Управление персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФГБОУ «ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ

ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ»

Кафедра экономики труда и управления персоналом

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине «Управление персоналом»

с использованием компьютерной обучающей программы

Студент Прусов Сергей Алексеевич

Преподаватель: Коровкина Н.И.

Тула 2013 г.

Введение

В настоящее время человеческим ресурсам уделяется все большее внимание. Если ранее служба персонала была представлена отделом кадров, основными функциями которого являлись учет персонала, контроль за соблюдением трудового законодательства и документооборот, то в настоящее время кадровая работа направлена на формирование работоспособного и эффективно функционирующего персонала.

Работа кадровых служб связана с необходимостью поиска и отбора персонала. Отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от людей в конечном счете зависят ее экономические показатели и конкурентоспособность.

Разные компании в самых разных отраслях экономики постоянно задаются вопросом, что является основной составляющей успеха. При всем многообразии ситуаций, в которых развивается бизнес компаний, можно утверждать, что устойчиво высокие результаты определяют именно люди, работающие в компании.

Персонал является мотором любой организации. Известно, что ошибки при отборе новых работников могут приводить к проблемам, серьезно влияющим на работу компании, таким, как высокая текучесть кадров, плохой морально-психологический климат (конфликты, склоки, халатное отношение к порученному делу), падение трудовой и исполнительской дисциплины (низкое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства и даже саботаж). А если речь идет об отборе кандидатов на руководящие должности, то ошибки при подборе кадров будут обходиться для организации еще дороже - тем дороже, чем выше уровень должности, на которую отбирается руководитель.

Предметом исследования являются приемы и методы, которые применяются в организации для удовлетворения спроса при наборе и отборе квалифицированных кадров а также для их эффективной оценки, способных выполнить задачи, поставленные перед организацией, и решение которых будет способствовать осуществлению намеченных целей.

Цель контрольной работы - рассмотреть процедуру отбора и подбора персонала.

Достижение поставленной цели предусматривается осуществить путем решения следующей задачи: дать общую характеристику теоретических основ деятельности предприятия по подбору и отбору персонала.

персонал собеседование кадровый

1. Сущность и содержание подбора и отбора персонала. Каким образом осуществляется подбор и отбор в вашей организации?

Деятельность любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. От того, насколько эффективно поставлена работа по набору и отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Принятие решений в области привлечения и отбора персонала оказывает определяющее значение на показатели эффективности всей работы организации. Ошибки и просчеты при решении этих вопросов дорого обходятся как организации в целом, так и отдельным работникам.

В организации, которая профессионально подходит к управлению человеческими ресурсами, осуществление набора и отбора кандидатов на имеющие вакансии предполагает поэтапную постановку и решение серии взаимосвязанных задач.

Основные этапы набора и отбора персонала:

1. Определение требований к кандидату

2. Планирование потребностей

3. Обоснование источников набора

4. Привлечение кандидатов

5. Отбор кандидатов

6. Предложение занять рабочее место

7. Адаптация на новом месте работы [1, с.85]

Для принятия оптимальных решений при наборе и отборе персонала важно в первую очередь четко определить критерии оценки различных вариантов.

Общими критериями оценки эффективности принимаемых в данной области решений являются:

* соответствие уровня знаний и навыков работы, способностей и личностных качеств кандидата требованиям, которые к нему предъявляются в зависимости от содержания и характера выполняемой работы, перспектив ее изменения в будущем, особенностей организационной культуры данной организации;

* соблюдение временных параметров и ограничений (например, заполнить внезапно освободившуюся вакансию надо в течение недели, либо, напротив, можно не торопиться, так как открытие новой вакансии предполагается спустя три месяца и компания заблаговременно начала готовиться к замещению открывающейся вакансии);

* затраты на осуществление набора и отбора кандидатов.

Реализация различных вариантов набора и отбора персонала предполагает неодинаковые затраты. Например, используя внутренние источники набора персонала (продвижение сотрудников на освободившиеся вакансии внутри организации) или, принимая работника со стороны по рекомендации своих сослуживцев, оплачивать посреднические услуги при наборе, как правило, не требуется. Бесплатно можно также пользоваться услугами государственной службы занятости, в то время как некоторые частные рекрутинговые агентства могут потребовать за подбор одного подходящего кандидата 25-30% его годовой заработной платы.

Возможность и желание организации оплачивать такого рода дорогостоящие услуги оказывает решающее влияние на принятие окончательного решения. [2, с.85]

Данные критерии важны для принятия решений в области подбора персонала. Но среди них особое место принадлежит определению соответствия способностей и личностных качеств работника требованиям, которые к нему предъявляет конкретное рабочее место, так как именно это и является конечной целью подбора -- подыскать максимально соответствующего требованиям работы кандидата в течение определенного периода времени с наименьшими затратами. На практике обеспечить полное соответствие бывает достаточно трудно. Гипотетически данный вариант может быть осуществлен, однако для этого надо будет просмотреть огромное число кандидатов, что потребует значительных затрат средств и времени.

В реальной жизни приходится делать ряд уступок, выбирая наиболее приемлемый (оптимальный в данных условиях) вариант решения проблемы. При этом критерий максимального соответствия требований работы и характеристики работника в большинстве случаев должен быть приоритетным.

Требования к работнику непосредственно вытекают из характера работы, которую кандидату придется впоследствии выполнять. Потому не может быть плохого или хорошего кандидата вообще, может быть хороший или плохой кандидат относительно требований, которые к нему предъявляются на конкретном рабочем месте. Профессиональный подход к определению требований, которые будут выступать в качестве критериев отбора и которые предъявляются к претенденту на свободную вакансию, предполагает составление специального документа («спецификации работы»). В одних случаях требования к работнику могут выступать в качестве самостоятельного документа. В других они являются частью должностных инструкций (документа, в котором содержатся основные обязанности, полномочия и ответственность работника, отношения подчиненности внутри компании и связи за ее пределами, а также стандарты исполнения работы). Значительным преимуществом второго подхода является то, что в этом случае содержание работы и требования к ее исполнителю неразрывны. [3, с.158]

Составленные на основе должностных обязанностей требования к кандидату должны отвечать на два основных вопроса: какой кандидат и зачем нам нужен, какие его качества и характеристики необходимо будет оценить в ходе интервью и тестирования, с тем, чтобы потом правильно сделать окончательный выбор.

При определении требований к будущему кандидату важно учитывать ряд обстоятельств, облегчающих поиск кандидатов и принятие заключительного решения. А именно, требования к кандидатам должны:

* относиться непосредственно к работе;

* быть четко сформулированными;

* быть легко измеримыми;

* не являться дискриминационными.

В свою очередь требования, связанные с характером выполнения работы, также можно разделить в зависимости от важности их учета при принятии окончательных решений:

* необходимые;

* желательные;

* не совместимые с выполнением данной деятельности (ограничения).

Например, необходимое требование при приеме на работу к инструктору по обучению вождению автомобиля -- это наличие официально подтвержденного стажа вождения автомобиля, т.е. не менее пяти лет с момента выдачи водительского удостоверения. Наличие собственного автомобиля при прочих равных условиях может выступать в качестве желательного фактора, учитываемого при приеме на работу.

В качестве фактора, не совместимого с выполнением данной работы, может, в частности, служить заболевание хроническим алкоголизмом. Препятствием для занятия ряда позиций, связанных с материальной ответственностью за сохранность вверенных работнику ценностей, является наличие судимости в прошлом.

Организации, формируя требования к кандидатам и критерии их отбора, как правило, придерживаются двух основных подходов.

Первый подход заключается в том, что наличие у работника ряда выдающихся качеств и характеристик может компенсировать отсутствие у него при приеме на работу других качеств. Например, если кандидат показал блестящие знания в области бухгалтерского учета, но слабо знает некоторые программы работы на компьютере, организация может принять такого кандидата на работу, одновременно предоставив ему возможность повысить квалификацию в области использования современных компьютерных технологий. Компании, которые следуют данной стратегии при подборе кадров, концентрируют свое внимание больше на определении желательных качеств кандидата, чем на установлении жестких критериев при их отборе. Данный подход является достаточно гибким и предоставляет большую свободу при принятии решений в процессе отбора кандидатов.

Второй подход является относительно более жестким. Он исходит из того, что все установленные организацией требования являются критическими для успешного выполнения данной работы. При этом компенсация отсутствия у кандидата одних качеств, другими не допускается. При таком подходе кандидаты, не отвечающие хотя бы одному из перечисленных критериев, могут быть либо сразу, либо на любой стадии отбора исключены из числа претендентов на имеющуюся вакансию. [4, с.132]

Таким образом, выбор критериев отбора определяется в каждой конкретной ситуации характером вакантной должности, ее важностью для организации, традициями и финансовым состоянием, а также квалификацией сотрудников, занятых процессом подбора.

Успех отбора в равной степени зависит от эффективности работы в реализации каждого его этапа в отдельности и способности управлять им как единым процессом.

Принятие решения при укомплектовании штатов организации связано с планированием потребностей, т.е. с определением необходимого количества работников, которых организация собирается принять.

Существуют различные методы и формулы расчета потребности в персонале применительно к конкретным отраслям и сферам деятельности. Задача работников кадровой службы -- выбрать наиболее подходящий для себя способ определения, основываясь на специфике работы организации, технологии и характере производства (тип производства, сезонность, уровень механизации и др.).

Внутренние источники набора во многих случаях являются более предпочтительными (особенно если менеджеры заранее осведомлены об их возможных недостатках и знают, как их устранить). [5, с.142]

С точки зрения соответствия указанным критериям внутренние источники набора:

1) являются менее рискованными. Их можно рассматривать как более надежные средства определения соответствия требований работы и возможностей кандидата, так как за время работы в организации его уже хорошо узнали;

2) позволяют решить проблему в относительно короткие сроки, особенно если организация заранее планирует карьерный рост своих сотрудников и их перемещение внутри организации;

3) обходятся дешевле, чем взять работника со стороны;

4) показывают заботу о продвижении и карьерном росте сотрудников, что повышает их удовлетворенность и лояльность к руководству организации.

Внешние источники набора рекомендуется использовать, когда нет подходящего кандидата внутри организации или переобучение его требует значительных средств и времени, либо когда организация выбрала для себя стратегию постоянного пополнения организации «свежими силами» и идеями со стороны. Некоторые организации иногда используют данную стратегию также как средство экономии по фонду заработной платы, поскольку зачастую новым работникам платят относительно меньше, чем получают за выполнение аналогичной работы кадровые сотрудники предприятия. В некоторых фирмах значительное распространение также получила практика так называемой охоты за головами. В ее основу положена идея о том, что лучшие кандидаты -- это не те, кто ищет работу в какой-либо другой форме, а те, кто успешно работает и не думает о переходе на работу в другую организацию. [8]

Поскольку подбор работников со стороны связан с определенными рисками для организации, к выбору источников набора со стороны необходимо подходить с особой тщательностью.

После того, как сформулированы критерии и определены возможные кандидатуры для замещения вакансии, организация может непосредственно приступать к отбору кандидатов.

Для того чтобы не допустить ошибки и отобрать наилучшего кандидата на имеющуюся вакансию, необходимо пройти несколько последовательных, взаимосвязанных между собой этапов:

* предварительный отбор;

* интервью;

* тестирование;

* проверка рекомендаций;

* предложение занять рабочее место;

* адаптация на новом месте.

Предварительный отбор. На этой стадии отбора решаются две основные задачи:

1) отбор кандидатов на стадии предварительного просмотра документов;

2) отбор приглашенных кандидатов в процессе «отборочной беседы».

В традиционной российской практике основным документом для принятия решения на предварительной стадии отбора кандидатов является унифицированный «личный листок по учету кадров». Он позволяет сравнивать кандидатов по единой форме. Вместе с тем запрашиваемая в нем информация носит достаточно общий характер и не отражает специфики и требований конкретных участков производства.

Применяются также другие формы предварительного отбора кандидатов:

Письмо-обращение-- хороший способ оценки общего уровня образования кандидата, круга его интересов и личных качеств.

Резюме - в сжатом виде информация о биографических данных кандидата, его профессиональных навыках, образовании, опыте работы, общественной деятельности и увлечениях. На основе анализа резюме принимаются решения о целесообразности приглашения работника для беседы и интервью.

Интервью по телефону - позволяет уточнить сведения, представленные в резюме, способ оценки личностных качеств работника (насколько оптимистично звучит голос кандидата, насколько уверенно он отвечает на вопросы и т.п.).

Собеседование - Дополнительный источник информации, оценка невербальных форм общения.

Некоторые организации используют все названные формы предварительного отбора. Другим для принятия решения достаточно бывает одной-двух форм.

Стадия предварительного отбора должна заканчиваться принятием решения, кого из отобранных кандидатов пригласить для последующего интервью, кого следует занести «в резерв», а с кем продолжать отношения не имеет смысла.

При этом принципы профессионального подхода к отбору персонала должны быть основаны на внимательном и доброжелательном отношении ко всем обратившимся кандидатам, в том числе и к тем, кто не подошел для работы в организации. Ведь сегодня эти люди пришли устраиваться на работу, завтра они могут оказаться партнерами данной организации по бизнесу или покупателями ее продукции. Поэтому организации, осуществляющие управление персоналом на цивилизованной основе, как правило, всем обратившимся кандидатам должны сообщить в устной или письменной форме о принятых в отношении этих кандидатов решениях.

Интервью является еще одним этапом отбора персонала, позволяющим минимизировать риски в процессе принятия решения. [10]

Цель интервью -- определить, сможет ли кандидат успешно выполнять работу; хочет ли он этого и как его мотивировать; соответствует ли он корпоративному духу компании (будет ли он продолжать ценности, сложившиеся в компании, или он может стать их разрушителем). Если принимается особо важное для организации решение, кандидат может проходить не одно, а серию интервью.

При проведении интервью, как и на предыдущих стадиях набора и отбора кандидатов, необходимо оценить возможные варианты решения проблемы и выбрать из них наиболее удачные в данной ситуации. Они будут касаться трех основных моментов:

* каким формам проведения интервью отдать предпочтение;

* кто может проводить интервью, и кто может в нем принимать участие;

* как избежать ошибок в процессе интервью.

Решение вопроса о том, кто будет проводить интервью, имеет существенное значение для повышения достоверности оценки кандидата при приеме на работу.

Различают также интервью структурированное (когда те, кто проводит интервью, заранее подготовились и составили перечень вопросов, которые они собираются задать кандидату), неструктурированное (когда вопросы задаются по ходу проведения интервью, в том порядке как они приходят в голову). Наилучшей формой принято считать смешанную форму, сочетающую структурированное и неструктурированное интервью в пропорции (70:30).

Различают также поведенческое и ситуационное интервью. В основе поведенческого интервью лежат главным образом вопросы, касающиеся прошлого опыта кандидатов. При этом интервьюер подробно расспрашивает кандидата о его поступках и формах поведения в прошлом, просит привести конкретные примеры, факты. Ситуационное интервью содержит преимущественно вопросы о ценностях и намерениях кандидата вести себя тем или иным образом в будущем. Намерения кандидата позволяет, например, выявить такой вопрос, как: где вы себя видите в нашей организации через пять лет. Рекомендуемое соотношение 70:30%.

При принятии решений по итогам интервью могут возникать серьезные ошибки субъективного характера, обусловливающие неправильный выбор будущего сотрудника для работы в компании.

Наиболее типичными из них являются следующие ошибки и предубеждения.

Поспешные суждения. Большинство интервьюеров принимают решение о том, подходит кандидат или нет, очень быстро. В то время как обычное интервью продолжается в среднем 40 мин., заключение о пригодности кандидата делается в течение первых 3-5 мин.

Первое впечатление. Другая распространенная ошибка в процессе интервью заключается в том, что оценка кандидата делается на основе первого впечатления, например, на основе того, как выглядит кандидат, насколько опрятна его одежда. Последнее, безусловно, важно и должно приниматься во внимание. Вместе с тем внешние особенности кандидата не должны служить единственным критерием для принятия решения.

Стереотипы. Стереотипы на практике имеют место, когда судим о конкретном кандидате на основе его принадлежности к той или иной группе (например, женщины, имеющие малолетних детей, представители определенной национальности).

Контрасты. Данная ошибка при оценке кандидатов и принятии решений основана на контрастном сравнении качеств нескольких кандидатов. Например, если первым пришел на интервью очень хороший кандидат, а вслед за ним кандидат со средними данными, то второй на фоне предыдущего может показаться относительно плохим, что не вполне соответствует действительности. В этом случае при принятии решения правильнее было бы сравнивать кандидатов относительно соответствия требованиям работы, а не друг с другом.

Сходство. Еще одна распространенная ошибка в процессе интервью -- субъективная расположенность к тем, кто имеет сходство с интервьюером. Те, кто обладает сходными с ним личностными качествами (напористость или, напротив, сдержанность) или, например, те, кто окончил то же, что и интервьюер, высшее учебное заведение, могут получить более высокие оценки, чем остальные кандидаты.

Перечень этих ошибок может быть продолжен. Их общей причиной во многих случаях является либо слабое знание требований работы, либо недостаточная заинтересованность в качественном ее выполнении.

После того, как выбор наиболее подходящего для работы в организации сотрудника сделан, остается предложить ему занять вакантное место. Это может быть, в частности, сделано в двух вариантах -- устно или письменно.

Письменная форма является в большинстве случаев более предпочтительным вариантом, позволяющим максимально минимизировать риск для обоих участвующих в этом процессе сторон.

При этом могут окончательно быть оговорены условия работы (установление испытательного срока, уровень зарплаты, возможности обучения, продвижение внутри организации и др.), что создает хорошую основу для заключения трудового договора и позволяет избежать неоправданных конфликтов в будущем. К тому же сделанное в письменном виде предложение занять данное рабочее место дает работнику определенную гарантию, что решение компании не будет изменено.

В соответствии с законом работнику может понадобиться время, чтобы решить организационные вопросы, возникающие при увольнении с прежнего места работы. При этом не исключено, что в период, когда работник напишет заявление об увольнении, ему будет сделано контрпредложение со стороны прежнего работодателя о повышении заработной платы, продвижении на вышестоящую должность и т.п. Иногда это может повлиять на решение работника о смене рабочего места. [10]

С тем, чтобы предупредить отмену принятого кандидатом решения, рекомендовано компаниям оговорить устно или письменно срок, в течение которого она готова ждать нового сотрудника. Если возникли опасения, что решение поменять работу может быть пересмотрено под влиянием контрпредложения на прежнем месте работы, а организация очень заинтересована в том, чтобы принять данного сотрудника, важно в этот период поддерживать с работником постоянную связь (например, договориться с ним, что спустя неделю он сообщит, когда сможет приступить к работе). Одновременно имеет смысл продумать реакцию на возражения кандидата, если окажется вдруг, что он поменял свое решение и хочет остаться работать на старом месте.

Еще один способ минимизировать риск и неопределенность по отношению к будущему сотруднику -- осуществить проверку рекомендаций.

Процесс подбора кандидатов нельзя считать завершенным без принятия ряда решений, реализация которых поможет скорейшей адаптации работников на новом месте. [10]

Данные о найме сотрудников на работу в ОАО «КАДВИ» за 2010 - 2012 гг. по категориям персонала представлены в таблице 1.

Таблица 1 Данные о найме новых сотрудников на работу в ОАО «КАДВИ» за 2010 - 2012 гг. по категориям персонала

Цех №	Число принятых, чел.
	2010	2011	2012
1	71	74	79
2	41	42	44
3	42	46	48
4	30	31	34
5	52	54	57
8	94	96	99
Руководители	3	4	6
Специалисты	31	34	39
Служащие	24	27	32
Прочие	2	1	3
Итого	390	409	441

На ОАО «КАДВИ» обеспечением набора, отбором новых работников на освободившиеся вакансии, ориентацией работников, обучением и повышением квалификации персонала ОАО «КАДВИ» занимается отдел кадров.

Отдел кадров по заявкам цехов и отделов о свободных вакансиях, согласно штатного расписания цехов и отделов:

планирует набор и обеспечение цехов и отделов завода персоналом с необходимыми требованиями к их квалификации и стажу работы;

производит поиск кандидатов на свободные вакансии как внутри завода, так и вне завода;

производит сбор информации о кандидатах на свободные вакансии;

направляет предварительно отобранных кандидатов на собеседование к начальникам цехов и отделов, подавших заявку о свободных вакансиях

после собеседования с начальниками цехов и отделов при получении их положительного отзыва о квалификации кандидата и возможности принять на работу в цех или отдел с окладом согласно штатного расписания, производит оформление на работу с испытательным сроком.

по истечении испытательного срока и отсутствии претензий со стороны начальников цехов и отделов, производит окончательное оформление на работу;

Данные о найме на работу на ОАО «КАДВИ» из тех или иных источников в течение 2010 - 2012 гг. представлены в таблице 2. (данные отдела кадров).

Таблица 2 Источники набора персонала в ОАО «КАДВИ» в 2010 - 2012 гг.

Источники найма на работу	Год
	2010 г.	2011 г.	2012 г.
	%	Кол-во, чел	%	Кол-во, чел	%	Кол-во, чел
1. Объявления	31,0%	168	32,1%	182	33,4%	205
2. Городская служба по трудоустройству	47,4%	257	42,9%	243	44,5%	273
3. Рекомендации сотрудников	18,1%	98	20,6%	117	17,3%	106
4. Ярмарки свободных вакансий	3,5%	19	4,4%	25	4,7%	29
5. Всего	100,0%	542	100,0%	567	100,0%	613

На ОАО «КАДВИ» обеспечением набора, отбором новых работников на освободившиеся вакансии, ориентацией работников, обучением и повышением квалификации персонала ОАО «КАДВИ» занимается отдел кадров. Непосредственно руководит работой отдела кадров на ОАО «КАДВИ» заместитель генерального директора по кадрам и общим вопросам.

Цеха и отделы ОАО «КАДВИ» подают заявки в отдел кадров о наличии свободных вакансий, согласно штатного расписания цехов и отделов. Отдел кадров планирует набор и обеспечение цехов и отделов завода персоналом с необходимыми требованиями к их квалификации и стажу работы. Работники отдела кадров отбирают кандидатов на свободные вакансии из претендентов, обратившихся за работой в ОАО «КАДВИ» из различных источников найма персонала, ориентируясь на необходимые требования к их квалификации и стажу работы.

Предварительную отборочную беседу с кандидатами на занятие свободных вакансий проводит начальник отдела кадров ОАО «КАДВИ». Основными критериями при проведении предварительной отборочной беседы являются отсутствие у кандидата систематических нарушений трудовой дисциплины по прежнему месту работы и соответствие кандидата требованиям к квалификации и стажу работы. После проведения предварительной отборочной беседы кандидатам на занятие свободных вакансий, не подошедшим ОАО «КАДВИ» по требованиям к их квалификации, стажу работы и др., отказывают в приеме на работу. Остальные кандидаты заполняют бланки заявлений о приеме на работу, автобиографические анкеты и сдают их в отдел кадров.

Отдел кадров производит сбор информации о кандидатах на свободные вакансии по месту прежней работы и проверку рекомендаций и послужного списка указанного в автобиографической анкете.

После проверки рекомендаций и послужного списка кандидатов отдел кадров направляет предварительно отобранных кандидатов на собеседование к начальникам цехов и отделов, подавших заявку о наличии вакансий, для проведения беседы по найму.

При проведении собеседования с кандидатами на занятие свободных вакансий начальники цехов и отделов:

Оценивают квалификацию кандидата и его соответствие требуемым для занятия вакансии критериям. Основные критерии: возраст, наличие опыта работы на производстве не менее 3 - 5 лет, наличие специального высшего образования, гражданство, постоянное место жительства, отдаленность от места работы;

Информирует кандидата о его должностных обязанностях, правилах трудового распорядка и др.;

Обговаривают с кандидатом условия оплаты труда;

После собеседования с начальниками цехов и отделов и при условии получения их положительного отзыва о квалификации кандидата и возможности принять на работу в цех или отдел с окладом согласно штатного расписания, отдел кадров направляет кандидатов на прохождение медицинской комиссии.

После положительного заключения медицинской комиссии о состоянии здоровья кандидата, отделом кадров принимается решение о приеме на работу и производится оформление приказа на работу с испытательным сроком.

По истечении испытательного срока и отсутствии претензий со стороны начальников цехов и отделов к принятому с испытательным сроком кандидату, отдел кадров производит оформление приказа на постоянную работу.

Избыточная текучесть кадров на ОАО «КАДВИ» наблюдается у всего ППП (43,5%) и рабочих (35,3%), т.е. данные показатели выше 3%…5%, и эта ситуация должна вызывать озабоченность у руководства и приводит к дополнительным расходам, связанным с поисками новой рабочей силы, её инструктажем и освоением работ. При высокой текучести кадров растёт размер оплат сверхурочных работ, увеличиваются брак и простои, повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма, наступает ранняя инвалидность. Всё это повышает расходы, связанные с персоналом, приводит к росту себестоимости продукции и снижению её конкурентоспособности .

Затраты на привлечение персонала в организацию являются одной из составляющих издержек на персонал организации. Так, издержки, связанные с наймом и профобучением новых работников, диктуют необходимость выбора определённой стратегии в этой деятельности. Те организации, которые придерживаются стратегии, нацеленной на найм высокооплачиваемых работников, привлекают сразу много кандидатов на каждую вакансию, чтобы расширить возможности выбора наиболее профессионально подготовленного и опытного работника. Выплачивая высокую заработную плату, они избегают прямых и косвенных издержек, связанных с наймом неопытных работников. Те же организации, которые следуют стратегии, направленной на найм низкооплачиваемых работников, смогут привлекать только малоопытных кандидатов и должны быть готовы к затратам на профобучение и к риску потерять работника, повысившего свою квалификацию, в связи с его уходом к предпринимателю, предлагающему ему более высокую заработную плату. Таким образом, экономя на зарплате низкооплачиваемого работника, организация вынуждена больше средств тратить на его образование и на найм новых работников.

ОАО «КАДВИ» придерживается стратегии, направленной на найм низкооплачиваемых работников, привлекает только малоопытных кандидатов, что приводит к низкому качеству найма персонала и дополнительным затратам на профобучение.

Степень использования автоматизированных информационных технологий достаточно низкая:

1). Не используется такой эффективный источник найма персонала для предприятия, как Интернет.

2). Рабочие места отдела кадров, который занимается на предприятии подбором и отбором персонала для ОАО «КАДВИ» недостаточно оснащены оргтехникой и персональными компьютерами, что снижает оперативность и эффективность системы подбора и отбора персонала на предприятии.

2. Тестовые задания

1. Выбор организацией закрытой или открытой кадровой политики зависит от:

а) характеристики трудового коллектива;

б) факторов внешней среды;

в) корпоративной культуры;

г) численности предприятия.

Ответ: б, г

Открытая кадровая политика. Ее основной чертой является возможность найма сотрудников «со стороны» на любые должности. Данный метод набора персонала имеет много возможностей для развития организации. В компаниях с открытой кадровой политикой новые сотрудники, как правило, легче и быстрее проходят период адаптации. А прежний рабочий состав, благодаря новичкам, всегда открыт к различным нововведениям.

Закрытая кадровая политика. Наиболее характерна в ситуации кадрового дефицита. Весь персонал компании с закрытой кадровой политикой формируется, в основном, из первоначального состава. Регулярно проводятся внутрикорпоративные тренинги и семинары. После чего более опытные, надежные и перспективные сотрудники назначаются на более ответственные должности. [11]

2. Недостатками внешних источников привлечения персонала являются:

а) более высокие затраты на привлечение персонала;

б) плохое знание нового работника в коллективе;

в) сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации;

г) длительный период адаптации;

Ответ: а, в, г

Преимущества и недостатки внешних источников привлечения персонала

Преимущества привлечения	Недостатки привлечения
ь Более широкие возможности выбора. ь Появление новых импульсов для развития организации. ь Новый человек, как правило, легко добивается признания. ь Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах. ь Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации. ь Вносит «свежую кровь» и новые идеи в компанию. ь Дает возможность работодателю увидеть, как обстоят дела вне компании. ь Иногда это дешевле, чем обучать или переобучать уже имеющихся работников. ь Выступает как форма рекламы для компании.	ь Более высокие затраты на привлечение кадров. ь Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров. ь Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих. ь Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. ь Плохое знание организации. ь Длительный период адаптации. ь Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. ь Нового работника плохо знают в организации. ь У новых работников могут возникать трудности при адаптации к культуре, сложившейся в организации, и к стилю управления. ь Вхождение в новую должность для работников, нанятых со стороны, может потребовать больше времени, чем для «своих». ь Период вхождения в новую должность чреват снижением производительности.

3. Задача

На производственном участке 1000 объектов обслуживания, норма обслуживания для наладчиков - 35 единиц оборудования в смену. Участок работает в две смены. Определите явочную и списочную численность рабочих-наладчиков, если номинальный фонд рабочего времени одного рабочего в год - 262 дня, реальный фонд - 235 дней.

Решение:

Численность персонала, необходимого для обслуживания определяется как отношение числа единиц обслуживаемого оборудования на число смен в сутках к норме обслуживания, те (1000*2) / 35=57 рабочих необходимо - это явочная численность.

Коэффициент перевода явочной численности в списочную равен отношению номинального фонда рабочего времени к реальному, те 262/235 = 1,115, тогда с учетом данного коэффициента списочная численность составит 57*1,115=64 чел

Ответ: явочная численность составит 57 чел., списочная 64 чел.

Заключение

В настоящее время необходимость вопроса грамотного и компетентного управления персоналом и подбора и профессионального роста персонала на предприятии ни у кого не вызывает сомнений. Кадровая служба предприятия является основным функциональным подразделением по управлению персоналом.

Основной задачей при подборе на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. Отбору работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействии в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и соответствию качеств претендентов требованиям предается большое значение.

Поиск и отбор кадров традиционно рассматривается как функция кадровых служб. Однако эффективный процесс отбора персонала всегда требует участия в нем руководителей тех подразделений, в которые отбираются новые работники. Это предполагает знание руководителями основных принципов и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание необходимыми для этого навыками. Особенно это актуально для небольших организаций, где подбор кадров осуществляется в основном первым руководителей или руководителями подразделений.

Этап отбора работников на любом предприятии является весьма важным, так как именно при его правильном проведении организация обеспечивается грамотными работниками, способными занять достойное место при замещении вакантной должности.

Список литературы

1. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / под ред Е.В. Маслова. М. Новосибирск: ИНФРА-М: НГАЗиУ, 2010. 312 с.

2. Дятлов В.И. Управление персоналом. Учебное пособие для студентов экономических вузов и факультетов/ под ред. В.И. Дятлова, А.Я. Кибанова, В.Т. Пихало. М: ПРИОР, 2010. 512 с.

3. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. Учебное пособие / под ред. В.И. Шкатулла. М.: Издательская группа Норма Инфра-М., 2011. 560 с.

4. Бородин В.А. Процедура оценки и анализа деятельности персонала частного предприятия / В.А. Бородина // Справочник по управлению персоналом. 2012. № 9. С. 85-98.

5. Валова Т. В. Обучение - универсальная технология управления / Т.В. Валова // Справочник по управлению персоналом. 2011. № 11. С.85-91.

6. Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности. Учебное поведение / под ред. В.И. Ковалева. М.: Наука, 2011. 328 с.

7. http://partnerstvo.ru/lib/up/node/19

8. http://www.ipp.ru

9. http://www.eqspb.ru.

10. http:// www.arsenal-hr.ru.

Размещено на Allbest.ru

...