Анализ потребности в персонале

Из чувства долга и интереса к самой работе трудится 12% опрошенных работников, а 80% считают работу средством добывания хлеба насущного для себя и своих близких. Остальные 8% стремятся соединить в себе умение производительно и качественно работать и получить соответствующее материальное вознаграждение за свой труд, а также моральное удовлетворение.

Таким образом, следует выделить все существующие проблемы в системе управления персоналом в ГК «Слата». Для удобства их рассмотрения сгруппируем в четыре укрупненные группы:

1. Несовершенство организационной структуры, отсутствие формализации обязанностей и порядка взаимодействия

- отсутствие прописанных функциональных обязанностей;

- отсутствие разграничения должностных обязанностей.

2. Несовершенство системы планирования потребности в персонале, порядка отбора и увольнения персонала

- недостаток квалифицированных кадров;

- отсутствие преемственности при увольнении сотрудников;

3. Отсутствие системы мотивации

- низкий уровень заработной платы рабочих;

- несовершенная система оплаты труда (имеющаяся задолженность);

- несоответствие объема работ и выплачиваемой заработной платы.

4. Отсутствие корпоративного духа

- отсутствие стремления работать в единой команде;

- отсутствие корпоративной культуры.

Так, на основании выявленных проблем ГК «Слата» в области мотивации рабочей среды система управления персоналом требует дальнейшей разработки с учетом предпочтительных компонентов материального поощрения для сотрудников и других факторов.

2. Практические рекомендации по совершенствованию планирования потребности в персонале

2.1 Рекомендации по совершенствованию планирования персонала

Для улучшения использования трудовых ресурсов в ГК «Слата» необходимо пересмотреть их структуру и разработать мероприятия по улучшению использования рабочего времени.

В целях формирования эффективной системы кадрового обеспечения предлагается реорганизовать систему управления персоналом. Для этого предлагается разделить отдел кадров на два самостоятельных отдела: отдел кадрового обеспечения и отдел безопасности. В целях реформирования системы управления персоналом, предлагается также распределить полномочия между сотрудниками отдела кадрового обеспечения следующим образом (рис. 3.1).

Рис. 3.1 Предлагаемая структура отдела кадров ГК «Новый импульс -50»

Особое внимание необходимо уделить:

- упорядочению практики предоставления кратковременных административных отпусков без сохранения содержания, так как эти отпуска нередко даются без серьезных намерений;

- изучению каждого случая нарушений трудовой дисциплины с целью ее укрепления, используя для этого не только административные меры, но и формы как морального, так и материального воздействия на ее нарушителей;

- тщательному изучению (по листкам нетрудоспособности) характера заболеваемости у отдельных групп работающих и разработке на этой основе профилактических мероприятий (например, по улучшению охраны труда и технике безопасности, организации диетического питания и др.), обеспечивающих снижение заболеваемости.

Особое внимание следует уделять и организации производства, и труда, так как соблюдение принципов рациональной организации производственного процесса является основой нормального ведения финансово-хозяйственной деятельности с наиболее благоприятными экономическими показателями. Основными мероприятиями рациональной организации производства и труда являются: разделение труда и расстановка работников на производстве; организация рабочих мест и их обслуживание; внедрение рациональных трудовых процессов; создание благоприятной трудовой обстановки; организация заработной платы и материального стимулирования; организация производственного обучения; охрана труда и техника безопасности.

На предприятии необходимо проводить и мероприятия по повышению производственной культуры (соблюдение порядка и чистоты в цехах, организация медицинского обслуживания, клумбы, газоны на территории и т.п.). Эти мероприятия не только облегчают труд человека, но и существенно влияют на экономические показатели. Например, умелая организация цветовой среды и освещения может повысить производительность труда на 15 - 25%. И наоборот, унылый, серый колорит многих заводских помещений поглощает львиную долю света (до 80 - 85%). Цветовое оформление обойдется намного дешевле, чем потери от производственного травматизма и снижения работоспособности, вызываемого к концу рабочего дня. Установление правильной научно-обоснованной системы вентиляции содействует повышению производительности труда примерно на 15 - 10%. От 5 до 10% повышается производительность труда, если уменьшить до нормы производственные шумы.

В ГК «Слата» многие из показателей, такие как допустимая сила производственных шумов, освещенность производства, не всегда соответствуют установленным в промышленности нормативам. Поэтому необходимо совершенствовать состояние промышленной эстетики и культуры производства. Это важно не только для обеспечения показателей нормальной хозяйственной деятельности, но и для здоровья работающих.

Таким образом, главными направлениями повышения эффективности использования трудовых ресурсов являются: повышение производительности труда; сокращение потерь рабочего времени; рациональная организация труда и производства; материальная заинтересованность работников; подготовка кадров на предприятии; социальное развитие трудового коллектива.

Так как производительность труда является одним из главных показателей, необходимо рассчитать влияние от сокращения потерь рабочего времени на ее изменение. При упорядочении системы предоставления отпусков без сохранения содержания они сократятся. Ликвидация прогулов позволит сократить потери рабочего времени, а проведение профилактических мероприятий, сократит потери, связанные с болезнями. На основании данных введений число отработанных человеко-дней увеличивается, что и повысит производительность труда.

Поскольку прогнозирование повышения производительности труда, как правило, проводится через экономию численности ППП, то с целью единства методики учета и анализа необходимо проводить оценку изменения производительности труда через экономию численности в связи с изменением каждого фактора и влияния его на производительность труда.

При анализе факторов, повлиявших на рост производительности труда, определяются относительное высвобождение или дополнительное вовлечение работающих, а также рост или снижение производительности труда по каждому из факторов.

В таблице 3.1 представим численность работников, попадающую под план высвобождения в данном проекте по совершенствованию управления трудовыми ресурсами.

Таблица 3.1 Сокращение потерь рабочего времени, влияющее на изменение производительности труда в ГК «Слата»

Экономия численности, чел.	В том числе за счет
	Сокращение неявок с разрешения администрации, чел.	Сокращение потерь рабочего времени, связанных с болезнями, чел.	Ликвидация прогулов, чел.
20	16	3	1

Из таблицы 3.2 видно, что численность человек на предприятии можно сократить в количестве 20 единиц, что не отразится на объеме производства ГК «Слата», а наоборот, позволит повысить производительность труда.

Рис. 3.2 Структура промышленно-производственного работающего персонала и планируемого к высвобождению

Как уже упоминалось в главе 2 данной работы, предприятие как хозяйствующий субъект, в процессе своей деятельности, должно функционировать с максимальной эффективностью. Следовательно, нужно уметь управлять предприятием так, чтобы одновременно были удовлетворены потребности потребителей и прибыльность деятельности самого предприятия за счет эффективной управленческой деятельности.

Для этих целей оптимизации системы управления персоналом в ГК «Слата» предлагается разработать план мероприятий по улучшению мотивации и стимулированию работников.

Необходимо разработать инновационный алгоритм формирования системы материального денежного стимулирования, включающий в себя такие этапы, как: описание и анализ должностей; оценка и классификация должностей по степени ценности каждого из них внутри организации; грейдирование рабочих мест (должностей); установление надбавок и доплат; разработка ее переменной части (системы премирования). Для каждого этапа предложить и обосновать методические рекомендации и технологию их реализации.

Разработать методику формирования гибкого социального пакета в организации с учетом общих требований к эффективному дополнительному стимулированию трудовой деятельности и особенностей демографической, социальной, профессиональной, мотивационной структуры персонала организации, влияющих на восприятие различных форм стимулирования труда.

Для увеличения доли рынка необходимо значительно увеличить рост профессионализма консультантов путем введения обучающих программ, создания центра подготовки и переподготовки управленческих кадров.

1) Система материального стимулирования персонала

Прежде чем приступить к разработке проектируемой системы стимулирования труда, охарактеризуем некоторые моменты.

Действующая социальная политика ГК «Слата» не проработана, включает лишь обязательные социальные отчисления в фонды медицинского страхования. При определении оплаты труда сотрудников компания придерживается принципа расчета оплаты труда на уровне ставок.

При приеме на работу в организацию устанавливается испытательный срок продолжительностью 1 месяц, на протяжении которого сотрудник получает только базовую установленную часть заработной платы.

Классификация рабочих мест (должностей) в компании для менеджеров должна происходить по методу балльных оценок. Выделены ключевые факторы оценки и значимость каждого фактора при оценке должности (таблица 3.3).

Таблица 3.3 Ключевые факторы значимости при оценке должности

Фактор оценки	Субфактор оценки	Максимальные баллы	Всего
Требуемая квалификация	Имеющееся образование Имеющийся опыт работы	50 150	200
Сложность работы	Необходимость умственных усилий в работе	150	150
Инициативность и самостоятельность	Генерирование новых идей, самостоятельность в принятии решений	150	150
Ответственность	Ответственность за работу подчиненных Ответственность за контакты с клиентами и сторонними организациями Материальная ответственность	100 200 200	500
Максимальная оценка должности			1000

Для каждой категории нужно установить коэффициент для определения базового оклада, той гарантированной и постоянной части денежного вознаграждения, которая выплачивается за нормальное, стандартное исполнение должностных обязанностей на конкретном рабочем месте. В качестве базового, выбрать имеющийся оклад флагман-профессии в данной компании.

Таким образом, разработанная система расчета базовых окладов будет эффективнее той, что применяется в организации в настоящее время, так как у работников есть возможность повысить категорию (за исключением бухгалтерии, где есть своя договоренность с руководством) и получить прибавку к базовой части заработной платы.

Бонусы являются распространенным материальным стимулом. Основным достоинством бонусов является то, что сумма выплаты фиксирована. Однако это достоинство может обернуться недостатком, если система бонусов недостаточно проработана: сотрудник понимает, что даже если он увеличит объем продаж в 3 раза (5 раз, 10 раз), размер его вознаграждения не изменится. Это приводит к тому, что сотрудник выкладывается ровно настолько, чтобы получить бонус, но не больше. Выходом из такой ситуации может быть разработка разветвленной платежной матрицы бонусов (табл. 3.4). Матрица должна быть построена таким образом, чтобы максимально возможный бонус был труднодостижим.

Таблица 3.4 Платежная матрица бонусов

Менеджеры по продажам премируются за определенный выполненный план работы, превышающий 100 тыс. руб. в соответствии с платежной матрицей
Сумма счета, тыс. руб.	100- 150	150- 200	200- 300	300- 400	400- 500	500 и выше
Премии менеджера по продажам, руб.	500	150	200	300	400	500

Данная система может быть очень эффективной в рассматриваемой компании, так как премия менеджеров по продажам будет зависеть непосредственно их самих, а не суммарного результата компании. Единственный недостаток данной системы - необходимость точного контроля и фиксирования каждого заказа (фамилии менеджера).

В ряде случаев хороший эффект дает сочетание платежной матрицы бонусов с процентом от выручки. Пример такой системы премирования представлен в таблице 3.5.

Таблица 3.5 Платежная матрица бонусов с процентом от выручки

Средняя выработка в месяц, тыс. руб. (на одного консультанта)	250 - 300	300 - 450	450 - 500	500 - 550	Выше 550
Премии, тыс.руб.	2	3	4	5	6 + 4% от суммы, превышающей 550 тыс. руб.

Так, применительно к рассматриваемой компании данная система может также оказаться весьма эффективной, так как премия по результатам деятельности будет начисляться уже не за выполнение планового объема реализации услуг, а за его перевыполнении, что еще больше будет стимулировать работников.

Рассмотрим возможность применения описываемой системы в менеджеров высшего звена (табл. 3.6).

Таблица 3.6 Сумма премиального вознаграждения кладовщика в зависимости от выручки компании

Плановая выручка за квартал (15 000 тыс. руб. в 2011 году)	Выше 9 900
Премия, руб.	0,4% от суммы, превышающей 9900тыс. руб.

Также предлагается премировать руководителей отделов, а за невыполнение объема планового объема реализации услуг предлагается внедрить штрафные санкции.

Премия за выслугу лет -- также достаточно распространенный способ мотивирования сотрудников. Премирование должно быть построено таким образом, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки. Связано это с тем, что в первые годы сотрудник приносит максимум новых идей, он активно развивается на новом месте. Вместе с тем сотрудник, проработавший менее 5 лет на одном месте, еще не «оброс» неформальными связями с коллегами и достаточно легко меняет место работы в случае более выгодного предложения. После 5 лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию компании, поэтому после 5 лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера (табл. 3.7).

Таблица 3.7 Премия за выслугу лет

Работа на предприятии, полных лет	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Надбавка, % к заработной плате	3	7	10	13	15	17	19	21	23	25

В таблице 3.8 сопоставлены должности персонала, результаты действия системы мотивации, важные для повышения эффективности труда, и способы, которыми этого можно достичь.

Таблица 3.8 Результаты действия системы мотивации

Должность	Результат деятельности	Стимулы
1	2	3
Менеджеры по продажам	Привлечение клиентов	Платежная матрица бонусов. В основу матрицы может быть положен объем реализации продукции. В соответствии с разными уровнями достижения критерия выплачивается бонус
Менеджеры высшего звена	Увеличение объема реализации услуг	Рекомендуется сочетать с установлением уровня плана-минимума, невыполнение которого влечет за собой санкции в отношении руководителей отделов. Уровень плана-минимума должен быть достаточно легко достижимым и одновременно обеспечивать компании необходимый уровень рентабельности
		Процент от объема перевыполнения плана реализации продукции
	Эффективное руководство над отделами	Премия за выполнение отделом месячного, квартального, годового планов реализации продукции
	Мотивирование персонала, обеспечивающего процесс реализации	Управление по целям
		Распределение между сотрудниками премии, выделяемой на отдел на основании расчета коэффициента трудового участия
Все сотрудники	Поощрение лояльности «старых» сотрудников Качественное обслуживание и высокий уровень сервиса	Премия за выслугу лет, депремирование за нарушение внутрифирменных стандартов обслуживания

Премирование руководителей отделов всегда представляло собой отдельную задачу.

Необходимо отметить, что при формировании системы мотивации важно рассчитывать стимулы следующим образом: чтобы они опирались на цели компании и ее стратегию; чтобы они порождали в сотрудниках именно то поведение, которое от них ожидается; чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными; чтобы они были бы достижимыми, но достижимыми не без труда. Только в случае соблюдения всех четырех критериев одновременно разработанная система мотивации будет работать и принесет компании ожидаемую пользу

2) Предложение введения гибкого социального пакета

Анализ результатов опросов работающих сотрудников выявил ряд факторов, которые повысили бы в глазах персонала привлекательность ГК «Слата» как работодателя. В частности: дополнительная оплата декретного отпуска, путевки для детей и взрослых, оплата бензина и прочее.

Проведенный сопоставительный анализ предлагаемых другими фирмами социальных пакетов показал, что в прочих организациях данной отрасли предлагается более широкий спектр социальных услуг. Если предприятие предлагало своим сотрудникам частичную оплату ГСМ, бесплатную охраняемую парковку, страхование жизни и здоровья и бесплатное обследование, то конкуренты включали сюда еще возможность обучения за счет фирмы (с оплатой 50-100% в зависимости от необходимости обучения), частичную компенсацию поездки в отпуск и путевки, оплату дорогостоящего лечения (в случае необходимости) и прочее.

Таким образом, в целях сохранения собственного персонала, а также повышения привлекательности предприятия руководство фирмы столкнулась с необходимостью создания системы гибкого социального пакета. В качестве основных требований к данной системе были определены:

1) обязательная увязка размера социального пакета с показателями производственной деятельности;

2) свобода выбора работника в определении услуг.

Далее, взяв за основу разработанные показатели премирования, увяжем их выполнение с начислением определенных сумм бонусов для каждого сотрудника. Следует отметить, что система премирования была достаточно гибкая, в ней для каждой должности, профессии в каждом подразделении были четко определены показатели, на выполнение которых должен быть направлен труд сотрудника. Кроме того, дополнительный бонус начисляться должен в равной степени каждому сотруднику в случае получения всей организацией прибыли. Таким образом, по итогам работы за отчетный период каждый работник должен иметь право на получение социального пакета на сумму заработанных бонусов. Список услуг необходимо открыть. Кому-то необходимо лечение, кто-то хочет повышать свою квалификацию, а кто-то просто любит хорошо отдохнуть. Ограничений быть не должно.

В случае обучения сотрудника подписывается контракт, согласно которому работник должен после окончания обучения отработать на предприятии определенное время, которое устанавливается в зависимости от суммы средств, потраченных компанией на обучение сотрудника, но не более 3 лет. Все сотрудники независимо от занимаемой должности должны получать одинаковое количество бонусов за выполненные показатели. Исключение составляет лишь зам. директора, руководитель отдела консультаций и руководитель отдела маркетинга.

В результате привлекательность работы в ГК «Слата» значительно вырастет в глазах собственного персонала.

3) Рост профессионализма сотрудников

Развитие навыков сотрудников должно вестись по нескольким направлениям, которые должны быть включены в комплексную как первоочередные:

- создание руководством «благоприятных условий» для развития сотрудников компании;

- ведение статистики по производству, его результативности и эффективности;

- повышение эффективности обеспечения деятельности сотрудников в области инновационных технологий и информационных систем;

- научно-методическое и образовательное обеспечение сотрудников;

Таким образом, необходимо значительно увеличить рост профессионализма работников путем введения обучающих программ, сотрудничество со специализирующейся организацией по подготовке и переподготовке кадров.

2.2 Мероприятия по оптимизации закрепления специалистов на рабочих местах

В рамках выполнения проекта, предлагается разработка проекта по улучшению мотивации труда работников.

Основными задачами проекта являются:

- усиление мотивационных факторов в области труда;

- усиление мотивационных факторов в области режима труда и отдыха;

- усиление мотивации в области улучшения условий охраны труда и здоровья трудящихся;

- усиление мотивации в области развития социальной сферы, предоставления льгот и компенсаций.

Проект предлагается на 2011 год.

Объектами, на которых будут направлены предлагаемые мероприятия, являются все сотрудники ГК «Слата». Предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда представлены в таблице 3.9.

Таблица 3.9 Мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда работников ГК «Слата»

Этапы	Мероприятие	Объекты, на которых направлено мероприятие	Ответственный за проведение
1	Совершенствование системы материального стимулирования труда (заработную плату, доплату и премии)	обслуживающий персонал	Руководство «СЛАТА»
2	Разработка мероприятий с акцентом на усиление мотивационных факторов в области: труда; режима труда и отдыха; обеспечения занятости и переподготовки кадров; улучшения условий труда развитие социальной сферы и предоставление льгот.	обслуживающий персонал, менеджеры высшего и среднего звена, административные работники	Руководство «СЛАТА»
3	Изменение стиля и методов руководства руководителя с целью повышения лояльности персонала.	Руководство, менеджеры высшего звена	Руководство «СЛАТА»

Как видно из данных таблицы 3.9, мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда работников будут реализованы в три этапа. Ответственность за проведение назначенных мероприятий будет возлагаться на руководство ГК «Слата».

Таким образом, планируется реализовать предложенные мероприятия на протяжении ближайших 6 месяцев.

Предлагается производить доплату за вечернее время в размере 5% часовой тарифной ставки (оклада) работникам. Производить доплату за работу при обслуживании в период повышенной комплектации производства продукции на предприятии. Доплаты к заработной плате за работу в таких условиях труда работникам производить по пропорционально отработанным часам в размере 10% за каждый час. Данный размер доплаты определяется оптимальным, исходя из финансовых возможностей ГК «Слата» и степени морального удовлетворения работников данной доплатой за тяжелые условия труда. Размер доплаты за условия повышенной комплектации 5% не сможет достаточно удовлетворить работников. Доплата в размере 15% смогла бы удовлетворить сотрудников за работу в таковых условиях труда, однако, данная доплата существенно повлияет на размер общей выручки, поэтому данный вариант не устроит руководство предприятия. Поэтому, оптимальным вариантом будет являться доплата в размере 10%, которая вполне удовлетворит как работников, так и руководство.

Также, в проекте предусматривается работникам ГК «Слата» выплачивать вознаграждение за выслугу лет. Помимо этого, рекомендуется выплачивать вознаграждение по результатам финансово-хозяйственной деятельности предприятия по итогам работы за 6, 9, 11 или 12 месяцев один раз в год. В случае нарушения трудовой дисциплины производить лишение до 100%.

Установить производственному персоналу и административному аппарату доплаты за выполнение наряду со своей основной работой обязанностей временно отсутствующего работника, за счет и в пределах экономии фонда, образуемого по тарифным ставкам, должностным окладам отсутствующего работника, исходя из фактически выполняемого за него объема работ.

Производить оплату дополнительных работ, не входящих в обязанности работников (например, погрузо-разгрузочные работы) и выполняемых сверх нормальной продолжительности рабочего времени по отдельным нарядам-справкам-нормам.

В общем виде, затраты на осуществление мероприятий в области труда из расчета 350 сотрудников (средняя составляющая 34% от общего фонда оплаты труда (ФОП)) ГК «Слата» можно представить в таблице 3.10.

Таблица 3.10 Затраты на осуществление мероприятий в области труда НПО плану

Мероприятия	Затраты в % от 34% фонда оплаты труда
Доплата за работу в вечернее время	5
Доплата за сезонные условия труда	10
Вознаграждение за выслугу лет 5-10 лет Свыше 10 лет	5 10
Оплата дополнительных работ на сумму, тыс. руб. до 30 30-50 Свыше 50	3 5 10
Итого:	48

Источник: разработано автором

По итогам таблицы 3.10 увеличение ФОП на осуществление мероприятий в области труда будет равно:

ФОП на средней составляющей из 350 человек = 18, 41(млн. руб.) *34% = 6,26 млн. руб.

Увеличение ФОП на 2012 год = 6,26*48% = 3 млн. руб.

Таким образом, при сохранении существующего количества сотрудников ГК «Слата» с внедрением мероприятий в области труда ФОП увеличится на 3 млн. руб., соответственно, повысив затраты предприятия.

До каждого сотрудника ГК «Слата» необходимо донести информацию о разработанной системе материального премирования и доплат. Таким образом, повысится общая мотивация работников фирмы: устранится недовольство некоторых подразделений обслуживающего персонала по поводу работы в вечернее время, повысится уровень приверженности сотрудников к организации, снизится вероятность увольнения персонала по собственному желанию.

Далее, рассмотрим усиление мотивационных факторов в области режима труда и отдыха, а также продолжительности рабочего времени.

В случае вызова работников из отгулов по производственной необходимости, предоставлять недоиспользованные дни путем переноса на более поздние сроки в течение года, с указанием даты продолжения недоиспользованных дней отгула.

Предоставлять краткосрочные оплачиваемые отпуска продолжительностью три рабочих дня в связи с бракосочетанием, рождением ребенка, похоронами близкого родственника (муж, жена, дети, мать, отец, брат, сестра) при наличии средств.

Разрешить предоставлять работникам до двух недель отпуска без сохранения заработной платы. Отпуск предоставлять только при отсутствии отгульных дней.

Предоставлять дополнительные отпуска всем работникам за непрерывный стаж работы с 2-х лет и выше. За 2 года работы 1 день, каждый последующий год работы 1 день, до 3-х дней.

Усиление мотивации в области улучшения условий охраны труда и здоровья трудящихся

С целью материальной поддержки пенсионеров, заканчивающих трудовую деятельность в ГК «Слата», выдавать материальное пособие в размере трех месячных должностных окладов на день выхода на заслуженный отдых.

В смете фонда потребления предприятия предусмотреть средства на путевки в санаторий, на оплату услуг медицины (проведение хирургических операций), на оплату затрат на протезирование зубов (за исключением стоимости драг, металла) - 50% стоимости услуг при наличии средств.

Организовать отдых детей работников ГК «Слата» в детских оздоровительных лагерях с льготной оплатой стоимости путевок, при наличии средств. Приобретать детям работников предприятия дошкольного и школьного возраста Новогодние подарки. С целью материальной поддержки неработающих малоимущих пенсионеров из числа бывших работников предприятия оказывать им посильную помощь в зависимости от финансового положения предприятия.

Награждать работников ценными подарками в связи с профессиональным праздником, а также ко Дню 8 марта и 23 февраля.

Затраты на развитие социальной сферы представлены в таблице 3.11. По каждому из предложенных мероприятий сделаны расчеты требуемых затрат.

Таблица 3.11 Расчет затрат на мероприятия по совершенствованию социальных льгот

Статья затрат	Факт, млн. руб.	Проект, млн. руб.	Отклонение, +/-
Проезд к месту отдыха 50 % от стоимости (для сотрудников, стаж работы которых более 5 лет, на 2011 г. - 300 чел.)	-	0,9	0,9
Содержание детей в дошкольных учреждениях 30 % от стоимости (для сотрудников, стаж работы более 5 лет, на 2011 г.)	-	0,2	0,2
Приобретение льготных путевок в детские лагеря (для сотрудников, стаж работы более 5 лет и за определенные заслуги перед предприятием, на 2011 г. - на 84 ребенка)	-	0,5	0,5
Новогодние подарки для детей всех сотрудников (600 детей)	0,05	0,15	0,1
Ценные подарки для сотрудников к праздникам и юбилею	0,05	0,15	0,1
Итого:	0,1	1,9	1,8

Источник: разработано автором

Совершенствование стиля и методов управления с целью повышения производительности труда планируется осуществить с помощью тренинга для руководящих работников (Табл. 3.12).

Таблица 3.12 Мероприятия по развитию ГК «Слата» в на 2011 год

п/п	Наименование	2012 год (факт)	2011 год (план)
1	Подготовка и переподготовка рабочих	35	60
2	Повышение квалификации сотрудников	55	70
	- курсы целевого назначения	25	30
	- школа передовых методов труда для специалистов	30	40
3	Повышение квалификации руководителей	18	18
	ВСЕГО	108	148

Источник: разработано автором

Таким образом, в 2011 году общее количество человек, принявших участие в мероприятиях по повышению свой профессиональной подготовки увеличится на 40 единиц (+37%).

В таблице 3.13 предлагается система мероприятий по развитию и обучению производственного персонала.

Табл. 3.13 Характеристика мероприятий по развитию и обучению производственного персонала на 2011 год

Период обучения в 2011 году	Повышение квалификации (семинары)	Переподготовка (курсы)	Обучение персонала по различным программам (тренинги)
3 квартал	Управление профессиональными навыками в сфере производства	обучение иностранным языкам	эффективная работа в коллективе
4 квартал	повышение уровня образования и квалификации кадров	повышение профессиональной подготовки кадров	повышение эффективности взаимодействия с коллегами по работе
Ожидаемый социальный эффект	Более грамотный подход к работе в производстве	Повышение уровня приверженности и лояльности работников к предприятию	Повышение уровня удовлетворенности работой

Источник: разработано автором

В рамках выполнения мероприятий по развитию ГК «Слата» и обучению производственного персонала, организация работы будет направлена на увеличение мотивации основных и вспомогательных рабочих. Планируемые затраты предприятия предполагаются в размере 0,3 млн. руб.

Таблица 3.14 Линейный график реализации проектных мероприятий (график Ганта)

Наименование мероприятия	Периоды проекта
Год	2012 год
Месяц	Январь	Февраль	Март	Апрель	Май	Июнь
Неделя	1	2	3	4	1	2	3	4	1	2	3	4	1	2	3	4	1	2	3	4	1	2	3	4
1. Разработка проекта по улучшению мотивации и стимулированию персонала
2. Разработка стандартов качественного обслуживания клиентов
3.Разработка системы оценки качества работы персонала
4. Определение внутренней мотивации труда (опрос или анкетирование персонала)
5. Определение внешней мотивации труда (анализ ситуации на рынке труда)
6. Формирование системы материального стимулирования труда (заработная плата, доплаты, премии)
7. Формирование гибкого социального пакета
8. Обучение персонала (внутренние обучающие программы)
9. Повышение квалификации кадров (центр подготовки и переподготовки управления кадров)
10. Начало функционирования

Источник: разработано автором

Как видно из графика срок реализации инновационного проекта составит 4 месяца.

Разработка стратегии внедрения длится 1 месяц. В нее входят решения по следующим вопросам:

- характеристики, дифференцирующие услуги компании от конкурентных;

- целевая группа покупателей: сегментация по отраслевому признаку и размеру;

- уровень цен и разработка новой ценовой политики.

Обучение персонала будет производиться 6 недель. В него входят:

- создание четкой системы отбора, оценки и поощрения персонала;

- организация курсов повышения квалификации;

- проведение специальных тренингов и семинаров;

- участие в международных конференциях, направленных на обмен опытом;

- развитие практических знаний консультантов в области организации бизнеса, что может быть достигнуто совместным участием консультанта и клиента в реализации консультационных проектов и внедрением их результатов в деятельность компании клиента.

В течение данного периода сотрудник учиться применять полученные знания на практике. Разработка индивидуальных стратегий развития взаимоотношений с клиентами. На основе анализа потребностей и особенностей каждого конкретного клиента формируется долгосрочная стратегия, призванная укрепить взаимовыгодные отношения с ними. Конкретизируются ассортиментная, ценовая и коммуникативная политики.

Разрабатываются коммуникативные мероприятия, рассчитанные на массовую аудиторию (реклама, прямые почтовые отправления, личные продажи), а также активизируются имеющиеся контакты консалтинговой фирмы.

Начало функционирования проекта мероприятий.

С помощью приведенных проектов необходимо рассчитать эффективность внедрения предложенных мероприятий для самого предприятия.

2.3 Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий

Предложенные мероприятия по сокращению потерь рабочего времени будут способствовать росту производительности труда на предприятии.

Определение экономической эффективности мероприятий в предлагаемом варианте таблицы 3.1 заключается в высвобождении 20 человек.

Определение годового экономического эффекта при высвобождении работников (Эг).

При действующей заработной плате:

Эг = F * Чв * Км

где: F- Средняя заработная плата до высвобождения работников

Км - Количество месяцев в году

Чв - численность высвобождаемых работников

17960* 20* 12 = 4 310 400 руб. или 4 310,4 тыс. руб.,

В целях мотивации работников предлагается не сокращать полностью фонд заработной платы на предприятии при высвобождении работников, а только на 50% тогда средняя заработная плата одного рабочего составит:

Где: F? - Средняя заработная плата одного работника после высвобождения.

Ч - число оставшихся работников

Тогда годовой экономический эффект будет составлять:

Где: ЧД - Число работников до высвобождения

Эг = (672*17960-652*18235)*12= 2 158 800 руб. или 2 159 тыс. руб.

Внедрение предложенных рекомендаций позволит повысить эффективность управления трудовыми ресурсами на предприятии, повысит их стимул к работе и принесет предприятию годовой экономический эффект в сумме 2 159 тыс. руб.

Предложенные мероприятия позволят снизить в 2011 году текучесть кадров, улучшить условия психологической среды, и укрепить трудовую дисциплину работников.

Так, проблемой текучести кадров необходимо заниматься постоянно. Более того, текучесть кадров - одна из существенных затрат на персонал. Снижение текучести кадров помогает предприятию экономить значительные средства, увеличивая тем самым ее конкурентные преимущества.

Следуя разработанным мероприятиям в п. 3.2 данной работы на примере администратора службы консультации рассчитаем заработную плату (таблица 3.15).

Таблица 3.15 Пример расчета заработной платы мастера участка, руб.

Показатели	Факт 2012 г.	Проект 2011 г.
Оклад, руб.	19 000	19 000
Премия по итогам работы за квартал 20%	-	3 800
Премия за сменность работы, 10%	-	1 900
Итого заработная плата, руб.	19 000	24 700

Источник: разработано автором

По данным таблицы 3.15 видно, что заработная плата мастера увеличилась почти на 5000 руб., что способствует повышению его стимула в работе организации. Так, уровень мотивации к работе в ГК «Слата», в целом, у данного работника возрастет.

Расчет экономического эффекта предложенного комплекса мероприятий проведен с учетом следующих предпосылок:

- ожидаемое увеличение объема выручки составляет 15% к уровню выручки предшествующего периода (в 2012 году выручка составила 388 млн. руб.). При этом рост на 12% обеспечен ростом цен, на 3% - за счет повышения конкурентоспособности продукции, выпускаемой предприятием. В прошлом году объем выручки ГК «Слата» увеличился на 55%, при этом 45% за счет расширения предприятия и внедрения нового оборудования, а 9% был обеспечен ростом цен и 1% - за счет повышения конкурентоспособности продукции. Следовательно, при внедрении предложенной системы стимулирования персонала повысится конкурентоспособность услуг, что приведет к увеличению выручки.

- повышение степени использования фонда рабочего времени за счет повышения трудовой мотивации обеспечит возможность увеличения объема работ без соответствующего увеличения штата сотрудников. При сохранении уровня использования фонда рабочего времени на текущем уровне планируемое увеличение объема работ потребовало бы приема на работу 30 новых штатных единиц;

- планируемое увеличение материальных затрат на заработную плату и иные формы материального стимулирования в целом составляет 48% от ФОП уровня предшествующего периода, из расчета 350 работников ГК «Слата».

С учетом данных предпосылок произведен расчет экономического эффекта от совершенствования системы мотивации труда в ГК «Слата». Результаты расчета представлены в таблице 3.16.

Таблица 3.16 Расчет экономического эффекта от совершенствования системы мотивации труда персонала ГК «Слата»

Параметр расчета	Финансовая оценка, млн. руб. в год
Увеличение затрат на заработную плату и иные формы материального стимулирования	3,3 (3+0,3)
Ожидаемое увеличение объема выручки	1 179,13
в том числе: - за счет роста цен (для справки, в расчете не учитывается) - за счет повышения конкурентоспособности продукции	141,49 35,37
ИТОГО рост выручки, связанный со стимулированием труда	141,49

Источник: разработано автором

Важно отметить, что в расчет не включен рост затрат непосредственно на заработную плату, связанный с конъюнктурой рынка труда города. С другой стороны в расчете не учтены и дополнительные доходы, связанные с ростом цен на товары. В целом, расчет экономического эффекта от совершенствования системы мотивации труда очищен от ценовых факторов, не имеющих отношения к данной системе.

Так, реализация предложенного комплекса мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда позволит в течение 2011 года получить дополнительный экономический эффект в размере 143,65 млн. руб. Данный эффект будет обеспечен действием двух факторов: повышением производительности труда работников (2,16 млн.руб.) и повышением конкурентоспособности продукции (141,49 млн. руб.). В тоже время данные результирующие факторы будут сформированы укреплением корпоративного духа, повышением степени удовлетворения сотрудников содержанием трудового процесса, активизацией мотивов карьерного роста и созданием благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Таким образом, управление трудовыми ресурсами осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает: определение целей и основных направлений работы с работниками; определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей; организацию работы по выполнению принятых решений; координацию и контроль выполнения намеченных мероприятий; постоянное совершенствование системы управления трудовыми ресурсами.

Заключение

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха, даже впереди совершенствования технического процесса (по значимости). Можно иметь отличную технологию, но при неквалифицированном персонале работа будет загублена. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление кадрами, технология управления персоналом.

Система управления персоналом и дает представление как специфического вида управленческой деятельности и о предмете науки «управление персоналом».

При исследовании профессиональной подготовки персонала ГК «Слата» и удовлетворенности трудом работников были выявлены недостатки в профессиональной подготовке кадров и их некомпетентность в некоторых важных для торговли вопросах. Результаты анализа состояния кадров говорят о нестабильности трудового коллектива компании, о чем свидетельствует и преобладание количества уволившихся работников над принятыми. Большинство работников, уволенных из ГК «Слата» за последние три года, ушли по собственному желанию и практически все они принадлежат к обслуживающему персоналу. Анализ структуры персонала по образованию показал, что среди менеджеров имеется достаточно большое процентное соотношение неполного профильного образования, что является недостатком в торговой сфере.

Как показали результаты анкетного опроса по удовлетворенности заработной платой - ответа «удовлетворен полностью» не дал никто из опрошенных сотрудников. Только 100% высшего руководства ГК «Слата» относительно удовлетворены существующим размером оплаты труда. Менеджерский состав высшего звена и административные работники составили долю менее 40%, а менеджеры среднего звена - чуть менее 50% относительно удовлетворены заработной платой в ГК «Слата» Самую низкую долю удовлетворенности размером заработной платы составил обслуживающий персонал - 22%.

В системе мотивации персонала предприятия заработная плата в полной мере не выполняет своей стимулирующей функции, так как в 2012 году практически не произошло увеличение среднемесячной заработной платы. К тому же в 2011 году наблюдалась существенная задолженность перед персоналом по выплатам заработной платы. Положительным моментом является то обстоятельство, что на конец исследуемого периода в ГК «Слата» задолженность значительно сократилась по сравнению с 2011 годом, но полностью она не погашена. Так же, как факт мотивации персонала регулярно проводится подготовка и переподготовка кадров, но запланированный объем количества мест довольно мал, в сравнении с общей численностью персонала. К тому же, в последние 2 года план не выполнен и в повышении уровня профессионализма, отсутствует категория «Обслуживающий персонал». Наиболее желаемыми компонентами материального поощрения, которые хотели бы видеть сотрудники предприятия, являются надбавки за дополнительные функции (по сути, скрытая форма увеличения оклада), премия за успехи компании, единовременная выплата к отпуску, оказание единовременной материальной помощи, оплата расходов на обучение, повышение квалификации. При опросе сотрудников ГК «Слата» было выявлено, что из чувства долга и интереса к самой работе трудится 12% опрошенных работников, 80% - считают работу средством добывания хлеба насущного для себя и своих близких. Остальные 8% стремятся соединить в себе умение производительно и качественно работать и получить соответствующее материальное вознаграждение за свой труд, а также моральное удовлетворение.

В целях совершенствования системы мотивации труда персонала ГК «Слата» предложен план мероприятий по усилению стимулирующих факторов труда на 2011 год. Основными целями проекта мероприятий явились: усиление мотивационных факторов в области режима труда и отдыха, здоровья трудящихся и мотивации в области развития социальной сферы, предоставления льгот и компенсаций. Предлагается производить доплаты за выслугу лет, осуществлять вознаграждение по результатам финансово-хозяйственной деятельности ГК «Слата» компенсировать выполнение дополнительных работ, не входящих в обязанности работников и другие материальные поощрения. Для усиления мотивационных факторов в области режима труда и отдыха, предоставлять дополнительные отпуска работникам за непрерывный стаж работы с 2-х лет и выше, краткосрочные оплачиваемые отпуска продолжительностью три рабочих дня в связи со значимыми событиями в их жизни, разрешить предоставлять работникам до двух недель отпуска без сохранения заработной платы. С целью материальной поддержки пенсионеров в ГК «Слата» выдавать материальное пособие в размере трех месячных окладов. Предлагается предусмотреть средства на путевки в санаторий и оплату услуг медицины, организовать отдых детей работников гостиницы в детских оздоровительных лагерях с льготной оплатой стоимости путевок.

Таким образом, проведя исследования в системы управления персоналом в ГК «Слата» поставленные задачи были выполнены и цель работы достигнута.

Список использованной литературы

1. Кодекс законов о труде РФ.

2. Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: Учебное пособие. - М.: Изд-во РАГС, 2011. - 224 с.

3. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. - 2012. - № 1. - С. 50-52.

4. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие - 2-е изд., испр. и доп. / А.А. Канке, И.П. Кошевая. - М., ИНФРА-М, ФОРУМ, 2010. - 288 с.

5. Анализ финансово-хозяйственной деятельности: Учебно-методическое пособие. / И.А. Налетова. - М., ИНФРА-М, ФОРУМ, 2006. - 128с.

6. Антикризисное управление: Учебник. - 2е изд., доп. И перераб./ Под ред. Проф. Э.М.Короткова. - М.:ИНФРА-М, 2006. - 620с.

7. Баринов В.А. Антикризисное управление: Учебное пособие. -- 2-е изд., перераб. и доп. -- М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2011. -- 488 с.

8. Бримсон Дж. Процессно-ориентированное планирование: Внедрение нового инструмента управления стоимостью компании / Пер. с англ. В.Д. Горюновой; Под общ. ред. В.В. Неудачина. М., 2011. - с.348.

9. Галенко В.П. Управление персоналом и стратегия предприятия. СПб, 2011.

10. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления /Руководство для высшего управленческого персонала. Ч 1,2, М.: Дело, 2012.- 216 с.

11. Горелов Н.А. Экономика трудовых ресурсов: Учеб. пособие. М.: Высшая школа, 2010.

12. Громова О.Н., Мишин В.М., Свистунов В.М. Организация управленческого труда. Учеб. пособие. М.: ГАУ, 2011.- 314с.

13. Донцова Л,В., Никифоров Н.А. Анализ финансовой отчетности: Учеб. пос. - М.: Дело и сервис. - 2012. - 336 с.

Журналы:

14. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. 2012. № 4

15. Жигалов В.М. Формирование системы методов оценки качества работы персонала на предприятиях сферы услуг // Проблемы современной экономики, отв. ред. Газизулин Н.Ф. - СПб: ПСЭ, 2010, - №4 (28).

16. Жигалов В. М. Об особенностях мотивации персонала сферы услуг // Экономическое развитие: теория и практика: Материалы международной научной конференции. 5-7 апреля 2012 г. СПб.: ОЦЭиМ, 2007.

17. Каждому - по потребностям, или Типологическая модель мотивации // Справочник по управлению персоналом, №11, 2005.

18. Ключ к эффективному менеджменту - управлять ожиданиями персонала// Интервью с Г. Кэмпом - генеральным директором компании DHL в СНГ// Управление персоналом. 2011.

19. Сегодняшние проблемы поиска персонала для отелей и пути их решения // Отель, 2011. № 5.

20. Семь нот менеджмента. /Под ред. В. Красновой, А. Привалова. Издание третье, дополненное. - М. ЗАО «Журнал Эксперт» 2012.

Размещено на Allbest.ru

...