Анализ стилей управления и основных проблем лидерства на примере компании ООО "Флорэкс"

Размещено на http://www.allbest.ru/

План

Введение

1. Теоретические основы лидерства

1.1 Природа лидерства

1.2 Лидерство в современных условиях

1.3 Менеджмент и лидерство

1.4 Характерные черты лидера

1.5 Поведенческие подходы

1.5.1 Исследования Левина(1926г.)

1.5.2 Автократичное и демократичное руководство. Теория Мак Грегора (1957г)

1.5.3 Руководство, сосредоточенное на работе и человеке

1.5.4 Двумерная трактовка стилей лидерства

1.5.5 Координатная сетка лидерства

1.5.6 Стиль, удовлетворение и производительность

1.6 Ситуационные подходы

1.6.1 Ситуационная тория Герси и Бланшара

1.6.2 Ситуационная теория Ф.Ф. Фидлера

1.6.3 Теория "путь-цель"

1.7 Власть и влияние

2. Анализ стиля управления и лидерства в компании ООО Флорэкс

2.1 Общая характеристика

2.2 Анализ стиля управления предприятием

2.3 Пути совершенствования управления ООО "Флорэкс"

Заключение

Введение

"Лидер - это обыкновенный человек с необыкновенной решимостью".

Что такое лидерство? Что включает в себя это понятие? Что вам необходимо для того, чтобы быть успешным менеджером в современных условиях, помимо полномочий, которыми вас наделяет должность? Конечно, это и умение выстраивать эффективную коммуникацию, взаимоотношения с подчиненными, понимание намерений позиций менеджера. И, безусловно, более успешным менеджером будет тот, который обладает большим авторитетом и уважением.

Проблема лидерства и на Западе, и у нас приобретает приоритетное значение в изучении и освоении менеджмента. Такое повышенное внимание к этой проблеме определяется возрастанием роли человеческого фактора в управлении, усложнением управления и усилением его зависимости от факторов и ценностей человека.

Лидерство - это ведущее положение в области неформальных отношений, которые проявляются в группе при взаимодействии людей. Группа людей может иметь формальную и неформальную структуру. Поэтому в практике управления используют приёмы формального и неформального менеджмента. Искусство менеджера заключается в сочетании формального и неформального менеджмента. Для того чтобы занять лидирующее положение в группе необходимо, чтобы качества лидера соответствовали ценностям группы. Неправильно отождествлять понятия лидера и менеджера, так как они совпадают далеко не во всех аспектах. Выделяются три группы теорий лидерства: теории лидерских качеств, поведенческие теории, ситуативные теории.

Изучая лидерство, необходимо обратить внимание на разновидности проявления лидерства и на роли, которые может играть лидер в коллективе.

Воспитание мотивированных, удовлетворенных и преданных кадров, особенно для выполнения неквалифицированной и низкооплачиваемой работы (рабочие кухни, уборщицы, дворники), может быть весьма проблематичным. Компании, сферой деятельности, которой является, например, предоставление клининговых и им подобных услуг, может испытывать большие трудности, в связи со сложностью контроля и мотивации подчиненных. Моральный климат в таком коллективе оставляет желать лучшего, а текучесть кадров может превышать 100%. Персонал, явно не испытывает чувства гордости за свою работу.

К тому же вещи оставленные клиентами в самолетах, гостиницах, чаще всего не возвращаются их владельцам, что в свою очередь наносит ущерб репутации компании.

Изначально считалось, что менеджер не должен заботиться о состоянии души подчиненного, впоследствии, стало ясно, что установки и поведение лидера играют важную роль в формировании таких установок подчиненных, как удовлетворение от работы и преданность организации. Однако нет двух одинаковых лидеров, а эффективными могут быть самые разные стили руководства.

Разные лидеры ведут себя по-разному в зависимости от своих индивидуальных особенностей, от нужд своих последователей и от сложившейся в организации ситуации.

Цель данной работы можно обозначить как анализ стилей управления и основных проблем лидерства на примере компании, ООО Флорэкс, а так же рекомендации, повышающие ее эффективность.

В первой части мы рассмотрим теорию лидерства и стили управления. Задачи данной работы:

1. Охарактеризовать особенности современного понимания лидерства.

2. Исследовать основные научные подходы к изучению феномена лидерства.

3. Выявить основные качества и характеристики с использованием современных теорий.

4. Рассмотреть стили управления и их эффективность в современных условиях.

5. Проведение исследования по изучению степень проявления лидерских качеств руководителя и ее взаимосвязь со стилем руководства.

6. Рекомендации по совершенствованию социально-психологических методов управления персоналом.

Объектом исследования является организация ООО ТП "Флорэкс". Предметом исследования в данной работе является стиль управления директора предприятия и его влияние на организацию.

Методы исследование: теоретический анализ литературы по теме, анализ статистических данных, основанный на опросе сотрудников предприятия за 2010-2011 год, анализ личных характеристик руководителя и его стиля управления.

1. Теоретические основы лидерства

1.1 Природа лидерства

Категория лидерства возникла вместе с формированием таких понятий как "менеджмент" и "администрирование" в начале XIX века, в тот период, когда в качестве итога промышленной революции XVIII века, произошло усложнение социально-экономической структуры общества, и были дифференцированы производственные функции. Именно в это время впервые в истории процесс управления обществом и трудовой деятельностью претерпел столь серьёзные изменения, что внутри него стали выделять несколько структурных составляющих, различающихся функционально. Для обозначения одного из этих компонентов и был введён термин "лидерство". Появившись в Великобритании, в конце XIX - начале XX вв., он стал проникать в разные языки мира, в том числе и в русский, неся поначалу некий негативный смысл, связанный с британскими политическими и культурными реалиями. В настоящее время в русском языке слово "лидер" получило широкое распространение в значении: "глава, руководитель политической партии, общественно-политической организации или вообще какой-нибудь группы людей, а также первенство, главенствующее положение в чём-либо"

Вероятно, ни одна тема не является сегодня более важной для успеха организации, чем тема лидерства. Концепция лидерства продолжает развиваться одновременно с изменением потребностей организации. Во всех посвященных ей исследованиях выделяется три аспекта: люди, влияние и цели. Лидерство возникает среди людей, подразумевает оказание влияния и используется для достижения целей. Влияние означает, что отношения между людьми не являются пассивными. Более того, оно осуществляется ради определенной цели. Следовательно, лидерство (руководство) можно определить, как способность индивида влиять на других людей для достижения организационных целей. Это определение предполагает, что руководители вместе с подчиненными направляют свои усилия на решение конкретных задач.

Лидерство - двусторонний процесс, происходящий между людьми. Руководство - это "работа с людьми", в отличие от работы с документами или деятельностью по решению проблем. Руководство является динамичным процессом, предусматривающим использование власти для оказания влияния на людей и достижения нужных результатов.

1.2 Лидерство в современных условиях

Среда, в которой осуществляется лидерство, влияет на то, какой подход может оказаться наиболее эффективным и какого типа лидеры, будут вызывать наибольшее восхищение в обществе. Технологии, экономические условия, положение на рынке труда, социальные и культурные традиции так же будут иметь большое значение. Серьезное влияние на стили лидерства оказывают в последние годы турбулентность и неопределенность внешней среды, в которой, действует большинство организаций. Этнические и экономические трудности, особенности корпоративного управления, глобализация, изменения в технологии, новые методы организации труда, изменение ожиданий работников и значительные социальные сдвиги оказали значительное влияние на наше представление о лидерстве и на практические способы его осуществления.

В современном менеджменте лидерство характеризуется неоднозначно:

1) лидерство есть разновидность власти, спецификой которой является направленность сверху вниз, и носителем такой власти выступает не большинство, но один человек или небольшая группа лиц - "лидерство-власть, осуществляемая одним или несколькими индивидами" (Ж. Блондель);

2) лидерство есть управленческий статус, социальная позиция, связанная с принятием решений, это руководящая должность. Общество есть сложная, иерархически организованная система социальных статусов и соответствующих им социальных ролей. Социальный статус руководителя предполагает и даже, требует выполнения социальной роли в манере лидера; лидерство - это "положение в обществе, которое характеризуется способностью занимающего его лица направлять и организовывать коллективное поведение некоторых или всех его членов" (Л. Даунтон);

3) лидерство - это влияние на других людей (В. Кац, Л. Эдингер), но не любое, а отвечающее следующим условиям: а) постоянство влияния - это не разовое кратковременное воздействие (террорист, захвативший самолет, не может считаться лидером), б) широта влияния - воздействие осуществляется на всех членов группы; в) явный приоритет во влиянии, отношения лидера и ведомых асимметричны, односторонняя направленность от лидера к членам группы, г) организационный лидер опирается не на прямое применение силы, а на авторитет или на признание правомерности руководства. Диктатор, силой удерживающий группу в подчинении, не может считаться лидером (тюремный надзиратель). С этим согласны не все исследователи (Блондель допускает использование системы принуждения);

4) лидерство - естественный социально-психологический процесс, в группе, построенный на влиянии личного авторитета человека на поведение членов группы. Под влиянием понимают такое поведение человека, которое вносит изменение в поведение, отношения, чувства другого человека. Влияние можно оказывать через идеи, устное и письменное слово, через внушение, убеждение, эмоциональное заражение, принуждение, личный авторитет и пример.

5) лидерство есть неформальное явление, это символ эмоционально-психологической общности группы и образец поведения для ее членов. Позиция широко распространена в отечественной психологии. Кричевский отмечает, что роль лидера возникает стихийно, ее нет в штатных расписаниях, лидерство - феномен психологический, тогда как руководство - социальный.

Лидерство - это всегда вопрос степени, силы влияния, зависящей от соотношения личных качеств лидера с качествами тех, па кого он пытается оказать влияние, и с ситуацией, в которой находится данная группа.

1.3 Менеджмент и лидерство

Отличие лидера от менеджера.

Любое предприятие, учреждение может рассматриваться в двух планах: как формальная и неформальная организация. Соответственно двум этим организационным структурам правомерно говорить и о двух присущих им типах отношений людей: формальных и неформальных. Отношения первого типа - должностные, функциональные; отношения второго типа - психологические, эмоциональные.

Руководство, менеджмент - феномен, имеющий место в системе формальных (или: как еще говорят, официальных) отношений. Лидерство - феномен, порожденный системой неформальных (неофициальных) отношений.

Причем роль менеджера заранее определена "на табло" социальной организации, оговорен круг функций реализующего ее лица. Роль лидера возникает стихийно, в штатном расписании учреждения, предприятия ее нет.

Руководитель коллектива назначается извне, вышестоящим руководством, получает соответствующие властные полномочия, имеет право на применение санкций (как позитивных, так и негативных). Лидер выдвигается из числа окружающих его людей, в сущности, равных (или, по крайней мере, близких) ему по статусу (служебному положению), он как бы "один из нас". Вместе с тем лидер также может прибегать к санкциям в отношении кого-то из партнеров, но эти санкции носят неформальный характер (вроде тех, что в свое время обнаружил Э. Мэйо в хоторнском эксперименте), право на их применение нигде официально не зафиксировано.

Здесь следует обратить внимание еще и на такой любопытный момент. Как бы человек ни стремился стать лидером (а это, что скрывать, мечта многих из людей), он никогда им станет, если окружающие не воспримут его. А вот в руководстве дело обстоит совсем иначе. Менеджер нередко назначается на свой пост независимо от того, воспринимают его подчиненные соответствующим этой роли или нет.

Из всего выше сказанного можно сделать следующий вывод, что руководство, менеджмент есть социальный по своей сущности феномен, а лидерство - психологический. И в этом - основное различие между ними, хотя в то же время имеется и немало общего.

Во-первых, и руководство, и лидерство являются средством координации, организации отношений членов социальной группы, средством управления ими.

Только один из этих феноменов "работает", как уже говорилось, в системе формальных, официальных отношений, а другой - в системе отношений неформальных, неофициальных.

Во-вторых, оба феномена реализуют процессы социального влияния в группе (коллективе). Но в одном случае (руководство) это влияние идет, главным образом, по официальным каналам, тогда как в другом (лидерство) - по неофициальным.

В-третьих, обоим феноменам присущ момент известной субординации отношений. Причем в руководстве он выступает достаточно отчетливо и закреплен должностными инструкциями, а в лидерстве его присутствие гораздо менее заметно и уж заранее никак не очерчено.

И вовсе не случайно поэтому, что нередко лидерство способно переходить в руководство, а руководитель становится лидером и т.д. Примеров такого рода трансформаций в прошлом и настоящем великое множество. В наше же время хороший руководитель организации - это человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными.

Таким образом, необходимо еще раз сказать, что отличие понятие лидера от менеджера достаточно велико. Менеджер, как правило, всегда лидер. Лидер же не обязан быть менеджером. Лидерство встречается как в формальных отношениях, так и не в формальных… чего нельзя сказать о менеджменте.

И менеджмент, и лидерство имеют большое значение для организации. Эффективный менеджер обязан быть лидером, потому что менеджмент и лидерство ассоциируются с разными качествами, причем эти качества обеспечивают компании разные преимущества. В каждом человеке может преобладать тот или иной тип характеристик, но в идеале менеджер должен стремиться к достижению баланса качеств лидера и качеств управленца.

Главное различие между менеджментом и лидерством состоит в том, что менеджмент нацелен на поддержание стабильности и на решение проблем в рамках существующих организационных структур и систем. Лидерство же стимулирует новое видение, креативность и изменения. Другими словами "менеджер заботится о том месте, где вы находитесь, а лидер ведет вас в новое место". Лидерство подразумевает проявление несогласия со статус-кво и попытку замены устаревших, непродуктивных и социально безответственных норм новыми, более соответствующим текущим вызовам. Лидерство не может заменить менеджмент, оно должно его дополнять. Хороший менеджмент необходим для того, чтобы помочь организации выполнить ее текущие обязательства, а хорошее лидерство необходимо для того, чтоб вести организацию к будущим успехам.

1.4 Характерные черты лидера

Первые попытки осознания природы успеха лидерства были направлены на изучение личностных особенностей или характерных черт лидеров. Характерные черты - это ярко выраженные индивидуальные особенности человека, такие как умственные способности, морально-этические ценности и внешний вид. Начальные исследования на эту тему были посвящены людям, достигшим самых высоких постов и званий, и поэтому получили название исследования Великого Человека. Идея была довольно проста: выяснить, какие качества сделали этих людей великими и на основе полученных данных отобрать будущих лидеров, которые уже демонстрируют в себе подобные качества или же могли бы развить их в дальнейшем. Но в целом эти исследования выявили достаточно слабую связь между личностными характеристиками и успехами лидеров. В последние годы вновь вспыхнул интерес к исследованию личных качеств, но помимо стали учитывать качества физические, трудовые и социальные, хотя сами по себе они мало что значат. Дальнейшие исследования вышли за рамки рассмотрения характеристик личности и сконцентрировались на динамике отношений межу лидером и его подчиненными.

Эффективное лидерство предполагает всесторонний самоанализ. Настоящие лидеры постоянно задают себе вопросы типа: Что у меня хорошо получается? В чем мои сильные стороны? Чего мне как лидеру не хватает? Над чем я еще должен работать, чтобы быть лучше?

Признается, что лидерским способностям и умениям можно научиться. Известно также, что лидерами становятся не сразу. Этому обычно предшествует определенный тип карьеры в организации. Следует отметить, что лидерство - это не набор навыков и умений, а качества характера, такие как, например, принятие на себя риска. Сила лидерского влияния прямо пропорциональна степени принятия последователем того, что лидер предлагает сделать. Власть и влияние являются главными в работе лидера.

1.5 Поведенческие подходы

Невозможность дать определения эффективного лидерства, используя только личностные характеристики, породила интерес к изучению поведения лидеров и возможному влиянию этого поведения на их успехи или неудачи. Вероятно, любой лидер с помощью надлежащей тренировки способен усвоить правильный стиль поведения. Двумя базовыми типами поведения, признанными особо важными для лидеров, являются поведение, ориентированное на задачи, и поведение, ориентированное на людей. Как удалось выяснить, две эти общие категории поведения применимы к лидерству в разных ситуациях и в разные периоды времени. Хотя они не являются единственными важными типами поведения лидеров, забота о выполнении задач и забота о людях должны проявляться в достаточно высокой степени.

1.5.1 Исследования Левина(1926г.)

Возможно, самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено Куртом Левиным и его коллегами. В своем знаменитом исследовании

Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно более зависимое и покорное поведение.

По сравнению с демократичным руководством, при либеральном объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.

Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее, исследование Левина дало основу для поисков других ученых стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности.

1.5.2 Автократичное и демократичное руководство. Теория Мак Грегора (1957г)

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому.

Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас Мак Грегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией "Х". Согласно теории "Х":

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы. лидер менеджмент автократичный

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа.

Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных.

Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. Мак Грегор назвал их теорией "У"

1. Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий.

Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель действует как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.

Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. Он также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннее общение и играет направляющую роль.

1.5.3 Руководство, сосредоточенное на работе и человеке

Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства.

Аналогично континууму по теориям "Х" и "Y" Мак Грегора, руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности сосредоточенные на работе (теория "Х"), до другой сосредоточенные на человеке (теория "Y").

Руководитель, сосредоточенный на работе, а также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе служит Фредерик У. Тейлор. Тейлор, строил задачу по техническим принципам эффективности вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции.

В противоположность этому, первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений: делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Он активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост.

На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда.

Четыре системы Лайкерта. Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства.

Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях наказанием. Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двусторонне и нетрадиционное. Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными.

1.5.4 Двумерная трактовка стилей лидерства

Начиная с 1945 г. группа ученых, работавшая под эгидой Бюро по исследованиям в области бизнеса в университете штата Огайо, проводила комплексное исследование и выявила серьезную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на человеке. Их главной находкой стало: люди могут вести себя так, что это будет одновременно ориентацией и на работу, и на человека. Они разработали систему, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе взаимного доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненными. Очень важно отметить, что уважение это не внешнее проявление типа "похлопывания по спине".

Было выявлено, что люди могут вести себя с разной степенью внимания к подчиненным и структурированию проблем

Несмотря на то, что самая высокая производительность ассоциировалась с руководителем, который владеет и тем и другим стилем поведения, более поздние исследования показали, что эта классификация применима не ко всем ситуациям.

1.5.5 Координатная сетка лидерства

Основываясь на результатах выше изложенных исследований, Роберт Блэйк и Джейн Моутон из Техасского университета разработали двумерную модель лидерства, получившую название координатной сетки лидерства. Каждая из осей сетки представляет собой девятибалльную шкалу, где 1 означает низкий, а 9 высокий уровень ориентации. В данной модели представлено семь стилей руководства.

Стиль "управление командой" (9,9) часто считается наиболее рекомендуемым и наиболее эффективным для менеджеров, потому что он предусматривает совместную работу членов организации над выполнением задания.

Стиль "управление загородным клубом" (1,9) означает, что основное внимание уделяется потребностям людей, а не результатам труда.

"Основанное на полномочиях управление" (9,1) возникает, когда менеджмент ориентируется, прежде всего, на выполнение операций. Стиль "срединное управление" (5,5) отражает равное внимание, как к сотрудникам, так и к выполнению задач. "Убогое управление"(1,1) означает, что философия управления отсутствует, а менеджеры прикладывают минимальные усилия для выполнения рабочих задач и поддержание межличностных отношений.

Есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9. 9, тем самым, повышая эффективность своей работы.

Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства. Стиль руководства в контексте управления - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.

1.5.6 Стиль, удовлетворение и производительность

Можно понять, почему и автократичный подход, и подход с позиций человеческих отношений завоевали много сторонников. Но сейчас уже ясно, что и те, и другие сторонники грешили преувеличениями, делая выводы, не вполне подтверждающиеся фактами. Имеется множество хорошо документированных ситуаций, где благосклонно-автократичный стиль зарекомендовал себя как весьма эффективный.

У демократического стиля есть свои привлекательные стороны, успехи и недостатки. Безусловно, можно было бы решить многие организационные проблемы, если бы совершенствование человеческих отношений и участие трудящихся в принятии решений всегда вели бы к большей удовлетворенности и более высокой производительности. К сожалению, этого не происходит. Ученые встречали ситуации, где трудящиеся участвовали в принятии решений, но, тем не менее, степень удовлетворенности была низкой, а также ситуации, где удовлетворенность была высокой, а производительность низкой.

Совершенно очевидно, что соотношение между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью можно определить только с помощью длительных и широких эмпирических исследований.

1.6 Ситуационные подходы

Проблемы взаимосвязи стилей руководства и конкретных рабочих ситуаций привлекают повышенное внимание исследователей. Разработка моделей лидерства в различных обстоятельствах осуществляется в русле ситуационного подхода.

1.6.1 Ситуационная тория Герси и Бланшара

Герси и Бланшар уделяют особое внимание характеристикам подчиненных менеджера, отмечая, что степень готовности сотрудников к выполнению рабочих заданий варьируется в широких пределах. Сотрудники со слабым уровнем готовности из-за слабых способностей к обучению или ненадежности нуждаются в ином стиле руководства, нежели работники с высоким уровнем готовности и достаточной квалификацией, навыками, уверенностью в своих силах и желанием трудиться. Согласно ситуационной теории руководитель может применить один из четырех стилей, возникающих из сочетания поведения, ориентированного на взаимоотношения, и поведения, ориентированного на выполнение задач. Выбор подходящего стиля будет определятся степенью готовности последователей лидера.

Различают четыре стиля:

1. Директивный стиль отражает повышенное внимание к производству и пониженное - к людям. Данный стиль предполагает выдачу четких инструкций относительно того, как решать ту или иную задачу.

2. Убеждающий стиль связан с высоким вниманием и к людям, и к производству. Руководитель, использующий такой стиль, объясняет свои решения и дает подчиненным возможность задавать вопросы и вникать в суть задачи.

3. Участвующий стиль - сочетает повышенное внимание к людям и слабое к производству. Руководитель делится с подчиненными своими идеями и дает им возможность участвовать в принятии решений, а сам при этом выступает в роли помощника.

4. Делегирующий стиль - предусматривает слабое внимание к производству, и к людям. Всю ответственность за принятие решений и их реализацию лидер возлагает на подчиненных.

Чтоб применить модель Герси и Бланшара, руководитель определяет уровень готовности своих последователей и затем выбирает соответствующий стиль. Использование неверно выбранного стиля способно ухудшить моральный климат и результаты работы.

Модель жизненного цикла Герси и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства. Но как и другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Критика подчеркивала отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей и неясность в отношении того, смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель.

1.6.2 Ситуационная теория Ф.Ф. Фидлера

Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

1. Отношения между руководителем и членами коллектива.

Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и ее структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

3. Должностные полномочия. Это объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Отношения между руководителем и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми. Различные сочетания этих трех размерностей могут дать восемь потенциальных стилей руководства.

Их восьми потенциальных ситуаций первая является наиболее благоприятной для руководителя. В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, а отношения между руководителем и подчиненными также хорошие, что создает максимальную возможность для оказания влияния. В противоположность этому, ситуация 8 наименее благоприятная, потому то должностные полномочия невелики, отношения с подчиненными плохие и задача не структурирована. Любопытно, результаты исследования Фидлера показывают, что самым эффективным стилем руководства в обоих этих крайних случаях будет ориентация на задачу. Эту кажущуюся непоследовательность можно объяснить с помощью логики.

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства это быстрота действия и принятия решения, единство цели и строгий контроль за работой подчиненных. Таким образом, для успешности производства автократичный стиль изначально является эффективным инструментом достижения целей организации при условии, что исполнители охотно сотрудничают с руководителем. В этой ситуации самым подходящим будет стиль руководства, ориентированный на задачу, потому что отношения между руководителем и подчиненными уже хорошие. Поэтому руководителю не нужно тратить много времени на поддержание этих отношений. Кроме того, поскольку руководитель имеет значительную власть, а задача имеет рутинный характер, подчиненные повинуются указаниям руководителя и почти не нуждаются в помощи. Поэтому роль руководителя в этой ситуации состоит в том, чтобы говорить, что нужно сделать.

В ситуации 8 власть руководителя настолько мала, что исполнители почти наверняка будут сопротивляться всякому влиянию, как только представится возможность. Здесь самым эффективным окажется авторитарный стиль, потому что он максимизирует прямой контроль руководителя, что абсолютно необходимо для правильного направления усилий подчиненных.

Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения, по мнению Фидлера, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях. В таких ситуациях у руководителя нет достаточной власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество подчиненных. Но, в противоположность неблагоприятной ситуации 8, здесь подчиненные активно не ищут любого повода для возмущения. В большинстве случаев исполнители в целом склонны делать то, чего хочет от них руководитель, если им объяснить, для чего это делается и предоставить возможность выполнить его желание. Если руководитель уж слишком сосредоточен на задаче, он рискует вызвать антагонизм исполнителей и тем самым способствовать проявлению потенциальных недостатков этого стиля. Такая сосредоточенность на задаче снижает влияние руководителя.

Стиль руководства, ориентированный на человеческие отношения, скорей всего, расширит возможности руководителя оказывать влияние. Проявление заботы о благополучии подчиненных на деле улучшило бы отношения между руководителем и подчиненными. При условии, что подчиненные мотивированы потребностями более высокого уровня, использование такого стиля руководства может дать возможность руководителю стимулировать личную заинтересованность исполнителей в конкретной работе. Это было бы идеально, потому что самоуправляемая рабочая сила уменьшает необходимость в плотном, строгом надзоре, и к тому же минимизирует риск потери контроля.

1.6.3 Теория "путь-цель"

Еще одна ситуационная модель лидерства "путь-цель" была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Обсуждая этот подход, профессор Хаус отмечает, что руководитель может повлиять на подчиненных, увеличивая личную выгоду достижения подчиненными цели данной работы. Он также может сделать путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи и ловушки и увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к выгоде". Ниже приведены некоторые приемы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

1. Разъяснение того, что ожидается от подчиненного.

2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.

3. Направление усилий подчиненных на достижение цели.

4. Создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.

5. Удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута. Поначалу Хаус в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу. Позже профессор Хаус включил еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений и стиль, ориентированный на достижение. Большая часть исследований сосредоточена на инструментальном стиле и стиле поддержки. Лидерство при проведении изменений исследования показали, что некоторые стили лидерства отличаются повышенной эффективностью с точки зрения осуществления изменений в организации. Особенно влиятельными оказываются два стиля: харизматический и трансформационный.

1.7 Власть и влияние

Власть это потенциальная способность индивида влиять на поведение других людей. Хотя иногда термины "власть" и "влияние" используются как синонимы, между ними есть серьезные различия. По сути, влияние это тот эффект, который оказывают действия человека на установки, ценности, верования или поведение других людей. В то время как власть - это способность вызывать изменения в человеке, влияние может рассматриваться как степень фактически произошедшего изменения.

Власть возникает в результате взаимодействия лидера и его последователей. Одним из источников власти является положение индивида в организации. Власть может так же исходить из личных источников, которые лишь частично используются на благо организации - такие как личные интересы, цели и ценности. Как правило, в организации выделяют пять типов власти: законную, основанную на вознаграждении, основанную на принуждении, экспертную и рефренную.

Должностная власть

Традиционные управленческие полномочия исходят от организации. Сама должность дает менеджеру право вознаграждать или наказывать подчиненных с целью воздействия на их поведении.

Законная власть.

Власть, вытекающая из официальной должности менеджера в организации, и представляемые должностью полномочия называются законной властью.

Власть, основанная на вознаграждении

Власть, основанная на вознаграждении, обусловлена правом менеджера официально поощрять подчиненных, например повышать зарплату или повышать в должности, объявлять благодарность и т.п. для оказания влияния на их поведение.

Власть, основанная на принуждении.

Противоположность власти основанной на вознаграждении - т.е. право применить или рекомендовать наказание. Менеджер применяет власть, основанную на принуждении, когда он увольняет, понижает в должности, критикует, депремирует подчиненных.

Личная власть

В противоположность должностной власти, возникающей из внешних источников, личная власть чаще всего возникает благодаря внутренним ресурсам индивида, таким как профессиональные знания или личные человеческие качества.

Личная власть является главным качеством лидера. Двумя основным типами личной власти являются экспертная и рефренная власть.

Под экспертной властью понимается способность руководителя влиять на поведение подчиненных в силу своей подготовки и уровня образования, опыта и таланта, умений и навыков, а также наличия специализированных знаний. Экспертная власть не связана жестко с определенной должностью. Уровень экспертной власти определяется уровнем, на котором руководитель демонстрирует свою компетентность в анализе, оценке и контроле работы подчиненных. Специализация в знаниях ограничивает применение экспертной власти. Недостатком такой власти страдают молодые руководители, и им требуется время для того, чтобы ее обрести и эффективно использовать.

Рефренная власть основывается на личных характеристиках руководителя, с которыми подчиненные хотят себя олицетворять, которые заставляют подчиненных уважать и восхищаться лидером и вызывают желание подражать ему. рефренная власть более всего характерна для харизматических лидеров, поэтому рефренную власть часто называют харизматической, или властью харизмы (властью, "дарованной Богом").

Экспертная и рефренная власти чаще всего укрепляют преданность подчиненных своему начальнику. Преданность означает, что работники разделяют точку зрения начальника и с энтузиазмом выполняют его распоряжения.

2. Анализ стиля управления и лидерства в компании ООО Флорэкс

2.1 Общая характеристика

Рассмотрим стиля управления лидерства, на примере компании ООО ТП Флорэкс.

Компания "Флорэкс" - одна из трех российских компаний, производящих искусственные многослойные колбасные и однослойные сосисочные оболочки для переработчиков мясных продуктов и продуктов из мяса птицы.

Миссия предприятия: обеспечение предприятий мясоперерабатывающей промышленности качественными искусственными оболочками с обеспечением сервиса, приводящего к оптимизации процессов на мясокомбинатах и, как следствие, повышение доходности их деятельности и дальнейшего развития.

Цели: идти в ногу с мясо переработчиками, т.е. не увеличивать сроки поставки оболочек, максимально использовать внутренние ресурсы для удержания отпускной цены, постоянно находиться на высоком уровне качества выпускаемой продукции, максимально возможно предоставить самый высокий сервис для партнеров, создать внутри компании возможность профессионального роста, наивысшей производительности и комфортного микроклимата.

Управление компанией осуществляется под руководством директора Боровкова Михаила Станиславовича и заместителями по направлениям. Политика, ООО ТП "Флорэкс" в области качества.

ООО ТП "Флорэкс" - компания, обладающая уникальной, современной технологией по производству оболочки для сосисок и колбас. Продукция компании конкурентоспособна, как на Российском рынке, так и на Европейском, где превосходит по качеству многие западноевропейские компании. Компания стремится стабилизировать свои достижения.

Реализация данной политики достигается путем:

- совершенствования системы управления качества и стратегического управления;

- совершенствования процессов компании: прежде всего, процессов, обеспечивающих задел прочности качества продукции, необходимого для обеспечения ее использования на любом оборудовании и при разных его настройках;

- профессиональное обучение специалистов и рабочих;

- мотивации работников предприятия для повышения эффективности труда;

- совершенствования автоматизированной системы управления.

- Ответственность за реализацию и совершенствование политики в области качества несут руководство предприятия, руководители подразделений и исполнители.

Стратегия развития ООО ТП "Флорэкс"

Удовлетворение потребностей мясо переработчиков в оболочке с обеспечением наивысшего сервиса для достижения мясокомбинатами максимальной рентабельности с дальнейшим совместным развитием.

Ценности компании:

Увеличение свободных денежных средств от деятельности компании.

По отношению к потребителям:

- Выполнение всех договоренностей в срок.

- Клиент всегда на первом месте.

-Все пожелания потребителя будут внимательно изучены и обязательно обсуждены с ним.

По отношению к сотрудникам:

- Требовательность, ответственность, развитие, возможность роста.

- Удовлетворенность сотрудников при условии их компетенции, квалификации и инициативности.

По отношению к контрагентам (поставщикам):

- Четкое выполнение взаимных обязательств.

- Требовательность по качеству и избирательность с точки зрения выгодности.

По отношению к государству:

- Взаимодействие с местными органами власти, соблюдение закона.

По отношению к конкурентам:

- Брать лучшее и развивать.

Видение бизнеса:

- Сохранение рынка имеющихся продуктов и услуг.

- Его расширение номенклатурным присутствием.

- Дальнейшие шаги к выведению на рынок нового продукта, которого нет у конкурентов.

Логистика и каналы распределения:

- Выполнение сроков заказа.

- Доставка до "ворот" склада потребителя.

Требования к имиджу:

- Предсказуемость, всегда рядом.

Ключевые стратегические цели компании:

- Рост объема продаж.

- Рост доли рынка.

- Снижение себестоимости продукции за счет повышения производительности труда и введения новых технологий, что при колебании цен входящих материалов будет меньше влиять на отпускную цену для потребителя.

- Повышение удовлетворенности потребителей продуктов компании.

- Сохранение существующих потребителей продуктов компании и привлечение новых.

- Создание и вывод на рынок новых продуктов.

- Активация продвижения новых продуктов.

- Оптимизация процессов.

- Формирование и поддержание корпоративной культуры, соответствующей выбранной стратегии компании.

Продукция хорошо зарекомендовала себя как на российском, так и на зарубежных рынках. В настоящее время компания поставляет продукцию более чем для 200 предприятий мясоперерабатывающей промышленности. "Флорэкс" имеет представителей в 7 регионах РФ. Оборот предприятия за 2010 год составил порядка 150 млн. руб.

2.2 Анализ стиля управления предприятием

ООО "Флорэкс" руководит директор - Боровков Михаил Станиславович. Он принимает решения по важнейшим вопросам деятельности организации, направляет и координирует работу сотрудников. У него в подчинении находится весь персонал компании.

На работу в ООО "Флорэкс" принимаются специалисты с высшим и средне-специальным образованием. В состав работников администрации, ООО "Флорэкс" входят заместитель директора по коммерческим вопросам, главный бухгалтер, начальник производства, главный технолог, руководитель отдела маркетинга и реализации, менеджер-процессинг, специалист по подбору персонала, а так же команда дизайнеров. Все действия этих сотрудников взаимосвязаны между собой, что положительно сказывается на финансовых результатах работы компании.

...