Теоретические аспекты организационных конфликтов

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

Глава I. Теоретические аспекты организационных конфликтов

1.1 Понятие и структура организационных конфликтов

1.2 Виды и типы организационных конфликтов

1.3 Методы решения и управления организационными конфликтами

Глава II. Управление организационными конфликтами на примере ЗАО «Дренаж»

2.1 Характеристика объекта исследования

2.2 Организационная структура управления и кадровая политика акционерного общества «Дренаж»

2.3 Оценка основных методов управления конфликтами в ЗАО «Дренаж»

2.4 Предложения по совершенствованию управления Организационными конфликтами в ЗАО «Дренаж»

Заключение

Список использованных источников и литературы

конфликт кадровый управление



Введение

Актуальность исследования управления организационными конфликтами очевидна в связи с тем, что на сегодняшний день конфликт - естественная часть человеческой жизни. Все люди имеют уникальные надежды, идеи, и ценности, которые часто не совпадают с идеями и ценностями других людей. Для менеджеров и других сотрудников, конфликт является одним из главных источников напряжения (стресса) на работе. Также во многих случаях, на разрешение конфликтов тратятся драгоценные человеческие и иные ресурсы, которые могли бы были намного лучше использованы в других направлениях, включая непосредственное выполнение трудовых функций.

Управление конфликтом требует от руководителей высокой компетентности не только в организационно-экономических и юридических вопросах управления, но и в специальных разделах психологических знаний, обеспечивающих решение задач самоорганизации и организации рационального взаимодействия людей в условиях, провоцирующих противодействие и психологическую напряженность.

Объект исследования: ЗАО «Дренаж»

Предмет исследования: система управления организационными конфликтами в организации.

Гипотеза исследования: межличностные отношения в коллективе и возникающие конфликты влияют на продуктивность деятельности коллектива.

Практическая значимость: Практическая значимость данного исследования заключается в том, что результаты, полученные в ходе исследования, могут быть использованы на любом предприятии для выявления уровня конфликтности коллектива, а так же для тестирования вновь набираемого персонала для избежания принятия в коллектив конфликтного сотрудника.

Цель курсовой работы - исследовать теорию и практику управления организационными конфликтами.

Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи:

Охарактеризовать организационные конфликты организации;

Раскрыть управление организационными конфликтами на примере ЗАО «Дренаж»;

Провести анализ способов разрешения и предупреждения конфликтов в ЗАО «Дренаж».

В работе использованы законодательные акты, монографии и научные труды отечественных и зарубежных авторов по теории управления, конфликтологии, документация предприятия, должностные инструкции, приказы и распоряжения руководства, отчетность за 2009-20013гг.

Структура работы состоит из:

Введения, где рассмотрена актуальность, объект, предмет, гипотеза исследования, практическая значимость, цель и задачи, научная новизна и структура работы.

Двух глав: первая посвящена теоретическим аспектам организационных конфликтов, вторая глава - практическая, посвящена управлению организационными конфликтами на примере ЗАО «Дренаж».

В заключении сделаны основные выводы по работе.

Список использованной литературы состоит из 37 источников.



Глава I. Теоретические аспекты организационных конфликтов

1.1 Понятие и структура организационных конфликтов

Конфликт (от лат. - столкновение) - столкновение противоречивых или несовместимых интересов. Конфликт - это элемент человеческой деятельности и существования. Как у многих понятий у конфликта имеется множество определений и толкований. Одно из них определяет конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения. Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения. [22, с. 128].

Существование одного или более источников конфликта увеличивает возможность возникновения конфликтной ситуации в процессе управления. Однако даже и при большей возможности возникновения конфликта, стороны могут не захотеть реагировать так, чтобы и дальше усугублять ситуацию. Исследования подтверждают, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери или которые они считают малоопасными. Однако во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели. Настоящий конфликт часто проявляется при попытке убедить другую сторону или нейтрального посредника: "вот почему он не прав, а моя-то точка зрения правильная". Человек может попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью таких средств, как принуждение, вознаграждение, обращение к традициям, экспертные оценки, харизма, убеждения или участие.

Для грамотного управления любой конфликтной ситуацией необходима правильная диагностика причин, породивших конфликт. Чем точнее мы выясним природу зарождения противоречий, тем быстрее и эффективнее их устраним. Причины конфликтов можно объединить в пять групп в соответствии с определяющими факторами - информацией, структурой, ценностями, отношениями и поведением.

Информационные причины связаны с неприемлемостью информации для одной из сторон. К примеру, к конфликту могут привести неполные, неточные факты, включая вопросы, связанные с точностью изложения проблемы и истории факта. Конечно же, в эту группу входят слухи или невольная дезинформация, информация преждевременная или переданная с опозданием, ненадежные источники информации или данных. Причиной подобных конфликтов может стать даже неточность переводов, сообщения в средствах массовой информации, нежелательное обнародование информации, некорректная интерпретация использованного языка. К этой же группе относится спорное толкование вопросов законодательства, правил, порядков действий, стереотипов и т.п., что особенно актуально для бюджетников.

К структурным причинам относятся вопросы собственности, нарушения субординации и социального статуса, различия в социальных нормах, стандартах. Кстати, к этой же группе относят и неправильное распределение властных полномочий и ответственности, неадекватное применение методов поощрения и наказания в учреждении, несправедливое распределение ресурсов. [20, с.97].

Ценностные причины связаны с принципами, которые провозглашаются или отвергаются (придерживаются или пренебрегаются), о которых забывают или намеренно нарушают. К примеру, нарушение групповых (в том числе профессиональных) традиций, религиозных, культурных, региональных и политических ценностей, нужд и норм. К конфликтной ситуации может привести неприятие способов действия или методов, свойственных отдельным организациям и профессиям. Очень часто конфликт возникает из-за разных представлений о том, что такое хорошо, а что такое плохо, что правильно, а что нет, или потому, что мы по-разному оцениваем эффективность работы, справедливость и практичность поступков - это тоже относится к ценностным причинам.

Причины отношений - неудовлетворенность от взаимодействия между людьми. Часто такое чувство порождается не только усложнившимися взаимоотношениями, но и неприемлемостью для одной из сторон предложений относительно их дальнейшего развития. Основными причинами конфликта отношений являются вклад коллег в отношения, баланс сил и важность самих отношений для каждой из сторон. Не менее важна и совместимость ценностей людей, их поведения, личных или профессиональных целей и личного общения. К конфликту на почве отношений могут привести различия в классовой принадлежности и образовательном уровне или ценности групп, к которым принадлежат стороны, их давление на отношения сторон. [10, с. 73].

К поведенческим причинам можно отнести неуместность, грубость, эгоистичность, непредсказуемость и другие характеристики поведения, отвергаемые одной из сторон. В межличностных отношениях типичными поведенческими причинами, вызывающими конфликтные ситуации, являются стремление к превосходству, проявление агрессивности, проявление эгоизма, угроза личной безопасности (физической, финансовой, эмоциональной или социальной). Обратите внимание, если в вашем коллективе кто-то намеренно подрывает личную самооценку коллег, не оправдывает положительных ожиданий окружающих, нарушает данные обещания или ведет себя непредсказуемо, то ждите конфликта.

Конечно, такая группировка конфликтов способствует их пониманию и анализу, но только в теории. Поэтому следует помнить, что реальная жизнь разнообразна и многовариантна. При желании можно выделить множество иных причин возникновения противоречий и обнаружить тесное переплетение различных факторов в том или ином конфликте.

Выделяют следующие последствия конфликта:

1) функциональные последствия. Возможно несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путём, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений- враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом. Кроме того, конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчинённые не высказывают идей, которые по их мнению, не соответствуют идеям их руководителей. Через конфликты члены группы могут проработать проблемы в исполнении ещё до того, как решение начнёт выполняться.

2) дисфункциональные последствия. Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей.

неудовлетворённость, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности;

меньшая степень сотрудничества в будущем;

сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами в организации;

представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных;

сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;

увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;

смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы. Успех работы с конфликтом (в конфликте) во многом зависит от точности описания структуры конфликта: субъектов, предмета, инцидента, отношений, ситуаций.

Инцидент (информационный) - событие, которое помогло осознать хотя бы одному из взаимодействующих (прямо или косвенно) субъектов отличие (полное или частичное) его интересов и ценностей от интересов и ценностей других участников взаимодействия. Инцидент (деятельностный) - повод для объявления (афиширования) конфронтационных действий по поводу различия интересов, ценностных ориентаций. [18, с. 65].

Конфликтная ситуация - развитие конфликта в конкретный временной период.

Субъекты конфликта - участники конфликтного взаимодействия, которые могут быть представлены индивидами, группой индивидов, социальной организацией.

Предмет конфликта - конкретные интересы и ценностные ориентации, по поводу различия которых происходит конфликтное взаимодействие (то, из-за чего возник конфликт).

Конфликтные отношения - форма и содержание взаимодействия между субъектами, их действия для завершения конфликта.

Чтобы точно описать конфликт, надо:

установить его действительных участников;

изучить их мотивы, цели, особенности характера, профессиональную компетентность;

выявить их отношения в предконфликтной фазе;

выявить главные различия интересов и ценностей, которые привели к этому конфликту;

узнать намерения участников о приемлемых, на их взгляд, способах преодоления конфликта;

выявить других заинтересованных субъектов, не участвующих пока в конфликтном взаимодействии;

определить все возможные в данном конфликте пути преодоления.

Каждый конфликт имеет пространственные и временные характеристики. Пространственные характеристики конфликта

сферы возникновения и проявления конфликта;

условия и повод возникновения;

конкретные формы проявления;

результат конфликта;

средства и действия, которые используют субъекты конфликта.

Временные характеристики представлены такими параметрами, как длительность, частота, повторяемость конфликта, продолжительность участия в конфликте каждого из субъектов, а также временные параметры отдельных этапов.

1.2 Виды и типы организационных конфликтов

Существуют четыре основных типа конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать - как несовместимые.

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Например, женщина-руководитель давно планировала в субботу и воскресенье поехать отдохнуть с мужем, так как ее чрезмерное внимание работе стало плохо сказываться на семейных отношениях. Но в пятницу к ней в кабинет врывается ее начальник с какой-то проблемой и настаивает, чтобы она занялась ее решением в выходные дни. Или агент по продаже рассматривает взятку как крайне неэтичный способ взаимодействия, но начальство дает ему понять, что продажа должна состояться во что бы то ни стало. Многие организации сталкиваются с тем, что некоторые руководители возражают против их перевода в другой город, хотя это сулит им солидное повышение в должности и жаловании. Это особенно часто происходит в семьях, где и муж, и жена занимают руководящую должность или являются специалистами. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом. [17, с. 53].

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Или представим, что два художника работают над одной и той же рекламой, но имеют разные точки зрения относительно способа ее подачи. Каждый старается убедить директора принять его точку зрения. Аналогичным, только более тонким и длительным, может быть конфликт между двумя кандидатами на повышение при наличии одной вакансии.

Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между личностью и группой. Как показал Хоторнский эксперимент, производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать побольше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое «чрезмерное» усердие как негативное поведение.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда.

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Во время Хоторнского эксперимента, например, было обнаружено, что работники сообща решили работать ниже норм, установленных руководством. Еще одним примером межгруппового конфликта может служить непрекращающийся конфликт между профсоюзом и администрацией.

Таким образом, конфликт организационный - столкновение противоположно направленных организационных позиций индивидов или групп безотносительно целей друг друга. Как правило, организационный конфликт возникает из ситуации, когда необходимо резко изменить привычный тип деятельности и перейти к новым организационным структурам. [15, с. 89].

1.3 Методы решения и управления организационными конфликтами

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать единственной причиной конфликтной ситуации, но в общем случае это всего лишь один из факторов. Нужно начать с анализа фактических причин, а затем применить соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

Структурные методы управления:

Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации.

Координатные и интеграционные механизмы. Еще один метод управления конфликтной ситуацией - это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели.

Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для своего отдела, а не для каждой смены в отдельности. аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения , благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных целей. Компания старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности и деятельности всего персонала.

Межличностные стили разрешения конфликтов:

Уклонение. Этот стиль характеризуется подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением. которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что “мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку”. “Сглаживатель” старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Можно погасить стремление к конфликту у другого человека повторяя: “Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошо, что проявилось здесь сегодня”. В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются.

Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв.

Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других обычно использует власть путем принуждения.

Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том. что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенным для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.

Методы и способы разрешения конфликтов разнообразны - от бесед, просьб, убеждений, разъяснений до силового разрешения (подавление, перевод, разъединение, приказ, решение суда и т.д.). Главная задача менеджера в том, чтобы уметь «войти» в конфликт и разрешить его, используя разные методы.



Глава II. Управление организационными конфликтами на примере ЗАО «Дренаж»

2.1 Характеристика объекта исследования

Полное название - закрытое акционерное общество «Дренаж»

Адрес - 238010, Калининградская область, г. Нестеров, ул. Завокзальная д. 4

Организационно-правовая форма - закрытое акционерное общество.

Вид собственности -- частная собственность.

История предприятия начинается с 30 сентября 1997 года - момента его создания.

Компания ЗАО «ДРЕНАЖ» осуществляет следующие виды деятельности:

Сельское хозяйство, охота и предоставление услуг в этих областях

Предоставление услуг в области растениеводства и животноводства, кроме ветеринарных услуг

Предоставление услуг в области растениеводства

Предоставление услуг по эксплуатации мелиоративных систем

Компания работает в следующих отраслях промышленности:

Сельское хозяйство

Обслуживание сельского хозяйства

Эксплуатация ирригационных и мелиоративных систем

В рыночных условиях, становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, организация должна сформировать у себя систему управления, которая обеспечивает ей высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке.

Структура современной организации всецело зависит от её внешней среды. Она должна органически вписываться в рынок и меняться вместе с ней. Поэтому важно обеспечивать постоянную адекватность внутренней структуры управления организацией требованиями изменений внешней среды. Любая организация - это организм, живущий по своим законам, которые нельзя изменять произвольным образом. В результате было выделено два направления деятельности организации:

- оперативное;

- стратегическое.

Стратегическое направление возглавила служба стратегического развития, в основу деятельности которой входит планирование производственной и финансовой деятельности организации на перспективу [23, с. 123].

Действующая организационная структура ЗАО «Дренаж» соответствует линейно-функциональной форме организации управления и сформирована на принципе выделения центров затрат и центров ответственности. Линейно-функциональная форма предусматривает создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений. Основная роль этих функциональных подразделений - подготовка проектов, планов, отчетов, которые превращаются в официальные документы после подписания линейными руководителями.

Функции управления текущей деятельностью распределены между финансовыми, маркетинговыми и производственными структурами. Эти функции выполняют различные подразделения, связанные между собой функциональными связями, необходимыми для успешной работы организации. В основу функций входит:

формирование планов на текущий период;

контроль их исполнения;

анализ результатов.

Предприятие полностью отвечает за результаты своей финансово-хозяйственной и экономической деятельности. В непосредственном подчинении у директора компании ЗАО «Дренаж» находятся:

1. Финансовый директор.

2. Заместитель директора по развитию.

3. Заместитель директора по общим вопросам.

4. Бухгалтерия.

5. Отдел реализации и маркетинга.

6. Инженерно-технический отдел.

7. Юрист.

8. Экономист.

9. Секретарь.

10. Менеджер по персоналу.

Финансовый директор ведет контроль и анализ финансовой деятельности организации.

Заместителю директора по развитию подчиняется отдел подготовки производства, который занимается снабжением материалами.

Заместитель директора по общим вопросам контролирует работу технологического отдела, сервисного отдела, хозяйственной службы, службы качества.

Бухгалтерия занимается ведением учетно-отчетной документации, оформлением накладных, учетом основных средств, составлением годовой бухгалтерской отчетности.

В свою очередь инженерно-техническому отделу подчиняются сектор проектов, сектор общей механики, а также сектор электрооборудования.

Юрист осуществляет разработку учредительных документов, обеспечивает регистрацию юридических лиц, внесение изменений в учредительные документы; определяет правовые основы органов предприятия, разрабатывает положение о сделках, связанных с приобретением или отчуждением имущества. Организует работу по обеспечению предприятия законами, нормативными правовыми документами, необходимыми для осуществления деятельности организации; по учету и ведению баз нормативных правовых актов.

Экономист выполняет работу по осуществлению экономической деятельности предприятия, направленной на повышение эффективности и рентабельности производства.

Секретарь выполняет следующие функции: информационно-справочное обслуживание по документам организации; и т. д;

Менеджер по персоналу:

- организует работу с персоналом в соответствии с общими целями развития организации и конкретными направлениями кадровой политики для достижения эффективного использования и профессионального совершенствования работников;

- определяет потребность в персонале, изучает рынок труда с целью определения возможных источников обеспечения необходимыми кадрами;

- осуществляет подбор кадров, проводит собеседования с нанимающимися на работу, в том числе с выпускниками учебных заведений, с целью комплектования штата работников;

- организует обучение персонала, координирует работу по повышению квалификации сотрудников и развитию их деловой карьеры;

- совместно с руководителями структурных подразделений участвует в принятии решений по вопросам найма, перевода, продвижения по службе;

- и многое другое. [22, с. 23].

2.2 Организационная структура управления и кадровая политика акционерного общества "Дренаж"

Итак рассмотрим оргструктуру предприятия - Закрытое акционерное общество "Дренаж".

Общество "Дренаж" осуществляет любые виды сельскохозяйственной деятельности за исключением запрещенных законодательством России в соответствии с целью своей деятельности.

Одной из основных существенных проблем, осложняющих деятельность предприятия является проблема обеспечения производства сырьем, энергией. Поговорим о принципах построения организационной структуры. Как известно в мировой практике существуют три основных типа организационных структур: линейно-функциональная; матричная; проектная.

С учетом специфики российских условий (учитывая и российский менталитет) можно провести на ЗАО “Дренаж” стратегическую линию на совершенствование существовавшей ранее линейно-функциональной структуры, постепенно внедряя элементы матрицы и действуя в системе регулярного менеджмента Фундаментом “выращиваемой” новой организационной структуры в системе регулярного менеджмента станет Служба стратегического развития. Определим следующие три типа руководства: Административное (иерархическое) подчинение. Четкое подчинение работников в соответствии с заданной иерархической схемой управления Компанией (у каждого подчиненного - один иерархический руководитель). Любое окончательное решение по использованию рабочего времени работника (в случае его перегрузки заданиями со стороны административного, функционального и оперативного руководителей) может быть принято лишь непосредственным административным руководителем данного работника или вышестоящим административным начальником.

Функциональное подчинение. Определяет режим регулярных подготовки и передачи разработанных материалов от одних работников фирмы другим. В этом случае работник регулярно передающий информацию находится в функциональном подчинении у получателя/потребителя (функциональный руководитель) данной информации.

Проектное руководство. Возможность привлекать все ресурсы (в т.ч. людские), необходимые для осуществления проекта от служб, не находящихся в административном подчинении у данного руководителя. Проектный руководитель может быть не один.

После того как по-крупному были разграничены полномочия и ответственность между руководителями верхнего и среднего уровня возникла острая необходимость детализировать разграничения и связи между подразделениями в виде должностных инструкций. И такая работа началась. Должностные инструкции являются основной несущей конструкцией любой системы управления.

Какую роль играют должностные инструкции в проектно-матричной структуре управления в системе регулярного менеджмента, курс на которую взял ЗАО “Дренаж”?

Итак должностные инструкции: определяют статус руководителя и сотрудника; закрепляют иерархическую подчиненность каждого конкретного сотрудника; определяют диапазоны ответственности сотрудников фирмы;

распределение полномочий внутри структуры; порядок согласования, подписания и утверждения исполнительской документации;

“горизонтальные” взаимодействия руководителей и сотрудников;

требования к персоналу фирмы; качественные и количественные критерии наступления ответственности сотрудников.

В новой структуре управления ответственность за принимаемые решения сформирована в виде диапазонов ответственности для каждой должности. При этом предполагается, что все должностные лица знают, какая работа должна выполняться в закрепленном диапазоне ответственности. Так или иначе, но кадровая политика каждого предприятия объективно является составной частью стратегически ориентированной политики организации. Она имеет тесную взаимосвязь со всеми областями хозяйственной политики и призвана обеспечивать все подсистемы предприятия необходимыми работниками, способными эффективно справляться с поставленными задачами. Это понимают и признают персонал-менеджеры предприятия. Успех на рынке зависит от профессионализма людей, работающих на предприятии, так как именно люди вводят в действие все ресурсы предприятия и предопределяют их использование. И, в этой связи, управление персоналом представляет собой важнейшее звено всей управленческой системы предприятия. Именно поэтому менеджеры по персоналу и специалисты кадровой службы должны быть профессионалами, готовыми и способными совершенствовать кадровую работу в соответствии с требованиями времени.Исходя из идеи поэтапного развития организации, проследим условия и возможности становления кадровой работы и кадровой политики на предприятии. [13, с. 153].

С точки зрения кадровой работы она велась в традиционном ключе на базе отдела кадров до 1999 года. Работа отдела сводилась к привлечению работников на свободные рабочие места. В части обеспеченности кадрами этому способствовала существовавшая система распределения специалистов после окончания учебных заведений. Специалисты рабочих профессий рекрутировались в необходимом количестве из выпускников профессионально-технических училищ города и области. На предприятии можно было пройти обучение по профессиям, не требующим высокой квалификации. Деятельность отдела заключалась также в документационном обеспечении трудовых отношений на исполнительском уровне. В состав отдела кадров входили: начальник отдела кадров и инспектор. Кадровая политика, проводимая в этот период, была нацелена на поддержание компромисса между экономическими и социальными интересами работников и работодателей.

В период реорганизации предприятия и на этапе выхода его из стадии кризиса, кадровая служба выполняла вспомогательную функцию управления, а кадровая политика оставалась пассивной вплоть до достижения стадии динамического роста. Переход предприятия от стадии динамического роста к стадии прибыльности заставил руководство взглянуть иначе на вопросы работы с кадрами. К этому периоду предприятие расширяло направления и масштабы своей деятельности. Кандидатов на рабочие места привлекали сравнительно высокая заработная плата и возможность получить стабильную работу. Как известно, структура кадровой службы определяется её функциями, соответственно, именно в этот период на предприятии происходят коренные изменения в области управления персоналом. Осознаётся потребность непрерывного прогрессивного развития персонала в соответствии с развитием деятельности самого предприятия.

В этот период отдел управления персоналом участвовал в разработке "Целей по качеству ЗАО "Дренаж" и "Политики в области качества" -документов, фокусирующих корпоративные стандарты предприятия. Эти документы объявляют персонал предприятия его основным ресурсом, командную работу - залогом эффективной деятельности предприятия. Таким образом, очевидно, происходило формирование философии предприятия, как базового уровня его корпоративной культуры.

В соответствии со стратегиями прибыльности и ориентации на качество разрабатывается "Положение о персонале ЗАО "Дренаж" (2001 г.), где также были обозначены и цели деятельности в отношении развития персонала, например: "... обеспечение материального благосостояния и всестороннего развития персонала предприятия на основе выпуска и реализации качественной продукции; создание стабильного коллектива высококвалифицированных работников, удовлетворённых своим трудом и способных решать задачи, стоящие перед предприятием".

Положение содержало интересные сведения об ожиданиях работодателей по отношению к персоналу предприятия. Были сформулированы нормы деловой этики для сотрудников организации, так как именно с сотрудниками сталкивается клиент и через их поведение понимает, какие цели и способы деятельности характерны для данной организации. [28, с. 73].

Определённая жёсткость в требованиях к тщательному выполнению всех прописанных технологических процедур и ведению документации поддерживается проводимой стратегией повышения качества выпускаемой продукции предприятия. При переходе от стадии динамического роста к стадии стабилизации кадровая политика предприятия становится реактивной и обслуживает актуально назревшие изменения в вопросах кадрового обеспечения производственной деятельности, что соответствует политике реактивного типа.

В 2001 году были обновлены Правила внутреннего трудового распорядка, определяющие порядок приёма и увольнения персонала, основные права и обязанности работников и администрации, продолжительность рабочего времени и времени отдыха, поощрения за успехи в работе, дисциплинарную ответственность за нарушение дисциплины труда, ряд вопросов оплаты труда, социального страхования и компенсаций работникам.

Правила внутреннего трудового распорядка, с одной стороны, были приведены в соответствии с Трудовым законодательством и Типовыми правилами, что гарантирует соблюдение прав персонала. А с другой стороны, была учтена специфика предприятия (отрасль, структура персонала, тип собственности, технология и организация производства, финансовое состояние в части благ и гарантий), что позволило привести в соответствие с этапом развития предприятия его организационную культуру. На этапе стабилизации для неё" характерны правила строгой иерархии, подчинённости, определённости, которые способствуют созданию эффективных технологий, отбору наиболее удачных подходов, обнаруженных в ходе интенсивного роста организации.

В этом же году в соответствии со стратегией постоянного повышения качества были пересмотрены должностные инструкции по руководящим должностям.

Таким образом, руководство ЗАО "Дренаж" осознало необходимость в изменениях в сфере управления персоналом, вопросы кадровой политики были сформулированы и оформлены в соответствии со стратегией развития предприятия. В настоящее время кадровая работа наиболее явно реализуется в части:

- разработки прогнозов, определения текущей потребности в кадрах и источников её удовлетворения на основе изучения рынка труда;

- комплектования предприятия кадрами рабочих, служащих, специалистов требуемых профессий, специальностей, квалификаций в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия, изменяющимися внешними и внутренними условиями его деятельности;

- формирования и ведения банка данных о количественном и качественном составе кадров;

- подбора и отбора работников совместно с руководителями заинтересованных подразделений и внесения соответствующих предложений об их назначении на указанные должности;

- оформления приказов о приёме на работу и другой, необходимой для этого, документации;

- информирования рабочих внутри предприятия об имеющихся вакансиях, использования для этого средств массовой информации;

- оформления документации персонала предприятия;

- организации проведения аттестации работников, её методического и информационного обеспечения, постоянного контроля за ходом выполнения решений аттестационной комиссии;

- обеспечения пенсионного страхования граждан;

- анализа текучести кадров".

Таким образом, целевые ориентации на проведение кадровых мероприятий, более соответствующие этапу нарастания кризисных моментов в деятельности и подготовке изменений в числе задач, над которыми работает отдел управления персоналом, не учтены.

2.3 Оценка основных методов управления конфликтами в ЗАО «Дренаж»

Конфликты на рабочем месте, особенно нерешенные и затянувшиеся, угрожают не только экономике предприятия, но, что немаловажно, и здоровью, а то и жизни сотрудников. Менеджерами по персоналу в ЗАО «Дренаж » является директор компании и 2 его администратора. В конфликтных ситуациях, возникающих в процессе функционирования предприятия, директор выступает в качестве медиатора, третьей стороны в процессе поиска решения проблемы.

И практически во всех конфликтных ситуациях директор и администраторы выбирают роль третейского судьи, но имеющего всего несколько вариантов решения проблемы, в зависимости от ее важности для предприятия: подавление конфликта путем запугивания, наложения взысканий за разрядку обстановки в коллективе и препятствию производственной деятельности, увольнение с работы, если эта проблема не является столь значимой для предприятия; нахождения компромисса в случаях, если эта проблема затрагивает непосредственно предприятие, является жизненно важной для персонала организации.

Во всех остальных случаях, если причиной конфликта являются личная неприязнь сторон, поведенческие причины, причины отношений, информационные причины, то в этих случаях конфликт не выходит за рамки этого коллектива и его руководителя.

Директор и администраторы не берут на себя лишних обязанностей по разрешению конфликтов на предприятии, в связи с загруженностью возложенных на них обязательств и большим количеством управляемого персонала. Роль третьего лица для них является неприемлемой так, как в этом случае проблема должна решаться с позитивным результатом для всех оппонентов. В случае выигрышного результата только для одной стороны, сразу же возникают недовольства другой, презрение и личная ненависть.

В итоге можно сделать вывод о том, что директор и администраторы не участвуют в разрешении конфликтов на предприятии. И работники, желая не потерять свое рабочее место, стараются вообще не конфликтовать, так как на их претензии мало кто отреагирует, а если и отреагирует, то только приказом на увольнение или лишением части заработной платы. Ведь как только, считает директор, удовлетворишь жалобу одного, сразу же поднимается ряд претензий от других, чьи проблемы они сразу не в состоянии решить.

Предприятие теряет время на разрешение конфликтов, выяснения причин, в результате уменьшается производительность работников, ухудшается морально-психологический климат, усложняются процессы партнерского сотрудничества, падает престиж предприятия. Все это ведет к нарастанию неудовлетворенности трудом, действиями администрации, и как следствие результат выражается на всем предприятии - уменьшение прибыли, тратятся силы на поиск новых путей сбыта, что ведет к простаиванию производства и в итоге сокращению количества персонала.

Жалобы работников на условия производства всего предприятия, выявляют для руководства недостатки предприятия, в этом можно увидеть положительные стороны конфликта:

- выявление нерешенных проблем и стимулирование работы;

- обнаружение недостатков в условиях и охране труда.

При эффективном разрешении конфликтов, использовании открывшихся возможностей модернизации, можно говорить о позитивном влиянии конфликта на эффективность функционирования предприятия. Конфликт имеет свойство сплачивать людей, имеющих одинаковые позиции, что придает взаимодействию сотрудников большей динамичности, усилении согласованности групп, функционального и социального партнерства, что также в конечном итоге выражается в изменении производительности, улучшении морально-психологического климата, повышении доверия к предприятию в целом, это способствует удержанию высококвалифицированных специалистов на рабочих местах.

Основа успеха любой коллективной деятельности - это отношение сотрудничества и взаимопомощи в противовес конфликту и конфронтации.

В психологии группы выделяют морально-психологический климат-разновидность группового психического состояния, характеризующегося степенью удовлетворенности членов группы соблюдением в ней моральных норм, уровнем нравственности и культуры.

На взаимоотношение и поведение людей в трудовом коллективе отдела кадров, влияют три комплекса взаимосвязанных факторов:

предписанные и привычные для данного производства шаблоны делового поведения; эмоции и чувства, возникающие в межличностных контактах;

знания людей об условиях производства и самих себе.

Эти факторы составляют основу в формировании производственной установки работников ЗАО «Дренаж». На уровне неформальной структуры главенствующую роль приобретают факторы, связанные с психическим состоянием участников, динамикой и уровнем их работоспособности, субъективным чувством усталости или творческого подъема.

Для определения психологического климата в ЗАО «Дренаж» было проведено анкетирование с выборкой 30 человек. Каждому работнику предлагалось самостоятельно определить психологический климат группы, путем оценки выраженности того или иного показателя.

Таблица 1 Определение психологического климата группы

Положительные особенности	+3	+2	+1	0	-1	-2	-3	Отрицательные особенности
1. Преобладает бодрое и жизнерадостное настроение		x						1. Преобладает подавленное настроение, тон пессимистический
2. В отношениях внутри коллектива взаимное расположение и понимание			x					2. Конфликтуют между собой
3. Членам коллектива нравится быть вместе, участвовать в совместных делах, вместе проводить свободное время			x					3. Члены коллектива проявляют безразличие к боле тесному общению, выражают отрицательное отношение к совместной деятельности
4. Успехи или неудачи отдельных членов коллектива вызывают сопереживание, участие всех членов коллектива		x						4. Равнодушны к успехам других, иногда вызывают зависть и злорадство
5. Преобладают поддержка и одобрение, упреки и критика высказываются с добрыми побуждениями		x						5. Критические замечания носят характер явных и скрытых выпадов
6. Члены коллектива с уважением относятся к мнению друг друга			x					6. В коллективе каждый считает свое мнение главным и нетерпим к мнениям товарищей
7.В трудные для коллектива минуты происходит эмоциональное соединение			x					7. В трудных случаях коллектив «раскисает», появляется растерянность, возникают ссоры, взаимные обвинения

Проанализировав ответы каждого, можно сделать вывод о том, что почти все члены группы едины в своем мнении о сложившемся психологическом климате. Поэтому в таблице указаны средне групповые ответы. Яркой выраженности отрицательных или положительных показателей нет, преобладает золотая середина, но больше положительных оценок по взаимной симпатии, доброжелательности во взаимоотношениях, понимании, сопереживании чужим неудачам, поддержке, уважительности к мнению друг друга, доброжелательности к новым членам. Активным и энергичным коллектив назвать нельзя: преобладает вялое настроение, пассивность, пессимистичность. Высокая оценка показателя по положительному реагированию на похвалы коллектива со стороны руководства, у всех возникает по этому поводу большая гордость за коллектив. В обратном случае к похвалам и поощрениям коллектива отнеслись бы равнодушно. [7, с. 19].

В целом можно сделать вывод, о том, что морально - психологический климат в ЗАО «Дренаж» характеризуется удовлетворенностью членов группы соблюдением в ней моральных норм, уровнем нравственности и культуры, но нельзя определить коллектив высоким уровнем социально-психологического развития, сплоченность группы оставляет желать лучшего, психологическая благоприятность и удовлетворенность нуждаются в улучшении.

2.4 Предложения по совершенствованию управления организационных конфликтами в ЗАО «Дренаж»

Управление конфликтом предполагает не только регулирование уже возникшего противостояния, но и создание условий для его предупреждения. Причем наибольшую значимость из двух указанных задач управления имеет профилактика. Именно хорошо поставленная работа по предупреждению конфликтов обеспечивает сокращение их числа и исключение возможности возникновения деструктивных конфликтных ситуаций.

Исходя из полученных результатов в исследовании следует делать акцент на следующие проблемы в организации:

- члены коллектива проявляют безразличие к боле тесному общению, выражают отрицательное отношение к совместной деятельности;

- в коллективе каждый считает свое мнение главным и нетерпим к мнениям товарищей;

- в трудных случаях коллектив «раскисает», появляется растерянность, возникают ссоры, взаимные обвинения;

- коллектив презрительно относится к слабым, высмеивают их;

- коллектив пассивен, инертен;

- коллектив невозможно поднять на совместное дело, каждый думает только о собственных интересах.

Все эти проблемы порождают конфликты и стрессы у людей, работающих в организации.

Чтобы членам коллектива нравилось быть вместе, участвовать в совместных делах, вместе проводить свободное время можно использовать метод, который условно может быть назван методом психологического поглаживания. Он предполагает, что настроения людей, их чувства поддаются регулированию, нуждаются в определенной поддержке. Для этого предприятию предлагается проводить совместного отдыха коллективов. Эти и подобные им мероприятия снимают психологическое напряжение, способствуют эмоциональной разрядке, вызывают позитивные чувства взаимной симпатии, и таким образом, создают нравственно-психологическую атмосферу в организации, затрудняющую возникновение конфликтов.

...