Задачи и средства развития персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Задачи и средства развития персонала

Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Несоответствие квалификации персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах ее деятельности.

Возрастающее значение профессионального обучения для организации и значительное расширение потребностей в нем в последние тридцать лет привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет - наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих компаний. Такие организации, как IВМ, "Моторола", "Дженерал моторз", ежегодно тратят миллиарды долларов на профессиональное развитие и обучение своих сотрудников и даже создали для этого собственные постоянно действующие университеты и институты.

Профессиональное развитие представляет собой процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач. Мероприятиями по профессиональному развитию персонала являются семинары по маркетингу для сотрудников отдела персонала, посещение школы бизнеса коммерческим агентом, изучение английского языка инженером-механиком, работа только что принятого в организацию начальника планового отдела сборщиком на заводском конвейере и т.д. В крупных многонациональных корпорациях существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые руководителем в ранге директора или вице-президента, что подчеркивает их большое значение для организации. О важности профессионального развития для современных организаций свидетельствует и то, что цели в этой области включаются в личные планы (от выполнения которых зависит размер вознаграждения) высших руководителей многих корпораций: президентов, региональных вице-президентов, директоров национальных компаний.

Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне нее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Профессиональное обучение также способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет его эрудицию и круг общения, укрепляет уверенность в себе. Не случайно возможность профессионального обучения в собственной компании высоко ценится работниками и оказывает большое влияние на принятие ими решения о поступлении на работу в ту или иную организацию. Выигрывает от профессионального внутриорганизационного развития и общество в целом, получая более квалифицированных членов и более высокую производительность общественного труда без дополнительных затрат.

Для адекватного определения потребностей профессионального развития каждая из участвующих в этом процессе сторон должна понимать, под воздействием каких факторов складываются потребности организации в развитии своего персонала. Этими факторами являются:

динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство);

развитие техники и технологии, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;

изменение стратегии развития организации;

создание новой организационной структуры;

освоение новых видов деятельности.

Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. В ходе аттестации (или во время специальной встречи по профессиональному развитию) сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития. Результатом этого обсуждения становится план индивидуального развития, который передается в кадровую службу (отдел профессионального развития). Специалисты по профессиональному развитию оценивают план с точки зрения его реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям организации и ее финансовым возможностям и вносят в него необходимые коррективы. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития персонала организации. Эта программа определяет цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет.

В последние годы все более популярными становятся методы психологического тестирования (центры оценки персонала), с помощью которых определяется степень развития тех или иных профессиональных навыков у сотрудников организации. Сравнение результатов оценки с портретом "идеального" сотрудника дает возможность определить пробелы в профессиональной подготовке и предусмотреть мероприятия по их ликвидации.

Важнейшим средством профессионального развития персонала является профессиональное обучение -- процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Примером профессионального обучения могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы для секретарей-референтов, программа по обучению агентов по продажам, финансовый курс для высшего управленческого аппарата компании.

2. Процесс профессионального обучения

Профессиональное обучение - процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации. Примером профессионального обучения могут служить курсы по изучению новой компьютерной программы для секретарей-референтов, программа по обучению агентов по продажам, финансовый курс для высшего управленческого аппарата компании.

Определение потребностей в профессиональном обучении

Выполнение должностных обязанностей требует от сотрудников организации знания рабочих процедур и методов, выпускаемой продукции и оказываемых услуг, умения работать на установленном оборудовании и т.п. Потребности, связанные с выполнением производственных обязанностей, определяются на основе заявок руководителей подразделений и самих работников, путем проведения опросов руководителей и специалистов (отдел профессиональной подготовки рассылает анкету с просьбой указать в ней потребности в профессиональном обучении), анализа результатов работы организации, тестирования сотрудников.

Еще один источник информации о потребностях в профессиональном обучении - индивидуальные планы развития, подготавливаемые сотрудниками в момент аттестации, а также заявки и пожелания самих сотрудников, направляемые непосредственно в отдел профессиональной подготовки.

Бюджет профессионального обучения

При расчете бюджета профессионального обучения необходимо учесть все компоненты издержек. Часто организации подсчитывают только прямые издержки - компенсацию приглашаемым инструкторам, расходы на аренду учебных помещений, приобретение материалов и оборудования и т.п., и стараются сократить их за счет использования в качестве инструкторов сотрудников компании или проведения обучения в собственных помещениях, игнорируя другие виды затрат, связанные с отсутствием сотрудников на рабочем месте, расходами на их командировки, питание и т.д. Только наличие полной информации о связанных с профессиональным обучением издержках дает возможность принять оптимальное решение о методе проведения обучения.

Цели профессионального обучения

На основании анализа выявленных потребностей нужно сформулировать цели каждой программы обучения. Цели профессионального обучения должны быть:

конкретными и специфическими;

ориентирующими на получение практических навыков;

поддающимися оценке (измеримыми).

При определении целей необходимо помнить о принципиальном различии между профессиональным обучением и образованием: первое формирует конкретные навыки и умения, необходимые данной организации, второе направлено на общее развитие обучающегося в определенной сфере знаний.

Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно отличаются.

Точка зрения работодателя. Немецкие специалисты В.Бартц и Х.Шайбл считают, что с позиции работодателя целями профессионального обучения являются:

организация и формирование персонала управления;

овладение умением определять, понимать и решать проблемы;

воспроизводство персонала;

интеграция персонала;

гибкое формирование персонала;

адаптация;

внедрение нововведений.

Точка зрения наемного работника. Бартц и Шайбл определяют следующие цели профессионального образования:

поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;

приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;

приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;

развитие способностей в области планирования и организации
производства.

Оценка эффективности профессионального обучения

Один из вариантов оценки эффективности может быть основан на теории человеческого капитала, в соответствии с которой знания и квалификация наемных работников рассматриваются как принадлежащий им и приносящий доход капитал, а затраты времени и средств на приобретение этих знаний и навыков -- инвестиции в него

.Можно выделить следующие характеристики основного капитала:

цена приобретения;

восстановительная стоимость;

балансовая стоимость.

Цена приобретения -- это сумма расходов на набор рабочей силы, ознакомление ее с производством и первоначальное обучение.

Восстановительная стоимость устанавливается для каждой группы сотрудников и выражает стоимость набора и обучения работника каждой профессиональной группы в текущих ценах.

Подход оценки эффективности обучения связан с выделением результатов обучения для разных субъектов и оценкой их качества.

Говоря об эффективности обучения мы должны выделить три основных субъекта данного процесса:

Преподаватель, ведущий курса, который часто является и разработчиком программы обучения;

Клиент, участник программы обучения, направленный на курсы вышестоящим руководителем;

Заказчик, оплачивающий программу обучения и заинтересованный в быстром включении полученных слушателем знаний и навыков в трудовой репертуар.

У каждого из участников данного процесса существует свое представление об эффективности обучения:

Преподаватель - как правило оценивает результат по овладению знаниями, умениями, навыками, активности слушателей в процессе занятий. Для оценки используются экзамены, зачеты, упражнения.

Участник программы, клиент - как правило ориентируется на создавшуюся в процессе обучения атмосферу, возникший или пропавший у него интерес к данной теме. Наличию или отсутствую сформированного конкретного представления о технологии работы. Для оценки используется опрос, обратная связь по результатам обучения, анкеты.

Заказчик, вышестоящий руководитель оценивает качество обучения по набору и количеству тех навыков, которые были перенесены в практическую деятельность. Для оценки используется аттестация работников через определенный промежуток времени, интервью с руководителем по анализу проблем деятельности.

Оценка эффективности программ обучения является центральным моментом управления профессиональным обучением в современной компании. Все чаще затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в развитие персонала организации. Эти капиталовложения должны принести отдачу в виде повышения эффективности деятельности организации. Так, многие экономические организации ожидают от профессионального обучения дополнительной прибыли.

Оценить эффективность каждой отдельной программы достаточно сложно, поскольку далеко не всегда удается определить ее влияние на конечные результаты деятельности всей организации. В таком случае эффективность может оцениваться по степени достижения стоявших перед программой целей.

Некоторые программы обучения создаются не для выработки конкретных профессиональных навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения (характерно для программ, направленных на профессиональное развитие персонала, например молодых сотрудников организации). Эффективность такой программы довольно сложно измерить напрямую, поскольку ее результаты рассчитаны на долговременный период и связаны с поведением и сознанием людей, которые не поддаются точной оценке. В подобных случаях можно использовать косвенные методы:

тесты, проводимые до и после обучения и показывающие насколько увеличились знания обучающихся;

наблюдение за поведением прошедших обучение сотрудников на рабочем месте;

наблюдение за реакцией обучающихся в ходе программы;

оценку эффективности программы самими обучающимися с помощью анкетирования или в ходе открытого обсуждения.

В любом случае критерии оценки должны быть установлены до обучения и доведены до сведения обучающихся, обучающих и управляющих процессом профессионального обучения в организации. После завершения обучения и проведения его оценки результаты сообщаются в отел человеческих ресурсов, руководителям обучавшихся сотрудников и самим сотрудникам, а также используются при дальнейшем планировании профессионального обучения. Очень полезным является проведение повторной оценки эффективности обучения путем анализа изменений в результатах работы прошедших его сотрудников через определенный период времени (полгода или год), что дает возможность оценить долгосрочный эффект программы

Разработка и реализация программ профессионального обучения

Определив потребности в профессиональном обучении, получив в свое распоряжение бюджет, зная критерии оценки эффективности и будучи знакомым с различными методами обучения, отдел профессиональной подготовки организации может приступить к разработке самих программ. Разработка программы предполагает определение ее содержания и выбор методов профессионального обучения. Содержание программы определяется, в первую очередь, стоящими перед ней целями, отражающими потребности в профессиональном обучении конкретной организации. Программа обучения маркетингу для руководителей инженерной компании будет во многом отличной от курса с тем же названием для руководителей фармацевтического предприятия. При определении содержания программы также необходимо учитывать характеристики потенциальных обучающихся.

При выборе методов обучения организация должна, прежде всего, руководствоваться эффективностью их воздействия на конкретную группу обучающихся. При этом необходимо учитывать принципы обучения взрослых людей. Таких принципов четыре:

Актуальность. То, о чем говорится во время обучения. Должно иметь отношение к профессиональной или частной жизни обучающегося. Взрослые плохо воспринимают отвлеченные и абстрактные темы.

Участие. Обучающиеся должны активно участвовать в учебном процессе и непосредственно использовать новые знания и навыки уже в ходе обучения.

Повторение. Оно помогает новому закрепиться в памяти и превращает приобретенные навыки в привычку.

Обратная связь. Обучающимся нужно постоянно предоставлять информацию о том, насколько они продвинулись вперед. Наличие такой информации позволяет им скорректировать свое поведение для достижения более высоких результатов.

Наиболее распространенной формой обратной связи являются выставляемые преподавателем оценки. Однако при этом следует быть предельно внимательным: несоответствующие ожиданиям оценки могут оказать демотивирующее действие на обучаемых. Более эффективными могут быть такие средства обратной связи как подведение итогов соревнования между участниками, определение процента выполнения задания и т.п. В обратной связи взрослые ценят не столько абсолютную оценку, сколько возможность сделать предложения по усовершенствованию, "быть услышанными".

Следующие факторы могут мотивировать сотрудников на активное участие в программе профессионального обучения:

Стремление сохранить работу, остаться в занимаемой должности;

Желание получить повышение или занять новую должность;

Заинтересованность в повышении заработной платы;

Интерес к самому процессу овладевания новыми знаниями и навыками;

Желание установить контакты с другими участниками программы.

Понимание того, как профессиональное обучение может заинтересовать сотрудника, позволяет соответствующим образом преподнести ему информацию о предстоящей программе. В данном случае решающую роль должен сыграть руководитель подразделения, в котором работает отправляемый на обучение сотрудник. Как правило, руководитель лучше других понимает его мотивацию и обладает возможностью увязать его интересы с предстоящим курсом.

Также важно определить способность сотрудника участвовать в конкретном курсе профессионального обучения, т.е. степень его подготовленности. Косвенными индикаторами этого являются уровень образования, профессиональный опыт, результаты аттестации. Довольно часто используется и предварительное тестирование кандидатов на участие в курсе обучения. Присутствие в группе даже одного недостаточно (или слишком) подготовленного участник может значительно снизить эффективность всего курса.

Специалисты в области обучения давно поняли, что не существует одного универсального метода обучения - каждый имеет свои достоинства и недостатки. Поэтому большинство современных программ профессионального обучения представляют собой сочетание различных приемов подачи материала - лекций, видеофильмов, деловых игр, моделирования и т.д.

Программы могут быть разработаны и реализованы самой организацией или же она может прибегнуть к помощи внешних консультантов. Сегодня многие крупные корпорации обладают мощными образовательными структурами, однако, они же являются важнейшими потребителями услуг по профессиональному обучению. Выбор метода организации обучения зависит от таких факторов, как наличие необходимых ресурсов (инструкторов, материалов, помещений) внутри организации, уровень подготовленности инструкторов и т.д. Как и в любом случае, когда организация должна принять решение типа "производить или закупать на стороне", решающим фактором является анализ.

профессиональный потребность бюджет

3. Методы профессионального обучения

Существует огромное количество методов развития профессиональных знаний и навыков. Все они могут быть разделены на две большие группы - обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места.

Методы обучения на рабочем месте

Основными методами обучения на рабочем месте являются: инструктаж, ротация, ученичество и наставничество.

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и может проводится как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж является, как правило, непродолжительным, ориентированным на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков, потому он столь широко используется на всех уровнях современных организаций.

Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, т.е. владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразными производственными функциями.

Вместе с названными достоинствами ротация обладает одним серьезным недостатком, который необходимо учитывать при планировании профессионального обучения - высокими издержками, связанными с потерей производительности при перемещении с одной должности на другую.

Ученичество и наставничество являются традиционными методами профессионального обучения ремесленников - с древних времен, работая рядом с мастером, молодые рабочие изучали профессию. Этот метод широко распространен и сегодня, особенно там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов - медицине, виноделии, управлении.

Однако обучение на рабочем месте обычно бывает узко специальным, не дает возможность работнику абстрагироваться от сегодняшней ситуации и выйти за рамки обычного поведения, формирования принципиально новых поведенческих и профессиональных навыков. Для этих целей более эффективными являются программы обучения вне рабочего места.

Обучение вне рабочего места

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, работник отрывается от повседневных дел; обучение осуществляется в процессе чтения лекций, практических занятий тренинга (деловые игры, производственные ситуации).

Рассмотрение практических ситуаций позволяет в определенной степени преодолеть этот недостаток. Данный метод обучения предполагает анализ и групповое обсуждение конкретных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д. В основе рассмотрения практических ситуаций лежит дискуссия, групповое обсуждение конкретных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д. Для успешного использования метода практических ситуаций от участников требуется определенный уровень профессионализма и теоретических знаний, которые должны быть развиты на рабочем месте или с помощью других методов обучения.

Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся. Преимущество деловых игр состоит в том, что являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и, тем самым, продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия. Деловые игры бывают как глобальными (управление компанией), так и локальными (проведение переговоров, подготовка бизнес-плана). Использование этого метода позволяет обучающимся исполнять различные профессиональные функции и за счет этого расширить собственное представление об организации и взаимоотношениях ее сотрудников.

Самостоятельное обучение является наиболее простым видом обучения - для него не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время - обучающийся учится там, тогда и так как ему удобно. Организации могут извлечь значительную пользу из самообучения при условии разработки и предоставления сотрудникам эффективных вспомогательных средств - аудио и видео кассет, учебников, задачников, обучающих программ.

4. Новые возможности

Российским компаниям необходимо развивать сферу управления карьерой персонала и не ограничивать свою работу с кадровым резервом типовыми методами обучения и развития. Использование альтернативных технологий, описанных в статье, даст организациям возможность получить дополнительные конкурентные преимущества через накопление и приумножение человеческого капитала.

Эффективный персонал - важнейший стратегический ресурс и одно из главных конкурентных преимуществ любой организации. Однако из-за ситуации на кадровом рынке компании сегодня испытывают острую нехватку профессиональных, хорошо подготовленных сотрудников. Выход один: инвестировать в обучение и развитие работников, управлять их карьерой.

Целями управления карьерой могут быть:

развитие и рациональное использование профессионального и личностного потенциала каждого менеджера и компании в целом;

создание благоприятных условий для развития и продвижения персонала в рамках организационного пространства;

обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры предприятия, формирование кадрового резерва и др.

Эти цели достигаются путем их интеграции в разные направления работы с персоналом: мотивацию, обучение и развитие, подготовку кадрового резерва. На последнем остановимся подробнее.

Работа с кадровым резервом состоит из нескольких этапов: планирование, отбор, формирование, обучение и развитие, оценка, адаптация на новой должности. На этапе обучения и развития большинство отечественных компаний ограничиваются типовыми методами (табл. 1).

Однако перечень инструментов, применяемых для тех же задач в мировой практике, значительно шире. Рассмотрим современные методы обучения и развития кадрового резерва, не получившие пока широкого распространения в России.

Коучинг

Коучинг (от англ. coaching) - инструмент личностного и профессионального развития, формирование которого началось в 70-е гг. XX века. Корни его надо искать в спортивном тренерстве, позитивной, когнитивной и организационной психологии, в стремлении людей к осознанной жизни и постоянному, целенаправленному развитию.

Есть множество определений этого метода. Вот наиболее известные:

коучинг - искусство содействовать повышению результативности, обучению и развитию другого человека1;

коучинг - система реализации совместного социального, личностного и творческого

потенциала участников процесса развития для получения максимального эффекта (определение Международной федерации коучинга, или ICF)2. Основная цель этого метода развития - сформировать у сотрудника умение самостоятельно находить решение проблем. В основном коучинг ориентирован на управленческий кадровый резерв и проводится как индивидуально, так и для группы.

В таблице 2 перечислены основные «плюсы» и «минусы» метода.

Менторин

Ментор - наставник, воспитатель3. Понятие берет начало в греческой мифологии (Ментор - персонаж поэмы Гомера, где он описывается как «вместилище бесконечной мудрости»). В нашей стране традиционно применялся термин «наставничество». Он появился в СССР еще в 30-е гг. XX в. и означает обучение и передачу опыта новичку непосредственно на рабочем месте. Наставник курирует профессиональное развитие подопечного, консультирует его по вопросам, связанным с функциональными обязанностями и корпоративной культурой организации, предупреждает конфликты и стрессы, способствует установлению межличностных коммуникаций4.

Изначально наставничество несколько отличалось от менторинга:

менторинг - передача знаний и навыков, готовых решений от ментора к ученику;

наставничество - опека опытным сотрудником менее опытного или неопытного.

Однако в современной теории и практике управления персоналом эти понятия отождествляются, поэтому далее будем рассматривать их как синонимы.

Цель менторинга - довести сотрудника до такого этапа в профессиональном развитии, на котором он сможет самостоятельно и с полной ответственностью выполнять порученные ему рабочие задания. Применять метод следует в случаях, когда:

в компании недостаточно опытных специалистов среднего возраста - в такой ситуации наставничество жизненно необходимо для передачи знаний и опыта от старшего поколения младшему;

качество среднего и высшего профессионального образования не соответствует требованиям бизнеса;

в организации функционируют HR-системы, в которых наставничество является их неотъемлемой частью (например, система работы с молодыми специалистами, кадровым резервом);

в компании запланирован приток большого числа новых сотрудников;

наблюдается резкое падение качества продукции (услуг) или других производственных показателей.

От коучинга менторинг отличается тем, что при использовании последнего «старший» коллега транслирует «младшему» установку: «делай, как я». Кроме того, в роли ментора обычно выступает сотрудник организации, тогда как коуч - это внешний специалист.

Работа с молодежным кадровым резервом сегодня немыслима без развитого института наставничества в компании, однако метод имеет свои недостатки (табл. 3).

Buddying

Buddying (англ.) поддержка и помощь сотрудников для достижения производственных целей5. В основе метода - предоставление друг другу информации, объективной обратной связи. Иногда buddying называют неформальным наставничеством, равным коучингу. Используется в следующих случаях:

для обучения сотрудника в процессе адаптации (как новичка, так и перемещаемого на другую позицию в компании);

для повышения эффективности преобразований в организации;

для передачи информации между подразделениями, а также между компаниями, имеющими общие проекты;

для развития «поведенческих» навыков сотрудников, например умения работать в команде;

как инструмент командообразования.

От наставничества и коучинга buddying отличает то, что напарники абсолютно равноправны - совет, информация или обратная связь дается в двухстороннем порядке, нет «старшего» и «младшего», «наставника» и «подопечного» и т. п.

Основные достоинства и недостатки метода представлены в таблице 4.

Job Shadowing

Job Shadowing (в дословном переводе с английского означает «рабочая тень» или в другой трактовке - «бытие тенью») - на сегодняшний день самый популярный за рубежом метод обучения персонала. Суть его заключается в наблюдении за действиями сотрудника компании и изучении особенностей его работы. Подопечный становится «тенью» опытного специалиста в реальной рабочей обстановке и постоянно находится рядом с ним в течение одного - трех дней. Он вправе обсуждать все рабочие моменты не только со «старшим», но и с другими сотрудниками, а также узнавать об особенностях той или иной должности6. Можно стать «тенью» любого специалиста организации - от линейного работника до менеджера высшего звена, в зависимости от того, какие навыки требуется сформировать.

Данный инструмент развития применяется в основном для стажеров, выпускников вузов, участников кадрового резерва. Основные направления его использования:

1. Профориентация. Многие предприятия в летний период берут навременную работу студентов последних курсов, давая им возможность получить информацию «изпервых рук» и сделать осознанныйвыбор должности или организации для дальнейшей деятельности.

Компания, в свою очередь, может оценить молодых специалистов и выбрать из работающих студентов тех, кто подходит больше всего. В данном случае эффективность метода Job Shadowing будет высокой только в информационно открытых организациях.

2. Первичная адаптация. В результате такого обучения у сотрудника снижается тревожность и страх перед новыми целями в работе, он начинает лучше понимать свои профессиональные задачи и должностные обязанности.

3. Повышение интеграции подразделений компании. Любая организация, ведущая много разнообразных проектов, сталкивается с проблемой «притирки» и адаптации членов рабочих групп. Успех Job Shadowing зависит от способностей руководителя проекта выявить самых профессиональных членов команды, а затем помочь новичкам в получении опыта решения проектных задач через наблюдение за «старшими» коллегами и обсуждение с ними возникающих вопросов.

4. Обмен опытом (работа с наиболее компетентным или успешным сотрудником). В любой организации есть специалисты с высокимипоказателями деятельности, заслуженно считающиеся профессионалами. Одна из возможностей, которую предоставляет JobShadowing, - перенять успешнуюмодель поведения таких людей.

5. Обучение специалистов кадрового резерва. Метод помогаетрезервистам перенести полученные знания на практику и темсамым снизить риски в дальнейшей работе. Также Job Shadowingпозволяет избежать сложностейв ситуациях, когда после минимальной подготовки сотрудниканазначают на должность руководителя, предварительно не объяснив ему цели, задачи и особенности нового рабочего места.

Основные «плюсы» и «минусы» метода представлены в таблице 5.

Counselling

Counselling (англ.) - консультация внутреннего или внешнего специалиста (психолога, коуча, психотерапевта, иногда - юриста) для решения конкретных личных проблем. Co-counselling - метод взаимного консультирования или личностного развития работников по принципу «ты поможешь мне, а я - тебе».

Отличие консультирования от других методов заключается в том, что сотрудник, по запросу которого приглашается специалист, я вляется его клиентом и не обязаниспользовать получаемые таким образом знания или возможности. Взаимное консультирование отличается от buddying характером решаемых проблем: в первом случае они относятся к сфере личной жизни, во втором - к производственной деятельности.

Метод внешнего консультирования, в отличие от вышеупомянутых, не используется отечественными компаниями, т. к. в нашей стране сотрудники не привыкли решать личные вопросы с помощью соответствующих специалистов. Между тем этот метод был бы весьма полезен в случае возникновения проблем, которые нельзя решить в компании. Взаимное консультирование встречается чаще, однако не носит системного характера. Это, скорее, стиль общения, свойственный работникам в России.

В таблице 6 представлены преимущества и недостатки данного инструмента развития.

Супервизия

Супервизия (от лат. supervidere - «смотреть сверху») - изначально один из методов теоретической и практической подготовки и повышения квалификации психологов, тренеров, коучей. Представляет собой разновидность консультирования для решения определенных профессиональных задач и личностного развития сотрудников. Сегодня данный инструмент применяется в следующих случаях:

для профессиональной оценки и активного обучения и развития в сжатые сроки работников творческих специальностей;

для осмысления сотрудником своей деятельности и решения возникающих проблем. Супервизия предназначена для людей, желающих получить обратную связь о своей работе, разобрать типичные ошибки, найти ответы на вопросы, увидеть свои точки роста. Активно используется для обучения торговых представителей, сотрудников в телемаркетинге и т. п.

В отличие от ментора и наставника супервизор - это обычно внешний специалист, который не наблюдает за работниками постоянно, а привлекается только для определения их зон развития и повышения профессионального уровня.

Достоинства и недостатки метода представлены в таблице 7.

Oбучение действием

Обучение действием - решение группой сотрудников проблем компании, отличающихся сложностью и неоднозначностью (например, в сфере корпоративной культуры)7. Это метод развития, разработанный Регом Ревансом для проведения организационных изменений. Формула обучения действием по Ревансу:

L = P + Q.

Это означает, что обучение (L - learning) происходит вследствие того, что рабочая группа во время обсуждения проблем преобразует знания, навыки и опыт, полученные ранее в ходе теоретического обучения и практики (P - programmed knowledge), в нестандартные решения (Q - insightful questioning).

Данный инструмент принципиально отличается от остальных тем, что в этом случае сотрудники берут процесс развития в свои руки и добиваются реальных результатов в производственной деятельности уже в ходе обучения.

Особенно эффективен метод при решении следующих задач:

1. Организационное развитие и проведение изменений. Уникальность технологии состоит в том, что ее использование позволяет охватить сразу две цели - развитие персонала и проведение изменений, в том числе таких масштабных, как реорганизация и реинжиниринг бизнес-процессов, внедрение системы «тотального качества», реализация стратегий развития компании и др.

2. Развитие менеджмента и подготовка резерва. В любой крупной организации иногда возникают трудности с определением форм и методов обучения управленцев, включаемых в резерв. Технология «обучения действием» позволяет увязать в единый процесс получение менеджером необходимых для будущей работы знаний с развитием навыков решения новых задач (что особенно важно). В результате резервист, претендующий на более высокую руководящую должность, получает не только теоретическую, но и практическую подготовку.

Обучение действием - один из самых эффективных методов развития кадрового резерва, в частности управленческого. Его достоинства и недостатки приведены в таблице 8.



Таким образом, большинство современных методов развития кадрового резерва реализуются как обучение на рабочем месте и основываются на реальных производственных задачах. В таблице 9 показано, для каких категорий персонала наиболее эффективно использовать описанные методы развития кадрового резерва.

Размещено на Allbest.ru

...