Стратегический менеджмент

Размещено на http://www.allbest.ru/

План

Введение

1. Понятие "стратегический менеджмент"

2. Виды стратегии организации

Заключение

Введение

Сейчас ни у кого уже не вызывает сомнения, что грамотный и продуманный стратегический менеджмент в условиях современной экономики является важнейшим и основополагающим условием успеха любого предприятия. В общем смысле стратегия менеджмента - это план менеджмента фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.

Стратегия менеджмента современной фирмой охватывает большое количество функций и подразделений: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования и разработки. Принятие стратегического выбора означает связывание бизнес решений и конкурентоспособных действий, собранных по всей фирмы, в цельный узел. Это единство действий и подходов отражает текущую стратегию предприятия.

Хорошо продуманное стратегическое видение готовит фирму к будущему, устанавливает досрочные направления развития и определяет намерение фирмы занять конкретные деловые позиции.

Разработка стратегии является одной из основных функций менеджмента. Среди всего, что выполняет менеджер, найдется немного того, что в такой значительной мере влияет на благополучие фирмы, как разработка долгосрочной стратегии, развитие конкурентоспособных и эффективных стратегических действий и бизнес-подходов и выполнение стратегии таким образом, чтобы достичь намеченных результатов.

1. Понятие "стратегический менеджмент"

На сегодняшний день не существует однозначного достаточно четкого определения понятия "стратегический менеджмент". Приведем наиболее распространенные определения.

Стратегический менеджмент - это процесс определения взаимодействия организации с ее окружением выражаемое через использование избранных целей и достижение желаемого результата путем распределения ресурсов организации в соответствии с эффективным планом действий.

Стратегический менеджмент - это процесс, посредством которого менеджеры устанавливают долгосрочные направления развития организации, ее специфические цели, развивают стратегии их достижения в свете всех возможных внутренних и внешних обстоятельств и принимают к исполнению выбранный план действий.

Стратегический менеджмент - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Термин "стратегический менеджмент" был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. ХХ в. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. В 1965 году И. Ансофф подверг сомнению прежние методы долгосрочного планирования и предложил модель стратегического планирования. В создание стратегического менеджмента, как новой дисциплины, внесли вклад многочисленные авторы, к ним относят Альфреда Чандлера (Alfred D. Chandler, Jr.), Филипа Зельцника (Philip Selcnik), Игоря Ансоффа (Igor Ansoff) и Питера Друкера (Peter Drucker).

Стратегический менеджмент можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

1) анализ среды;

2) определение миссии и целей;

3) отбор стратегии;

4) выполнение стратегии;

5) оценка и контроль выполнения

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического менеджмента, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий.

Сущность стратегического менеджмента. Функции стратегического менеджмента.

Стратегический менеджмент предполагает реализацию следующих функций:

а) определение целей фирмы с учетом рыночной ситуации;

б) определение средств достижение этих целей;

в) сегментация, то есть разделение общей цели на подцели;

г) разработка соответствующих перспективных планов и программ.

Все виды менеджмента взаимосвязаны. Любой менеджер выполняет административные функции, руководит персоналом, участвует в выборе целей своей деятельности и средств ее достижения. Директор малого предприятия и тем более индивидуальный предприниматель сам выполняет все или большинство функций. Лишь с увеличением размеров фирмы появляется вероятность закрепить их за разными сотрудниками или отделами менеджмента. Однако во всех случаях целесообразно различать и анализировать виды менеджмента, поскольку для них характерны особые средства и методы менеджмента, навыки и приемы.

Стратегический менеджмент - основа менеджмента предприятием. Установление целей развития и средств их достижения определяет задачи всех видов менеджмента.

Основные принципы стратегического менеджмента

Можно выделить основные принципы и тенденции стратегического менеджмента предприятиями в современных условиях:

1. Разделение менеджмента имуществом (функция собственника) и производством (компетенция директора, правления, менеджера). Арендодатель следит за изменением стоимости своего имущества, соотношением активов и пассивов, прибылей и убытков, внесением арендной платы, но не может указывать арендатору условия реализации продукции и распределения доходов.

2. Основой стратегии предприятия становится планирование доходов и расходов, чуткость руководителей перемещается из снабженческо-производственной в финансово-сбытовую сферу.

Она включает четыре основных этапа:

1) исчисление производственных расходов;

2) определение требуемых инвестиций (капиталовложений);

3) прогнозирование ежегодных доходов с учетом износа активов;

4) определение срока окупаемости капиталовложений и его соответствия нормативу.

3. Разделение функций стратегического и оперативного менеджмента производством.

К числу методов повышения рентабельности в долгосрочной перспективе относятся развитие инфраструктуры сбыта и технического обслуживания продукции, снижение серийности производства (при высокой унификации узлов, деталей, технологических процессов). Децентрализация менеджмента (при создании автоматизированной информационной системы), техническое содействие поставщикам (на основе долгосрочных связей), выделение структурных единиц в дочерние малые предприятия и т.д.

4. Многообразие стратегий менеджмента в зависимости от рыночных позиций фирмы и сфер деятельности, где она может рассчитывать на успех.

5. Организация сотрудничества крупного и малого бизнеса. 80-е годы XX века стали во всем мире периодом возрождения малого бизнеса. Стало очевидным, что теоретические положения нашей политэкономии о замене мелких производителей корпорациями по мере концентрации производства оказались справедливыми лишь для конца XIX - начала XX века.

С середины XX века в мире начала разворачиваться научно-техническая революция. Годом начала НТР считают 1955г. когда компьютер был впервой применен для производственных нужд. Он был изобретен в 1942 году но использовался прежде только для научных и военных целей. По существу, завершился "век машин", которые включали только мотор, передаточное устройство, рабочую часть, и появилось новое орудие труда - машина со встроенным микропроцессором. Датчики собирают информацию, далее она анализируется и сопоставляется с программой, если выявляются несоответствия то командное устройство вносит соответствующие коррективы.

2. Виды стратегии организации

Определение стратегии зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формированию стратегии и определенные рамки, в которые эти стратегии вписываются. Стратегия - это генеральное направление деятельности фирмы, который должен привести к поставленной цели. Стратегия поведения на рынке, разработанная для фирмы в целом или маркетинговой службы в частности выступает в виде целевых установок.

Четыре группы эталонных стратегий

1. Стратегии концентрированного роста. Сюда входят стратегии, связанные с изменением продукта и рынка. Если фирма придерживается этих стратегий, то они способствуют улучшению определенного продукта или перехода к выпуску нового, не меняя отрасли. По отношению к рынку фирма производит поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо переходит на новый рынок. К конкретным типам стратегий первой группы относятся:

2. Стратегия усиления позиции на рынке, по которой фирма делает все, чтобы с определенным продуктом на определенном рынке завоевать лучшие позиции. Эта стратегия требует значительных маркетинговых усилий. В рамках этой стратегии пытаются осуществить так называемую "горизонтальную интеграцию", установив контроль над своими конкурентами.

3. Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для сбыта продукции, которая производится фирмой.

4. Стратегия развития продуктов направлена на решение заданий росту за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Стратегии, связанные с расширением фирмы за счет создания новых структур. Они называются стратегиями интегрированного роста. К этим стратегиям обращаются тогда, когда фирма не может осуществлять стратегию концентрированного роста, а интегрированный рост не противоречит долгосрочным целям фирмы. Она может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения новой собственности, так и за счет внутреннего расширения. При этом в обоих случаях происходит изменение места фирмы внутри отрасли.

Выделяют две основные стратегии интегрированного типа:

I. Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на расширение фирмы за счет приобретения или усиления контроля над поставщиками. Фирма может создать договорные структуры, осуществляющие поставки, либо приобрести уже существующие предприятия, занимающиеся поставкой. Реализация, этой стратегии способствует достижению положительных результатов за счет пониженного колебания цен на сырье и комплектующие и уменьшения зависимости от поставщиков. стратегический менеджмент рыночный

II. Стратегия предшествующей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечными потребителями продукции, которую выпускает фирма. К этим структурам, как правило, относятся системы распределения оптовой и розничной торговли. Такой тип стратегии выгодно тогда, когда посреднические услуги быстро расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным выполнением работы.

Стратегия диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в случае, когда фирма не может дальше развиваться на определенном рынке с определенным продуктом в рамках данной отрасли. Основными факторами, обуславливающими выбор этой группы стратегий, являются:

- рынки для осуществляемого бизнеса находятся в состоянии насыщения или сокращения спроса на продукт вследствие истечения жизненного цикла продукта;

- текущий бизнес дает превышение потребности поступление денег, которые могут быть выгодно вложены в другие сферы бизнеса;

- новый бизнес может вызвать синергический (синергизм (от греч. synergeia - действующий вместе) - явление усиления действия одного катализатора или фактора добавлением другого.) эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, сырья, комплектующих и т.п.;

- антимонопольное регулирование не позволяет дальнейшего расширения бизнеса в рамках определенной отрасли;

- может облегчаться выход на новые рынки;

- могут сокращаться расходы за счет налогов;

- могут привлекаться новые, квалифицированные специалисты или лучше использоваться потенциал собственных менеджеров.

В качестве основных стратегий диверсифицированного роста выступают такие стратегии.

Стратегия внутренней диверсификации. Она базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое создается на основе возможностей освоенного рынка и технологии, которая применяется.

Стратегия горизонтальной диверсификации. В частности, базируется на поиске возможностей роста за счет новой продукции, которая нуждается внедрения новой технологии. При этой стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы эффективно использовали существующие возможности. Поскольку новый продукт должен ориентироваться на потребителя основного продукта, то по своим свойствам он должен сопутствовать к продукту, который изготовляется. Важным условием реализации этой, стратегии является предыдущая оценка фирмой своевременной компетенции в производстве нового продукта.

Стратегия конгломеративной диверсификации заключается в том, что фирма расширяется за счет производства новых, технологически не связанных продуктов, которые реализовываются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития. Ее осуществление зависит от таких факторов, как компетентность менеджеров, жизненный цикл продукции, наличие капитала, наличие или возможность приобретения соответствующей технологии и т. п.

Стратегии сокращения. Они реализовываются тогда, когда фирма имеет потребность в перегруппировке сил после длительного периода роста, или в связи с повышением эффективности, во время спадов и кардинальных изменений в экономике, в частности, структурной перестройки. В этих случаях фирма должна использовать стратегии целеустремленного и спланированного сокращения производства, реализация которых является болезненной для предприятия. Однако они являются важными для выживания фирмы. При определенных обстоятельствах эти стратегии являются единственными для обновления бизнеса. К этой группе принадлежат четыре типа стратегий целеустремленного сокращения.

Стратегия ликвидации представляет предельный случай стратегии сокращения. Она осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.

Стратегия "сбора урожая". Она заключается в отказе от долгосрочного бизнеса в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется к бесперспективному бизнесу, который не даст прибыли от продажи, но может принести доход во время "уборки урожая". Такая стратегия предусматривает сокращение расходов на закупку, рабочую силу и максимальное получение прибыли от распродажи имеющегося продукта. Стратегия "уборка урожая" рассчитана на то, что при постепенном сокращении такого бизнеса к нулю за период сокращения следует достичь максимального совокупного дохода.

Стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает один из своих филиалов для того, чтобы изменить пределы ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными методами именно тогда, когда одно из производств плохо контактирует с другим, или когда нужно получить средства для развития более перспективных новых видов деятельности.

Стратегия сокращения расходов является достаточно близкой к предыдущей. Ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения расходов. Особенности этой стратегии заключаются в ориентации на ликвидацию источников расходов и имеют характер временных мер. Реализация этой стратегии связана со снижением производственных расходов, повышением производительности труда, сокращением работников фирмы и производства продукции, закрытием производственных мощностей. Стратегия сокращения расходов может переходить в стратегию сокращение. Это происходит за условия, когда начинают продавать филиалы фирмы или основные фонды.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это практикуется в многоотраслевых компаниях. Фирма может также выполнять разные стратегии в определенной последовательности, то есть осуществлять комбинированную стратегию.

Заключение

На деятельность любой организации оказывают воздействие внешние и внутренние факторы. Внешняя среда, или организационное окружение, - это все то, что лежит за границами организации и имеет возможность влиять на нее. Факторы внешней среды, влияющие на процесс разработки стратегии развития организации, подразделяются на "ближнее" организационное окружение (его факторы непосредственно влияют на организацию) и "дальнее" окружение, которое воздействует на организацию опосредовано.

Основные факторы, воздействующие на организацию, можно классифицировать как политические, экономические, культурные и технологические. Эти четыре группы факторов определяют процесс комплексного анализа, который помогает выявить ключевые угрозы и возможности внешней среды.

Важным этапом стратегического анализа является исследование внутренней среды организации. Оно предполагает изучение организационных ресурсов, рынков и сбыта, источников финансирования, производства, операций и технологий.

При разработке концепции стратегического управления организация стоит перед выбором из следующих возможностей: оставить все без изменений; выбрать стратегию внутреннего роста; выбрать стратегию внешнего роста; выбрать стратегию выхода на международный рынок; выбрать стратегию изъятия вложений.

Стратегии внутреннего роста предполагают реализацию следующих направлений: более глубокое внедрение на рынок (концентрация), развитие рынка, разработка товара, обновление.

Стратегии внешнего роста складываются из следующих направлений: горизонтальная интеграция, вертикальная интеграция, концентрическая диверсификация, конгломератная диверсификация.

Стратегии упадка или изъятия вложений предполагают выбор из следующих альтернатив: экономия как осуществление действий по оздоровлению, сдвиг как принятие новой стратегической позиции для товара или услуги, изъятие вложений, означающее продажу части предприятия, ликвидация - продажа предприятия целиком или по частям.

Заключительным этапом стратегического планирования является оценка стратегии.

Список использованных источников

1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М., Экономика, 2005. - 325 с.

2. Акулов В., Рудаков М. Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента //Проблемы теории и практики управления. - 2003. - №3. - С. 7-15.

3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб., Питер, 2006. - 499 с.

4. Байе М. Управленческая экономика и стратегия бизнеса. - М., Рико, 1999. 470 с.

5. Баранчеев В. Стратегический анализ: технология, инструменты, организация //Проблемы теории и практики управления. - 2005. - № 5. С. 8-10.

6. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. - М., Экономикс, 1997. - 430 с.

7. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. - М.: Экономика, 2004. - 670 с.

8. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений: Учебное пособие. - М.: Русская деловая литература, 1998. - 325 с.

9. Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов Р.М. Предприятия в нестабильной экономической среде: риски, стратегия, безопасность. - М., Экономикс, 1997. - 570 с.

10. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Анализ, планирование, внедрение, контроль. - СПб., Питер, 1999. - 456 с.

11. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2002. - 799 с.

12. Олдкорн Р. Основы менеджмента. - М., Прогресс, 1999. - 644 с.

13. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний). - М.: Прогресс, 2007. - 706 с.

Размещено на Allbest.ru