Стратегічне управління

Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

1. Класифікація стратегій: корпоративна, бізнесова, функціональна

2. Діловий комплексний аналіз (проект PIMS)

3. Стратегія підприємств зрілих галузей

1. Класифікація стратегій: корпоративна, бізнесова, функціональна

В американській літературі прийнято виділяти 3 рівні стратегії - корпоративний, бізнесовий та функціональний.

Корпоративна стратегія - це стратегія, що описує загальний напрямок розвитку підприємства. Вона показує, як управляти різними видами бізнесу, щоб збалансувати портфель товарів і послуг. Стратегічні рішення цього рівня найбільше складні, тому що стосуються підприємства в цілому. Саме на цьому рівні визначається і погоджується продуктова стратегія підприємства. Історично бізнес спочатку був однопродуктовим, потім наступила ера диверсифікації виробництва, зв'язаної з управлінням великими багатопродуктовими підприємствами. Однієї з цілей корпоративної стратегії є вибір господарських підрозділів фірми, у які варто направляти інвестиції.

Корпоративна стратегія включає:

- розподіл ресурсів між господарськими підрозділами на основі портфельного аналізу; стратегія корпоративна бізнесова функціональна

- рішення про диверсифікацію виробництва з метою зниження господарського ризику й одержання ефекту синергії;

- зміна структури корпорації;

- рішення про злиття, придбанні, входженні у ФПГ або інші інтеграційні структури;

- єдину стратегічну орієнтацію підрозділів.

Важливим рішенням, прийнятим на корпоративному рівні, є рішення про фінансування продуктів або бізнесів-одиниць на бюджетній, а не на чисто комерційній основі. Скажімо, для нової продукції формується цільова програма її просування на ринок, і вона фінансується із загального бюджету підприємства. Роль критерію самоокупності бізнес-одиниці (продукту) при цьому істотно знижується, тому що на відповідному етапі допускається її збитковість, якщо така стратегія виявляється виправданою з позицій довгострокової мети (наприклад, завоювання ринку).

Отже, ресурси між підрозділами можуть перерозподілятися планомірно.

На рівні господарського підрозділу розробляється бізнесова стратегія - стратегія забезпечення довгострокових конкурентних переваг господарського підрозділу. Ця стратегія часто втілюється в бізнес-планах і показує, як підприємство буде конкурувати на конкретному товарному ринку; кому саме і по яких цінах буде продавати продукцію, як буде її рекламувати, як буде домагатися перемоги в конкурентній боротьбі і т.д. Тому таку стратегію називають щестратегією конкуренції. Для підприємств з одним видом діяльності корпоративна стратегія збігається з бізнесовою.

Функціональні стратегії - стратегії, що розробляються функціональними відділами і службами підприємства на основі корпоративної і ділової стратегії. Це стратегія маркетингу, фінансова, виробнича стратегія і т.д.

Метою функціональної стратегії є розподіл ресурсів відділу (служби), пошук ефективної поведінки функціонального підрозділу в рамках загальної стратегії. Так, типова стратегія відділу маркетингу може концентруватися на розробці шляхів збільшення обсягу продажу продукції підприємства в порівнянні з попереднім роком. Прикладами функціональних стратегій у сфері НДОКР можуть бути технологічне лідерство або проходження за лідером. Фінансова стратегія підприємства може бути орієнтована на прискорення обороту коштів, зниження рівня дебіторської заборгованості.

На думку Б. Карлофа, “незалежне формування функціональних стратегій - непіднята цілина менеджменту, де, можливо, сховані величезні резерви ефективності. Надаючи увагу функціональній стратегії, можна більш результативно впливати як на розмір внеску функціонального підрозділу в загальну справу, так і на розмір витрат на фінансування даного підрозділу”.

Порівняльна характеристика стратегічних рішень різного рівня наведена в таблиці 1.

Таблиця 1. Порівнянна характеристика стратегічний рішень

Для досягнення успіху стратегії повинні бути погоджені і тісно взаємодіяти один з одним. Кожний рівень утворює стратегічне середовище для наступного рівня, тобто на стратегічний план нижнього рівня накладаються обмеження стратегій більш високих рівнів ієрархії.

Процес формування ієрархії стратегій може бути різним. Розрізняють стратегічне планування “зверху-вниз”, при якому вищі менеджери ініціюють процес формування стратегії й уповноважують стратегічні одиниці бізнесу і функціональні підрозділи формулювати власні стратегії як засоби реалізації корпоративної стратегії. Інший підхід - це стратегічне планування “знизу-вверх”, при якому процес формування стратегії стимулюється пропозиціями господарських і функціональних підрозділів. Для обох підходів найбільше важливим є те, наскільки результативна взаємодія між рівнями управління. Процес розробки стратегії включає численні переговори між рівнями управлінської ієрархії, спрямовані на те, щоб різні цілі, стратегії, програми, бюджети і процедури були погоджені і підкріплювали один одного. Складний і суперечливий процес узгодження стратегічних рішень різних рівнів є важливим моментом стратегічного менеджменту.

2. Діловий комплексний аналіз (проект PIMS)

Обґрунтованість ухвалених стратегічних рішень багато в чому визначається повнотою та достовірністю використовуваної інформації. Однією з найзмістовніших баз даних про великі промислові фірми й дійовим інструментом стратегічного аналізу є проект PIMS (Profit Impact of Market Strategy -- вплив ринкової стратегії на прибуток). Цей проект являє собою спробу встановити кількісні закономірності впливу факторів виробництва та ринку на довгострокову рентабельність і прибутковість підприємств. Проект реалізовується Інститутом стратегічного планування в Кембріджі (штат Массачусетс), який має в своєму розпорядженні великий емпіричний матеріал про досвід функціонування понад 3000 фірм Північної Америки та Європи зі 100 стратегічних факторів.

Для оброблення статистичних даних використовуються багатофакторні регресійні моделі. Це дає змогу оцінювати відносну важливість кожного фактора, виділяти найбільш значущі фактори, що впливають на прибутковість підприємств. Ключова теоретична основа проекту PIMS, підтверджена проведеними емпіричними дослідженнями, свідчить, що ефективність функціонування будь-якої господарської організації, незалежно від її галузевої належності, розміру, специфіки випущеної продукції, географічного положення, визначається загальними для всіх виробництв факторами. Внаслідок аналізу даних про функціонування підприємств, що містяться в базі, були визначені 37 таких факторів, які в сукупності на 80% пояснюють відмінності в показниках ефективності господарських організацій. Розглянемо найістотніші з них:

1. Капіталомісткість. За однакових умов більш капіталомісткі підприємства мають нижчий рівень довгострокової рентабельності та прибутковості, ніж менш капіталомісткі.

2. Відносна якість продукції. Підприємства, продукцію яких споживачі оцінюють вище порівняно з основними конкурентами, мають кращі фінансові результати.

3. Продуктивність. Підприємства з вищою продуктивністю праці, розрахованою показником чистої (доданої) продукції на кожного зайнятого, за рівних умов рентабельніші. Покращення продуктивності праці, якщо воно не пов'язане з додатковими інвестиціями.

4. Конкурентна позиція бізнесу. Як правило, більша частка ринку шових надходжень і вищий прибуток.

5. Низькі витрати на одиницю продукції (ефект кривої досвіду).

6. Вертикальна інтеграція. Встановлено, що в умовах стабільного ринку вертикальна інтеграція позитивно впливає на господарську діяльність і, навпаки, за нестабільного ринку (тобто за різких змін ринкової кон'юнктури) підприємства з більш розвинутою вертикальною інтеграцією виявляються менш ефективними.

7. Інновації. Збільшення вкладень в НДДКР, дослідження ринку, розвиток збутової мережі поліпшують результати господарської діяльності, тільки коли підприємство має сильну позицію на ринку.

У реальній господарській практиці стратегічні фактори, як правило, взаємопов'язані, тому в проекті велика увага приділяється побудові емпіричної залежності, що відображає ці взаємозв'язки. У проекті PIMS ці взаємозв'язки подані у вигляді двомірних матриць, на осях яких відображені 3-5 рівнів факторів (якісних характеристик), що розглядаються. Такими факторами є, наприклад, ціна -- якість, рівень якості -- частка ринку, рівень якості -- інтенсивність інвестицій, частка ринку -- прибуток на інвестиції тощо. В клітках матриці показані відносна ціна, прогнозна частка ринку, рівень рентабельності інвестицій та інші показники, які потім можуть бути скориговані відповідно даних підприємства в діалоговому режимі. Одна з таких матриць наведена в таблиці 2.

Таблиця 2. Залежність величини прибутку від частки ринку

Однак деякі дослідники показали, що висока частка ринку не завжди забезпечує велику прибутковість. Фірми, які продають товари вищої якості, ніж товари конкурентів, можуть мати високі прибутки, навіть якщо вони не мають великої частки ринку.

Творці PIMS стверджують, що найважливішим фактором, який впливає на результати функціонування фірми, є якість товарів і послуг. Вони також вважають, що ринкові лідери звичайно випускають продукцію вищої якості, ніж їхні конкуренти. Отже, до зміни частки ринку, як і до багатьох інших стратегічних завдань, потрібно ставитися з обережністю, враховуючи її взаємозв'язок з іншими завданнями. Тому часто ефективною стратегією може виявитися стратегія збереження існуючої частки ринку. Компанія з високою часткою ринку має можливість економити на всьому: від виробництва до маркетингу. Така компанія може мати в своєму розпорядженні кваліфікованіший і досвідчений персонал, міцніші зв'язки з постачальниками, дилерами, кредиторами. Широкомасштабна діяльність дозволяє такій компанії створювати «великий шум» на ринку. Мається на увазі реклама, заходи щодо стимулювання збуту тощо. В результаті споживачі швидше дізнаються про товари великої компанії, починають більше їм довіряти просто тому, що інформація про них надходить частіше, а це, природно, веде до зростання прибутків такої компанії.

У процесі багатоступінчастих розрахунків у діалоговому режимі менеджер підприємства може порівнювати дані, що характеризують діяльність функціонуючих у галузі підприємств, з емпіричним матеріалом моделі й на цій основі прогнозувати очікуваний рівень прибутку від інвестицій підприємства (підприємство виходить на деякий прогнозний рівень показника прибутку на інвестований капітал). Підсумковий звіт може містити пропозиції про те, які внутрішні змінні підприємство повинно здійснити, щоб поліпшити свої результати.

Безумовно, формальний аналіз навіть з використанням найбагатшої емпіричної бази PIMS не дає змоги врахувати таких якісних параметрів, як стиль і методи керівництва, структура управління, мотивація персоналу підприємства, роль інновацій тощо. Тому проект PIMS є основою для прийняття управлінських рішень, так само, як і методи портфельного аналізу.

Творці РІМБ стверджують, що найважливішим фактором, який впливає на результати функціонування фірми, є якість товарів і по слуг. Вони також вважають, що ринкові лідери звичайно випускають продукцію вищої якості, ніж їхні конкуренти. Отже, до зміни частки ринку, як і до багатьох інших стратегічних завдань, потрібно ставити ся з обережністю, враховуючи її взаємозв'язок з іншими завданнями. Тому часто ефективною стратегією може виявитися стратегія збереження існуючої частки ринку. Компанія з високою часткою ринку має можливість економити на всьому: від виробництва до маркетингу. Така компанія може мати в своєму розпорядженні кваліфікованіший і досвідчений персонал, міцніші зв'язки з постачальниками, дилера ми, кредиторами. Широкомасштабна діяльність дозволяє такій ком панії створювати «великий шум» на ринку. Мається на увазі реклама, заходи щодо стимулювання збуту тощо. В результаті споживачі швидше дізнаються про товари великої компанії, починають більше їм довіряти просто тому, що інформація про них надходить частіше, а це, природно, веде до зростання прибутків такої компанії.

У процесі багатоступінчастих розрахунків у діалоговому режимі менеджер підприємства може порівнювати дані, що характеризують діяльність функціонуючих у галузі підприємств, з емпіричним матеріалом моделі й на цій основі прогнозувати очікуваний рівень прибутку від інвестицій підприємства (підприємство виходить на деякий прогнозний рівень показника прибутку на інвестований капі тал). Підсумковий звіт може містити пропозиції про те, які внутрішні змінні підприємство повинно здійснити, щоб поліпшити свої результати.

Безумовно, формальний аналіз навіть з використанням найбагатшої емпіричної бази РІМБ не дає змоги врахувати таких якісних параметрів, як стиль і методи керівництва, структура управління, мотивація персоналу підприємства, роль інновацій тощо. Тому проект PIMS є основою для прийняття управлінських рішень, так само, як і методи портфельного аналізу. Отже, цей підхід дозволяє підприємству вчитися на досвіді інших підприємств, вибирати найзручніші способи майбутніх дій для отримання високих прибутків. Однак потрібно мати на увазі, що цей проект реалізований стосовно високорозвинутих, відносно стійких видів ринків і бізнесу.

3. Стратегія підприємств зрілих галузей

На стадії зрілості можуть знаходитись різні галузі, такі як транспортні, будівництва, машинобудування. Існують особливості зрілих галузей:

- уповільнений розвиток галузі підвищує загострення конкуренції підприємств за частку ринку. Підприємства шукають нові шляхи диференціації продукції, підсилюється цінова конкуренція представників ринку;

- більший акцент конкурентів приділяється рівню витрат, сервісу обслуговування покупців;

- фірми, що працюють у зрілій галузі, реалізують продукцію покупцям, що мають певний досвід, які вже купляли цей товар. В цьому випадку покупці більш чутливі до цін;

- розвиток виробничих потужностей в галузі досягає свого максимуму;

- підприємства, що працюють в таких галузях, випускають більш стандартизовані товари, на таких підприємствах в меншій мірі використовуються результати науково-дослідних та конструкторських розробок;

- дуже часто фірми прагнуть організувати виробництво з низьким рівнем заробітної платні;

- зростання попиту уповільнюється, і як наслідок, зростають надлишкові виробничі потужності;

- для таких галузей збутові канали більш концентровані, існує можливість домовленості, зговору збутових організацій.

- підсилена міжнародна конкуренція.

Як наслідок впливу цих факторів, у зрілій галузі прибуток падає, але розвиток зрілих галузей можна оживити за рахунок впровадження нововведень або за рахунок використання певних стратегій.

Перспективним в цьому плані є пошук нових сфер використання старих або модифікованих продуктів. Оживити галузь можна також за рахунок маркетингових заходів, застосування нових форм та каналів збуту, застосування нової оригінальної реклами або збутової політики.

Підтримка уряду, який може знизити податки або змінити норми амортизації, податки, пільги в оподаткуванні, або ввести високі митні тарифи - це ще один спосіб пожвавлення ділової ситуації у зрілих галузях. Найбільшу небезпеку у зрілих галузях являють міжна родні конкуренти, а також проблема надлишкових виробничих потужностей. Основною конкурентною перевагою в зрілих галузях є перевага у витратах, тобто доцільним є використання стратегії низьких вит рат. В основі цієї конкурентної переваги може лежати економія на масштабі виробництва, дешева сировина і робоча сила та висока ефективність виробництва. Цей варіант стратегії є пасивною реакцією на ситуацію, що склалась.

В умовах зрілих галузей доцільною може бути також зміна ринкових сегментів та фокусування своєї уваги на певному ринковому сегменті. Якщо галузь досягає зрілості, то її привабливість оцінюється як середня, і фірми, які мають середню конкурентну позицію, відчувають зниження обсягів продажів та прибутків. В цьому випадку вони можуть застосовувати різку зміну напрямку розвитку, намагатись стабілізувати прибуток, знижуючи витрати на дослідження, розробки, маркетинг, рекламу. Стратегія стабілізації прибутку досить корисна на короткий термін і може бути небезпечною, якщо фірма дотримується її протягом тривалого часу.

Якщо підприємство знаходиться в кризовому стані або рентабельність виробництва нижчі середнього рівня по галузі, то необхідними є заходи з пожвавлення виробництва. Серед таких заходів можуть розглядатись:

- зміни в управлінні, в тому числі зміни в структурі управління і зміни ступеня самостійності підрозділів підприємства;

- посилення фінансового контролю шляхом розробки оперативних бюджетів та контролю за їх виконанням;

- нові товари, нові ринки і диверсифікація підприємства;

- оцінка можливості проникнення на іноземні ринки;

- підвищення якості продукції, що випускається, та послуг, що надаються;

- більш певні активні зусилля по зниженню собівартості продукції;

- злиття підприємств;

- контроль за своїми борговими зобов'язаннями.

Особливостями зрілих галузей є:

- зменшення підйому галузі внаслідок загострення конкуренції;

- галузевий прибуток зменшується;

- труднощі з винаходом і створенням нових товарів тощо.

Основними стратегіями зрілих галузей є:

- низьких витрат;

- диференціації продукції;

- фокусування.

До джерел конкурентних переваг в зрілих галузях відносяться:

- дешева сировина і робоча сила;

- висока продуктивність праці;

- одержання високого прибутку;

- стабілізація напрямків розвитку.

Застосування вказаних стратегій буде запобігати появі кризового стану на підприємствах галузі.

Список використаної літератури

1. Андрушків Б.М. Основи теорії та практики управління. - Львів: Світ, 1993. - с. 204.

2. Василенко В.О., Ткаченко Т.І. Стратегічне управління підприємством: Навч. посібник. - Вид. 2-ге, виправл. і доп. За ред.. Василенка В.О. - К.: ЦНЛ, 2004. - с. 400.

3. Виноградський М.Д. Менеджмент персоналу: Підручник. - К.: КДТЕУ, 1994. - с. 214.

4. Виноградський М.Д., Виноградська А.М., Шканова О.М. Менеджмент організації: Навч. посібник. - К., 2002. - с.430.

5. Герасимчук В.Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання: Навч. посібник. - К.: КНЕУ, 2000. - с. 360.

6. Дмитренко Г.А. Стратегічний менеджмент: цільове управління персоналом організації: Навч. посібник. - К.: МАУП, 1998. - с. 188.

7. Довгань Л.Є. Праця керівника або практичний менеджмент: Навч. посібник. - К.: Екс Об, 2002. - с. 384.

8. Жигалов І.Т. Основи менеджменту і управлінської діяльності: Підручник. - К.: Вища школа, 1994. - с. 224.

9. Жмальов В.Г., Шимановська Л.М. Основи менеджменту і управлінської діяльності. - К.: Україна, 1994. - с. 454.

10. Забродська Л.Д. Стратегічне управління: реалізація стратегії: Навч. посібник. - Харків: Консум, 2004. - с. 208.

11 Завадський Й.С. Менеджмент. - К.: В-во Європейського університету. - 2001. - с. 542.

12. Зозульов О., Длігач А. “Сучасні проблеми менеджменту українських підприємств” // Економіка України//, №6, 2002. - с. 41.

13. Кіндрацька Г.І. Основи стратегічного менеджменту: Навч. посібник. Вид. 2-ге. - Львів: КІНПАТРІ ЛТД, 2003. - с. 264.

14. Клімова О.І. “Методики проведення аналізу стратегічного розвитку підприємства” //Економіка та держава//, №4, 2008. - с. 54.

15. Мартиненко М.М., Ігнатієва І.А. Стратегічний менеджмент: Підручник. - К: Каравела, 2006. - 320 с.

Размещено на Allbest.ru