Персональный менеджмент

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Самоменеджмент (персональный менеджмент)

2. Практическая часть

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Менеджер в своей повседневной работе много сил и времени тратит на выполнение рутинных обязанностей: участие в совещаниях, инструктаж подчиненных, подготовка и чтение отчетов, ответы на телефонные звонки, просмотр электронной почты и текущей корреспонденции, контроль и оценка результатов работы подчиненных и т.д. Эти дела, многие из которых не были заранее запланированы, заполняют рабочий день, и управляющему приходится только реагировать на них, а не опережать события. В таких условиях высока вероятность возникновения ошибок: неправильно выбираются приоритеты, второстепенные дела не делегируются, происходит ориентация на процесс деятельности, а не на результат.

Ко всем текущим, рутинным обязанностям руководителя можно применить рациональные процедуры, отработанные и испытанные методы, позволяющие устранить причины непроизводительного расхода времени и помочь руководителю быстрее и меньшими затратами достичь целей компании.

1. Самоменеджмент (персональный менеджмент)

Самоменеджмент - это применение рациональных процедур, эффективных методов работы в повседневной, текущей деятельности, чтобы оптимально использовать свое время. Основная цель самоменеджмента - максимально реализовать свои возможности, как на работе, так и в личной жизни, преодолевая неблагоприятные обстоятельства и сознательно управляя своей жизнью.

Самоменеджмент позволяет добиться следующих преимуществ:

выполнения работы с меньшими затратами времени и усилий;

лучшей организации труда и более высоких результатов;

меньшей спешки и стресса;

большей удовлетворенности от выполненной работы;

большей мотивации труда руководителя и работников;

меньшей загруженности работой;

роста квалификации руководителя и персонала;

достижения профессиональных и личных целей кратчайшим путем.

Начинать самоменеджмент необходимо с анализа практикуемого стиля работы, с инвентаризации своего времени. Она проводится за несколько рабочих дней (обычно за неделю) с целью определения причин возникающих дефицитов времени.

На первом этапе составляется инвентарная опись всех видов деятельности, в которых участвует руководитель. Здесь могут использоваться табл. 1 и 2:

1) анализ видов деятельности и расхода времени;

2) листок «дневных помех», перерывов в работе.

Второй этап - анализ инвентарной описи времени с позиций сильных и слабых сторон руководителя. Для этого необходимо проанализировать выполненную в течение недели работу по следующим критериям:

А - была ли работа необходима? - Да. - Нет. Ответ «нет» занести также в графы «Б» и «В».

Б - были ли оправданы затраты времени? - Да. - Нет.

В - был ли сознательно определен временной интервал для выполнения работы? - Да. - Нет.

Таблица 1 Анализ видов деятельности и расхода времени

№	Вид деятельности, занятий	Интервал времени (от - до)	Продолжительность, мин	А	Б	В

Таблица 2 Листок «дневных помех»

№	Помехи. Интервал времени (от - до)	Продолжительность, мин	Вид помехи (телефонный разговор или посетитель)	Кто?	Пометки, например, причины помех

Далее необходимо подсчитать:

общую продолжительность работы соответствующего дня (ОПД);

продолжительность работ, по которым руководитель дал ответ «нет» (ПА, ПБ, ПВ);

соотношения: а) ПА / ОПД х 100%; б) ПБ / ОПД х 100%; в) ПВ / ОПД х 100%.

Если окажется, что более чем на 10% деятельность руководителя была необязательной, то это значит, что у руководителя имеются проблемы с делегированием дел и с установлением приоритетов.

Если в более чем 10% случаев расход времени был слишком велик, то руководитель должен проанализировать причины этого перерасхода (может быть, слабая самодисциплина, нерациональные технические приемы и т.д.).

Если в более чем 10% случаев момент исполнения работы был определен спонтанно, то у руководителя проблемы с планированием рабочего времени (составление планов дня, подготовка к работе и т.д.).

Третий этап - обработка данных таблицы «Листок дневных помех» с целью выявления их причин. Определите пять основных причин временных потерь, которые повторяются. Отметим наиболее существенные «поглотители» времени:

нечеткая постановка цели;

отсутствие приоритетов в делах;

попытка слишком много сделать за один раз;

плохое планирование трудового дня;

личная неорганизованность, «заваленный» письменный стол;

недостаток мотивации (индифферентное отношение к работе);

отрывающие от дел телефонные звонки;

незапланированные посетители;

неполная, запоздалая информация;

неспособность сказать «нет»;

отсутствие самодисциплины;

затяжные заседания;

спешка, нетерпение;

отсутствие связи (коммуникации) или плохая обратная связь;

болтовня на частные темы;

неумение делегировать дела и т.д.

Функциями самоменеджмента, как и любого управленческого процесса, являются:

планирование - постановка личных и профессиональных целей и разработка планов своей деятельности;

организация - составление распорядка дня и организация личного трудового процесса в целях реализации поставленных целей;

мотивация - побуждение себя к деятельности, направленной на достижение поставленных целей;

контроль - самоконтроль и контроль итогов, в случае необходимости - корректировка целей.

В арсенале самоменеджмента существуют инструменты, позволяющие эффективно ставить личные цели и определять очередность важных дел руководителя.

Постановка цели означает взгляд в будущее, ориентацию и концентрацию сил на том, что должно быть достигнуто, какие результаты. Процесс постановки целей представлен на рис. 1. У целей должна быть иерархия, высшая цель и подцели, промежуточные цели на пути к главной. Цели необходимо точно описать.

Для этого полезно изобразить «кривую» жизни, где отмечены успехи и неудачи в прошлом и желаемые успехи в будущем (рис. 2). «Кривая» жизни должна отразить:

Как протекала ваша жизнь до сих пор?

В чем состояли ваши крупнейшие успехи? Где были поражения в профессиональной сфере? В личной?

Как вы представляете себе свое будущее?

До какого возраста вы хотели бы дожить?

Чего еще хотите достичь?

Какие удары судьбы и поражения возможны?

На кривой отмечается точка, где находится человек, а рядом с экстремальными точками «жизненной кривой» пишутся ключевые слова, характеризующие соответствующие успехи или неудачи. Далее формулируются пять важнейших целей, которых человек хочет достичь до конца своей жизни, и эти цели дифференцируются по временным критериям. При этом необходимо принять во внимание лиц ближайшего окружения (партнеров, детей, родителей, друзей, начальника), так как с событиями в их жизни необходимо считаться. Можно составить временной ряд для нахождения личных целей (табл. 3). Затем записать на отдельном листке все желаемые цели на ближайшее и отдаленное будущее:

долгосрочные цели - ориентиры того, чего человек хочет достичь в жизни;

среднесрочные цели - конкретные результаты, которые человек хочет добиться ближайшие 5 лет;

краткосрочные цели - конкретные результаты, которые человек хочет достичь ближайшие 12 месяцев.

Сформулированные цели следует разделить на личные и профессиональные. Определение целей предполагает фиксацию сроков и результатов.

Таблица 3 Временной ряд для нахождения личных целей

Год	Собственный возраст	Возраст окружающих	Особые события
2005 2006 2007

После выяснения для себя вопроса о личных и профессиональных целях необходимо определить средства для их достижения. Для этого надо выявить свои сильные и слабые стороны. С этой целью можно опять обратиться к «кривой» жизни и проанализировать причины успехов и неудач. При этом важно установить те способности, знания, опыт, которые привели к соответствующему результату. Это могут быть специальные знания (знание производства, менеджмента, общая эрудиция), личные качества (целеустремленность, коммуникабельность, уравновешенность, инициативность, настойчивость, тактичность), интеллектуальные способности (творческий потенциал, интуиция, логическое мышление, рассудительность) и т.д. Анализ способностей позволит определить потенциал, которым располагает человек и который необходимо развивать для достижения своих целей.

В то же время следует знать свои слабости, чтобы избегать действий, которые могут способствовать проявлению подобных качеств, или принять меры к избавлению от этих недостатков. Знать свои слабости - значит укреплять свои сильные стороны.

Знание сильных и слабых сторон (что я могу?) позволит определить средства достижения целей (личные, финансовые, временные ресурсы). На этом этапе должен быть найден ответ на вопрос: «К чему человек конкретно приступает?». Для этого составляются планы реализации поставленных целей. Из планов жизни, долгосрочных планов вытекают годовые, квартальные, месячные, декадные, которые конкретизируются в деловых планах дня. Планирование времени приносит выигрыш во времени.

План дня является важнейшей ступенью планирования времени и реализации намеченных целей. Составляя планы, необходимо устанавливать приоритетность целей и задач. Для иллюстрации этого нехитрого принципа часто приводится известная история под названием «Совет стоимостью в 25000 долларов».

Чарльз М. Шваб, будучи президентом компании «Бетлэм стил», поставил перед Ивом Ли, советником по предпринимательской деятельности, необычную задачу: «Покажите мне возможность лучшего использования моего времени. Если Вам удастся, я уплачу Вам любой гонорар в разумных пределах». Ли предложил Швабу лист бумаги и сказал: «Составьте список важнейших дел, которые Вы должны сделать завтра, и пронумеруйте их очередность в соответствии со значимостью. Завтра утром начните с задачи №1 и работайте над ней до тех пор, пока она не будет решена. Перепроверьте затем установленные Вами приоритеты еще раз и приступайте к №2, но не идите дальше до тех пор, пока не закончите и это дело. Потом переходите к №3 и т.д. Даже если Вы не сможете выполнить весь свой план на день, это не трагедия. К концу дня будут, по крайней мере, завершены важнейшие дела, прежде чем Вы потратите время на задачи меньшей важности. Ключ к успеху в том, чтобы ежедневно делать следующее: перепроверяйте относительную значимость предстоящих задач, принимайте решения о приоритетах, составьте их список, отразите его в плане дня и придерживайтесь его. Пусть это будет привычным делом каждого рабочего дня. Если Вы убедитесь в ценности этой системы, «передайте» ее дальше своим сотрудникам. Испытывайте ее столь долго, сколько сочтете нужным, а затем вышлите мне чек на сумму, которой, по Вашему мнению, эта система стоит».

Спустя несколько недель Шваб прислал Ли чек на 25000 долларов. Позднее он сказал, что эта прослушанная им лекция была самой стоящей из всего того, что он усвоил за время своего менеджмента.

Преимущества работы по приоритетам:

работа над действительно важными и сложными делами;

решение вопросов в соответствии с их неотложностью;

концентрация на выполнении только одной задачи;

исключение дел, которые могут быть выполнены другими.

Позитивные последствия работы по приоритетам:

соблюдаются установленные сроки;

возникает большее удовлетворение от рабочего дня и результатов работы;

большее удовлетворение получают подчиненные и коллеги;

удается избежать конфликтов и стрессовых перегрузок.

Для определения очередности важных дел применяют такие методы, как принцип Парето, анализ АБВ и принцип Эйзенхауэра.

Принцип Парето (соотношение 80:20) в общем виде гласит, что внутри данной группы или множества отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе. Применительно к рациональному использованию времени это означает, что если все рабочие функции рассматривать с точки зрения критерия их эффективности, то окажется, что 80% конечных результатов достигается только за 20% затраченного времени, тогда как остальные 20% конечных результатов «поглощают» 80% рабочего времени. Это как раз многочисленные второстепенные проблемы.

Следовательно, не следует браться сначала за самые легкие, интересные или требующие минимальных затрат времени дела. Необходимо решать вопросы в соответствии с их важностью и значимостью.

Применение принципа Парето конкретизируется в анализе АБВ (рис. 3). Здесь все задачи распределяются по категориям АБВ в соответствии с их долей в итоговом результате.

Анализ АБВ основывается на следующих закономерностях:

Важнейшие задачи (категория А) составляют примерно 15% количества всех задач и дел, которыми занят руководитель. Собственная значимость этих задач (в смысле вклада в достижение цели) составляет примерно 65%.

На важные задачи (категория Б) приходится в среднем 20% общего числа и также 20% значимости задач и дел руководителя.

Менее важные и несущественные задачи (категория В) составляют, напротив, 65% общего числа задач, но имеют незначительную собственную значимость в делах руководителя - всего 15%.

Согласно выводам анализа АБВ рекомендуется за самые важные, то есть приносящие наибольший результат, дела А браться в первую очередь, чтобы с помощью немногих действий обеспечить большую часть общего эффекта. Эти дела не подлежат перепоручению. На следующие по значимости задачи Б приходится также существенная часть совокупного результата. Они могут быть частично поручены другим лицам. Задачи В менее важные, дают в целом небольшой итог. Их необходимо перепоручать и сокращать.

Американский генерал Дуайт Эйзенхауэр предложил простое средство для выбора приоритетов при решении задач. Согласно его правилу приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела (рис. 4).

В зависимости от степени срочности и важности задачи различают четыре возможности их оценки и выполнения:

Срочные / важные дела. Их следует выполнять немедленно и самому.

Срочные / менее важные дела. Здесь существует опасность попасть под «тиранию» спешности и в результате целиком отдаться решению этой задачи, потому что она срочная. Но она не столь важна, для ее выполнения не требуется каких-либо особых качеств, поэтому она должна быть делегирована.

Менее срочные / важные задачи. Их не надо выполнять срочно, они могут подождать. Сложность может возникнуть тогда, когда эти задачи превратятся в срочные и должны будут решены руководителем в кратчайшие сроки. Поэтому необходимо установить срок выполнения задачи или перепроверить степень ее важности и поручить полностью или частично сотрудникам.

Менее срочные / менее важные дела. Именно эти дела часто оседают на письменном столе, и так заваленном бумагами. К таким задачам необходимо чаще использовать корзину для бумаг.

Эффективным инструментом рационального использования времени руководителя и средством распределения его нагрузки среди сотрудников является делегирование. Под делегированием понимается передача подчиненному задачи из сферы действий руководителя. Одновременно с рабочей задачей для ее выполнения должны делегироваться полномочия и ответственность за выполнение задачи (рис. 5).

Полномочия - это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение задачи. Это право связано с принятием решений для выполнения задачи. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который ее занимает. Они всегда ограничены. Пределы полномочий определяются процедурами, правилами, должностными инструкциями или передаются подчиненному устно. Имеются 2 концепции, посредством, которых передаются полномочия:

1. Классическая - полномочия передаются от высших к низшим уровням организации;

2. Согласно Честеру Барнарду, представителю ''административной'' школы, подчиненный имеет право отклонить требования начальника. На основе этого он сформулировал концепцию принятия полномочий. Он определил полномочия как информацию (приказание), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации. Таким образом, по Барнарду, если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит. Концепция принятия полномочий этого ученого признает существование такой власти, которая часто уменьшает возможности руководителей применять свои полномочия.

Ответственность - это обязательство выполнять задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Необходимо подчеркнуть, что делегируется только функциональная ответственность за решение конкретной задачи, а управленческая ответственность за руководство не может быть делегирована, она остается на руководителе (рис. 6).

Если полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми, то внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенные письменно или устно. Лица, выходящие за эти пределы, превышают свои полномочия. Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами, и обычаями общества. Люди подчиняются приказаниям начальника частично из-за того, что это социально приемлемое поведение. Это с одной стороны ограничивает полномочия, а с другой, поддерживает их. Ограничения, налагаемые на полномочия, часто широко нарушаются на практике.

Условия эффективного распределения полномочий можно представить следующим образом (рис.7).

Делегирование всегда означает саморазгрузку, и выигрыш времени для выполнения действительно важных задач категории А. Основные правила делегирования:

подбор подходящих сотрудников;

распределение сферы ответственности;

делегирование рабочей задачи в полном объеме. Это повышает ответственность за ее выполнение, создает дополнительные стимулы к проявлению инициативы и облегчает контроль результатов;

обеспечение баланса властных полномочий и ответственности;

координирование выполнения порученных задач;

стимулирование, инструктирование и консультирование подчиненных. Они должны иметь необходимую информацию для понимания своей задачи и ожидаемых результатов и вовремя получать ответы на возникающие вопросы;

контроль рабочего процесса и его результатов;

пресечение попыток обратного или последовательного делегирования;

оценка и вознаграждение.

Для подчиненных из делегирования также вытекают специфические обязанности:

самостоятельно осуществлять делегированную деятельность и принимать решение под свою ответственность;

своевременно и подробно информировать руководителя, ставить его в известность обо всех необычных случаях;

координировать свою деятельность с коллегами и заботиться об обмене информацией;

повышать квалификацию для того, чтобы отвечать предъявляемым требованиям.

В первую очередь подлежат делегированию: рутинная работа, специализированная деятельность, частные вопросы и подготовительная работа. Не подлежат делегированию такие функции руководителя, как постановка целей, формулирование стратегии, контроль результатов деятельности подчиненных, руководство сотрудниками и их мотивация, задачи особой важности, задачи высокой степени риска, необычные, исключительные дела, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки (рис. 8).

Существуют причины, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные - уклоняться от дополнительной ответственности. К первым относятся:

Уверенность руководителя в том, что он выполнит работу лучше и быстрее, чем его сотрудники, и тем самым сэкономит время.

Отсутствие способности руководить, неосведомленность в проблемах, незнание того, что можно и нужно делегировать сотрудникам и как это делать.

Отсутствие доверия к подчиненным и нежелание рисковать.

Опасение, что подчиненные сделают работу лучше руководителя (конкуренция со стороны подчиненных).

Чрезмерная загруженность работой (посетители, телефоны, совещания и т.п.), которая не оставляет времени на объяснение делегируемых заданий и контроль за их исполнением.

Подчиненные избегают делегирования по следующим причинам:

Нехватка знаний и умений, неуверенность в своих силах, которые выражаются в страхе перед ответственностью.

Боязнь критики за ошибки.

Отсутствие необходимых полномочий для решения задачи (отсутствие информации, ресурсов, власти).

Подчиненному не предлагается каких-либо стимулов для принятия на себя дополнительной ответственности.

Большая загруженность работой или подчиненный считает так.

Делегирование является основным методом децентрализации управления в организации. Децентрализация позволяет получить ряд преимуществ:

Решения принимаются на должном уровне, то есть там, где возникают проблемы.

Возрастает гибкость, адаптивность организации.

Создается дополнительная мотивация сотрудников более низких уровней иерархии.

Децентрализация способствует раскрытию инициативы, самостоятельности, способностей подчиненных.

Лучше используются профессиональные знания, опыт сотрудников, растет их компетентность.

Происходит саморазгрузка руководителя для выполнения важных задач группы А.

Существуют два основных вида полномочий это линейные полномочия и аппаратные, которые еще называют штабные полномочия. Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно такие полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий такими полномочиями, имеет право принимать решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом и обычаем. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия предаются посредством скалярного процесса, такая результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд.

Аппаратные (штабные) полномочия - полномочия штабного аппарата.

В его обязанности входит:

консультирование линейных руководителей;

подбор кадров;

связи с общественностью;

формирование исследовательских и экспертных групп;

финансирование и планирование и т.д.

Выделяют типы штабного аппарата:

Консультативный аппарат - применяется, когда руководство сталкивается с проблемой, требующей специальной квалификации, оно может пригласить соответствующих специалистов на временной или постоянной основе и таким образом сформировать консультативный аппарат.

Обслуживающий аппарат - присутствует там, где используется консультативных аппарат и его функции распространены на выполнение определенных услуг, например, отдел кадров.

Личный аппарат - это разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. Член этого аппарата не имеет никаких полномочий, когда он действует, то это делается по поручению руководителя. Личный аппарат может обладать большой властью, так как имеет доступ к руководителю, тем более, если руководитель прислушивается к советам или зависит и личного аппарата. А работники других уровней иерархии могут заискивать перед членами личного аппарата, чтобы получить доступ к руководителю.

Разновидности штабных полномочий:

Рекомендательные полномочия. Здесь предполагается, что линейное руководство будет обращаться за консультациями к консультативному аппарату, когда потребуются его знания. Когда полномочия штабного аппарата являются рекомендательными, он часто должен тратить время, убеждая линейных руководителей в ценности своих услуг и предложений.

Обязательные согласования. При наличии трудностей в общении с линейным руководством, иногда фирма расширяет полномочия аппарата до обязательных согласований с ним каких-либо решений. Когда согласования обязательны, линейное руководство должно обсудить соответствующие ситуации со штабным аппаратом.

Параллельные полномочия. Высшее руководство может расширить объем полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства. Целью параллельных полномочий является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок.

Функциональные полномочия. Аппарат, обладающий такими полномочиями, может предложить, так и запретить какие то действия в области своей компетенции. По существу, линейные полномочия президента организации реализуются через аппарат, давая ему право действовать в определенных вопросах. Таким образом, функциональные полномочия устраняют различия между линейными и штабными обязанностями.

Линейные полномочия внутри аппарата. Административный аппарат состоит из множества людей. В таких ситуациях он представляет собой подразделение с более чем одним уровнем управления. Таким образом, сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя.

В общем виде всю совокупность управленческих полномочий можно представить на рис. 9.

самоменеджмент полномочие ответственность

2. Практическая часть

ООО «Миасское Производственное Предприятие «Авто плюс»» ведёт свою историю с 1955 года и входит в структуру общероссийской общественной организации Всероссийского общества слепых. На сегодняшний день ООО «МПП «Авто плюс»» - это современное предприятие, оснащённое передовым технологическим оборудованием и располагающее квалифицированными кадрами, нацеленное на длительное и успешное существование на рынке как надежный и добросовестный партнёр.

Предприятие является социально значимым, оно создано с целью привлечения к труду людей с ограниченными возможностями, их социальной и трудовой реабилитации. Более половины численности работающих на предприятии людей - это инвалиды, как по зрению, так и по общим заболеваниям.

На территории площадью 9238,7 кв.м. расположены здания административного и производственного корпусов, помещение материального склада, склада ГСМ и гаража.

Основным направлением деятельности является производство автокомпонентоов (80%), производство гофроупаковки (5%), производство листового пластика (15%). В середине 2008 года начал функционировать участок металлоизделий. С июля 2009 года функционирует участок по выпуску многослойных бумажных мешков.

С июля 2008 года ООО "МПП "Авто Плюс" является членом Южно-Уральской торгово-промышленной палаты. Одновременно с оформлением членства началось сотрудничество с палатой по подготовке необходимой документации для сертификации системы менеджмента качества. В ноябре 2008 года данный сертификат был получен. Предприятие ежегодно проходит аудиты функционирования СМК, результатами которых являются улучшения процессного подхода к организации труда, производства, персонала.

Наряду с работами по расширению производства, сертификации продукции, руководство предприятия уделяет огромное внимание социальной реабилитации инвалидов. Это выражается в создании и постоянном улучшении рабочих мест, увеличении заработной платы и социальных выплат, предоставлении дополнительных отпусков. Ежегодно, к международному дню слепых и дню инвалидов выплачивается материальная помощь. Финансируются культурно-массовые мероприятия, проводимые как на предприятии, так и на областном уровне. Имеется тренажёрный зал и массажный кабинет.

На проходной предприятия установлена биометрическая система учёта рабочего времени с целью сокращения потерь рабочего времени и оперативного учёта сотрудников.

Всё это призвано сделать жизнь людей с ограниченными возможностями более активной, насыщенной и полноценной.

Основная миссия руководства предприятия:

поддержание условий по сохранению и созданию рабочих мест для инвалидов;

защита прав и интересов, социальная реабилитация и интеграция инвалидов в общество;

развитие общественной активности инвалидов, содействие удовлетворению их нужд.

Стратегия предприятия:

сохранять существующие и осваивать новые рынки сбыта продукции, услуг;

разрабатывать и выводить на рынок необходимые потребителю виды продукции, услуг;

улучшать качество выпускаемой продукции, услуг на основе требований и ожиданий потребителей;

сохранить трудовой коллектив, поддерживать благоприятный психологический климат, способствующий своевременному выявлению проблем и их эффективному решению.

Система менеджмента качества на предприятии основана на следующих принципах:

Ориентация на потребителя. Ориентация на ожидания и потребности всех заинтересованных сторон: постоянное усовершенствование системы связи с заказчиком, разработка и постоянный контроль системы обмена необходимой информацией внутри компании, обеспечение эффективного функционирования обратной связи.

Лидерство. Руководство устанавливают единство цепи и направления деятельности предприятия. Оно создает и поддерживает внутреннюю среду, в которой весь персонал может участвовать в достижении общих целей предприятия.

Вовлечение персонала. Работа каждого сотрудника направлена на предотвращение возникновения несоответствующей продукции и услуг, устранение причин их возникновения, личный вклад каждого сотрудника влияет на качество нашей продукции и удовлетворенность потребителя.

Подход, основанный на процессах. Деятельность предприятия - это система взаимосвязанных процессов, направленных на создание продукции в соответствии с требованиями потребителей и законодательства.

Взаимовыгодное сотрудничество с поставщиками. Наши поставщики и контрагенты влияют на качество продукции, поэтому мы стремимся к построению с ними долгосрочных, партнерских и взаимовыгодных отношений.

Мотивация персонала. Обеспечение социальной защищенности и безопасности труда сотрудников, создание благоприятных условий для профессионального роста и постоянного развития.

Постоянное совершенствование. Вовлечение каждого сотрудника в постоянное совершенствование деятельности организации.

Главные цели в области качества предприятия:

Выбор методов формирования и постоянного развития выделенных ценностей у руководителей и других сотрудников предприятия, в том числе и потенциальных.

Развитие взаимовыгодных отношений с поставщиками и заказчиками, в том числе потенциальными.

Основными задачами, которые должны решаться сотрудниками предприятия являются:

Обязательность понимания и реализация миссии предприятия, поставленных целей и задач в области качества на всех уровнях управления, всеми сотрудниками предприятия.

Ориентация на требования и ожидания потребителей (внешних и внутренних) и других заинтересованных сторон в деятельности предприятия.

Восприятие качества производимой продукции как одного из важнейших конкурентных преимуществ предприятия и безусловный мотивационный приоритет качества продукции над количеством.

Соблюдение принятых правил реализации и управления процессом, выделенными СМК предприятия.

Формирование культуры лидерства во всех подразделениях и службах предприятия.

Добросовестное отношение к выполняемым работам и производимой продукции на каждом рабочем месте.

Понимание важности группового решения проблем качества.

Склонность к инновациям и изменениям в деятельности предприятия.



В настоящее время в ООО «МПП «Авто плюс»» работает порядка 80 человек, половина из них, инвалиды. Ключевыми целями, стоящими перед руководством предприятия, являются: создание условий обеспечивающих расширение возможностей по сохранению и созданию новых рабочих мест для инвалидов, и в первую очередь инвалидов по зрению; повышение качества выпускаемой продукции за счёт модернизации производства. Кроме того, в числе приоритетов: увеличение объёмов производства и освоение новых видов продукции за счёт внедрения новых технологий.

Основными задачами, стоящими перед руководством предприятия, являются защита прав и интересов, социальная реабилитация и интеграция инвалидов в общество, приобщение их к труду; развитие общественной активности инвалидов, содействие удовлетворения их материально-бытовых нужд; привлечение к решению данных проблем государственных органов власти, исполнительных органов местного самоуправления.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что на предприятии уделяется большое значение корпоративной культуре, которая требует дополнительных затрат.

Таблица 1 Затраты на персонал предприятия

	Итого по предприятию	Структура, %
ФОТ	11 580 807	93,6
Социальные выплаты	788 056	6,4
из средств предприятия	209 016	26,5
дотации государства	579 040	73,5
Итого расходы	12 368 863	100,0

Из таблицы видно, что затраты на персонал составили в анализируемом периоде 12 368 863 руб., из которых 93,6% (11 580 807 руб.) приходится на ФОТ и 6,4% (788 056 руб.) приходится на социальные выплаты (корпоративную культуру) 73,5% (579 040 руб.) из которых оплачивается за счет дотаций государства и 26,5% (209 016 руб.) за счет средств предприятия.

В организации труда очень важно следовать следующим направлениям:

проводить постоянную работу по улучшению условий труда, организации производства.

Строго следовать не только духу, но и букве трудового законодательства.

Для морального удовлетворения важно:

Учитывать ожидания подчиненных работников.

Соблюдать служебную этику.

Совершенствовать оплату труда работников.

Для оптимального режима работы необходимо производить правильную расстановку сил и способностей работников предприятия.

Конфликты возникают тогда, когда есть соперничество, недовольство работой для того, чтобы этого не возникало, необходима четкая организация труда, бесперебойный режим работы, моральное удовлетворение работников, что обеспечивает их хороший настрой, уверенность в себе и рабочей группе. Конфликты можно предупредить систематической воспитательной работой в коллективе. Конфликты легко предупреждаются в хорошо организованном коллективе. Чем сплоченнее коллектив, тем меньше возможности возникновения в нем конфликтов.

Трудовой коллектив наделен воспитательной, организующей и мобилизующей возможностями. Его деятельность и непрерывно проводимая воспитательная работа формируют у членов коллектива духовную общность, мастерство, товарищество, солидарность и моральную устойчивость. Все это сплачивает людей, нормализует взаимоотношения, устраняет конфликтные тенденции. В каждом коллективе имеются все условия для обеспечения здорового психологического климата, в принципе исключающего конфликты с негативной направленностью. В этом плане играет порой решающую роль руководитель трудового коллектива, осуществляющий организаторскую и воспитательную деятельность, которая включает следующие функции:

поддержание плановой, разумной организации повседневной деятельности в трудовом коллективе;

использование научных программ и методов изучения и оценки персонала;

постоянная индивидуальная работа с подчиненными, в особенности с теми, кто имеет конфликтную направленность;

плановый и дифференцированный подход к работе со всеми работниками;

создание и поддержание благоприятных межличностных отношений между отдельными индивидами;

внимательное изучение условий жизни (производственной деятельности) всех категорий работников.

Каждый руководитель должен правильно использовать и развивать критику и самоанализ поведения среди членов коллектива. Очень важно здесь учесть особенности поведения людей в предконфликтных ситуациях и их тактику действий в условиях конфликта.

Осуществляя деятельность по профилактике конфликтов, необходимо своевременно выявлять очаги конфликтных ситуаций и направлять энергию людей в нужное русло.

Заключение

ООО "МПП "Авто плюс" входит в структуру общероссийской общественной организации Всероссийского общества слепых. В настоящее время это современное предприятие, оснащённое передовым технологическим оборудованием и располагающее квалифицированными кадрами.

Ключевыми целями, стоящими перед руководством предприятия, являются: создание условий обеспечивающих расширение возможностей по сохранению и созданию новых рабочих мест для инвалидов, и в первую очередь инвалидов по зрению; повышение качества выпускаемой продукции за счёт модернизации производства. Кроме того, в числе приоритетов: увеличение объёмов производства и освоение новых видов продукции за счёт внедрения новых технологий.

Основными задачами, стоящими перед руководством предприятия, являются защита прав и интересов, социальная реабилитация и интеграция инвалидов в общество, приобщение их к труду; развитие общественной активности инвалидов, содействие удовлетворения их материально-бытовых нужд; привлечение к решению данных проблем государственных органов власти, исполнительных органов местного самоуправления.

Производство ориентировано на работу с автомобильным заводом "Урал". Номенклатура выпускаемой продукции составляет порядка 80 наименований. В общем объёме выпускаемой продукции автокомпоненты составляют до 80%, 5% объёма занимает картонажное производство, 15% - товары народного потребления.

Параллельно с производственной деятельностью ведётся большая работа по реабилитации инвалидов, которая предполагает повышение их социальной дееспособности. Каждому сотруднику предприятия предоставлена возможность посещать массажный кабинет, кроме того, оборудован тренажёрный зал, где после работы каждый желающий может заниматься самостоятельно или в группе здоровья. Всё это призвано сделать жизнь сотрудников более активной, насыщенной и полноценной.

На предприятии постоянно рассматриваются перспективные направления развития. В конце 2012 года начал работу участок по производству листового пластика. Данное направление призвано стабилизировать экономику предприятия. Большая работа ведётся по модернизации действующего производства автокомпонентов. Расширяется рынок по реализации картонной тары и бумажных мешков для сыпучих материалов.

Перспективным планом развития предприятия до 2015 г. предусматривается увеличение объёмов выпуска и реализации продукции, а также решение вопросов развития производственно-технологической базы, повышение эффективности производства, сохранение и увеличение рабочих мест инвалидов.

Список использованной литературы

1. Беляцкий Н.П.. Управление персоналом.-- М. : Юнити, 2010.

2. Зайцева Т.В., Зуб А.В. Управление персоналом.-- М.: Форум, 2010.

3. Кибанов А.Я. Управление персоналом предприятия.-- М.: Экзамен, 2009.

4. Кротова Н.В. Управление персоналом. -- М. : Финансы и статистика, 2010.

5. Сербиновский Б.Ю.Управление персоналом организации.-- М. : Инфра-М, 2010.

Размещено на Allbest.ru

...