Анализ организационной структуры аптеки ЗАО "Фармакор"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Исходные данные

1. Оценка эффективности системы управления персоналом

1.1 Оценка экономической эффективности системы управления персоналом

1.1.1 Расчёт обобщающих показателей экономической эффективности

управления персоналом

1.1.2 Определение частных аналитических показателей экономической эффективности управления персоналом

1.2 Оценка организационной эффективности системы управления персоналом

1.2.1 Графическое моделирование организационной структуры предприятия (схема оргструктуры)

1.2.2 Определение количественных показателей организационной структуры

1.2.3 Определение качественных характеристик организационной структуры

1.2.4 Анализ деятельности службы управления персонала (отдела кадров)

1.3 Оценка социальной эффективности системы управления персоналом

2. Разработка аттестационной таблицы

3. Планирование потребности в персонале

4. Разработка систем стимулирования персонала

5. Разработка мероприятий по повышению эффективности системы управления персоналом на предприятии

Заключение

Список использованной литературы

управление персонал ефективность

Введение

Своевременное и юридически правильное информационное обеспечение управления персоналом является основой эффективности работы всего предприятия.

Организационная структура управления персоналом должна соответствовать его размерам и не быть сложной, чем это необходимо для ведения хозяйственной деятельности. Так, если организация маленькая и руководитель может в одиночку управлять деятельностью персонала, то применяется элементарная организационная структура.

Если же число персонала увеличивается до такого размера, что руководителю уже трудно справляться в одиночку или возникают отдельные специализированные виды деятельности, то появляется промежуточный уровень в управлении персоналом. Дальнейший рост организации может вызвать возникновение новых уровней в иерархии управления, вследствие чего структура управления персоналом также будет усложняться.

Число структурных единиц и их взаимное расположение также зависит от того, какая техника и технология используется в организации. Структура должна быть построена таким образом, чтобы успешно проводить технико-технологическое и соответствующее кадровое обновление.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приёму и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Однако на предприятии с меньшим числом служащих функции кадровой службы могут выполняться отдельным должностным лицом или совмещаться с другими должностными обязанностями одного или нескольких сотрудников предприятия.

Цель курсовой работы - расчёт и оценка эффективности системы управления персоналом на предприятии.

Задачи, поставленные в курсовой работе:

- рассчитать обобщающие показатели экономической эффективности управления персоналом,

- определить частные аналитические показатели экономической эффективности управления персоналом,

- произвести анализ организационной структуры предприятия.,

- разработать аттестационную таблицу,

- определить потребность в персонале,

- разработать систему стимулирования персонала,

- разработать мероприятия по повышению эффективности системы управления персоналом на предприятии.

Исходные данные

Таблица 1.

Показатели	Значения
Объём товарной продукции в отчётном (исследуемом) периоде (ТПот), руб.	52500
Объём товарной продукции в базовом периоде (ТПб), руб.	52200
Себестоимость производства и реализации продукции (издержки) за отчётный период (S1), руб. (приводится в% от РП и рассчитывается как S1=РП*n%)	n=77, 3% S1=41170
Объём реализации (выручка), РП, руб.	53260
Среднесписочная численность промышленно-производственного персонала за тот же период, Чсс, чел.	12
Общая сумма затрат на оплату труда с начислениями всех работающих, выплаченная за отчётный период, ФОТ, руб.	25500
Расходы на персонал управления, Руп, руб.	12500
Количество уволенных работников за отчётный период (Чу), чел. ; по собственному желанию (Чу1) ; по инициативе администрации (Чу2) ; (приводится в% от Чсс и рассчитывается как Чу1=Чсс*m1%, чел. Чу2=Чсс*m2%, чел.)	m1=13%; 2 m2=5%. 1
Количество принятого персонала, Чпр, чел.	2

1. Оценка эффективности системы управления персоналом

Оценка эффективности системы управления персоналом должна укладываться в принципиальную схему управления эффективностью кадровой деятельности (рис. 1).

Необходимые результаты и затраты

Размещено на http://www.allbest.ru/

Фактические результаты и затраты

Рис. 1. Схема управления эффективностью кадровой деятельности.

В системе управления персоналом функцию управляющей подсистемы приобретают функциональные службы предприятия, а роль управляемой подсистемы перенимает персонал предприятия. Опираясь на иерархическую структуру, организация эффективной работы на предприятии осуществляется следующим образом: от управляющих подсистем к управляемым передаётся информация о необходимом уровне эффективности; информация о достигнутых характеристиках результатов и затрат передаётся по каналам обратной связи; на основе соотношения необходимых и фактических характеристик эффективности вырабатываются корректирующие мероприятия.

Понятия эффективности управления персоналом включает следующие составляющие:

- экономическую эффективность, определяемую сравнением затрат по управлению персоналом с полученными результатами деятельности;

- организационную эффективность, которая заключается в оценке способности быстрого реагирования всех кадровых служб на изменения в организации и способности качественной реализации своих функций в необходимые сроки;

- социальную эффективность, характеризующуюся качеством социальных отношений на предприятии.

Эуп=f (Ээ; Эо; Эс),

где Эуп - эффективность управления персоналом;

Ээ - экономическая эффективность управления персоналом;

Эо - организационная эффективность управления персоналом;

Эс - социальная эффективность управления персоналом.

1.1 Оценка экономической эффективности системы управления персоналом

Оценка экономической эффективности управления персоналом должна включать в себя анализ общих и частных показателей.

Следует отметить, что эффективность поведения человека и его труда в общем виде может быть измерена соотношением:

Эт = Р (результаты) / З (затраты).

Если полезные результаты превышают уровень производственных для их получения затрат, то есть Эт > 1, трудовое поведение считается эффективным.

1.1.1 Расчёт обобщающих показателей экономической эффективности управления персоналом

Наиболее общими показателями экономической эффективности управления персоналом могут считаться главные экономические показатели деятельности предприятия. Среди них, прежде всего, отметим следующие обобщающие показатели экономической эффективности управления: темп роста производства товарной продукции, производство продукции на один рубль затрат, рентабельность производства, прибыль на рубль реализованной продукции, коэффициент реализации продукции.

Темп роста производства товарной продукции (У) оценивает результат эффективности производства и управления:

У = ТПот / ТПб,

где ТПот - объём товарной продукции в отчётном (исследуемом) периоде, руб. ;

ТПб - объём товарной продукции в базовом периоде, руб.

У = 52500 руб. / 52200 руб. =1, 006.

Темп роста производства товарной продукции равен 1, 006.

Производство на один рубль затрат (Q) :

Q = ТПот / S1,

где S1 - себестоимость производства и реализации продукции (издержки) за отчётный период, руб.

Q = 52500 руб. / 41170 руб. = 1, 27.

Производство на один рубль затрат составляет 1, 27.

Прибыль на рубль реализации продукции (Р) :

Р = (РП - S1) / РП,

где РП - объём реализации (выручка), руб.

Р = (53260 руб. - 41170 руб.) / 53260 руб. = 0, 23.

Прибыль на рубль реализации продукции составляет 23 коп.

Коэффициент реализации продукции (Кр) :

Кр = РП / ТПот.

Кр = 53260 руб. / 52500 руб. = 1, 01.

Значение коэффициента реализации продукции равно 1, 01.

Необходимо подчеркнуть решающую роль объёма реализованной продукции для оценки эффективности управления. Падение объёма продаж является неблагоприятным фактором для персонала в условиях рынка. Во всех случаях чем выше эта величина, тем при прочих равных условиях лучше для предприятия.

1.1.2 Определение частных аналитических показателей экономической эффективности управления персоналом

Для более тщательного анализа и формулирования соответствующих выводов по оценке экономической эффективности управления персоналом предприятия могут быть привлечены дополнительные показатели и оценки состояния персонала. К частным аналитическим показателям относят: продуктивность труда, зарплатоёмкость продукции, стоимость персонала управления на рубль реализованной продукции, процент текучести персонала, коэффициенты интенсивности оборота по приёму, по выбытию, постоянства.

Продуктивность (производительность) труда, то есть выработка и последующая реализация продукции (работ, услуг) на одного работающего:

G = РП / Чсс,

где G - продуктивность одного работающего, руб. /чел. ;

Чсс - среднесписочная численность промышленно-производственного персонала за тот же период, чел.

G = 53260 руб. / 12 чел. = 4438 руб. /чел.

Производительность труда на одного рабочего составляет 4438 руб. /чел.

Зарплатоёмкость продукции:

ЗП = ФОТ / РП,

где ЗП - показатель зарплатоёмкости продукции.

ФОТ - общая сумма затрат на оплату труда с начислениями всех работающих, выплаченная за отчётный период, руб.

ЗП = 25500 руб. / 53260 руб. = 0, 48.

Зарплатоёмкость продукции составляет 0, 48.

Стоимость персонала управления на рубль реализации продукции (УП) :

УП = Руп / РП,

где Руп - расходы на персонал управления, включающие зарплату с начислениями, премии, социальные выплаты, обучение и повышение квалификации, информационную технику и программные средства, прочие расходы, руб.

УП = 12500 руб. / 53260 руб. = 0, 23.

Стоимость персонала управления на рубль реализации продукции составляет 23 коп.

Процента текучести персонала (ТК) :

ТК = Чу / Чсс*100,

где Чу - количество уволенных работников за отчётный период (по собственному желанию Чу1 или по инициативе администрации Чу2), чел.

ТК = 2 чел. / 12 чел. * 100% = 16, 67%.

Текучесть персонала составляет 16, 67%.

Низкий процент текучести персонала отражает социально-экономические факторы, удовлетворённость работника своим положением и условиями труда на предприятии. Это один из важнейших объективных индикаторов состояния персонала.

Коэффициент интенсивности оборота по приёму работников (Кпр) :

Кпр = Чпр / Чсс,

где Чпр - количество принятого персонала, чел.

Кпр = 2 чел. / 12 чел. = 0, 17.

Коэффициент интенсивности оборота по приёму работников составляет 0, 17.

Коэффициент интенсивности оборота по выбытию кадров (Кв) :

Кв = Чу / Чсс,

где Чу - общее количество уволившегося персонала (Чу1 + Чу2), чел.

Кв = 3 чел. / 12 чел. = 0, 25.

Коэффициент интенсивности оборота по выбытию кадров составляет 0, 25.

Коэффициент постоянства (Кпост) :

Кпост = Чв / Чсс,

где Чв - количество персонала, проработавшего весь отчётный период (Чсс-Чу-Чпр), чел.

Чв = 12 чел. - 3 чел. - 2 чел. = 7 чел.

Кпост = 7 чел. / 12 чел. = 0, 58.

Коэффициент постоянства равен 0, 58, это ближе к 1, чем к 0, следовательно, Кпост ближе к положительным, чем к отрицательным тенденциям в организациии в области кадровой политики.

Вывод: Так как коэффициент постоянства ближе к высокому, чем к низкому, имеются причины эффективности управления персоналом на условном предприятии, которые могут привести к ухудшению рассмотренных показателей:

- выпуск неконкурентной продукции,

- увеличение затрат на персонал управления без последующей отдачи в виде экономии времени и эффективных инноваций в производстве и реализации продукции,

- опережающий рост заработной платы по сравнению с ростом продуктивности труда (обязательно приведёт к резкому увеличению себестоимости),

- выпуск некачественной и бракованной продукции,

- содержание излишнего «балластного персонала» (не оправдывает даже затрат на свою зарплату),

- увеличение нереализованных запасов готовой продукции (возрастают затраты на её хранение, снижается качество),

- высокая текучесть кадров (простои оборудования, снижение производительности, затраты на новый набор, подготовку и обучение персонала).

1.2 Оценка организационной эффективности системы управления персоналом

Организационная эффективность системы управления персоналом может быть определена на основе анализа качества организационной структуры.

Следует подчеркнуть, что организационную эффективность исследовать значительно сложнее, чем экономическую, поскольку качественные параметры не всегда удаётся оценить однозначно, существуют различные типы организационных систем, каждая из которых обладает специфическим набором свойств.

Каждому виду организационной структуры присущ свой организационный потенциал. Организационный потенциал - наличие предрасположенности и способности системы управления персоналом к организации и осуществлению необходимых преобразований. Организационный потенциал - это взаимосвязь 3-х основных факторов: качество организационного потенциала; организационный климат; качество организационной структуры.

Качество организационного потенциала определяется по основным видам деятельности предприятия: аналитическая деятельность, планирование действий, организационная работа, применение технических средств (информационные системы, каналы). Организационный климат включает в себя следующие показатели: преобладающие стереотипы действий; взаимодействие норм, установок, ценностей и результатов, т. е. отношение к переменам, готовность к риску, организационные цели и т. д.

1.2.1 Графическое моделирование организационной структуры предприятия (схема оргструктуры)

Мной выбрано предприятие, на котором я работаю.

«Фармакор» - фармацевтическая компания, включающая в себя аптечную сеть, входящую в число крупнейших аптечных сетей России, и современное фармацевтическое производство. Компания соединяет в себе прочные традиции, мощный экономический потенциал, активную динамику и высокий профессионализм персонала. Организационно-правовая форма предприятия - закрытое акционерное общество. Единую розничную сеть компания «Фармакор» начала создавать в 1997 году. Первая аптека была открыта в Санкт-Петербурге на улице Тимуровской. Сегодня аптечная сеть «Фармакор» - крупнейшая в Санкт-Петербурге и Северо-Западном регионе и одна из крупнейших в России. Сеть насчитывает более 250 розничных точек в 19 регионах РФ. Согласно рейтингу, опубликованному РБК, компания «Фармакор» вошла в тройку лидеров по общему объему продаж среди аптечных сетей России по итогам 2006 года. Эта компания занимается отпуском лекарственных средств, изделий медицинского назначения и медицинской техники. Сейчас в аптечной сети «Фармакор» работают более 2000 высококвалифицированных специалистов. Сеть динамично развивается и число сотрудников постоянно растет.

Особенность линейной организационной структуры управления предприятия заключается в линейном характере связи, 2 уровня управления.

Преимущества заключаются в простоте построения, однозначное разграничение задач и ответственности, все проблемы решаются по одному каналу связи.

Недостатки: линейный руководитель не может быть специалистом по всем вопросам производственной хозяйственной деятельности, затруднены прямые связи между подразделениями, высокая степень централизации власти на высшем уровне управления, чрезмерная загрузка средних уровней.

Условия применения: применимы в условиях централизованного планирования, в малых предприятиях.

Номенклатура должностей:

1. Директор

2. Коммерческий директор

3. Бухгалтер

4. Фармацевты

1.2.2 Определение количественных показателей организационной структуры

Структурный коэффициент централизации (Кц)

Кц=Nц/N

где Nц - количество структурных подразделений, управляемых из единого центра.

N - общее количество структурных подразделений одного уровня.

Кц1 = 2/2= 1

Кц2 = 1/1 = 1

Количественный коэффициент централизации (Ккц)

Ккц=Чц/Ч

где Чц - численность работников подразделений, управляемых из единого центра, чел.

Ч - общая численность работников, чел.

Ккц1 = 1/9 =0, 11

Ккц2 = 1/9 = 0, 11

Ккц3 = 6/9 =0, 67

Коэффициент централизации управления (Кцу)

Кцу=Чцу/Чу

где Чцу - количество работников центрального управления, чел.

Чу - общее количество работников управления, чел.

Кцу = 2/2 = 1

Коэффициент сложности управления оргструктуры (Ксл)

Ксл=Чд/Ч

где Чд - количество должностей

Ксл = 4/9 = 0, 44

Существующие количественные показатели не всегда могут дать однозначной оценки организационной эффективности управления персоналом, поэтому необходимо дополнить анализ организационной структуры качественными характеристиками.

1.2.3 Определение качественных характеристик организационной структуры

Таблица 2.

Определение качественных характеристик организационной структуры.

Критерии организационной эффективности	Параметры	Весовые оценки
1. Быстрота распознавания ситуации (реакция на изменения)	- степень разнообразия организационных целей, - соотношение формальных, неформальных связей, - соотношение горизонтальных, вертикальных связей	0, 10 0, 10 0, 10
2. Глубина анализа ситуации (качество проектов решения)	- степень централизации работ, - жёсткость контроля	0, 10 0, 20
3. Скорость принятия решений	- степень централизации решений, - характер оформления правил и процедур	0, 10 0, 10
4. Эффективность в увеличении конкурентоспособности	- инновационность и гибкость в управлении, - возможности выявления и культивирования талантов работников	0, 10 0, 10
Итого:		1, 0

1.2.4 Анализ деятельности службы управления персонала (отдела кадров)

Особым направлением анализа организационной структуры является изучение организации работ службы управления персоналом (отдела кадров). Схема функциональных взаимосвязей службы управления персоналом отражает горизонтальные связи функциональных подразделений аппарата управления. Её можно представить в виде таблицы, с левой стороны которой по вертикали формируются основные виды деятельности, выполняемые службой управления персоналом, а вверху по горизонтали перечисляются все функциональные подразделения аппарата управления и должности высших руководителей (табл. 3).

На пересечении строк и столбцов проставляются символы, отражающие степень участия отдельных функциональных подразделений и руководителей в выполнении конкретных функций данного подразделения. Анализ полного охвата функций управления структурными подразделениями аппарата приводится при помощи матричной таблицы, в которой перечень работ сопоставляет с номенклатурой действующих структурных подразделений. Перечень работ сопоставляется на основе типового их классификатора для объектов определенного класса с дополнением его специальными работниками, обусловленными специфическими задачами и особенностями данного объекта и его взаимоотношениями с другими звеньями общественного производства. Это сопоставление выявляет круг работ, не закрепленных ни за одним подразделением, закреплённых за несколькими подразделениями одновременно (дублирование) и отнесённых по частям к компетенции разных подразделений.

Таблица 3.

Схема функциональных взаимосвязей службы управления персоналом (отдела кадров) с другими подразделениями организации.

Основные виды деятельности	Должностные лица
	1	2	3	4
Подбор и расстановка кадров	О	У
Составление плана потребности в персонале	У		У
Оформление приёма, перевода, увольнения работников
Изучение причин текучести кадров			У
Осуществление контроля за правильным использованием персонала			У
Создание резерва кадров и его обучение	П		С
Введение учёта личных дел	О	П
Осуществление работы по профессиональному продвижению кадров			У
Рассмотрение писем, жалоб, заявлений	У			П
Осуществление трудовой мотивации персонала		О
Совершенствование стиля и методов работы с персоналом	О			У

Условные обозначения:

О - отвечает за выполнение данной функции, организует её исполнение, подготавливает и оформляет окончательный документ;

П - представляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции;

У - участвует в выполнении данной функции;

С - согласовывает подготовленный документ или отдельные вопросы в процессе выполнения функций;

Р - принимает решения, утверждает, подписывает документ.

1 - Директор

2 - Коммерческий директор

3 - Бухгалтер

4 - Фармацевты

1.3 Оценка социальной эффективности системы управления персоналом

Социальная эффективность системы управления персоналом может быть оценена исходя из динамики качества производственной жизни, значительным компонентом которой выступают отношения работника и работодателя. К основным социальным показателям следует отнести:

1. Показатели половозрастной структуры персонала среди работающих:

- количество женщин - 9 чел.

- мужчин - 0 чел.

- количество и динамика по возрастным группам:

от 20 до 30 лет - 2 чел.

от 31 до 40 лет - 4 чел.

от 41 до 50 лет - 1 чел.

от 51 до 60 лет - 1 чел.

От 61 до 70 лет - 1 чел.

- многодетные матери - нет

- неполных семей - 2

2. Показатели квалификационного состава кадров:

- высшее образование - 2 чел.

- средне профессиональное образование - 6 чел.

- незаконченное высшее - 0 чел.

- два высших образования - 1 чел.

3. Показатели творческого потенциала кадров:

- количество поданных рационализаторских предложений - 0;

- заявки на открытие и изобретения - 0;

- количество наград и почётных грамот за инновации - 0.

4. Показатели техники безопасности и производственного травматизма:

- количество травм и несчастных случаев, в том числе с увечьями и смертельным исходом - 0.

5. Показатели состояния здоровья работающих:

- число профзаболеваний, затраты по листкам нетрудоспособности и т. п. - 0.

6. Показатели дисциплины труда:

- количество опозданий на работу - 0

- число пропусков дней работы без уважительных причин (случаев абсентизма) - 0.

7. Показатели удовлетворенности трудом

- жалоб - нет;

- конфликтов между сотрудниками - не было;

- браков - 5;

- рождение детей - 6.

Вывод: Сотрудники аптеки - одни женщины, с высшим или средним специальным образованием. По возрастным категориям - это женщины в основном с семьями и имеющие детей. Разногласий между сотрудниками не наблюдается, коллектив дружный. Сотрудники пунктуальны, опозданий нет.

2. Разработка аттестационной таблицы

Под аттестацией сотрудника предприятия понимают определение его квалификации, уровня знаний либо отзыв о его способностях, деловых и иных качествах.

Аттестация - это форма оценки работника, которую может дать только другой вышестоящий работник (в отличие от технического устройства, параметры и технические характеристики которого могут быть измерены техническими средствами). Поэтому результат аттестации всегда субъективен, поскольку несет отпечаток личности того, кто аттестует. Аттестационная процедура должна определенным образом ограничивать этот субъективизм.

Рассматриваемая методика позволяет не только мотивировать кадры, определять их заработную плату, но и наглядно планировать карьеру сотрудника. Сущность методики состоит в определении тех приоритетных качеств сотрудников, которые наиболее ценны с позиции достижения конечной цели фирмы.

Разбив персонал предприятия на ряд категорий, можно определить некоторый нижний предел в баллах (соответственно в должностном окладе) для каждой категории сотрудников, который может служить ориентиром при приеме на работу на время испытательного срока, так как оценить работника по всем признакам в момент приема невозможно.

Все служащие, специалисты и руководители оцениваются с точки зрения определенных критериев (требований), необходимых в конкретной сфере деятельности. Критерии ранжируются по своей значимости экспертной группой, в результате чего каждому критерию присваивается вес значимости и соответствующая оценка в баллах. Для выработки типов критериев и соответствующих им признаков экспертная группа составляет словарь деловых характеристик, охватывающих все специальности (или ту, специалисты которой аттестуются). Признаки ранжируются в пределах, соответствующих каждому критерию. Каждый признак имеет несколько уровней оценки (табл. 4). Максимально возможное количество баллов по всем критериям равно 1 000. Каждый аттестуемый имеет шанс набрать S баллов. Произведение набранных баллов на цену балла определит должностной оклад сотрудника (или его переменную часть) на момент аттестации. Цена балла равна 10 руб.

Вывод: Исходя из заполненной специалистом таблицы 4, аттестуемый сотрудник получает S = 638 баллов. Т. е. примерный оклад данного сотрудника составляет 6 380 руб. Оценив себя, как специалиста, видно, что я - имею не очень большие профессиональные знания по критерию информационные связи, контакты и профессиональные знания;

- имею достаточные профессиональные знания в области принятия решений и профессиональные характеристики;

- обладаю хорошими знаниями в области навыка решения типовых задач, дополнительные знания и опыт, мышления и ответственность.

Таблица 4.

Уровни оценки персонала.

№ критерия	Критерий	Весовой коэффи-циент критерия, %	Максималь-ное коли-чество баллов	Признаки	Весо-вой коэф-фици-ент приз-нака в Крите-рии, %	Макси-мальное количест-во баллов	Уровни*
							1	2	3	4	5	6
1	Знания и опыт	25	250	Профессиональные знания Опыт Навыки решения типовых задач Дополнительные знания и опыт	30 30 20 15	75 75 75 25	0 0 0 0	5 5 5 3	20 20 20 8	40 40 40 15	55 55 55 20	75 75 75 25
2	Мышление	25	250	Способность видеть главное Адекватность мышления ситуации Емкость мышления Нестандартность Интуиция Квалифицированность управленческих решений	25 20 15 10 5 20	75 50 38 25 12 50	0 0 0 0 0 0	5 5 5 5 2 5	20 15 10 8 3 15	40 35 25 15 8 35	55 45 30 20 10 45	75 50 38 25 12 50
3	Принятие решений	15	150	Адекватность Быстрота Собранность Умение контролировать ситуацию Оригинальность	30 30 15 20 5	45 45 22 30 8	0 0 0 0 0	5 5 3 5 1	15 15 8 8 2	30 30 15 15 4	40 40 20 25 6	45 45 22 30 8
4	Ответствен-ность	20	200	Чувство ответственности Чувство совести Пунктуальность Внимательность	25 25 25 25	50 50 50 50	0 0 0	5 5 5 5	15 15 15 15	35 35 35 35	45 45 45 45	50 50 50 50
5	Информационные связи и контакты	10	100	Умение быть в курсе происходящего Каналы связи Мобильность Общительность	30 30 20 20	30 30 20 20	0 0 0 0	5 5 3 3	8 8 6 6	15 15 10 10	25 25 18 18	30 30 20 20
6	Персональные характеристи-ки	5	50	Интуиция Увлечения Особые навыки	35 35 30	18 18 14	0 0 0	3 3 2	5 5 3	10 10 6	15 15 10	18 18 14
Всего		100	1000			1000	0

*Содержательная часть уровней:

1 - не имеет необходимых профессиональных знаний и не стремиться их иметь;

2 - не имеет достаточно профессиональных знаний;

3 - имеет не очень большие профессиональные знания;

4 - имеет достаточные профессиональные знания;

5 - обладает хорошими профессиональными знаниями;

6 - обладает большими профессиональными знаниями. По многим вопросам может дать исчерпывающие консультации

3. Планирование потребности в персонале

Потребность предприятия в трудовых ресурсах определяется спросом на производимую продукцию (услуги) и уровнем производительности труда. Численность персонала, его квалификация, затраты на оплату труда определяются прежде всего проектом трудового процесса, который в свою очередь должен соответствовать технологии производства и требованиям общества к условиям труда. При заданной технологии необходимая предприятию численность персонала определяется программой выпуска продукции, нормами затрат рабочего времени и установленной продолжительностью рабочего года. Численность персонала корректируется исходя из ситуации на рынке труда, т. е. в соответствии с соотношением спроса и предложения по различным группам персонала.

Как конкретная задача управления персоналом планирование численности трудовых ресурсов включает:

- оценку количества и структуры наличных трудовых ресурсов;

- расчёт текущей потребности предприятия в них.

Оценка наличных трудовых ресурсов, позволяющая судить о необходимых изменениях численности работников, основывается на данных об объёме выполняемой работы и на анализе её содержания. Цель такого анализа - уточнение задач по отдельным группам исполнителей и формирование адекватных квалификационных требований, а также выявление резервов повышения продуктивности труда на каждом конкретном участке работы. В экономической практике используется несколько методов анализа содержания работы: фотография рабочего времени, собеседование с работниками и руководителями, анкетный опрос.

Данные методы позволяют определить не только, какое количество работников предприятия обладает необходимыми навыками, и таким образом установить абсолютный уровень укомплектованности предприятия трудовыми ресурсами, степень структурного соответствия этих ресурсов целями предприятия, но и предоставляют реальную возможность учесть мнение непосредственного исполнения работы.

Оценка личных ресурсов совместно с учётом уровня текучести и естественного движения кадров лежит в основе расчёта текущей потребности предприятия в работниках различных профессий и разным уровнем квалификации.

Перспективная потребность определяется путём прогнозирования численности персонала, необходимого для реализации будущих целей предприятия. Эти цели могут быть связаны с расширением рынка сбыта продукции предприятия, с диверсификацией производства, с организационными сдвигами, с изменениями во внешней экономической среде. Во всех этих случаях прогнозируется возможное изменение содержания и объёма работ внутри предприятия и оценивается внешний рынок труда и имеющаяся на нём рабочая сила. К настоящему времени разработан ряд методов построения моделей прогноза потребности в рабочей силе: метод линейной экстраполяции и интерполяции, метод наименьших квадратов, нормативный метод, метод экспертных оценок, вероятностные методы и т. д.

Метод линейной экстраполяции и интерполяции применяется, когда необходимо определить показатели перспективного плана, и при условии, когда не предвидится кардинальных изменений в характере и условиях деятельности предприятия. Сущность метода заключается в том, что перспективные величины определяются методом линейной экстраполяции на основе среднего прироста или снижения искомого показателя на протяжении определённого промежутка времени.

Задача. Требуется определить перспективную потребность персонала методом линейной экстраполяции и интерполяции на 2008 года, если известен их фактический объём за 1997-2005 гг. (табл. 5).

Таблица 5.

Исходные данные для расчёта перспективной потребности в персонале.

Год	Количество работников Чi, чел.	Прирост ?Чi, чел. ?Чi=Чi - Чi-1
1997	14
1998	17	3
1999	20	3
2000	21	1
2001	23	2
2002	27	4
2003	29	2
2004	33	4
2005	36	3
		22

?Ч = ??Чi / N,

где N - количество интервалов.

?Ч = 22 чел. / 9 = 2, 44 чел.

Чn = Чбаз. год + ?Ч*n,

где n - период прогноза.

Ч2008 = Ч2005 + ?Ч*3 = 36чел. + 2, 44 чел. * 3 = 44 чел.

Ответ: Перспективная потребность персонала составляет 44 человека.

4. Разработка систем стимулирования персонала

Системы распределения прибыли, обусловленные ростом производительности, проектируют так, чтобы снизить удельные затраты путём стимулирования более высокой результативности труда без повышения постоянных расходов, связанных с увеличением трудозатрат. Т. е., предприятие пытается получить больше продукции (товаров, услуг) при том же уровне трудозатрат. При этом производительность неизбежно возрастает (повышается индекс объёма выпуска продукции), а удельные затраты снижаются, так как большее количество продукции приходится на неизменные затраты некоторых постоянных элементов. Таким образом, с помощью систем поощрения и распределения прибыли стимулируется более напряжённый и умелый труд (более эффективная и экономичная работа).

Для российской практики представляют интерес наиболее известные в западных странах системы распределения прибыли: система Скэнлона, система Раккера и система «Импрошейр».

Система Скэнлона представляет собой распределение прибыли на основе общего базисного коэффициента, показывающего долю совокупных расходов на рабочую силу в объёме реализованной продукции.

Кбазис= Совокупные расходы на рабочую силу / Стоимость реализованной продукции

Базисный коэффициент определяеься как средний за ряд периодов. Тогда в рассматриваемом периоде допустимые расходы на рабочую силу (Здоп) определяются:

Здоп = Кбазис * РПо,

где РПо - стоимость реализованной продукции в рассматриваемом отчётном периоде.

Если фактические затраты на оплату труда в этом периоде (Зфакт) меньше допустимых (Здоп), то разница в размере Здоп - Зфакт выплачивается в виде премии.

В системе Скэнлона эта премия делится между работниками и компанией в соотношении 3: 1 (75% - работникам, 25% - компании), 20% из доли работников откладывается в резерв.

В системе Раккера определяется доля чистой продукции, выплаченная рабочим в виде заработной платы (эта доля носит название нормы Раккера).

НРаккера = Стоимость чистой продукции / Совокупные расходы на рабочую силу

Стоимость чистой продукции определяется по данным бухгалтерской отчётности как разность между рыночной стоимостью производственной продукции и стоимостью материалов, сырья и услуг, потреблённых при производстве. Добавленная к продукту стоимость принимается в качестве меры производительности и берётся как средняя за 3 - 7 лет.

Дальнейшие расчёты аналогичны расчётам в системе Скэнлона.

Здоп = НРаккера * ЧП,

где ЧП - стоимость чистой продукции в рассматриваемый отчётный период.

В системе Раккера премиальный фонд делится между работниками и компанией 1: 1 (50% - работникам, 50% - компании), 20% из доли работников откладывается в резерв.

Задача 1. Рассчитать% премий по системе Раккера при следующих исходных данных в отчётном периоде:

Стоимость реализованной продукции - 210 000 руб.

Стоимость материалов, сырья, услуг со стороны - 135 000 руб.

Норма Раккера - 50, 2%

З основная - 22 000 руб.

З дополнительная - 12 000 руб.

Таблица 6.

Расчёт величины премии по системе Раккера, руб.

1. Стоимость реализованной продукции (РП)	210 000
2. Здоп = НРаккера * ЧП = 0, 502 * 75 000 = (ЧП = 210 000 - 135 000 = 75 000)	37 650
3. Зосн	22 000
4. Зфакт = Зосн + Здополн = 22 000 + 12 000 =	34 000
5. Премиальный фонд = Здоп - Зфакт = 37 650 - 34 000 =	3 650
6. Доля компании - 50%: 0, 5 * 3 650 = Доля работников - 50%: 0, 5 * 3 650 =	1 825 1 825
7. Резерв премий - 20% доли работников: 0, 2 * 1 825 =	365
8. Подлежит распределению: 1 825 - 365 =	1 460
9. % премий: (п. 8 / п. 3) * 100% = 1 460 / 22 000 * 100% =	6, 64%

Ответ: Величина премии по системе Раккера в отчётном периоде равна 6, 64%.

Основное отличие системы «Импрошейр» заключается в том, что выгоды от роста производительности измеряются не в денежных единицах, а в человеко-часах. Нормативная трудоёмкость Нt определяется произведением суммарых затрат времени (не включающих простои и потери) на количество произведённой продукции (товаров, работ, услуг). Основой расчёта системы исчисления прибыли является базисный коэффициент производительности (БКП).

БКП = Все трудозатраты, производственные и вспомогательные / Суммарные чел. - часы

Задача 2. Рассчитать базовый коэффициент производительности (БКП) в системе «Импрошейр» при следующих исходных данных:

Производится три вида продукции: А, Б, В.

Занято чел. : производственных рабочих 30 (А-5, Б-15, В-10)

вспомогательных рабочих 10

Число часов, отработанных каждым 41

Произведено продукции А-100, Б-150, В-200.

Таблица 7.

Исчисления БКП.

Трудоёмкость ед. продукции Нti: продукт А: 5 * 41 / 100 = продукт Б: 15 * 41 / 150 = продукт В: 10 * 41 / 200 =	2, 05 4, 1 2, 05
Суммарная трудоёмкость (чел. - час) : продукт А: 2, 05 * 100 = продукт Б: 4, 1 * 150 = продукт В: 2, 05 * 200 =	205 615 410
Итого	1 230

БКП = ((30+10) * 41) / 1 230 = 1, 33.

Ответ: Базовый коэффициент производительности в системе «Импрошейр» составляет 1, 33.

Премии исчисляются на основе БКП. Важная особенность системы - установление наибольшего уровня производительности в размере 30% сверх нормы. Постоянное превышение данного уровня ведёт к пересмотру норм. В этом случае компания производит «выкуп» нормы в виде единовременной выплаты работникам.

Для того, чтобы прийти к распределению выгод, связанных с ростом производительности каждую неделю исчисляют четырёхнедельные кумулятивные итоги для факти...