Процес прийняття рішень

Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

Вступ

1. Характеристика основних видів рішень

2. Раціональне рішення проблем

3. Фактори, що впливають на процес прийняття управлінських рішень

4. Практична частина

Висновок

Список використаних джерел

Вступ

Жодна людина, підростаючи, не може не пізнати на практиці процесу прийняття рішення. Як здатність до комунікацій, так і здатність приймати рішення, це вміння, що розвивається з досвідом. Кожен з нас протягом дня приймає сотні, а протягом життя - тисячі рішень.

Рішення - це вибір альтернативи.

Однак в управлінні прийняття рішення більш систематизований процес, ніж у звичному житті. Ставки частіше значно вище. Приватний вибір індивіда позначається насамперед на його власному житті та небагатьох пов'язаних з ним людей. Менеджер обирає напрям дій не лише для себе, але і для організацій та інших робітників. Тому управлінські рішення можуть сильно впливати на життя багатьох людей, щонайменше кожного з тих, хто працює з керівником, який приймає рішення, і, можливо, на життя кожного в організації. Якщо організація велика і впливова, рішення її вищих керівників можуть визначально змінювати місцеве оточення. Деякі управлінські рішення буквально змінюють хід історії.

Відповідальність за прийняття важливих організаційних рішень - важкий моральний тягар, що особливо яскраво виявляється на вищих рівнях управління. Однак керівники будь-якого рангу мають справу з власністю, що належить іншим людям, і через неї впливають на їхнє життя. Якщо керівник вирішує звільнити підлеглого, останній може дуже постраждати. Якщо поганого працівника не зупинити може постраждати організація, що негативно відобразиться на її власниках і всіх співробітниках.

Тому керівник, як правило, не може приймати непродуманих рішень. Перш ніж зрозуміти, як керівник може діяти більш раціонально і систематизовано, давайте докладніше познайомимося із загальноприйнятим процесом прийняття рішення, його органічним взаємозв'язком з процесом управління та деякими характеристиками організаційних рішень.

1. Характеристика основних видів рішень

Подібно процесу комунікацій, прийняття рішень відбивається на всіх аспектах управління. Професор Мінцберг встановив, що кожен керівник відіграє свою роль в міжособистісному спілкуванні, інформаційних обмінах та прийнятті рішень. У сфері прийняття рішень Мінцберг виділив чотири ролі керівника - підприємець, фахівець з виправлення порушень у роботі, розподільник ресурсів і фахівець з досягнення угод. Оскільки характер роботи менеджера залежить від рівня управління, на якому він знаходиться, існують відмінності і в характері рішень, прийнятих на різних рівнях. Тим не менше, всі ці ролі в тій чи іншій мірі періодично виконує кожен менеджер.

Організаційне рішення - це вибір, який повинен зробити керівник, щоб виконати обов'язки, зумовлені його посадою. Мета організаційного рішення - забезпечення руху до поставлених перед організацією завдань. Тому найбільш ефективним організаційним рішенням є той вибір, який буде насправді реалізований і зробить найбільший внесок в досягнення кінцевої мети. Організаційні рішення можна класифікувати як запрограмовані і незапрограмовані.

Термін «запрограмовані» використовувався для опису рішень у високій мірі структурованих. Запрограмоване рішення є результатом реалізації певної послідовності кроків або дій, подібних тим, що робляться при вирішенні математичного рівняння. Як правило, число можливих альтернатив обмежено і вибір повинен бути зроблений в межах напрямків, заданих організацією.

Програмування можна вважати важливим допоміжним засобом у прийнятті ефективних організаційних рішень. Визначивши, яким повинне бути рішення, керівництво знижує імовірність помилки. Цим також економиться час, оскільки підлеглим не доводиться розробляти нову правильну процедуру щоразу, коли виникає відповідна ситуація.

Незапрограмовані рішення потрібні в ситуаціях, які в певній мірі нові, внутрішньо не структуровані або пов'язані з невідомими чинниками. Оскільки заздалегідь неможливо скласти конкретну послідовність необхідних кроків, керівник повинен розробити процедуру прийняття рішення. До числа незапрограмованих можна віднести рішення наступного типу: якими повинні бути цілі організації, як поліпшити продукцію, як удосконалити структуру управлінського підрозділу, як посилити мотивацію підлеглих. У кожній з подібних ситуацій (як часто буває з незапрограмованими рішеннями) справжньою причиною проблеми може бути будь-який з факторів. У той же час, керівник має безліч варіантів вибору. На практиці тільки деякі управлінські рішення виявляються запрограмованими або незапрограмованими в чистому вигляді.

Небагато запрограмованих рішень настільки структуровані, що особиста ініціатива особи, що їх приймає, цілком виключається. І навіть у ситуації найскладнішого вибору методологія прийняття запрограмованих рішень може бути корисна. Надалі при вивченні раціонального вирішення проблем, ми фактично описуємо процедуру прийняття обґрунтованого, але у вищій мірі незапрограмованого організаційного рішення.

Більше того, протягом вивчення всього процесу прийняття організаційних рішень слід завжди пам'ятати, що він так тісно пов'язаний з процесом управління в цілому, що за умови реалістичності підходу їх не можна розглядати окремо. Ефективно працюючий керівник розуміє і приймає як факт те, що вибрана ним альтернатива може мати недоліки, можливо, значні. Він приймає дане рішення, оскільки, з урахуванням всіх чинників, воно представляється найбільш бажаним з точки зору кінцевого ефекту. Ефективно працюючі керівники - це люди, які розуміють, що неприйняття рішення, «флюгерна» тактика зазвичай настільки ж незадовільний, або навіть гірший, хід, ніж прийняття поганого рішення. Проте, зустрічаються ситуації, в яких очевидно, що відмова від вибору буде хорошим рішенням.

Підходи до прийняття рішень.

Розглядаючи процеси прийняття рішень, слід враховувати два моменти. Перший полягає в тому, що приймати рішення, як правило, порівняно легко. Все, що при цьому робить людина, зводиться до вибору напрямку дій. Важко прийняти гарне рішення. Другий момент полягає в тому, що прийняття рішення - це психологічний процес. Всі ми з власного досвіду знаємо, що людська поведінка не завжди логічна. Іноді нами рухає логіка, іноді - почуття. Тому не дивно, що способи, використовувані керівником для прийняття рішень, варіюють від спонтанних до високологічних. Раціональний підхід до прийняття рішень описаний нижче, але тут важливо пам'ятати, що керівник перебуває під впливом таких психологічних факторів, як соціальні установки, накопичений досвід і особистісні цінності.

Хоча будь-яке конкретне рішення рідко відноситься до якоїсь однієї категорії, можна стверджувати, що процес прийняття рішень має інтуїтивний, заснований на судженнях або раціональний характер.

Чисто інтуїтивне рішення - це вибір, зроблений тільки на основі відчуття того, що він правильний. Особа, яка приймає рішення, не займається при цьому свідомим зважуванням «за» і «проти» по кожній альтернативі і може навіть не розумітися в ситуації.

У складній організаційній ситуації можливі тисячі варіантів вибору. Підприємство з достатньою кількістю грошей може, приміром, випускати будь-яку продукцію. Однак випускати і продавати з прибутком йому вдасться лише деякі її види. Більше того, у ряді випадків керівник спочатку навіть не знає можливих варіантів вибору. Так, менеджер, що покладається виключно на інтуїцію, стикається з неочікуваною випадковістю. З точки зору статистики шанси на правильний вибір без якого-небудь використання логіки невисокі.

Рішення, засновані на судженнях іноді здаються інтуїтивними, оскільки логіка їх не очевидна. Рішення, засноване на судженні, - це вибір, обумовлений знаннями або накопиченим досвідом. Людина використовує знання про те, що відбувалося в подібних ситуаціях раніше, щоб спрогнозувати результат альтернативних варіантів вибору в існуючій ситуації. Спираючись на здоровий глузд, вона вибирає альтернативу, яка принесла успіх в минулому.

Судження як основа організаційного рішення корисно, оскільки багато ситуацій в організаціях мають тенденцію до частого повторення. У цьому випадку раніше прийняте рішення може знову спрацювати не гірше, ніж раніше (це основна перевага запрограмованих рішень).

Оскільки рішення на основі судження приймається в голові керівника, воно володіє такою значною перевагою, як швидкість і дешевизна його прийняття. Воно спирається на здоровий глузд, але справжній здоровий глузд зустрічається дуже рідко. Це особливо вірно, коли доводиться мати справу з людьми, тому що найчастіше ситуація спотворюється потребами людей та іншими факторами. Ймовірно, більш важливо, що однієї лише думки буде недостатньо для прийняття рішення, коли ситуація унікальна або дуже складна.

Судження неможливо співвіднести з ситуацією, яка дійсно нова, оскільки у керівника відсутній досвід, на якому він міг би заснувати логічний вибір.

Оскільки судження завжди опирається на досвід, надмірна орієнтація на останній зміщує рішення в напрямах, знайомих керівникам по їх колишніх діях. Через таке зміщення керівник може упустити нову альтернативу, яка повинна була б стати більш ефективною, ніж знайомі варіанти вибору. Ще важливіше, що керівник, надто відданий судженню і накопиченому досвіду, може свідомо чи несвідомо уникати використання можливостей вторгнення в нові області. Якщо довести цю думку до кінця, то страх нових сфер діяльності може закінчитися катастрофою.

2. Раціональне рішення проблем

організаційний рішення управлінський керівник

Головна відмінність між рішеннями раціональним і заснованим на судженні полягає в тому, що перше не залежить від минулого досвіду. Раціональне рішення обґрунтовується за допомогою об'єктивного аналітичного процесу прийняття рішення, описаного нижче.

Рішення проблем, як і управління, - процес, бо мова йде про нескінченну послідовність взаємозалежних кроків. Керівник дбає не стільки про рішення як таке, скільки про все, пов'язане і виникаюче з нього. Для вирішення проблеми потрібно не одиничне рішення, а сукупність виборів. Тому, хоча процес рішення проблеми ми представляємо як п'ятиетапний (плюс впровадження і зворотній зв'язок), фактичне число етапів визначається самою проблемою (рис. 1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1. Етапи раціонального вирішення проблеми

1. Перший крок на шляху вирішення проблеми - визначення або діагноз, повний і правильний. Існують два способи розгляду проблеми. Згідно з одним, проблемою вважається ситуація, коли поставлені цілі не досягнуті. Іншими словами, ви дізнаєтеся про проблему тому, що не трапляється те, що повинно було трапитися.

Однак дуже часто керівники розглядають в якості проблеми тільки ситуації, в яких щось має статися, але не сталося. Як проблему можна розглядати також потенційну можливість. Наприклад, активний пошук способів підвищення ефективності якогось підрозділу, навіть якщо справи йдуть добре, буде випереджувальним управлінням. Фахівець з управління Пітер Друкер підкреслює це, вказуючи, що розв'язання проблеми тільки відновлює норму, результати ж «повинні бути наслідком використання можливостей».

Повністю визначити проблему часто важко, оскільки всі частини організації взаємопов'язані. Тому, як прийнято говорити, правильно визначити проблему - значить наполовину вирішити її, але це важко застосовується до організаційних рішень. В результаті, діагноз проблеми сам по собі часто стає процедурою в кілька кроків з прийняттям проміжних рішень.

Перша фаза в діагностуванні складної проблеми - усвідомлення і встановлення симптомів ускладнень або можливостей. Звичайно кілька симптомів доповнюють один одного. Надмірні витрати й низький прибуток, приміром, часто нерозлучні. Виявлення симптомів допомагає визначити проблему в загальному вигляді. Це сприяє також скороченню числа чинників, які слід враховувати застосовуючи до управління. Доцільно уникати негайної дії для усунення симптому, до чого схильні деякі керівники.

Керівник повинен глибоко проникнути в суть для виявлення причин неефективності організації. Для виявлення причин виникнення проблеми необхідно зібрати і проаналізувати внутрішню і зовнішню (відносно організації) інформацію. Таку інформацію можна збирати на основі формальних методів, використовуючи, наприклад, поза організацією аналіз ринку, а всередині неї - комп'ютерний аналіз фінансових звітів, інтерв'ювання, запрошення консультантів по управлінню або опити працівників. Інформацію можна збирати і неформально, ведучи розмови над ситуацією і роблячи особисті спостереження.

Збільшення кількості інформації не обов'язково підвищує якість рішення. Тому в ході спостережень важливо бачити відмінності між релевантною і недоречною інформацією і уміти відділяти одну від іншої.

Релевантна інформація (relevant - що відноситься до справи) - це дані, що стосуються тільки конкретної проблеми, людини, мети і періоду часу

2. Формування обмежень і критеріїв прийняття рішень. Коли керівник діагностує проблему з метою прийняття рішення, він повинен віддавати собі звіт в тому, що саме можна з нею зробити. Багато можливих розв'язків проблем організації не будуть реалістичними, оскільки або у керівника, або у організації недостатньо ресурсів для реалізації прийнятих рішень. Крім того, причиною проблеми можуть бути сили, що знаходяться поза організацією - такі, як закони, які керівник не владний змінити. Обмеження корегуючих дій звужують можливості в прийнятті рішень. Перед тим як переходити до наступного етапу процесу, керівник повинен неупереджено визначити суть обмежень і тільки потім виявляти альтернативи.

Обмеження варіюються і залежать від ситуації і конкретних керівників. На додаток до ідентифікації обмежень, керівнику необхідно визначити стандарти з яким належить оцінювати альтернативні варіанти вибору. Ці стандарти прийнято називати критеріями прийняття рішень. Вони виступають як рекомендації за оцінкою рішень.

3. Визначення альтернатив. Наступний етап - формулювання набору альтернативних рішень проблеми. В ідеалі бажано виявити всі можливі дії, які могли б усунути причини проблеми і, тим самим, дати можливість організації досягти своїх цілей. Проте, на практиці керівник рідко має достатні знання або час, щоб сформулювати і оцінити кожну альтернативу. Більш того розгляд дуже великого числа альтернатив, навіть якщо всі вони найбільш реалістичні, часто веде до плутанини. Тому керівник, як правило, обмежує число варіантів вибору для серйозного розгляду усього декількома альтернативами, які представляються найбільш бажаними.

Замість пошуку найкращого можливого рішення, люди продовжують перебирати альтернативи тільки доти, поки не виявиться така, яка задовольнить певному прийнятному мінімальному стандарту.

Слід, однак, потурбуватися про те, щоб був врахований досить широкий спектр можливих рішень. Поглиблений аналіз важких проблем необхідний для розробки декількох дійсно диференційованих альтернатив, включаючи можливість бездіяльності. Коли керівництво не в змозі оцінити, що станеться, якщо нічого не робити, існує небезпека не встояти перед вимогою негайних дій. Дія заради самої дії підвищує імовірність реагування на зовнішній симптом проблеми, а не на її головну причину.

4. Оцінка альтернатив. Наступний етап - оцінка можливих альтернатив. При їх виявленні необхідна певна попередня оцінка. Дослідження, однак, показали, що як кількість, так і якість альтернативних ідей зростає, коли початкова генерація ідей (ідентифікація альтернатив) відділена від оцінки остаточної ідеї.

Це означає, що тільки після складання вами списку всіх ідей, потрібно перейти до оцінки кожної альтернативи. При оцінці рішень керівник визначає переваги і недоліки кожного з них і можливі загальні наслідки. Ясно, що будь-яка альтернатива зв'язана з деякими негативними аспектами.

Для співставлення рішень необхідно керуватися стандартом, щодо якого можна виміряти ймовірні результати реалізації кожної можливої альтернативи. Такі стандарти називають критеріями прийняття рішень, що встановлюються на етапі 2. На цій стадії можуть виникнути труднощі, оскільки неможливо порівнювати речі, якщо вони не однотипні. Всі рішення слід виражати в певних формах. Бажано, щоб це була форма, в якій виражена мета. У бізнесі прибуток - незмінна потреба і вищий пріоритет, тому рішення можна представити в грошовому вираженні і у вигляді оцінки їх впливу на прибуток.

Зауважимо, що при оцінці можливих рішень керівник намагається спрогнозувати те, що станеться в майбутньому. Майбутнє завжди невизначене. Безліч чинників, включаючи зміну зовнішнього оточення і неможливість реалізації рішення, може перешкодити втіленню запланованого. Тому важливим моментом в оцінці є визначення імовірності здійснення кожного можливого рішення відповідно до намірів. Якщо наслідки якогось рішення сприятливі, але шанс його реалізації невеликий, воно може виявитися менш бажаним варіантом вибору. Керівник включає ймовірність в оцінку, беручи до уваги ступінь невизначеності або ризику.

5.Вибір альтернативи. Якщо проблема була правильно визначена, а альтернативні рішення ретельно зважені і оцінені, зробити вибір, тобто ухвалити рішення, порівняно просто. Керівник просто вибирає альтернативу з найбільш сприятливими загальними наслідками, як показано на прикладі з автомобілем. Однак якщо проблема складна і доводиться брати до уваги безліч компромісів, або якщо інформація і аналіз суб'єктивні, може трапитися, що жодна альтернатива не буде найкращим вибором. У цьому випадку головна роль належить хорошому судженню і досвіду.

6. Реалізація. Процес вирішення проблеми не закінчується вибором альтернативи. Простий вибір направлення дій має малу цінність для організації. Для вирішення проблеми або отримання вигоди з можливості, рішення повинно бути реалізоване. Рівень ефективності здійснення рішення підвищиться, якщо воно буде визнане тими, кого воно стосується. Визнання рішення рідко, але все ж буває автоматичним, навіть якщо воно явно хороше.

Беручи до уваги проблеми мотивації та лідерства, зрозуміло, що шанси на ефективну реалізацію значно зростають, коли причетні до цього люди внесли в рішення свій внесок і щиро вірять в те, що роблять. Тому добрий спосіб завоювати визнання рішення полягає в залученні інших людей до процесу його прийняття.

7. Ще однією фазою, що входить в процес прийняття управлінського рішення і що починається після того, як рішення почало діяти, є встановлення зворотного зв'язку. На цій фазі відбувається вимір і оцінка наслідків рішення або зіставлення фактичних результатів з тими, які керівник сподівався отримати. Зворотній зв'язок - тобто надходження даних про те, що відбувалося до і після реалізації рішення - дозволяє керівнику скорегувати його, поки організації ще не нанесено значного збитку. Оцінка рішення керівництвом виконується перш за все за допомогою функції контролю [3, с. 194-215], [6, с. 278-306].

3. Фактори, що впливають на процес прийняття управлінських рішень

Організації є складними об'єктами, а вони, в свою чергу, частинами ще більш складної цілісності. Оскільки організованим діям притаманні складності, а управлінські рішення приймаються людьми і впливають на них, при прийнятті рішень необхідно враховувати цілий ряд різноманітних чинників, від яких безпосередньо залежить, як приймаються рішення і наскільки ефективними вони будуть. Особистісні оцінки містять суб'єктивне ранжування важливості, якості або блага.

Важливо підкреслити, що всі управлінські рішення, а не тільки пов'язані з питаннями соціальної відповідальності та етики, побудовані на фундаменті чиєїсь системи цінностей, яка визначає його дії і впливає на прийняття рішення.

Дослідження підтверджують, що ціннісні орієнтації впливають на спосіб, яким приймаються рішення. Одне з перших досліджень, присвячених цінностям американських керуючих, показало - в їх системі цінностей помітний явний перекіс у бік економіки, політики і науки на противагу соціальним, релігійним і естетичним аспектам.

Деякі організації використовують формальні декларації про корпоративні цінності, щоб рішення, прийняті керівниками, і дії всіх працівників організації відображали загальну систему цінностей. Організації, які проголосили декларації про цінності, доводять до відома людей очікування, спираються на визнання таких цінностей, за допомогою різноманітних форм навчання.

Крім відмінностей особистих оцінок типовим ускладненням при визначенні оптимальних альтернатив є середовище, в якій приймаються рішення.

Середовище прийняття рішення

При прийнятті управлінських рішень завжди важливо враховувати ризик. Поняття «ризик» використовується тут не в сенсі небезпеки. У ході оцінки альтернатив і прийняття рішень керівник повинен прогнозувати можливі результати в різних обставинах або станах природи. По суті справи, рішення приймаються в різних обставинах по відношенню до ризику. Ці обставини традиційно класифікуються як умови визначеності, ризику або невизначеності.

Визначеність. Рішення приймається в умовах визначеності, коли керівник в точності знає результат кожного з альтернативних варіантів вибору.

Порівняно небагато які організаційні або персональні рішення приймаються в умовах визначеності. Однак вони мають місце і часто елементи більш великих рішень можна розглядати як певні. Автори і дослідники економіко-математичних методів називають ситуації з наявністю визначеності детерміністськими.

Ризик. До рішень, що приймаються в умовах ризику, відносяться такі, результати яких не є визначеними, але імовірність кожного результату відома. Імовірність визначається як ступінь можливості здійснення даної події і змінюється від 0 до 1. Сума ймовірностей всіх альтернатив повинна дорівнювати одиниці. В умовах визначеності існує лише одна альтернатива.

Найбільш бажаний спосіб визначення ймовірності - об'єктивність. Імовірність об'єктивна, коли її можна визначити математичними методами або шляхом статистичного аналізу накопиченого досвіду. Існує кілька способів отримання організацією релевантної інформації, що дозволяє об'єктивно розрахувати ризик.

Коли зовнішня інформація недоступна, організація може добути її своїми силами, провівши дослідження. Ймовірність буде визначена об'єктивно, якщо надійде достатньо інформації для того, щоб прогноз виявився статистично достовірним. Крім того, ймовірність достовірна лише як середня величина і в довгостроковій перспективі.

У багатьох випадках організація не має достатньої інформації для об'єктивної оцінки ймовірності, проте, досвід керівництва підказує, що саме швидше за все станеться з високою вірогідністю. У такій ситуації керівник може використовувати судження про можливість здійснення альтернатив з тією чи іншою суб'єктивною або передбачуваною ймовірністю.

Невизначеність. Рішення приймається в умовах невизначеності, коли неможливо оцінити імовірність потенційних результатів. Це повинно мати місце, коли фактори настільки нові і складні, що щодо них неможливо отримати досить релевантної інформації. У результаті імовірність певного наслідку неможливо передбачити з достатньою мірою достовірності. Невизначеність характерна для деяких рішень, які доводиться приймати у швидко змінних обставинах. Найвищим потенціалом невизначеності володіє соціокультурне, політичне й наукомістке середовище.

Стикаючись з невизначеністю, керівник може використати дві основні можливості. По-перше, спробувати отримати додаткову релевантну інформацію і ще раз проаналізувати проблему. Цим часто вдається зменшити новизну і складність проблеми. Керівник поєднує цю додаткову інформацію і аналіз з накопиченим досвідом, здатністю до судження чи інтуїцією, щоб надати ряду результатів суб'єктивну чи передбачувану ймовірність.

Друга можливість - діяти в точній відповідності з минулим досвідом, судженнями або інтуїцією і зробити припущення про імовірність подій. Це необхідно, коли не вистачає часу на збір додаткової інформації або витрати на неї занадто високі.

Час і середовище, яке змінюється. Хід часу звичайно обумовлює зміни ситуації. Якщо вони значні, ситуація може перетворитися настільки, що критерії для прийняття рішення стануть недійсними. Тому рішення потрібно приймати і втілювати в життя, поки інформація і припущення, на яких засновані рішення, залишаються релевантними і точними.

Інформаційні обмеження відмінність між даними та інформацією в тому, що інформація - це дані, просіяні для конкретних людей, проблем, цілей і ситуацій. Інформація необхідна для раціонального розв'язання проблем. Однак, часом необхідна для прийняття хорошого рішення інформація, недоступна або коштує дуже дорого.

Тому керівник повинен вирішити, чи істотна вигода від додаткової інформації, наскільки саме по собі важливе рішення, чи пов'язане воно зі значною часткою ресурсів організації або з незначною грошовою сумою. Три варіанти обставин, з якими може зіткнутися керівник, оцінюючи витрати і вигоду від додаткової інформації:

1. за варіантом «А» вигода від кожної додаткової одиниці інформації дорівнює витратам на її отримання. У тій мірі, в якій керівництво готове платити за отримання додаткової інформації, воно буде мати додаткову вигоду. Проте часові обмеження й обмеження інтелектуальних можливостей менеджера в плані засвоєння і використання все більшої кількості інформації повинні, зрештою, зробити покупку додаткової інформації економічно недоцільною.

2. за варіантом «В» витрати на отримання додаткової інформації перекриваються вигодами до певної точки. За нею керівництву не слід прагнути до отримання додаткової інформації, оскільки навіть при поліпшенні рішення з її допомогою витрати перевищать вигоду.

3. за варіантом «С» вигоди від отримання додаткової інформації, очевидно, перевершують витрати на неї. У такій ситуації отримання додаткової інформації явно бажано. Тим не менше, і в цьому випадку тимчасові та інтелектуальні обмеження мають, зрештою, різко знизити користь від придбання інформації.

Поведінкові обмеження

Багато з факторів, що ускладнюють міжособистісні та внутрішньо організаційні комунікації, впливають на прийняття рішень. Наприклад, керівники часто по-різному сприймають існування та серйозність проблеми. Вони можуть також по-різному сприймати обмеження і альтернативи. Це веде до незгоди і конфліктів у процесі прийняття рішення.

Керівники можуть бути настільки перевантажені інформацією і поточною роботою, що будуть не в змозі сприйняти виявлені можливості. Згідно з одним дослідженням, керівники дають різне визначення однієї і тієї ж проблеми в залежності від відділів, які очолюють. Встановлено, що численні психологічні чинники та особистісні особливості позначаються на процесі прийняття рішень.

Негативні наслідки

Прийняття управлінських рішень в багатьох відносинах є мистецтвом знаходження ефективного компромісу. Виграш в одному майже завжди досягається за рахунок збитку іншому. Рішення на користь продукції більш високої якості тягне за собою зростання витрат; деякі споживачі будуть задоволені, інші перейдуть на менш дорогий аналог. Проблема процесу прийняття рішень полягає у співставленні мінусів з плюсами з метою отримання найбільшого загального виграшу.

Однак деякі негативні наслідки ніяким чином не можуть бути прийнятними для керівників організації. Приклад: порушення закону або етичних норм. У подібних випадках, коли вибираються критерії для прийняття рішення, негативні наслідки слід трактувати як обмеження.

Взаємозалежність рішень

У організації всі певним чином взаємопов'язані. Одиничне важливе рішення майже напевно може зажадати сотень рішень менш значних. Великі рішення мають наслідки для організації в цілому, а не тільки для сегмента, що безпосередньо порушується тим або іншим рішенням [1, с. 25-30], [3, с. 194-215], [5, с. 51-71], [6, с. 278-306].

4. Практична частина

Задача №3

Розрахувати зріст обсягу продажів за моделлю Відаля-Вольфа.

Вихідні дані:

Виручка від продажу - В=40 000 грн.

Рівень насичення продажів - М=100 000 грн.

Граничний прибуток - С=4 грн.

Рівень утримання продажів - t=0,10 грн.

Рекламний бюджет - А=10 000 грн.

Завдання:

Розрахувати зріст продаж, на який можна очікувати.

Розв'язання:

Формула моделі Відаля-Вольфа:

Q=C*A*[(M-B)/M]-t*B

Таким чином, можна очікувати зріст продаж на 20 000 грн.:

4*10000*[(100000-40000)/100000]-0,10*40000=20000 грн.

Відповідь: за даних умов слід очікувати зростання продажів на 20 000 грн.

Висновок

Рішення - це вибір альтернативи. Прийняття рішення - зв'язуючий процес, необхідний для виконання будь-якої управлінської функції. Запрограмовані рішення, типові частіше за все для повторних ситуацій, приймаються з дотриманням конкретної послідовності етапів. Нові або складні ситуації потребують незапрограмованих рішень, в такому випадку керівник самостійно обирає процедуру прийняття рішення.

Рішення можуть прийматися за допомогою інтуїції, суджень або методом раціонального вирішення проблеми. Останній сприяє підвищенню вірогідності прийняття ефективного рішення в новій складній ситуації. Етапи раціонального вирішення проблем - це діагноз, формування обмежень і критеріїв прийняття рішень, виявлення альтернатив, їх оцінка, остаточний вибір. Процес не закінчений до тих пір, поки через систему зворотного зв'язку не буде засвідчено факт реального вирішення проблеми завдяки здійсненому вибору.

Ціннісні орієнтації керівника впливають на його повсякденні дії та рішення. Середовище прийняття рішення диференціюється в залежності від ступеня ризику. Умови визначеності існують тоді, коли керівник точно знає результат, який матиме кожен вибір. В умовах ризику вірогідність результату кожного рішення можна визначити з відомою імовірністю. Якщо інформації не достатньо для прогнозування рівня імовірності результатів в залежності від вибору, умов прийняття рішення є невизначеними. В умовах невизначеності керівник на основі власного судження повинен встановити імовірність можливих наслідків. В ім'я користі рішення слід приймати швидко, але не випереджаючи час.

Отримання додаткової інформації вимагає часу і коштів, а оскільки здатність людини засвоювати і використовувати її обмежена, така інформація не завжди сприяє прийняттю рішення. Керівник повинен вирішити - чи виправдає вигода від більш якісного рішення витрати на отримання додаткової інформації.

Поведінкові фактори - наприклад, негативне відношення до когось чи чого-небудь, особистісні переваги і бар'єри сприйняття інформації, - є поширеними обмеженнями на шляху прийняття ефективних для організації рішень.

Кожне важливе рішення пов'язане з компромісами, негативними наслідками і побічними ефектами, значення яких керівник повинен співвіднести з очікуваною вигодою. Важливе рішення потребує багатьох наступних рішень і впливатиме на всі сегменти організації. Ефективно працюючий керівник повинен розуміти взаємозалежність рішень і обирати альтернативи, які здійснюють найбільший вклад у справу досягнення загальних цілей організації.

Список використаних джерел

1. Клименко С. М., Дуброва О. С. Обґрунтування господарських рішень та оцінка ризиків: Навч. посібник. -- К.: КНЕУ, 2005. -- 252 с. (25-30)

2. Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. Пер. с французского. - СПб. : Наука, 1996.- 589 с.

3. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури Основы менеджмента: Пер. С англ. и общая редакція, вступительная статья доктора экономических наук Л.И.Евенко. - М.: Академия народного хазяйства при правительстве РФ, Изд-во «ДЕЛО», 1997. - 493с. (194-215)

4. Осовська Г.В. Основи менеджменту: Навч. посібник, для студентів вищих навчальних закладів. - К.: «Кондор», 2003.

5. Соболь С. М., Багацький В. М. Менеджмент: Навчально-методичний посібник для самостійного вивчення дисципліни. - К.: КНЕУ, 2002. - 251 c. (51-71)

6. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник. -- М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2000. -- 640 с. (278-306)

Размещено на Allbest.ru