеральным директором и начальником цеха, а так же отношения между начальником цеха и рабочим, которые непосредственно подчиняется своему руководителю, который на иерархической лестнице стоит на ступени выше. Начальник цеха стоит на среднем уровне и подчиняется Генеральному директору, стоящему на высшем. А рабочий с низшего уровня выполняет требования второго уровня, т.е. начальника цеха.

Управленческое решение -- это концентрированное выражение процесса управления на заключительной стадии -- это выбор альтернативы руководителем в рамках его должностных полномочий, направленный на достижение целей организации.

2.3 Проблемы, существующей структуры

ООО «Каркас»- довольно крупное предприятие. Наличие функциональных отделов нередко препятствует успешной деятельности предприятия, их специализация затрудняет координацию управленческих воздействий. Отделы более заинтересованы в реализации своих целей и задач, чем общих целей организации. Это увеличивает конфликтность между отделами.

Так же несогласия возникают у руководителей разных уровней и подразделений из-за несоответствия между ответственностью и полномочиями. Слабые связи между функциональными подразделениями только усугубляют недостатки на практике.

Для такого крупного предприятия, как ООО «Каркас», важно четко определенные и поставленные на исполнение цели и задачи, поскольку именно хорошо поставленная цель будет влиять на эффективность функционирования предприятия. Существующая же технология принятия и исполнения решений не позволяет доводить задачи верхнего уровня (прибыль, реализация, экономия ресурсов) до всех низовых подразделений.

2.4 Пути решения проблем управления предприятием

При совершенствовании организационных структур целесообразно придерживаться следующих принципов:

* Простота -- обеспечение минимально возможного числа иерархических ступеней:

* Адаптивность, т. е. способность изменяться в определенных пределах при изменении внешних и внутренних условий:

* Увеличение самостоятельности при принятии решений;

* Кратчайшие пути прохождения информации;

* Расширение участия персонала в управлении.

Большим вопросом предприятия является подготовка к производству и выпуск новой современной техники. Для этого необходимо выделение средств не только на закупку необходимого оборудования, но и на подготовку и оплату персонала, работающего на нем.

Хотелось бы акцентировать внимание, что все производство строится на людях. И если предприятие хочет двигаться вперед, ему нужны работники обладающими всеми знаниями современной науки. Поэтому необходимо выработать систему тщательной подготовки и переподготовки кадров. Только настоящие профессионалы могут помочь предприятию открыть дорогу к покорению новых вершин экономического процветания.

Безусловно, никакие мероприятия по совершенствованию системы управления на уровне предприятия не будут совершенны и целостны без создания благоприятных условий труда, развивающих промышленность в целом. Поэтому не только в ООО «Каркас», но и на всех современных предприятиях нужно в первую очередь создавать эти условия. Мотивировать труд работника, поощрять за успех.

Только тогда, решив вышеперечисленные проблемы, предприятие сможет спокойно функционировать на рынке, слаженно сотрудничать во внутренней среде, с другими подразделениями и отделами.

Заключение

Подведем итоги проведенного анализа. Мы можем видеть, что все поставленные задачи решены и цель данной курсовой работы выполнена. Проанализировав всю изученную литературу мы видим, что в современных условиях эффективность деятельности предприятия, прежде всего, определяется эффективностью использования главного ресурса людей. Неслучайно в общей структуре составляющих организаций современный менеджмент особо выделяет «человеческий фактор», который ставит на первое место наряду с такими компонентами организации как оргструктуры, техногии, окружающая среда.

Предприятие ООО «Каркас», пирамида подчиненности которого подверглась анализу во второй главе данной работу, отличается по существу консервацией методов и средств работы с персоналом. Это диктует высокую актуальность определения в качестве первоочередных задач менеджмента при повышении эффективности деятельности предприятия - задач совершенствования системы управления персоналом с учетом изменившихся условий внешней среды.

Проектирование пирамиды подчиненности персоналом нельзя отделить от проектирования системы управления организацией, Одним словом, система управления персоналом является основой системы управления организацией. Вся первая глава данной работы посвящена изучению пирамиде подчиненности, её элементам, принципам и т.д. Первая глава это работы носить теоретический характер.

По итогам проделанной работы и изучения всей информации, представленной в этом проекте мы можем говорить, что существенная особенность современной структуры управленческого аппарата крупных фирм состоит в отделении стратегических и координационных задач управления от оперативной деятельности: высший уровень управления ориентирован в первую очередь на разработку стратегических направлений и целей развития, координацию деятельности в глобальном масштабе, принятие важнейших, производственно-хозяйственных решений; средний уровень призван обеспечить эффективность функционирования и развития фирмы путем координации деятельности всех подразделений; низовой уровень сосредоточен на оперативном решении задач по организационной деятельности в рамках отдельных структурных подразделений, главной задачей которых является выполнение установленных заданий по выпуску продукции и получении прибыли.

Список литературы

1. Акофф Р. Л. Планирование будущего корпораций. -- М.: Прогресс, 1985.--328 с.

2. Андреев Г.И. Основы управления предприятием. М.: Финансы и статистика, 2005. 400 с.

3. Виханский О. С., Наумов А. И. В41 Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2002., 528 с.

4. Демидова А.В. Исследование систем управления. М.: Приор, 2006. 92 с.

5. Друкер П. Практика менеджмента. -- М.: Вильямс, 2000. --86 с.

6. Еленева Ю. Экономика и управление предприятием. М.: Высшая школа, 2007. 412 с.

7. Ефремов О.Ю. Теория организации. СПб.: Питер, 2006. 399 с.

8. Исследование систем управления / В.В. Глущенко, И.И. Глущенко. М.: Крылья, 2005. 301 с.

9. Кафидов В.В. Исследование систем управления. М.: Академический проект, 2005. 154 с.

10. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. -- М.: Дело, 2000. -- 704 с.

11. Платонова Н.А. Планирование деятельности предприятия. М.: ДиС, 2006. 381 с.

12. Татариков, Е.А. Управление предприятием. М.: Феникс, 2005. 221 с.

13. Уколов В.Ф. Теория управления. - М.: Экономика, 2007. 576 с.

14. Хромов А.А. Менеджмент. М.: БУКЛАЙН, 2006. 391 с.

Размещено на Allbest.ru

...