Мотивация персонала

- не выход на работу

- нарушение технологии

- брак

- поломка механизмов, инструмента

- нарушение дисциплины

- нарушение принципов организационной культуры.

Диапазон премиальных и штрафных долей должен быть в интервале (02), что позволит стимулировать и работников с высокой базовой долей.

При определении доли прибыли на формирование переменной составляющей зарплаты целесообразно, чтобы она составляла в зарплате не менее 30%. В данном подходе автор разделяет результаты исследования Ф. Тейлора о норме премиального вознаграждения к постоянной зарплате.

Не ставится цель получить экономическую выгоду по зарплате. Цель преуспевающего менеджмента - платить высокую зарплату.

Цель предложения - показать, что рациональный подход к формированию системы оплаты труда, основанный на предложенной концепции и необходимости обязательной выплаты зарплаты работникам, приемлем и экономически обоснован, т.е. способен быть реализован с наименьшими затратами для менеджмента с целью создания базы для совершенствования и развития предложенного подхода.

Таким образом, система оплаты труда будет иметь следующий вид:

ЗП = П (КДУ) + П/,

где, П - постоянная составляющая;

КДУ - оклад по ставке;

П/ - переменная составляющая;

ЗП - зарплата;

соотношение П/П/ - 70% / 30%.

Расчетные показатели сопоставимы по сумме с затратами при максимальных показателях ФОТ[24], что не входит в противоречие с подходами менеджмента корпорации о плановых максимальных возможностях компании оплачивать труд своих работников. В тоже время используется кардинально отличный подход к формированию оплаты труда.

В условиях повышения рентабельности предприятия имеет смысл использовать более дифференцированную систему оплаты, которая, должна состоять из трех частей:

Постоянной - должностной оклад с учетом КДУ (квалификационного должностного уровня);

Переменной (А) - на основе оценки качества работы сотрудника, так называемый «доход по заслугам»;

Переменной (Б) - связанна с эффективностью деятельности предприятия в целом, зависящей от прибыли предприятия и оценки вклада участка (отдела) в данный результат.

Постоянная компонента должна дифференцировать профессионала и начинающего при их равной степени ответственного отношения к делу.

Переменная составляющая (А) обеспечивает оценку работника в его отношении к делу, стремлении увеличить интенсивность, качество, инициативу и т.п. Она определяется на основании оценки непосредственным начальником по итогам года по шкале (05) и начисляется в виде процента от оклада (КДУ), при этом увязывается с КДУ.

В данном подходе, при прочих равных условиях, повышение зарплаты происходит больше для сотрудников с лучшей оценкой и меньшим КДУ с целью стимулирования более качественного выполнения работы и стремлении получить более высокий КДУ.

Переменная составляющая (Б) определяется с целью - увязать эффективную работу работника участка (отдела) и предприятия.

Менеджмент определяет процент от прибыли на формирование переменной (Б); определяет процент от выделенной суммы - участку, отделу на основе его вклада в достижение эффекта предприятия; руководитель отдела (участка) на основе корпоративных критериев и на основе мнений (непосредственный начальник, сотрудники участка (отдела), контрагенты (службы, потребители и т.п.)) определяет долю работника.

Таким образом, переменная «Б» - это процент от прибыли предприятия. Следовательно, материальный доход работника включает:

Должностной оклад на основе уровня исполнения или функционала;

Оценку личного результата, влияющего на общий итог деятельности предприятия при выполнении задач, связанных непосредственно с зоной его полномочий;

Оценку его вклада в конечный результат хозяйственной деятельности предприятия на основе оценки вклада структурного подразделения и работника в составе данного подразделения (% дохода предприятия).

Данная система обеспечивает:

Выполнение работником функциональных обязанностей, что обеспечивает бесперебойную работу всего предприятия в плановых заданиях;

Проявление инициативы, ответственности работника с целью улучшения показателей в рамках его функционала;

Заинтересованность работника в проявлении инициативы, обеспечивающей эффективную деятельность подразделения и предприятия в целом для получения дивидендов.

Таким образом, в целях создания эффективной системы оплаты труда, необходимо осуществить действия в следующих направлениях:

Дифференциация оплаты труда:

управленцы, то есть менеджмент;

специалисты консалтинговых подразделений;

основное производство.

Гарантированная ставка (постоянная составляющая) обязательное условие.

Решения об использовании системы оплаты труда должны приниматься на основе:

возможностей изменений;

перспектив развития изменений;

определение приоритетов в оплате.

Система оплаты труда должна рассматриваться, прежде всего, как мотивация персонала, следовательно, как подсистема общей системы стимулирования персонала.

Любая система оплаты, ориентированная на повышение инициативы, ответственности, может быть эффективна только при наличии разработанной и эффективной системы мотивации персонала.

В свою очередь, это возможно при наличии организационной культуры предприятия, как основы мотивационной системы.

Анализ оценки персоналом методов стимулирования показывает, что работники не удовлетворены тем, как менеджмент решает вопросы вовлечения в дела и решает проблемы предприятия, возможности самореализации. Следовательно, имеет место диспропорция между целями системы оплаты труда и реальными действиями менеджмента, что дает возможность предположить о проблематичности достижения целей данной системы оплаты и обоснованности предложения автора.

Для достижения целей системы оплаты труда целесообразно использовать комплексный подход:

Мотивация = оплаты труда + методы стимулирования (экономические, целевые, коммуникационные, обогащение труда)

Таким образом, предлагается путь совершенствования системы мотивации труда, как в условиях настоящего положения предприятия, так и в условиях эффективного развития предприятия, исходя из стратегического подхода управления.

3.2 Предложения по повышению эффективности процесса мотивации персонала

Для успешного мотивирования персонала можно дать следующие практические советы:

Учесть советы предшественников. Необходимо ознакомиться с теорией гигиены Герцберга, Х- и У-теориями Мак Грегора и иерархией потребностей Маслоу[27]. Хотя этим теориям довольно много лет, они всё еще действуют. Обратитесь к справочнику, чтобы получить основное представление об их главных принципах; это будет бесценно для создания климата честности, открытости и доверия.

Необходимо определить, что мотивирует лично Вас. Какие факторы важны в работе и как они взаимодействуют. Осознать различие между настоящей долгосрочной мотивацией и быстро проходящими порывами.

Узнать чего люди хотят от работы. Люди могут желать лучшего статуса, более высокой зарплаты, лучших условий работы и различных льгот. Но нужно узнать, что на самом деле мотивирует подчиненных (провести анонимные опросы или анкетирование, поговорить с людьми о том, чего им бы больше всего хотелось).

Например, хотят ли они:

- более интересной работы?

- более квалифицированного руководства?

- больше возможностей увидеть конечный результат своей деятельности?

- большего участия?

- большего признания?

- большей конкуренции?

- больше возможностей для развития?

Проявление интереса к работе. Поощрение сотрудников за хорошо сделанную работу. Проявление искреннего интереса, не выходя за рамки и не стоя ни у кого за спиной.

Устранение, мешающих факторов. Определить, что мешает успешной мотивации -- это могут быть физические причины (помещения, оборудование) или психологические причины (скука, несправедливость, препятствия на пути к продвижению, недостаток уважения и признания). Некоторые из них можно легко устранить; другие потребуют большего планирования и времени.

Проявление заботы. Если культура работы допускает возможные ошибки и терпима к промахам персонала, сотрудники должны понимать, на какую поддержку они могут рассчитывать. Зачастую практика мотивации и выстраивания отношений оканчивается неудачей только из-за того, что штат не чувствует, что может получить адекватную поддержку.

Осторожнее с денежными поощрениями. Многие люди говорят, что они работают за деньги, и в разговоре требуют поощрения. Но если их вознаградить деньгами, то после небольшого периода подъема это придется повторять снова и снова. Дополнительные выплаты могут быть эффективны для привлечения новых работников, но вряд ли мотивируют уже долго проработавших сотрудников на более эффективное использование своих способностей.

Принятие решения. Выслушав сотрудников, необходимо сделать шаги к изменению политики и позиций организации. Пусть новая политика будет гибкой и учтет пожелания штата.

Управление изменениями. Принять политику - это одно, а совсем другое - применить её. Если немотивируемость уже укрепилась, потребуется пересмотреть весь стиль управления в организации. Один из самых естественных инстинктов человека - сопротивляться переменам, даже если они могут приводить к улучшению. Так что от способа, которым будут внедряться изменения, будет очень сильно зависеть их успех или провал.

Понять предпочтения в обучении. Перемены немыслимы без обучения. Питер Хани и Алан Мамфорд в своей Инструкции по Изучению Стилей определили четыре основных стилей обучения:

- активисты: любят принимать участие во всем новом. Не любят оглядываться назад, наблюдать и быть беспристрастными;

- теоретики: любят порассуждать теоретически. Не любят заниматься чем-то, не имея на то четких целей и причин;

- мыслители: любят посидеть и всё обдумать. Не любят, когда на них оказывают давление в принятии решений;

- прагматики: им нужно видеть связь между темой и выполняемой работой. Лучше всего они усваивают то, что могут опробовать на практике.

По мере того, как каждый учится разным стилям и подходам, люди будут всё лучше воспринимать мотивы и предложения для достижения общей цели.

Обеспечение обратной связи. Обратная связь - один из наиболее важных элементов в цикле мотивации. Не нужно заставлять людей ждать вестей о том, насколько успешны их предложения и разработки. Аккуратно и тактично комментировать события, не забывая о том, какие следующие шаги к достижению целей придется сделать.

Заключение

В результате проведенных в курсовой работе исследований можно сделать некоторые выводы, основанные на рассмотрении основных теоретических и аналитических аспектов процесса мотивации персонала.

Мотивация - это не только технологии, процедуры, документы и регламент, сколько искусство, потому что обращаться приходится как к разуму, так и к чувствам сотрудника. Опыт лучших западных и отечественных руководителей показывает, что успеха достигают, кто не просто ставит задачи перед подчиненными и любыми способами добивается их выполнения, а обладает способностью заинтересовать, зажечь, вдохновить персонал, объединить общей идеей, сформировать команду единомышленников.

Мотивирующие воздействия на работника оказывают не только традиционные средства стимулирования (денежные и моральные), но и характеристики выполняемой работы. Настрой на работу, заинтересованность в конечных результатах, готовность работать с высокой отдачей - то есть те основные проявления рабочего поведения, в которых проявляется высокий уровень трудовой мотивации, - в значительной степени зависят от характеристик и содержания выполняемой работы.

Надо понимать, что невозможно создать универсальную систему мотивации, подобно вечному двигателю, работающему бесконечно и в любых условиях рынка. Схемы поощрения желательно пересматривать раз в 6-7 месяцев. Таковы требования современного рынка. Его повышенная динамика периодически делает актуальным или, наоборот, устаревшим отдельные виды побуждений к деятельности. Естественно, можно в зависимости от состава и потребностей людей делать ставки на разные виды поощрений.

Претворение стратегии мотивации в жизнь было рассмотрено на конкретном предприятии, что дало возможность увидеть как положительные, так и отрицательные моменты практического применения методов мотивации.

В результате на основе теоретических и аналитических данных были представлены некоторые рекомендации и пути повышения эффективности мотивации персонала на ЗАО «СтройГрупп».

Трудовая мотивация явление, казалось бы, каждодневное, обыденное, однако притягивает интерес как управленцев, так и исследователей. Это обусловлено сложностью и многогранностью объекта трудовой мотивации - человека, работника. Поэтому, постоянное развитие данной области организационного управления обеспечено, ибо пока есть человек - исследование его, его действий и поступков, - бесконечно.

Список использованной литературы

1. Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом: Учебное пособие / Ю.Н. Арсеньев.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 250 с.

2. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский.- М.:Экономистъ, 2006. - 560 с.

3. Грэхем Х.Т. Управление человеческими ресурсами / Х.Т. Грэхем, Р. Беннетт. - Юнити-Дана, 2003. - 300 с.

4. Дуракова И.Б. Управление персоналом. Отбор и найм: учебник / И.Б. Дуракова. - Воронеж: Издательство Воронежского Государственного Университета, 2008. - 502 с.

5. Журавлев П.В. Персонал. Словарь понятий и определений / П.В. Журавлев, С.А. Карташов, Н.К. Маусов. - М.: Экзамен, 2000. - 418 с.

6. Иванова С.В. Искусство подбора персонала: как оценить человека за час / С.В. Иванова. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 126 с.

7 Иванцевич Дж. Человеческие ресурсы управления: учебник / Дж. Иванцевич, А.А. Лобанов - М.: Дело, 2003. - 365 с.

8 Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 312 с.

9. Козлов В.Д. Управление организацией: учебник / В.Д. Козлов. - М.: Дело, 2000. - 196 с.

10. Купер Д. Психология в отборе персонала / Д. Купер. - СПб.: Питер, 2003.-240 с.

11. Магура М.И. Отбор персонала и управление человеческими ресурсами организации / М.И. Магура // Управление персоналом. - 2004.- № 5. - с. 25-28.

12. Макарова И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы / И.К. Макарова. - М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2005. - 100 с.

13. Мишурова И.В. Технологии кадрового менеджмента / И.В. Мишурова. - М.: ИКЦ, 2004. - 274 с.

14. Митин А.Н. Культура управления / А.Н. Митин. - Новосибирск: Дикси, 2001. - 248 с.

15. Михеева Н.А., Менеджмент в социально-культурной среде: учебное пособие / Н.А. Михеева, Л.Н. Галенская. - СПб.: Питер, 2004. - 317 с.

16. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение / Е.Б. Моргунов. - М., 2005. - 339 с.

17. Официальный сайт НВ АЭС Режим доступа: http://www.novovoronezh.ru.

18. Положение о подборе кадров в концерн «Энергоатом».

19. Рогожин М.Ю. Управление персоналом: практ. пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. - 320 с.

20. Розанова В.А. Психология управления / В.А. Розанова. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел- Синтез", 2006. - 400 с.

21. Свергун, О. HR - практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле / О. Свергун, Ю. Пасс, Д. Дьякова, А. Новикова - СПб.: Питер. 2005. - 320 с.

22. Старобинский Э.И. Как управлять персоналом / Старобинский Э.И. - М., 2000. - 317 с.

23. Турчинова А.С. Управление персоналом / А.С. Турчинова. - М.: Изд. РАГС, 2002. - 321 с.

24. Управление персоналом - учебник для аспирантов. - Электроннные данные: http://vuzlib.net/beta3/html/1/5443/.

25. Управление персоналом: Учеб. пособие / Под ред. канд. экон. наук, проф. О.И. Марченко. - М.: «Ось-89», 2004. - 224 с.

26. Управление персоналом: учебное пособие / С.А. Баркалов, П.В. Павлов, А.И. Половинкина, И.С. Половинкин, С.И. Сергеева. - Воронеж: Воронеж. гос. арх.-строит.ун-т, 2008. - 123 с.

27. Чижов Н.А. Персонал предприятия: технология управления и развития / Н.А. Чижов. - М.: Анкил, 2003. - 275 с.

28. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Уч. пособие / Ю.А. Цыпкин. - М.: Мир, 2004. - 446 с.

29. Щекин Г.В. Теория и практика управления персоналом: учебное пособие / Г.В. Щекин. - К.: МАУП, 2003 - 280 с.

30. Заключительные этапы и процедуры отбора персонала. - Электронные данные. - Режим доступа: http://www.kapr.ru/articles/2003/7/524.html.

31. Шумахер Г. Издержки на персонал / Г. Шумахер // Кадры, персонал. - 1994. - № 6. - С. 34-36.

Размещено на Allbest.ru