Разработка программы совершенствования ООО "Производственное объединение КлиматВентМаш" с применением методов управления качеством

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ

ВЛАДИМИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМЕНИ АЛЕКСАНДРА ГРИГОРЬЕВИЧА И НИКОЛАЯ ГРИГОРЬЕВИЧА СТОЛЕТОВЫХ

Курсовая работа

«Разработка программы совершенствования ООО «Производственное объединение КлиматВентМаш» с применением методов управления качеством»

Выполнила:

Цыганова Татьяна

Владимир 20 2

Введение

Рассматриваемое мной промышленное предприятие представляет собой сложную систему, в которой лежит взаимодействие материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Производственно-техническое единство предприятия определяется общностью назначения изготавливаемой продукции и является важнейшей чертой предприятия. Предприятие представляет собой целостную систему, состоящую из отдельных структурных подразделений, обеспечивающих развитие данной системы. Состав структурных подразделений предприятия, их количество, величина и соотношение между ними по размеру производственных площадей, численности персонала, пропускной способности характеризует общую производственную структуру предприятия.

Актуальность данной темы заключается в том, что независимо от отрасли, к которой принадлежит предприятие, производственная структура всегда будет одним из самых важных вопросов.

1. Объект исследования. Анализ факторов развития предприятия

Объектом курсовой работы является ООО «Производственное объединение КлиматВентМаш», которое занимается выпуском вентиляционного оборудования.

Предприятие также активно развивает производство вентиляционного оборудования, востребованного на объектах в системах промышленной вентиляции: взрывозащищенные вентиляторы и вентиляторы противодымной защиты зданий при пожаре.

ООО «КлиматВентМаш» было основано в 2000 году Рустамом Эсманским, Марком Дискиным и ОАО «Моссельмаш». В период с 2000 по 2003 год компания динамично развивается, увеличив свой штат с 10 до 70 человек. С 2002 года компания входит в холдинговое объединение климатических компаний «Ипроком».

За 2000-2004 год компания разработала и начала производить около 20 видов вентиляторов и других вентиляционных машин. Завод является создателем крышных вентиляторов дымоудаления с радиальными колесами среднего давления и осевыми колесами, прямоугольных канальных вентиляторов нового поколения со встроенными в корпус стандартными двигателями, крышных вентиляторов с экранным шумоглушителем, исключительно компактных воротных воздушных завес со встроенными в воздухоподающий короб радиальным вентилятором. Несколько десятков крупных и средних компаний стали постоянными клиентами ООО "КлиматВентМаш".

управление качество номенклатура вентиляционный

2. Организационная структура управления ООО "Производственное объединение КлиматВентМаш"

Непосредственно предприятие зарегистрировано в г. Москва. Общая численность персонала составляет около 500 человек. Сюда входят такие службы и отделы, как ИТР (служба инженерно-технических работников), отдел менеджмента и сбыта, отдел снабжения и складской логистики, производственный отдел, отдел IT и программирования, кадровые службы, служба административно-подсобного персонала. Из общего числа персонала 00 человек составляют производственный отдел, который находится в г. Владимир. В это количество входят сварщики, слесаря МСР, операторы лазерного комплекса, гибочных станков (операторы станочного парка), токаря, комплектовщики, водители спецтехники, подсобные рабочие. В своей работе я остановлюсь конкретно на этом отделе.

Ниже будет представлена схема структуры предприятия.

3. Снабжение предприятия материальными ресурсами

Для производства вентиляционного оборудования необходим широкий круг материалов, начиная от крепежа до самих двигателей и металла для корпусов.

У организации ООО «Производственное объединение «КлиматВентМаш» есть ряд поставщиков необходимых элементов, как для самого вентиляционного оборудования, так и для оборудования, позволяющих поддерживать производство.

Но важно ответить, что большую часть необходимых составляющих для вентиляционного оборудования непосредственно рассматриваемый завод выпускает сам.

Основными ресурсами являются: металл (нержавеющая сталь, оцинковка), фильтры, сетки, решетки, отводы, ниппели, муфты, заглушки, врезки, переходы, тройники, крестовины, зонты, дефлекторы, дроссель-клапаны, кронштейны и многое другое.

Необходимое оборудование: гибочный станок, лазерная установка, токарный станок и т.д.

Все поставщики уже около 0 лет сотрудничают с нашим предприятием, что позволяет поддерживать производство и выпускать новую линию продукции.

4. Анализ процессов

Любую организацию, можно представить в качестве открытой системы, которая преобразует входящие величины в выходящие величины.

Рассмотрим предприятие ООО «КлиматВентМаш» как открытую систему:

Рисунок 1

При производстве вентиляционного оборудования из оборудования используются гибочные станки, лазерные установки, стенды, токарные станки. Из материалов для производства идет металл (нержавеющая сталь, оцинковка), двигатели, фильтры, сетки, решетки, отводы, ниппели, муфты, заглушки, врезки, переходы, тройники, крестовины, зонты, дефлекторы, дроссель-клапаны, кронштейны и т.д., часть из которых поставляются поставщиками, оставшаяся часть выполняется непосредственно на предприятии.

Также изучается спрос потребителя, для нужного количества производства.

Выходом процесса можно считать информацию, которая поступает потенциальному клиенту в качестве рекламы, рекомендаций, предложений и пр. А также готовое вентиляционное оборудование, которое поступает заказчику и непосредственно в продажу.

Любой процесс, как на входе, так и на выходе, контролируется нормативной документацией.

Таким образом, данная схема организации показывает, что ООО «Производственное объединение «КлиматВентМаш» является открытой системой.

5. Описание целей. Долгосрочные и краткосрочные цели предприятия

Для определения целей рассмотрим ранее полученные выводы по бенчмаркингу. Там мы выяснили, что предприятие еще относительно молодое и полноценно еще не развито, но имеет предпосылки на полное развитие. Следовательно, используя полученные данные, необходимо поставить цели перед предприятием и задачи для их осуществления.

Долгосрочной целью является завоевание рынка сбыта. Для решения данной цели следует выделить следующие задачи с помощью методов управления качеством:

1. Увеличение объема продаж на 5%

2. Улучшение качества выпускаемых товаров на 0%

3. Расширение ассортимента и номенклатуры продукции

4. Увеличение реализации вентиляционного оборудования

5. Снижение затрат на производство противопожарного и противодымного оборудования на 15%.

6. Разработка и усовершенствование системы управления предприятием

6.1 Исследование внешней и внутренней среды предприятия ООО «Производственное объединение «КлиматВентМаш»

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания.

Внутренняя среда организации зависит от внешней среды, получая из нее все необходимое для того, чтобы реализовывать свое предназначение, и предлагает ей результаты своих усилий по преобразованию ресурсов в продукцию и услуги.

Необходимо проанализировать среды предприятия.

Анализ среды организации -- это процесс определения критически важных элементов внешней и внутренней сред, которые могут оказать влияние на способности фирмы в достижении своих целей.

Выберем наиболее удобный подход к проведению анализа. Это SWOT-анализ.

SWOT-анализ является этапом разработки маркетинговой стратегии. Методология SWOT-анализа предполагает, во-первых, выявление внутренних сильных и слабых сторон фирмы, а также внешних возможностей и угроз, и, во-вторых, установление связей между ними.

Рассмотрим сильные и слабые стороны предприятия (внутренняя среда), а также возможности и угрозы для предприятия, которые могут возникнуть на рынке (внешняя среда):

Таблица 1

	Возможности: Снижение цен на сырье и готовую продукцию Совершенствование технологии производства Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей Неудачное поведение конкурентов	Угрозы: Сбои в поставках продукции Рост темпов инфляции Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов Усиление конкуренции
Сильные стороны: Широкий ассортимент продукции Финансовые ресурсы, соответствующие задачам развития Передовая технология Высокая квалификация персонала Отлаженная сбытовая сеть	«Сила и возможности»: При наличии финансовых средств возможен выход на новые рынки, добавление сопутствующих товаров и услуг. Высокий уровень квалификации персонала, контроль качества и развитие рекламных технологий оказывают влияние на рост рынка	«Сила и угрозы»: Усиление конкуренции, рост темпов инфляции повлияют на проведение стратегии. Адекватность финансовых ресурсов обеспечит минимальные потери при росте темпа инфляции
Слабые стороны: Сбои в снабжении Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений Недостатки в рекламной политике Неучастие персонала в принятии управленческих решений Отсутствие ясной стратегии	«Слабость и возможности»: Несовершенство рекламной политики создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента, добавлении сопутствующих продуктов и услуг Неучастие персонала в принятии решений и недостаточны контроль исполнения распоряжений может привести к саботажу	«Слабость и угрозы»: Отсутствие ясной стратегии и вторжение в отрасль мощных компаний с низкими издержками или высоким качеством продукции значительно ухудшит конкурентную позицию Непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их вкусов.

6.2 Метод увеличения объема продаж

Проблема многих промышленных предприятий в том, что основным фактором, привлекающим клиентов, все еще считается цена на продукцию.

При этом не уделяется должного внимания тем нефункциональным характеристикам продукции, которые могут быть особенно важны для клиента - скорость доставки, уровень технической поддержки, послепродажное обслуживание, способ продажи, сопутствующие услуги и природа отношений с предприятием-поставщиком.

Как показывает мировая и отечественная практика, на многих промышленных рынках 2/3 решений о покупке основываются на неценовых факторах.

Практические последствия таковы, что компании, ориентирующиеся на цену, недополучают большие суммы потенциальной прибыли.

Пример, характерный для большинства отечественных промышленных предприятий: менеджеры предприятия по производству промышленных смол всегда считали, что предприятие может конкурировать только по цене, т.к. продукция его и конкурентов практически идентична, и для потребителя непринципиально, чью именно продукцию приобретать.

Предприятие и в дальнейшем продолжало бы недополучать прибыль, если бы его руководство не решило провести анализ предпочтений клиентов. Результаты были неожиданными и наводили на размышления: для одного из крупнейших клиентов 70% решения о покупке основывалось не на цене, а на качестве и обслуживании.



Рисунок 2

Многие компании сегментируют клиентов по размеру и географическому положению. Это наиболее легкий подход, и кажется, что компании, попадающие в такие общие категории, имеют одинаковые потребности. Но, к сожалению, это иллюзия, которая может стоить Вам недополученной прибыли.

Чтобы клиентская база реально работала, в основе сегментации должна лежать более точная группировка - группировка по потребностям. Она основывается на следующем принципе: КАКИЕ существуют клиенты, ЧТО они хотят, и за ЧТО готовы платить.

Рисунок 3

В результате полного исследования потребностей основных клиентов выявились три отдельных клиентских сегмента:

1. Примерно 1/5 часть клиентской базы более всего ценит техническую поддержку и возможность быстро связаться с торговым представителем;

2. 1/3 клиентов ориентируется на ассортимент и возможность обновления и улучшения продукции;

3. Оставшаяся группа - менее половины - ориентируются на цену и на своевременную доставку.

Новая градация поможет производителю сфокусировать внимание на тех сегментах, сотрудничество с которыми будет наиболее прибыльным. Это сегменты, которые хотят получать именно ту продукцию или услуги, которые являются сильными сторонами производителя.

Естественно, предприятие не может хорошо обслуживать абсолютно все сегменты. Нужно сфокусироваться на тех сегментах, которые особенное ценят те услуги, оказание которых действительно является сильной стороной предприятия. Особенно на тех клиентах в рамках данного сегмента, которые в данный момент приобретают товар у других производителей.

Вернемся к производству вентиляционного оборудования. Проведя анализ предпочтений клиентов, предприятие поменяло структуру клиентской базы данных, положив в основу ориентацию на потребности. Следующим шагом было определение, предоставление каких услуг является сильной стороной предприятия, и фокусировка на тех покупателях, которые ценят эти услуги больше других.

Начав продавать с ориентацией не на цену, а на реальные потребности клиентов и свои сильные стороны, предприятие увеличило объем продаж на 15% за 1 год.

Таким образом, в ситуации снижения объемов продаж существует два типа решений:

Ценовые - в очередной раз снизить цены и собственную прибыль, либо увеличить цены и закрыть предприятие.

Неценовые - предложить покупателям то, что им действительно нужно, за что они готовы платить.

6.3 Метод улучшения качества выпускаемых товаров

Улучшение качества выпускаемых товаров необходимо начинать с улучшения всех этапов производства вентиляционного оборудования. Для этого мы применим метод 5s.

Система «5S» получила свое название от первых букв пяти японских слов (Сейри, Сейтон, Сейсо, Сейкетсу, Ситсуке) и их английских аналогов. Метод устанавливает пять шагов, выполнение которых направлено на создание оптимальных условий выполнения операций, поддержание порядка, чистоты и аккуратности, экономию времени и энергии для повышения производительности, предотвращения несчастных случаев, снижения загрязнения окружающей среды.

5S является базовым инструментом, т.к. его внедрение на предприятии означает наличие дисциплины персонала и его готовность к осуществлению изменений.

Преимущества «5 S»

· Это может быть сделано сегодня

· Небольшие затраты

· Каждый может принять в этом участие

· Быстрые и наглядные результаты

· Потери становятся видимыми

· Не требуется масштабного обучения

Seiri (Сортировка)

Определение предметов, которые необходимы для работы от тех, которые не нужны (вообще или в данный момент) и поддержание их числа на минимально возможном уровне и в нужном месте.

· Сырье, материалы

· Детали, комплектующие

· Оборудование

· Инструмент

· Годная продукция

· Брак

· Отходы

· Документация

Таким образом, мы всегда будем знать, где они находятся! (на рабочем месте, на складе, в пределах цеха или они списаны вообще)

Seiton (Упрощение)

Каждый предмет кладется туда, где он используется. Все находится на своих местах, в чистоте и готовности к использованию. Любой рабочий может найти то, что ему нужно минимум за 30 секунд.

Легко соблюдать принципы:

1. Вместе хранятся те инструменты, которые выполняют схожие функции

2. Вместе хранятся те инструменты, предназначены для обработки одного и того же изделия

Seiso (Уборка)

Цель уборки - содержание в идеальном порядке и полной готовности к работе всего, что может понадобиться для выполнения производственных задач.

Уборка - это проверка рабочих зон, выявление и устранение неисправности в оборудовании

Например, могут использоваться:

· контрольные листы проверок оборудования, уборки помещений и т.п.

· различные типы корзин для различных типов отходов

Seiketsu (Стандартизация)

Стандартизация - разработка и выполнение инструкций (стандартов) того, каким должно быть изделие (результат работы).

Результатом реализации 4 этапа является оформление, утверждение и наглядное представление правил и рекомендаций по реализации трех предыдущих принципов 5 S

Shitsuke (Самодисциплина)

На заключительном этапе должна быть установлена ответственность за то, что все должно быть сделано так, как это должно быть сделано. Создание качественного рабочего места должно стать привычкой.

Результаты этого этапа хоть и не поддаются измерению, но они наглядны.

Преимущества от внедрения системы 5 S для работника:

· дает возможность проявить инициативу и творческое начало в организации рабочего места и порядка выполнения работы;

· позволяет обустроить рабочее место и сделать его более приятным;

· улучшает моральное состояние;

· помогает понять, что, когда и где требуется выполнять;

· облегчает общение с коллегами.

Выполняя все эти 5 шагов, мы начнем выпускать более качественную продукцию, увеличив качество для начала на 5%.

6.4 Расширение ассортимента и номенклатуры продукции

Ассортимент товаров -- совокупность сортов и разновидностей какого-либо товара, объединенных и сочетающихся по определенному признаку.

Ассортимент товаров характеризуется широтой, глубиной, полнотой, степенью обновления, структурой.

Производственный ассортимент -- это номенклатура товаров, выпускаемая промышленными предприятиями. Как правило, предприятия, производящие товары, выпускают узкий ассортимент товаров, что позволяет им внедрять передовую технологию производства, совершенствовать ассортимент выпускаемых товаров, улучшать их качество.

Формирование ассортимента -- проблема конкретных товаров, их отдельных серий, определения соотношений между «старыми» и «новыми» товарами, товарами единичного и серийного производства, «наукоемкими» и «обычными» товарами, овеществленными товарами и или лицензиями и «ноу-хау». При формировании ассортимента возникают проблемы цен, качества, гарантий, сервиса, собирается ли производитель играть роль лидера в создании принципиально новых видов продуктов или вынужден следовать за другими изготовителями.

Формированию ассортимента предшествует разработка предприятием ассортиментной концепции. Она представляет собой направленное построение оптимальной ассортиментной структуры, товарного предложения, при этом за основу принимаются, с одной стороны, потребительские требования определенных групп (сегментов рынка), а с другой, -- необходимость обеспечить наиболее эффективное использование предприятием сырьевых, технологических, финансовых и иных ресурсов с тем, чтобы производить изделия с низкими издержками.

Суть проблемы формирования ассортимента состоит в планировании фактически всех видов деятельности, направленных на отбор продуктов для будущего производства и реализации на рынке и на приведение характеристик этих продуктов в соответствие с требованиями потребителей. Формирование на основе планирования ассортимента продукции -- непрерывный процесс, продолжающийся в течение всего жизненного цикла продукта, начиная с момента зарождения замысла о его создании и кончая изъятием из товарной программы.

Еще один важный элемент ассортимента - изъятие из программы неэффективных товаров. Изыматься могут товары, морально устаревшие и экономически, неэффективные, хотя и, возможно, пользующиеся некоторым спросом. Принятию решения об изъятии или оставлении товара в программе предприятия предшествует оценка качества показателей каждого товара на рынке. При этом необходимо учитывать объединенную информацию со всех рынков, где они реализуются, чтобы установить реальный объем продаж и уровень рентабельности (прибыльности) в динамике, которые обеспечивает изготовителю каждый из его товаров.

Главный вывод из сказанного относительно своевременного изъятия товара из программы (ассортимента) состоит в том, что изготовитель должен организовать систематический контроль за поведением товара на рынке, за его жизненным циклом. Только при таком условии будет получена полная и достоверная информация, позволяющая принимать верные решения. Для облегчения решения проблемы следует иметь методику оценки положения товара на различных рынках, где предприятие работает. Методика должна быть относительно простой.

Принятие окончательного решения об изъятии товара из программы или о продолжении его реализации можно упростить, если уже на стадии разработки изделия установить количественные требования к нему: уровень (норматив) окупаемости, объем продаж и/или прибыли (с учетом полных затрат ресурсов). Если товар перестает отвечать этим критериям, то тем самым предопределяется и характер решения по его изъятию.

Товар, вовремя не изъятый из производственной программы, приносит большие убытки, требуя несоразмерно получаемым результатам затрат средств, усилий и времени. Поэтому, если производитель не будет иметь четкой системы критериев изъятия товаров из производственно-сбытовой программы и не будет систематически проводить анализ изготовляемых и реализуемых товаров, то его ассортимент неизбежно окажется «перегруженным» неэффективными изделиями со всеми вытекающими отсюда отрицательными последствиями для производителя.

Выбор той или иной ассортиментной стратегии должен основываться на оценке изменений денежных потоков, вызванных изменением ассортимента, а также на прогнозе состояния денежных потоков в перспективе.

Любое расширение ассортимента неизбежно влечет за собой увеличение расходов. При этом положительные финансовые результаты от изменений в ассортименте могут иметь место только в будущем.

Иногда целью расширения ассортимента может быть реклама. В таком случае расширение ассортимента должно рассматриваться, как и всякие операционные расходы -- с точки зрения их влияния на денежные потоки и финансовые результаты.

В любом случае главным критерием при оценке решения о выпуске новой продукции (будь-то новый и независимый вид товара или имиджевый продукт) или о сокращении существующей товарной номенклатуры должно быть изучение денежных потоков и финансовых результатов, полученных в связи с такими изменениями.

6.5 Увеличение реализации вентиляционного оборудования

В современных условиях, когда объемы продаж того или иного товара напрямую определяются спросом на него, когда покупатель все чаще диктует условия реализации продукции продавцу, возрастает роль мероприятий по стимулированию сбыта продукции. Стимулирование сбыта - это комплекс технологий, применяемых в течение всего жизненного цикла товара для оказания воздействия на трех участников рынка (потребителей, торговых посредников и торговый персонал) с целью увеличения объема продаж в краткосрочном периоде с одновременным увеличением числа новых покупателей. Мероприятия по стимулированию сбыта дополняют рекламную деятельность с целью поощрения или ускорения сбыта продукции.

Стимулирование сбыта включает различные средства стимулирования и может быть направленно на три уровня дистрибьюторской цепи:

1. потребителей - распространение купонов, премии, призы, гарантии, снижение цен, вознаграждение клиентов;

2. торговых посредников - оптовые скидки, бесплатные товары, накопительные бонусы, бесплатное обучение;

3. торгового персонала - премия, соревнования, льготы, комиссионные.

Для разработки программы стимулирования сбыта продукции предприятия необходимо определить не только объект стимулирования, но и цели. Конкретные цели стимулирования сбыта продукции предприятия могут быть различными в зависимости от типа целевого рынка. Цели стимулирования, обращенного к потребителю, сводятся к следующему:

· увеличение числа покупателей;

· увеличение количества товара, купленного одним и тем же покупателем;

· привлечение внимания к продукту и информирование о нем покупателей;

· стимулирование первой покупки;

· увеличение частоты покупок;

· формирование лояльности;

· поддержка регулярного покупателя;

· реализация остатков.

Торговый посредник является связующим звеном между производителем и потребителем. Он представляет собой специфический объект стимулирования, выполняющего в данном случае регулирующие функции. При этом цели стимулирования могут быть следующими:

· придание товару определенного имиджа, чтобы сделать его легко узнаваемым;

· увеличение количества товара, поступающего в торговую сеть;

· повышение заинтересованности посредника в активном сбыте той или иной марки;

· повышение заинтересованности посредника в активном сбыте той или иной марки и т.д.

Способность и умения торгового персонала не должны быть оставлены без внимания со стороны руководства предприятия. В интересах организации стимулировать, поощрять, вознаграждать и наращивать эти качества. Цель стимулирования торгового персонала:

· продажа нового товара;

· превратить безразличного к товару сотрудника в высоко мотивированного энтузиаста;

· сбыт продукции большими партиями;

· поиск новых потребителей.

Разработка программы стимулирования сбыта продукции предприятия, предполагает решение следующих вопросов:

· определение интенсивности стимулирования;

· условия участия в программе;

· продолжительность программы стимулирования;

· выбор средства распространения сведений о программе стимулирования;

· выбор времени для проведения мероприятий;

· составление общего бюджета программы стимулирования сбыта.

При разработке программы стимулирования сбыта продукции предприятия, необходимо, прежде всего, определить время проведения и количество средств, которые следует выделить предприятию на ее проведение. Все используемые средства стимулирования сбыта следует предварительно протестировать, определив, что они могут обеспечить необходимые результаты. Контроль за стимулированием сбыта продукции предприятия должен осуществляться до, во время и после его проведения. При оценке результатов программы стимулирования сбыта необходимо сравнивать факторы, которые характеризуются стабильностью, при этом целесообразно сопоставление с группой факторов, которые были свободны от стимулирования. Оценка результатов программы стимулирования сбыта имеет важное значение. Данные показывают, какие группы лиц обратили внимание на программу стимулирования и определение их реакции после окончания.

Таким образом, стимулирование сбыта играет важнейшую роль в продвижении товаров и на сегодняшний день занимает второе место после рекламы.

От качественной организации мероприятий по стимулированию сбыта продукции и принятия решений в этой сфере, в значительной степени зависит степень контроля современного предприятия над доведением своей продукции до покупателя, а, следовательно, и эффективной обратной связи между производителем и потребителем.

6.6 Снижение затрат на производство противопожарного и противодымного оборудования

В зависимости от характера продукции, особенностей организации и технологии производства применяются различные методы калькулирования, одним из которых является нормативный. Благодаря своему универсальному характеру нормативный метод рекомендован к внедрению во всех отраслях промышленности. Данный метод основан на использовании прогрессивных норм расхода на единицу продукции (нормы расхода материалов и заработной платы). Его преимущество состоит в том, что он не только прост в использовании, но и позволяет рационально расходовать материальные, трудовые и финансовые ресурсы. В качестве путей способных повысить эффективность деятельности предприятия и свести затраты к минимуму, можно предложить следующие способы. Во-первых, снижение себестоимости, как источник получения прибыли. Выявление резервов снижения себестоимости должно опираться на комплексный технико-экономический анализ работы предприятия: изучение технического и организационного уровня производства, использование производственных мощностей и основных фондов, сырья и материалов, рабочей силы, хозяйственных связей. В настоящее время при анализе фактической себестоимости выпускаемой продукции, выявлении резервов и экономического эффекта от ее снижения используется расчет по экономическим факторам.

Экономические факторы наиболее полно охватывают все элементы процесса производства - средства, предметы труда и сам труд. Они отражают основные направления работы коллективов предприятий по снижению себестоимости: повышение производительности труда, внедрение передовой техники и технологии, лучшее использование оборудования, удешевление заготовки и лучшее использование предметов труда, сокращение административно-управленческих и других накладных расходов, сокращение брака и ликвидация непроизводительных расходов и потерь. Основной целью планирования себестоимости является выявление и использование имеющихся резервов снижения издержек производства и увеличение внутрихозяйственных накоплений. Планы по себестоимости должны исходить из прогрессивных норм затрат труда, использования оборудования, расхода сырья, материалов, топлива и энергии с учетом передового опыта других предприятий.

Только при научно организованном нормировании затрат можно выявить и использовать резервы дальнейшего снижения себестоимости продукции. При выпуске одного вида продукции себестоимость единицы этой продукции является показателем уровня и динамики затрат на ее производство. Для характеристики себестоимости разнородной продукции в планах и отчетах используются показатели снижения себестоимости сравнимой товарной продукции и затрат на рубль товарной продукции. План предприятия содержит также сводную смету затрат на производство и плановые калькуляции себестоимости отдельных изделий.

Показатель затрат на рубль товарной продукции определяется исходя из уровня затрат на производство товарной продукции по отношению к стоимости продукции в оптовых ценах предприятия. Показатель затрат на рубль товарной продукции не только характеризует планируемый уровень снижения себестоимости, но и определяет также уровень рентабельности товарной продукции. Его величина зависит как от снижения себестоимости продукции, так и от изменения оптовых цен, ассортимента и качества продукции. В плане затраты рассчитываются на плановый объем и ассортимент продукции, но фактический ее ассортимент может отличаться от планового. Поэтому плановое задание по затратам на рубль продукции пересчитывается на фактический ассортимент и потом уже сопоставляется с данными о затратах на 1 рубль продукции.

Повышение технического уровня производства - это внедрение новой, прогрессивной технологии, механизация и автоматизация производственных процессов; улучшение использования и применение новых видов сырья и материалов; изменение конструкции и технических характеристик изделий; прочие факторы, повышающие технический уровень производства. По каждому мероприятию рассчитывается экономический эффект, который выражается в снижении затрат на производство.

Снижение себестоимости может произойти при создании автоматизированных систем управления, использовании ЭВМ, совершенствовании и модернизации существующей техники и технологии. Уменьшаются затраты и в результате комплексного использования сырья, применения экономичных заменителей, полного использования отходов в производстве, а также снижение ее материалоемкости и трудоемкости, снижение веса машин и оборудования, уменьшение габаритных размеров и другие.

Снижение себестоимости может произойти в результате изменения в организации производства, формах и методах труда при развитии специализации производства; совершенствования управления производством и сокращения затрат на него; улучшение использования основных фондов; улучшение материально-технического снабжения; сокращения транспортных расходов; прочих факторов, повышающих уровень организации производства. При одновременном совершенствовании техники и организации производства необходимо установить экономию по каждому фактору в отдельности и включить в соответствующие группы. Если такое разделение сделать трудно, то экономия может быть рассчитана исходя из целевого характера мероприятий либо по группам факторов.

Изменение номенклатуры и ассортимента производимой продукции является одним из важных факторов, влияющих на уровень затрат на производство. При различной рентабельности отдельных изделий (по отношению к себестоимости) сдвиги в составе продукции, связанные с совершенствованием ее структуры и повышением эффективности производства, могут приводить и к уменьшению и к увеличению затрат на производство. Влияние изменений структуры продукции на себестоимость анализируется по переменным расходам по статьям калькуляции типовой номенклатуры.

Важнейшее значение в борьбе за снижение себестоимости продукции имеет соблюдение строжайшего режима экономии на всех участках производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Сокращение затрат на обслуживание производства и управление также снижает себестоимость продукции. Размер этих затрат на единицу продукции зависит не только от объема выпуска продукции, но и от их абсолютной суммы. Чем меньше сумма цеховых и общезаводских расходов в целом по предприятию, тем при прочих равных условиях ниже себестоимость каждого изделия. Резервы сокращения цеховых и общезаводских расходов заключаются, прежде всего, в упрощении и удешевлении аппарата управления, в экономии на управленческих расходах.

В состав цеховых и общезаводских расходов в значительной степени включается также заработная плата вспомогательных и подсобных рабочих. Проведение мероприятий по механизации вспомогательных и подсобных работ приводит к сокращению численности рабочих, занятых на этих работах, а следовательно, и к экономии цеховых и общезаводских расходов. Значительные резервы снижения себестоимости заключены в сокращении потерь от брака и других непроизводительных расходов. Изучение причин брака, выявление его виновника дают возможность осуществить мероприятия по ликвидации потерь от брака, сокращению и наиболее рациональному использованию отходов производства.

Для успешной реализации вышеуказанных мероприятий на предприятии должна действовать стабильно налаженная методика учета затрат, с помощью которой производится построение единой для всех структурных подразделений классификации статей затрат; определяется методика нормирования затрат для разделения затрат на экономически оправданные (полезные) и избыточные; создаются методики расчета себестоимости продуктов и услуг; разрабатываются методики определения финансового результата (прибыли).

Заключение

В данном курсовом проекте был рассмотрена структура и разработан план усовершенствования для фирмы производящей вентиляционное оборудование ООО «Производственное предприятие КлиматВентМаш».

А именно:

* Исследовали внешние и внутренние среды предприятия ООО «Производственное объединение «КлиматВентМаш»

* С помощью разработанных на предприятии методов мы увеличили объем продаж на 5%

* С помощью метода «5S» мы улучшили качество выпускаемой продукции на 0%

* С помощью ранее описанных способов мы расширили ассортимент и номенклатуры продукции

* С помощью ранее описанных мероприятий мы увеличили реализацию вентиляционного оборудования

* С помощью нормативного метода нам удалось снизить затраты на производство противопожарного и противодымного оборудования на 5%.

Благодаря этим мероприятиям, предприятие было совершенствовано и оно завоевало рынок сбыта, заняв лидирующее место.

Список использованной литературы

1) В.Н. Романов. «Средства и методы управления качеством». - Учебное пособие, Владимир, 20 0.

2) В.В. Порецкий, И.С. Березович, Г.И. Стомахина. «Отопление, вентиляция и кондиционирование воздуха». - Справочное пособие, Москва, 2008.

3) Д.Д. Росс. «Проектирование систем ОВК высотных общественных многофункциональных зданий», Москва, 2004.

Размещено на Allbest.ru

...