Аудит найма персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретико-методические аспекты аудита найма персонала

1.1 Сущность аудита найма персонала в энергетических организациях

1.2 Нормативно-правовая база аудита найма персонала

1.3 Методика аудита найма

2. Организационно-экономическая характеристика OAO «Cахаэнерго»

2.1 Краткая характеристика OAO «Cахаэнерго»

2.2 Kраткая характеристика системы управления персоналом OAO «Cахаэнерго»

2.3 Желаемые (плановые) показатели системы найма персонала OAO «Cахаэнерго»

3. Расчетный анализ и рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом OAO «Cахаэнерго»

3.1 Расчет основных показателей найма персонала

3.2 Оценка и анализ результатов аудита найма персонала

3.3 Организационно-технические рекомендации по совершенствованию найма персонала

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Кадры - наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. В целом эффективность предприятия зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств. То или иное использование кадров прямым образом связано с изменением показателя производительности труда. Стержень любой организации - это работающие в ней люди. Персонал является важным звеном для достижения главной цели организации.

Распоряжение Правительства РФ «Об энергетической стратегии России на период до 2030 года» предполагает допуск к работе высококвалифицированных специалистов в сфере энергетики, следовательно, специалистам управления персоналом нужно уделять большое внимание системе найма персонала. Нужно нанимать такой персонал, который будет обеспечивать режим эффективного функционирования организации, и закладывать фундамент будущего успеха. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, и вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг, в частности, в сфере энергетики. С этим обуславливается актуальность данной темы.

Целью курсовой работы является разработка рекомендаций по системе найма персонала ОАО «Сахаэнерго» для эффективной деятельности предприятия на основе аудита найма персонала.

В связи с этим ставятся следующие задачи:

· Рассмотреть сущность системы найма персонала в энергетических компаниях.

· Рассмотреть основные показатели системы найма персонала.

· Изучить методики анализа системы найма персонала.

· Дать краткую экономическую характеристику ОАО «Сахаэнерго».

· Проанализировать систему эффективности найма персонала.

· Разработать рекомендации по полученным данным.

Объектом исследования является система управления персоналом, предметом - система найма и подбора персонала.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложений.

Методикой исследования служат следующие методы: графические, табличные, статистические методы, горизонтальный, вертикальный анализ, метод экспертных оценок.

Источниками для написания данной работы послужили труды Одегова Ю.Г., Кибанова А.Я., Скляренко В.К., показатели годовой отчетности предприятия, внутренние локальные документы, периодические издания, а также источники интернет-ресурсов.



1. Теоретико-методические аспекты аудита найма персонала

1.1 Сущность аудита найма персонала в энергетических организациях

Сегодня энергетика охватывает все сферы научно-практической деятельности человечества. Уровень современных энергетических систем требует высококвалифицированных кадров, глубоко владеющих не только навыками разработки, аттестации и эксплуатации таких систем, но и информационными технологиями создания нового бизнеса и управления инвестиционными программами.Скляренко А.Р. Нехватка кадров в российской энергетике // электронный адрес: http://novostienergetiki.ru, 2011 (Дата обращения 21.12.2013).

Под кадрами предприятия понимается совокупность наемных работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии в соответствии со штатным расписанием, а также работающие собственники организации, получающие на предприятии (организации) заработную плату. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - 2-е изд., перераб. И доп. - М.:ИНФРА-М, 2009.-477 с. - (Высшее образование).

Проблема нехватки высококвалифицированных кадров является крайне острой для современной энергетики. «Кадровый голод» и низкоэффективная организация трудового процесса будут главными факторами, сдерживающими рост экономики России в ближайшие 10-15 лет. Эта проблема заботит руководителей всех энергокомпаний. Черняк В.З. Энергетический менеджмент // электронный адрес www.khai.edu.ru (Дата обращения 21.12.2013).

Проблема нехватки кадров в энергетической отрасли ведет не только к подорожанию цен, но также и к срыву сроков выполнения работ, сроков поставок, и как следствие, к срыву сроков ввода объектов в эксплуатацию.

Таким образом, проблема требует пристального внимания к данной отрасли для поисков путей оптимального решения проблемы.Соколов А.Р. Нехватка кадров в российской энергетике // эл.адрес:www.novostienergetiki.ru, 2011 (дата обращения (21.12.2013).

Одним из направлений работы службы управления персоналом является наем новых работников. Его основной задачей является удовлетворение потребности фирмы в персонале.Кожевникова Е.А. Анализ эффективности использования персонала предприятия // электронный адрес www.profiz.ru, №8, 2011

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу.

Наем осуществляется:

® При создании фирмы;

® При расширении фирмы;

® При замене работников, уволившихся из фирмы.Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. - М.:Издательство «Альфа-пресс», 2010. - 672с.

Цель анализа найма персонала - это правильность кадровой политики в вопросах подбора и найма персонала, соблюдение трудового законодательства и требований (к образованию - профессионально-квалифицированный справочник; состояние здоровья - приказы Минздрава; психофизиологические и личностные качества - профессиографические исследования трудовой деятельности).

Задачи аудита найма:

1. Соблюдение принципов (комплексность, объективность, непрерывность, научность, открытость);

2. Достижение количественных и качественных целей (анализ требований рабочего места (анализ и оценка работ), анализ способностей работников (оценка персонала) и анализ потребностей работников в работе (опрос);

3. Эффективность найма персонала. Аудит и контроллинг персонала организации; Учеб.пособие / Под. ред. проф. П.Э. Шлендера. - М.: Вузовский учебник, 2009.-224.

Аудитор исходит из того, что успешность найма зависит от:

• наличия информации о потребности в персонале (качественный, количественный, временной аспекты);

• целей организации;

• знания ситуации на внешнем рынке труда;

• действующих норм трудового законодательства;

• мобильности работников;

• демографической ситуации.

Внутренние факторы, учитываемые при аудите найма персонала:

• стратегические цели компании, структура ее бизнеса;

• кадровая политика компании относительно привлечения специалистов; влияет практически на все элементы системы подбора персонала. Если, например, в основу кадровой политики заложен принцип привлечения молодых специалистов с потенциалом и их «заточка» под бизнес компании, это означает, что система подбора персонала должна быть встроена в систему обучения и развития персонала компании, подготовки кадрового резерва;

• структура персонала компании -- комплексный фактор, состоящий из множества индикаторов: уровень образования персонала, гендерное соотношение, возрастная структура, наличие или отсутствие однотипного персонала и его численность, наличие или отсутствие штучных специалистов и их численность, и многое другое;

• структура и объем потребности в персонале, уровень текучести кадров;

• наличие (и состояние) или отсутствие системы развития персонала, подготовки кадрового резерва;

• система мотивации персонала;

• система социально-экономической и психологической поддержки персонала;

• состояние организации охраны труда в компании, условия работы; их соответствие требованиям ИСО;

• уровень компетентности (подготовленности) руководителей структурных подразделений к участию в подборе персонала;

• сезонность бизнеса компании;

• бюджет на подбор персонала;

• этап жизненного цикла организации, на котором она находится;

• имидж компании в целом и как работодателя в частности.

Компания может иметь крайне привлекательный имидж на рынке, но при этом быть непривлекательным работодателем.

Внешние факторы, учитываемые при аудите найма персонала:

• состояние рынка труда: соотношение спроса и предложения; уровень зарплат; структура безработицы; отраслевые индикаторы; бизнес-конкуренты (претендующие на интересующий вас сегмент рынка труда); бизнесы-реципиенты (оттягивающие персонал); бизнес-доноры (обладающие потенциально привлекательным персоналом); демографическая ситуация;

• состояние законодательства, диктующего условия рынку труда.

Очевидно, что внешних факторов значительно меньше, чем внутренних. Но они очень емкие и практически не поддаются воздействию. Их можно только изучать и учитывать, но повлиять на них практически невозможно. Исключение составляют лишь градообразующие предприятия, формирующие рынок груда в своем регионе. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. - М.:Издательство «Альфа-пресс», 2010., С.284.

Энергетика - это отрасль, специфика которой подразумевает специальную подготовку даже на самых низших должностях. Главный приоритет в системе управления многих энергетических компаний отдается персоналу и поддержание его квалификации на высоком уровне. В связи с ростом объема потребления различных видов энергии спрос на услуги компаний отрасли неуклонно растет, а, следовательно, востребованность в высококвалифицированных специалистах увеличивается с каждым годом. Поэтому работникам службы управления персоналом необходимо тщательно провести работу в системе найма персонала, чтобы персонал работал эффективно и качественно.

Анализ системы найма персонала в сфере энергетики является очень важным. При найме важно знать каждого кандидата соответствует ли он требованиям. Помимо квалификационного соответствия профессиональным требованиям персонал, работающий в энергетике, должен соответствовать медицинским и психологическим требованиям деятельности. Профессиональная надежность деятельности персонала в значительной мере зависит от способностей, уровня развития психофизиологических характеристик профессионально важных качеств, от учета возможностей и ограничений при проектировании и организации рабочих мест. Анализ причин аварийности показывает, что от 5% до 30% профессиональных происшествий связаны с недостаточным учетом человеческого фактора.

Поэтому важной задачей при найме персонала на работу в сфере энергетики является удовлетворение спроса на работников в качественном отношении. Черняк В.З. Энергетический менеджмент// электронный адрес www.khai.edu.ru

1.2 Нормативно-правовая база аудита найма персонала

ОАО «Сахаэнерго» в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации, федеральными конституционными законами, федеральными законами, указами и распоряжениями Президента Российской Федерации, постановлениями и распоряжениями Правительства Российской Федерации, нормативно-правовыми актами субъектов Российской Федерации и органов местного самоуправления, принимаемых в пределах их полномочий по вопросам исполнения соответствующих бюджетов, уставом ОАО «Сахаэнерго», профессионально-квалификационным справочником, должностными инструкциями и т.д.

Нормативной базой для проведения аудита найма персонала ОАО «Сахаэнерго» послужили следующие документы:

v Конституция РФ;

v Трудовой кодекс;

v Федеральный закон от 07.08.2001г №119 «Об аудиторской деятельности»;

v Федеральный закон от 29.07.2004 г. № 98-ФЗ «О коммерческой тайне»;

v Федеральный закон от 27.07.2006 г. № 149-ФЗ «Об информации, информационных технологиях и о защите информации» (принят ГД ФС РФ 08.07.2006);

v Устав ОАО «Сахаэнерго»;

v Коллективный договор от 2010г;

v Годовые отчеты 2009-2012гг;

v Структура организации 2013г.

1.3 Методика аудита найма

Вся система подбора персонала, по сути, один емкий многофункциональный бизнес-процесс, хозяином (владельцем) которого является директор по персоналу. Его предназначение -- не оказание услуг по заполнению вакансий, а создание добавочной стоимости компании.

Оценка выполнения функции подбора кадров может быть произведена по следующим показателям:

• время существования вакансии;

• отношение числа откликнувшихся на объявление о вакансии к числу получивших приглашение на участие в конкурсе на нее;

• отношение количества получивших приглашение к количеству принятых на работу;

• отношение числа принятых к числу оставшихся на работе через количество удовлетворяющих руководство из общего числа принятых на работу;

• отношение стоимости приема и отбора к числу приступивших к работе;

• число заполненных вакансий за счет собственных работников в общем количестве вакансий;

• отношение общих расходов на заработную плату вновь принятых специалистов к стоимости их подбора.

Оценка качества набранных работников (К_н) осуществляется следующим образом:

Кн = (Р_к ⁺ П_р + О_р)/Ч,

где Р_к -- усредненный показатель качества выполняемой работы набранными работниками (в %);

П_р -- процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года;

О_р -- процент новых работников, оставшихся работать по истечении одного года;

Ч -- общее число показателей, учитываемых при расчете. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. - М.:Издательство «Альфа-пресс», 2010. - С.285.

В качестве показателей эффективности системы найма используем следующие коэффициенты:

1. Коэффициент текучести кадров, который рассчитывают для работников, набранных по данной схеме:

=

2. Коэффициент оборота по приему рабочих:

=

3. Коэффициент оборота по выбытию:

=

4. Коэффициент замещения:

=

Где число принятых;

Чв=число выбывших;

Чс=среднесписочная численность.

5. Коэффициент постоянства состава кадров



6. Коэффициент отбора, который рассчитывается по следующей формуле:

где К отб.=коэффициент отбора;

Ч о.л. = численность отобранных лиц;

Ч п=число претендентов.

7. Время заполнения вакансии;

8. Коэффициент внутреннего заполнения вакансий

9. Отношение числа кандидатов, которые участвуют в конкурсе к числу, спрашивающих о вакансии;

10. Коэффициент эффективности: Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. - М.:Издательство «Альфа-пресс», 2010. - 672с.

Таким образом, комплексный анализ трудовых показателей позволяет оценить экономическую эффективность труда на уровне предприятия, его структурных производственных подразделении разработать направления по реструктуризации и эффективности управления трудом. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. / Пер. с англ. - М.: Дело, 2009. - 704с.



2. Организационно-экономическая характеристика OAO «Cахаэнерго»

2.1 Краткая характеристика OAO «Cахаэнерго»

Открытое акционерное общество «Сахаэнерго» было создано в 2000 году в рамках программы развития малой энергетики Республики Саха (Якутия) на 2001-2005 гг. и в соответствии с решением Совета директоров ОАО АК «Якутскэнерго». Является 100-процентным дочерним предприятием ОАО АК «Якутскэнерго». Генеральным директором ОАО «Сахаэнерго» является Губский Сергей Иннокентьевич.

ОАО «Сахаэнерго» обеспечивает бесперебойным теплом и электроэнергией жителей 17 районов республики - территорию в 2,2 млн. кв. км (это 2/3 территории республики) с населением 130 тыс. человек.

В состав предприятия входят 124 электрические станции, в том числе 117 дизельные, 3 газопоршневые, 4 газомикротурбинные, две солнечные электростанции, ветроэлектрическая установка, 4 котельные и теплоэлектроцентраль. Общая установленная мощность энергообъектов составляет 188 МВт электрической и 92,6 Гкал/час тепловой энергии. Протяженность линий электропередачи, обслуживаемых ОАО «Сахаэнерго», составляет 1 850 километров, количество трансформаторных подстанций насчитывает 823 единицы.

Общество осуществляет следующие основные виды деятельности:

® Производство электрической и тепловой энергии.

® Поставка (продажа) электрической и тепловой энергии.

® Эксплуатация электрических сетей.

® Эксплуатация тепловых сетей. Официальный сайт ОАО «Сахаэнерго» : http://www/sakhaenergo.ru

Уставный капитал ОАО «Сахаэнерго» по состоянию на 31 декабря 2012 года составил 598 968 840 рублей и состоит из 59 896 884 обыкновенных именных бездокументарных акций номиналом 10 рублей.

Финансово-хозяйственная деятельность ОАО «Сахаэнерго» за 2012 год характеризуется следующими данными:

ь Выручка от продаж составила 4 836 907 тысяч рублей, убыток от продаж - 86 455 тысяч рублей;

ь Темпы снижения объемов реализации продукции (работ, услуг) всех видов составили 7,8% к показателю аналогичного периода предыдущего года, темпы роста затрат на производство и реализацию продукции всех видов составили 2,6%;

ь Снижение прибыли от продаж по сравнению с 2011 годом на 479 282 тысяч рублей произошел за счет снижения прибыли от реализации электроэнергии на 408 390 тысяч рублей, роста убытков от реализации теплоэнергии - на 84 360 тысяч рублей, роста прибыли от реализации прочей продукции промышленного характера на 13 371 тысяч рублей и снижения убытков от реализации прочей продукции непромышленного характера на 97 тысяч рублей).

Таблица 1. Показатели эффективности общества

показатель	2012	2011	отклонение
Рентабельность продаж, %	-2,90	7,56	-10,46
Рентабельность совокупных активов (ROTA), %	-2,09	2,38	-4,47
Норма чистой прибыли, %	-2,3	0,87	-3,17
Чистые активы, млн. руб	+671,60	+822,73	-151,13

По состоянию на 31.10.2013г. численность персонала Общества составила 2 300 человек, из них 1 841 чел. - мужчин и 459 чел. - женщин, или 80% и 20% соответственно.

Таблица 2. Структура персонала

Категории персонала	2010	2011	2012	2013
Руководители	424	417	430	387
Специалисты	328	315	308	299
Служащие	24	23	23	17
Рабочие	1824	1719	1750	1597
Всего	2600	2474	2511	2300

Снижение численности персонала по сравнению с началом года обусловлено проведением оптимизации численности работников и изменением структуры. В результате проводимых мероприятий по реформированию структуры ОАО АК «Якутскэнерго», в целом за 2011 год движение персонала характеризуется абсолютным снижением численности на 211 человек (уволено 742 человека, принято 531 человек).

Таблица 3. Текучесть персонала в целом по Обществу

Категория персонала	2011	2012	2013
	принято	уволено	принято	уволено	Принято	Уволено
Руководители	27	56	44	38	25	85
Специалисты	52	66	48	52	77	82
Служащие	8	7	7	6	6	7
Рабочие	297	381	391	357	423	568
Всего	384	510	490	453	531	742
Из них по причине текучести уволено	277	319	370

Текучесть персонала в целом по Обществу составила за 2013 год 16,1%.

В динамике за предыдущие годы прослеживается следующая картина:



Рис.1

Основными причинами текучести кадров в 2013 году явились следующие показатели:

ь Низкая оплата труда - 36%;

ь Перемена места жительства - 23%;

ь Высокая напряженность, ответственность и интенсивность труда - 20%;

ь Отсутствие карьерного роста - 17%;

ь Выход на пенсию - 4%.

Численность персонала по возрастным категориям определена следующими показателями:

· До 30 лет - 459 чел. (20%)

· От 30 до 50 лет - 1252 чел. (54,4%)

· Старше 50 лет - 589 чел. (25,6%)



Рис.2. Возрастной состав ОАО «Сахаэнерго»

Анализ возрастного состава персонала показывает, что в целом по Обществу возрастные критерии довольно стабильны, наблюдается незначительное увеличение основной части численности персонала возрастной категории «от 30 до 50 лет» на 0,6% по сравнению с предыдущим периодом.

При приеме на работу нового сотрудника ОАО «Сахаэнерго» выделяются следующие этапы:

1 этап. В основном в организации при найме на работу предпочитают рекомендации друзей и родственников, на сайте ОАО «Сахаэнерго» выставляют объявления на замещение вакантной должности, а также люди, случайно зашедшие в поисках работы. Высшие учебные заведения. И на этом этапе происходит рассмотрение резюме.

2 этап. На этом этапе происходит отбор кандидатов на вакантную должность, отвечающих критериям и требованиям должности. Потом вызывают на собеседования и предлагают пройти тест: 16-факторный личностный опросник Р. Кэттела, тест уровня интеллекта Г.Ю. Айзенка, тест изучения кратковременной памяти.

3 этап. Исходя из ранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность. Особое внимание уделяется образованию, стажу работы, и заключению психодиагностического исследования (то есть результатам теста).

4 этап. Создается приказ, ознакомление с новым местом работы и назначают наставника, опытного работника. Пояснительная записка отдела кадров ОАО «Сахаэнерго»

2.2 Краткая характеристика системы управления персоналом OAO «Cахаэнерго»

наём персонал аудит текучесть кадры

Персонал является одним из наиболее сложных объектов управления в организации, поскольку в отличие от материальных факторов производства персонал обладает возможностью принимать решения и критически оценивать предъявляемые к ним требования. Персонал также имеет субъективные интересы и чрезвычайно чувствителен к управленческим воздействиям, реакция на которые не определена.

Система управления персоналом -- это совокупность приемов, методов, технологий организации работы с персоналом.

Существуют различные модели построения системы управления персоналом в организации. Применение той или иной модели для конкретной организации зависит от ее организационной структуры. Организационная структура определяет взаимоотношение (взаимоподчинение) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации, а также проявляется в таких формах, как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей и т.д.

Организационная структура системы управления персоналом -- это совокупность взаимосвязанных подразделений этой системы и должностных лиц.

Подразделения выполняют различные функции, их совокупность составляет службу управления персоналом (кадровую службу). Роль и место службы управления персоналом в структуре всей организации определяется ролью и местом каждого специализированного подразделения данной службы, а также организационным статусом ее непосредственного руководителя.

Объекты и субъекты системы управления персоналом.

Особенности развития системы управления персоналом, ее роль в организационной системе определяют характеристики ее основных факторов: объекта и субъекта, целей системы, ее функций и структуры.

Объекты системы управления персоналом:

§ работники;

§ рабочие группы;

§ трудовой коллектив.

Субъекты системы управления персоналом:

§ функциональный управленческий персонал;

§ линейный управленческий персонал;

Существует несколько подходов к формулированию системы управления персоналом, все зависит от того, какой аспект данного явления рассматривать.

Как правило, организации, нацеленные на реализацию функций управления персоналом, включают в себя подсистему линейного руководства организации, а также ряд функциональных подсистем управления персоналом (например, подсистема найма, подсистема обучения и развития и т.д.).

В рамках такой системы происходит учет взаимосвязей между отдельными аспектами управления персоналом, который выражается в разработке конечных целей управления персоналом организации, в определении путей их достижения, а также в создании соответствующего механизма управления, обеспечивающего комплексное планирование и организацию управления персоналом организации. http://www.grandars.ru/college/biznes/sistema-upravleniya-personalom.html (Дата обращения 25.12.2013г)

Систему управления персоналом организации составляет три отдела: отдел по работе с персоналом, отдела по работе с кадрами карьера, отдел труда и заработной платы.

Структура системы управления персоналом ОАО «Сахаэнерго»

Размещено на http://www.allbest.ru/

Функции системы управления персоналом организации.

Функция планирования персонала заключается в разработке кадровой политики и стратегии управления персоналом; анализе кадрового потенциала организации и рынка труда; организации кадрового планирования и прогнозирования потребности в персонале; поддержании взаимосвязей с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Функция управления наймом и учетом персонала заключается в организации набора кандидатов на вакантную должность; организацию отбора (собеседования и оценки) и приема персонала; учете приема, перемещений, увольнений персонала; управлении занятостью, документационном обеспечении системы управления персоналом.

Функция оценки, обучения и развития персонала заключается в осуществлении обучения, переподготовки и в повышении квалификации персонала; введении в должность и адаптации новых работников; организации и проведении мероприятий по оценке персонала; управлении развитием карьеры.

Функция управления мотивацией персонала заключается в нормировании трудового процесса и тарификации оплаты труды; разработке систем материального и нематериального стимулирования, а также в применении методов морального поощрения персонала.

Функция управления социальным развитием заключается в организации питания в течение рабочего дня; обеспечении охраны здоровья и отдыха для сотрудников и их семей; организации развития физической культуры; организации социального страхования.

Функция правового обеспечения управления персоналом связана с решением правовых аспектов трудовых отношений, а также с согласованием распорядительных и иных документов по управлению персоналом.

Функция информационного обеспечения управления персоналом заключается в ведении учета и статистики персонала; информационном и техническом обеспечении системы управления персоналом; обеспечении персонала необходимой для работы научно-технической информацией.

Функция обеспечения нормальных условий труда включает в себя обеспечение и контроль соблюдения требований психофизиологии и эргономики труда, охраны труда и окружающей среды и т.д.

Функция линейного руководства заключается в том, что управление персоналом организации осуществляется, в том числе и на уровне управления организации в целом. Данную функцию осуществляет не только служба УП, но и руководители всех уровней.

Отдел кадров ОАО «Сахаэнерго» состоит из:

® Борисов Иннокентий Павлович - начальник отдела кадров (стаж работы 25 лет);

® Иванова Люция Максимовна - начальник отдела по работе с персоналом, зам. начальника УП;

® Мельчукова Мария Игоревна - ведущий специалист по кадрам;

® Корнилова Ольга Леонидовна - ведущий специалист по кадрам;

® Соловьева Зарина Александровна - ведущий специалист по кадрам;

® Малышева Нюргустана Борисовна - ведущий специалист по кадрам;

® Фролова Елена Петровна - ведущий специалист по кадрам;

® Тихонов Дмитрий Прокопьевич - начальник отдела труда и заработной платы;

® Томский Айсен Леонидович - ведущий экономист по труду;

® Протодъяконова Туйара Валерьевна - экономист по труду.

2.3 Желаемые (плановые) показатели системы найма персонала OAO «Cахаэнерго»

Для анализа эффективности системы найма персонала мы определили желаемые показатели найма персонала и создали экспертную групп, состоящую из сотрудников ООО «Сахаэнерго»:

1. Начальник отдела кадров;

2. Ведущий специалист 1;

3. Ведущий специалист 2.

Каждый член экспертной группы заполнил показатели, которые он хотел бы увидеть в своей организации. Ответы распределились следующим образом:



Таблица 4. Плановые показатели

№	показатели	Эксперт №1	Эксперт №2	Эксперт №3
1	Коэффициент текучести кадров	0,09	0,1	0,12
2	Коэффициент оборота по приему	0,10	0,09	0,12
3	Коэффициент оборота по выбытию	0,15	0,13	0,16
4	Коэффициент замещения	0,2	0,17	0,14
5	Коэффициент отбора	0,3	0,34	0,23
6	Коэффициент постоянства	0,9	0,80	0,84
7	Время заполнения вакансии	5	6	4
8	Коэффициент внутреннего заполнения вакансий	0,24	0,34	0,23
9	Коэффициент эффективности найма	0,98	1	1

Таблица 5. Сводная таблица желаемых показателей

№	Показатели	Среднее значение
1	Коэффициент текучести кадров	0,103
2	Коэффициент оборота по приему	0,103
3	Коэффициент оборота по выбытию	0,146
4	Коэффициент замещения	0,17
5	Коэффициент отбора	0,29
6	Коэффициент постоянства	0,846
7	Время заполнения вакансии	5
8	Коэффициент внутреннего заполнения вакансий	0,256
9	Коэффициент эффективности найма	0,993

Проверить степень достоверности проведенной экспертизы можно с помощью коэффициента конкордации (т.е. согласованности) W, который показывает, насколько мнения экспертов согласуются друг с другом, то есть принадлежат к одной и той же генеральной совокупности оценок. Величина коэффициента конкордации может меняться в пределах от 0 до 1, причем его равенство единице означает, что связи между оценками, полученными от разных экспертов, не существует.

Коэффициент конкордации рассчитывается по следующей формуле:

W = ,



где 12 - постоянная величина в формуле расчета коэффициента конкордации, предложенной Кендаллом;

N - число показателей;

M - число экспертов;

Ri - сумма баллов i-го показателя

? - средняя сумма баллов всех показателей.

Расчет коэффициента конкордации.

В нашем случае:

n- 10 показателей;

m - 3 эксперта;

Rj - сумма баллов j-ного показателя;

R - 26,54/10 = 2, 654, тогда

W =

Полученный результат W свидетельствует о низкой степени согласованности экспертов.

После оценки показателей экспертам рассчитывается вес каждого показателя по формуле:

Rj - сумма баллов j-го показателя;

- итоговая сумма баллов всех показателей.



Таблица 6. Расчет коэффициента конкордации

№	Показатели, n	Эксперт №1	Эксперт №2	Эксперт №3	Сумма баллов (Rj)	Вес, Kj (%)
1	Коэффициент текучести кадров	0,09	0,1	0,12	0,31	1,23
2	Коэффициент оборота по приему	0,10	0,09	0,12	0,31	1,23
3	Коэффициент оборота по выбытию	0,15	0,13	0,16	0,44	1,74
4	Коэффициент замещения	0,2	0,17	0,14	0,51	2,03
5	Коэффициент отбора	0,3	0,34	0,23	0,87	4,46
6	Коэффициент постоянства	0,9	0,80	0,84	2,54	10,1
7	Время заполнения вакансии	5	6	4	15	61,64
8	Коэффициент внутреннего заполнения вакансий	0,24	0,34	0,23	0,77	4,06
9	Коэффициент эффективности найма	0,98	1	1	2,98	13,51
итого		25,15	100



3. Расчетный анализ и рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом OAO «Cахаэнерго»

3.1 Расчет основных показателей найма персонала

После расчета желаемых показателей, мы рассчитываем показатели, которые действительности показывают деятельность системы найма:

1. Коэффициент текучести кадров, который рассчитывают для работников, набранных по данной схеме.

Таблица 7. Количество уволенных по причинам текучести за 2010-2013 годы

Категории персонала	2010	2011	2012	2013
Руководители	9(3%)	16(5,8%)	11(3,4%)	13(3,6%)
Специалисты	17(5,6%)	12(4,3%)	22(6,9%)	29(7,8%)
Служащие	6(2%)	5(1,8%)	6(1,9%)	6(1,6%)
Рабочие	269(89,4%)	244(88,1%)	280(87,8%)	322(87%)
Количество уволенных по причинам текучести, чел	301(100%)	277(100%)	319(100%)	370(100%)
Среднесписочная численность, чел.	2600	2474	2511	2300

Рис.4. Текучесть персонала



Из диаграммы видно, что самая высокая текучесть среди категории рабочих, но динамика показывает, что она снижена с каждым годом, а текучесть персонала среди специалистов растет:

= 0,1157

Рис. 5. Диаграмма соответствия коэффициента текучести к желаемому показателю

Из динамики видно, что в 2013 году наблюдается самая высокая текучесть кадров, выше видно, что высокая текучесть характерна среди рабочего персонала. Основными причинами текучести кадров в 2013 году явились следующие показатели:

· Низкая оплата труда - 36%.

· Перемена места жительства - 23%.

· Высокая напряженность, ответственность и интенсивность труда - 20%.

· Отсутствие карьерного роста - 17%.

· Выход на пенсию - 4%..

Желаемый показатель ниже в 1,5 раза, что характеризует, что в данной организации недостаточно уделяется внимание рабочему персоналу при найме.

2. Коэффициент оборота по приему:

К приема 2011 = 384/2474 = 0,16

К приема 2012 = 490/2511 = 0,195

К приема 2013 = 531/2300 = 0,2308

Рис. 6. Диаграмма соответствия коэффициента оборота принятых в ОАО «Cахаэнерго» за 2011-2013 годы к желаемому показателю

Из рисунка видно, что с каждым годом коэффициент оборота принятых растет, это означает, что появляются вакантные места или связано с высокой текучестью, в нашем случае связано с текучестью персонала. Желаемый показатель тоже ниже, чем фактические показатели.

3. Коэффициент оборота по выбытию:

К выб. 2011 = 510/2474 = 0,2061

К выб. 2012 = 453 / 2511 = 0,1804

К выб. 2013 = 370/2500 = 0,3226



Рис.7. Диаграмма соответствия коэффициента выбытия к желаемому показателю

Показатель в 2013 году повысился, что свидетельствует о сокращении персонала, так как среднесписочная численность персонала снизилась на 211 человек по сравнению с 2012 годом. Желаемый показатель ниже в 2 раза.

Рис. 8. Соотношение коэффициентов приема и выбытия

Повышение коэффициента выбытия над коэффициентом приема говорит о том, что число вакантных рабочих мест увеличилось в течение 2011 года, а в 2013 году говорит о том, что персонал сокращен, так как среднесписочная численность персонала снизилась на 211 человек по сравнению с 2012 годом.

4. Коэффициент замещения



Ч пр. - число принятых;

Ч выб. - число выбывших;

Чс - среднесписочная численность.

Кз 2011 = 384-510 / 2474 = -0,0509

Кз 2012 = 490-453/ 2511 = 0,1473

Кз 2013 = 531-542/2300 = -0,0047

Рис. 9. Диаграмма соответствия коэффициента замещения к желаемому показателю

В идеале данный показатель должен быть равен нулю или быть положительным числом. Если коэффициент имеет отрицательное значение, что свидетельствует об увеличении количества вакантных рабочих мест и негативно характеризует работу отдела кадров. Желаемый показатель соответствует к 2012 году. В 2013 году снижение связано с резким сокращением персонала.

5. Коэффициент отбора, который рассчитывается по следующей формуле:



Котб.=Чо.л/Чп

К о.л. - количество отобранных лиц;

Чп - число заявлений или резюме

Таблица 8. Число принятых, число заявлений по категориям персонала

Категории персонала	2011	2012	2013
	Число принятых	Число заявлений	Число принятых	Число заявлений	Число принятых	Число заявлений
Руководители	27	135	44	237	25	125
Специалисты	52	364	48	384	77	462
Служащие	8	12	7	10	6	9
Рабочие	297	891	391	1955	423	2013
всего	384	1402	490	2586	531	2609

Таблица 9. Коэффициент отбора

Категории персонала	2011	2012	2013
Руководители	0,2	0,1856	0,2
Специалисты	0,142	0,125	0,166
Служащие	0,66	0,7	0,66
Рабочие	0,33	0,2	0,210
Коэффициент отбора по всем категориям	0,2738	0,189	0,203

Рис.10

Для разных профессий величина коэффициента отбора разная. Если коэффициент отбора близок к 1/1, то процесс отбора достаточно короткий и не вызывает трудностей, так как количество желающих, из которых осуществляется отбор, невелико. Из нашей диаграммы видно, что такими коэффициентами обладают служащие. Для найма такой категории персонала конкурс не велик и это тенденция не меняется с 2011 года. Чем меньше коэффициент, тем больше кандидатов на вакантную должность, самым меньшим коэффициентом обладают специалисты, следовательно, на должность специалистов конкурсный отбор довольно распространен. В категории руководителей в 2009 году коэффициент отбора снизился, чем в 2011 году, а в 2013 году тоже произошел рост коэффициента. Это означает, что в 2010 году количество заявок на вакантные должности руководителей снизился и руководители приняты на работу в ОАО «Сахаэнерго» без жесткой конкуренции.

Рис. 11. Диаграмма соответствия коэффициента отбора к желаемому показателю

Желаемый показатель выше показателя в 2011 году, это означает, что в 2011 году конкуренция на должность была высокой, и специалисты отдела кадров нанимали работников более качественно, в 2013 году коэффициент отбора повысился по сравнению с 2012 годом, но не доходит до желаемого показателя. В основном в 2013 году коэффициент отбора вырос у специалистов, и снизился показатель отбора у рабочих. На наш взгляд, уровень желаемого показателя отбора низкий. Так как в таких больших организациях конкурс должен быть высоким, из-за этого может быть высокая текучесть персонала. Желаемый показатель должен быть в пределах 0,4-0,6.

6. Коэффициент постоянства

Таблица 11. Коэффициент постоянства персонала за 2011-2013 годы

Категория персонала	2011	2012	2013
Руководители	0,8824	0,8813	0,8914
Специалисты	0,8317	0,8538	0,7558
Служащие	0,739	0,73	0,94
Рабочие	0,8394	0,7782	0,7401
Всего	0,8447	0,8048	0,7691

Рис. 12. Коэффициент постоянства персонала по категориям за 2011-2013 годы

Рис.13. Диаграмма соответствия коэффициента постоянства к желаемому показателю



Коэффициент постоянства тесно связан с текучестью кадров. Если коэффициент постоянства растет, то прослеживается динамика сокращения текучести персонала. С 2011 года наблюдается спад этого показателя, что характеризует не качественный отбор персонала, ухудшение условий труда, системы оплаты труда. По сравнению с желаемым показателем коэффициент в 2013 году на 1,13 раз меньше, это может быть связано с сокращением персонала.

7. Время заполнения вакансии

Таблица 12. Время заполнения вакансии по категориям

Категория персонала	Время заполнения вакансии
Руководители	3 дня
Специалисты	9 дней
Служащие	6 дней
Рабочие	7 дней
В среднем по организации	6 дней

Рис.14. Диаграмма соответствия времени заполнения вакансии к желаемому показателю, дней

Быстрее всех закрываются вакансии у руководителей, так как в основном набирают из кадрового резерва организации, дольше всех закрываются вакансии у специалистов, в среднем за 9 дней. Можно предположить, что отбор специалистов производится более качественно, но текучесть все равно наблюдается. По мнению экспертов, показатель должен равняться 5 дням, что на наш взгляд, является оптимальным.

8. Коэффициент внутреннего заполнения вакансий

Квзв = сотрудники, принятые в соответствии с заявками руководителей структурных подразделений/число принятых

Таблица 13. Внутреннее заполнение вакансий по категориям

Категория персонала	2011	2012	2013
	Число принятых из организации	Число принятых	Число принятых из организации	Число принятых	Число принятых из организации	Число принятых
Руководители	19	27	39	44	19	25
Специалисты	22	52	27	48	37	77
Рабочие	35	297	56	391	45	423
всего	76	376	122	483	101	525

Таблица 14. Коэффициент внутреннего заполнения вакансий

Категория персонала	2011	2012	2013
Руководители	0,703	0,886	0,76
Специалисты	0,42	0,56	0,48
рабочие	0,11	0,14	0,106
В среднем	0,202	0,252	0,192

Рис. 15. Коэффициент внутреннего заполнения вакансий по категориям

На диаграмме видно, что руководителей в основном набирают из существующего состава, кадрового резерва.



Рис. 16. Диаграмма соответствия коэффициента внутреннего замещения к желаемому показателю

В 2012 году коэффициент равнялся желаемому показателю, но в 2013 году показатель снизился, это говорит о том, что больше набрали кандидатов, не работающих в организации.

9. Коэффициент эффективности найма

К эфф. = число прошедших испытательный срок / число прошедших и не прошедших испытательный срок

Таблица 15

Категории персонала	2011	2012	2013
	Число прошедших испытательный срок	Общее число принятых	Число прошедших испытательный срок	Общее число принятых	Число прошедших испытательный срок	Общее число принятых
Руководители	27	27	44	45	25	25
Специалисты	52	54	48	49	77	80
Служащие	8	8	7	7	6	6
Рабочие	297	306	391	396	423	430
всего	384	395	490	497	531	541

Таблица 16. Коэффициент эффективности найма

Категория персонала	2011	2012	2013
Руководители	1	0,977	1
Специалисты	0,963	0,979	0,9625
Служащие	1	1	1
Рабочие	0,971	0,987	0,9837
всего	0,972	0,986	0,982

Рис.17. Динамика эффективности найма по категориям в 2011-2013 годы

Рис. 18. Диаграмма соответствия коэффициента эффективности найма к желаемому показателю

Из диаграммы видно, что коэффициент эффективности найма среди служащих не изменяется за рассматриваемые периоды и равен 1, так как им не назначают испытательный срок в большинстве случаев. У руководителей в 2012 году коэффициент эффективности снизился от 100% в 2011 году до 97,7%, то есть 1 человек не прошел испытательный срок. У специалистов в 2013 году наблюдается снижение коэффициента, что может свидетельствовать о снижении качества отбора, повышения текучести кадров, следовательно, об увеличении затрат на найм специалистов

В общем, по организации, за отчетный 2013 год коэффициент снизился на 0,004. В основном все проходят испытательный срок. Желаемый показатель выше на 1%.

3.2 Оценка и анализ результатов аудита найма персонала

После анализа системы найма, мы пришли к следующим выводам:

1. Высокая текучесть характерна среди рабочего персонала. Желаемый показатель ниже в 1,5 раза, что характеризует, что в данной организации недостаточно уделяется внимания рабочему персоналу при найме.

2. С каждым годом коэффициент оборота принятых растет, это означает, что появляются вакантные места или связано с высокой текучестью, в нашем случае, это связано с текучестью персонала. Желаемый показатель тоже ниже, чем фактические показатели.

3. В идеале коэффициент замещения должен быть равен нулю или быть положительным числом. Если коэффициент имеет отрицательное значение, то это свидетельствует об увеличении количества вакантных рабочих мест и негативно характеризует работу отдела кадров. Желаемый показатель соответствует в 2011году. В 2013 году снижение связано с резким сокращением персонала.

4. В основном, в 2013 году коэффициент отбора вырос у специалистов, и снизился показатель отбора у рабочих. На наш взгляд, уровень желаемого показателя отбора низкий. Так как в таких больших организациях конкурс должен быть высоким, из-за этого может быть высокая текучесть персонала. Желаемый показатель должен быть в пределах 0,4-0,6.

5. С 2011 года наблюдается спад коэффициента постоянства, что характеризует не качественный отбор персонала, ухудшение условий труда, системы оплаты труда. По сравнению с желаемым показателем, коэффициент в 2013 году на 1,13 раз меньше, это может быть связано с сокращением персонала.

6. Быстрее всех закрываются вакансии у руководителей, так как в основном набирают из кадрового резерва организации, дольше всех закрываются вакансии у специалистов, в среднем за 9 дней. Можно предположить, что отбор специалистов производится более качественно, но текучесть все равно наблюдается. По мнению экспертов, показатель должен равняться 5 дням, что на наш взгляд, является оптима...