Стратегические ориентиры развития фирмы

Размещено на http://www.allbest.ru/

Вам доверили разработать и представить на рассмотрение стратегические ориентиры развития фирмы. Ваши действия

Стратегическим ориентиром для фирмы является видение организации. Видение - руководящая философия бизнеса, обоснование создания фирмы, идеальная картина будущего (то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях).

Миссия - это более конкретный ориентир, чем видение и имеет финишную черту, т.е. период времени, по истечению которого она должна быть выполнена. Она должна составляться на обозримый период времени. По своей сути миссия - это глобальная цель организации, повернутая лицом ко всем основным заинтересованным лицам (потребители, собственники, работник и т.д.).

Содержание миссии обычно включает:

описание продукции или услуг, предлагаемых организацией на рынке;

характеристика рынка. Организация определяет своих потребителей, клиентов, пользователей.

цели организации, выражающиеся в терминах выживания, роста, доходности;

технология - характеристика оборудования и инноваций в области технологий;

философия бизнеса - базовые взгляды и ценности организации, служащие основой для создания системы мотивации.

внутренняя концепция, в рамках которой организация описывает собственное впечатление о себе, указывая источники силы, основные слабости, степень конкурентоспособности и факторы выживания.

внешний образ организации, ее имидж перед партнерами, потребителями, инвесторами и другими контрагентами. В этой части фирма должна передавать то впечатление, которое она хочет произвести на внешний мир.

Цель организации - это конкретное конечное состояние или искомый результат, которого желает добиться организация.

Общие цели фирмы выражают конкретные направления деятельности фирмы по осуществлению миссии организации. Выделяют следующие требования к целеполаганию в организации:

цели должны быть фундаментом для управления организацией в целом и для ее отдельных составляющих

цели должны определять способы повышения эффективности организации;

цели должны лежать в основе принятия любого делового решения;

цели должны служить руководством для формирования конкретных плановых показателей.

Чтобы целеполагание стало практическим инструментом в развитии организации, устанавливаемые цели должны обладать рядом характеристик: они должны быть конкретными (S), измеримыми (M); достижимыми (А);ориентированы на результат (R); ориентированы во времени (Т). В зависимости от ориентации во времени выделяют: краткосрочные цели; среднесрочные цели; долгосрочные цели.

По сфере применения выделяют экономические и неэкономические цели.

Вам поручили разработать и представить на рассмотрение корпоративную стратегию фирмы. Ваши действия

Разработка корпоративной стратегии определяется следующими действиями:

действия по достижению диверсификации;

шаги по оптимизации общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует фирма;

нахождение путей получения синергического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество;

создание инвестиционных приоритетов и мобилизация ресурсов корпораций в наиболее перспективные области.

Корпоративная (портфельная) стратегия - это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Здесь принимаются вопросы о слиянии, приобретении или выходе из того или иного бизнеса. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции.

Корпоративная стратегия включает:

- распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

- решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;

- изменение структуры корпорации;

- решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры;

- единую стратегическую ориентацию подразделений.

Корпоративная стратегия - первый уровень. Она определяет организацию в целом, поведение ее подразделений или бизнес - единиц, товарные линии, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как целостность, и отвечает на вопрос: каким бизнесом занимается корпорация? Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает в себя, например, приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующего, создание совместных предприятий.

Корпоративный уровень управления представлен главным управляющим (генеральным директором, президентом корпорации и т.д.), советом директоров и другим старшим персоналом, принимающим стратегические решения для всей организации. Обычно в обязанности этих руководящих лиц входят: определение назначения, миссии и целей организации, выявление ключевых областей деятельности, выделение ресурсов для каждого вида деятельности, а также формулирование стратегий, которые охватывают корпоративную деятельность.

Корпоративная стратегия включает так же вопросы финансовой и организационной структуры предприятия в целом. Стратегическими задачами корпоративного уровня могут быть, например, такие: открыть новое предприятие за рубежом или создать оффшорное производство в стране с дешевой рабочей силой.

В общем, корпоративная стратегия решает, каким бизнесом твоя фирма должна заниматься, а так же рассматривает широкий спектр деловых возможностей.

Условно процесс разработки корпоративной стратегии компании разделяется на шесть этапов:

Постановка стратегических целей.

Выделение бизнес-направлений.

Оценка перспективности бизнес-направлений.

Формирование бизнес-портфеля компании и разработка альтернатив развития.

Определение полномочий управляющей компании (центра корпоративного управления).

Формализация разработанной стратегии.

На первом этапе определяются цели собственников и высшего руководства компании, а также границы рынков, в рамках которых будет происходить достижение этих целей. Определение цели во многом зависит от амбиций руководства и ситуации, в которой находится компания. Некоторые компании ставят перед собой цель «удержать долю рынка», а другие, более амбициозные -- 10-кратный рост стоимости компании за пять лет.

На этапе выделения бизнес-направлений, по мнению автора, необходимо составить список приоритетных видов бизнеса, находящихся в рамках принятой сферы деятельности компании. А каждый из выделенных рыночных сегментов должен быть охарактеризован в следующих информационных разрезах:

факторы, определяющие поведение рынка и оказывающие значимое влияние на объем предложения. Среди них могут быть как широко распространенные (покупательная способность населения, курс доллара и т. д.), так и более специализированные (доступность товаров-заменителей);

анализ успешного опыта конкурентов и выявление ключевых факторов успеха. К примеру, компания заняла лидирующие позиции на рынке благодаря эффективному брендингу и тому, что конкуренты сделали ставку на массовость и вынуждены были уступить часть рынка.

Такой анализ позволит сузить количество рассматриваемых рыночных сегментов с нескольких сотен до десятка наиболее привлекательных бизнес-направлений. При оценке перспективности бизнес-направлений для каждого из рыночных сегментов, отобранных на предыдущем этапе, проводится анализ ситуации на рынке и строятся прогнозы развития.

Задачей четвертого этапа, описанного в статье, является формирование из набора потенциально интересных направлений будущего бизнес-портфеля компании. Для этого в рамках набора бизнес-направлений компания определяет свои приоритеты развития, как правило, с помощью оценки привлекательности каждого из направлений относительно друг друга. На практике для этого широко используются матрица БКГ и аналогичные инструменты.

Цель пятого этапа (определение полномочий управляющей компании) заключается в определении роли корпоративного центра и степени самостоятельности отдельных бизнес-единиц -- структурных подразделений компании, ответственных за развитие одного из бизнес-направлений, вошедших в портфель компании.

Эффективный процесс разработки стратегии предполагает приверженность компании следующим принципам:

Открытость и готовность слушать и слышать. Успешные стратегии были созданы командами, которые под руководством директоров открыто обсуждали все возможные альтернативы развития. Члены команды были хорошо проинформированы и компетентны в обсуждаемых вопросах.

Вовлечение в разработку ключевых сотрудников. Тактика выработки стратегии «за закрытыми дверями» с ограниченным числом руководящего состава приводит к снижению эффективности, так как каждый не участвующий в процессе руководитель по-своему интерпретирует стратегию. Помимо снижения эффективности это также может привести к внутренним конфликтам.

Единство планирования и исполнения. Не стоит отделять тех, кто планирует, от тех, кому предстоит внедрять стратегию. Лица, в чьи обязанности входит реализация стратегии, должны играть ключевую роль в ее разработке.

В заключении, автор статьи делают вывод о том, что что наиболее эффективным способом организации процесса разработки стратегии является проведение серии мозговых штурмов с участием собственников, высшего руководства и отраслевых экспертов (как внутренних, так и внешних). При этом каждый из мозговых штурмов стоит посвятить обсуждению результатов одного из этапов разработки стратегии с обязательным принятием решений по рассматриваемому вопросу. Информацию для эффективного проведения мозгового штурма необходимо подготовить заранее. Ответственными за это в зависимости от рассматриваемого вопроса и ситуации в компании могут быть руководители бизнес-единиц, функциональных блоков или сторонние консультанты.

Портер выделил 3 основные стратегии поведения по сравнению со своими конкурентами [4,5,8]. По оценкам специалистов они имеют достаточно универсальный характер и приемлемы в отношении любой фирмы, действующей в условиях конкуренции. Это преимущество в издержках, дифференциация и фокусирование.

Преимущество в издержках. Создает большую свободу выбора действий как в ценовой политике, так и в определении уровня доходности.

Дифференциация. Означает создание фирмой своим товарам и услугам уникального образа, который обычно закрепляется определенной торговой маркой.

Фокусирование. Означает сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка (особой группе покупателей, особой группе товаров или на отдельном ограниченном географическом рынке) и получение прибыли за счет наиболее полного удовлетворения потребностей этого сегмента.

Предварительные этапы разработки конкурентной стратегии

Разработка конкурентной стратегии товара, предприятия или организации начинается с 4 предварительных этапов бизнес-анализа:

анализ динамики продаж и прогноз темпов роста отрасли, сегментов

анализ рыночных тенденций

анализ потребительских тенденций

конкурентный анализ рынка

Первый шаг: Определите способ конкуренции компании в отрасли

Внимательно изучите сильные и слабые стороны компании, и ключевых игроков на рынке.

На основе понимания ключевых компетенций бизнеса выберите один из трех базовых способов конкуренции: лидерство в издержках, дифференциация или работа на нишевом рынке.

Второй шаг: Определите целевой рынок конкуренции для бизнеса

Постройте карту стратегических конкурентных групп отрасли, которая объединяет всех игроков рынка по ключевым показателям и определите ключевой рынок конкуренции для бизнеса.

Параметры, по которым Вы объедините игроков в группы, могут быть любыми. Главное требование к параметрам: определяют прибыльность, качество товара и доверие покупателя к продукту.

Выбор рынка конкуренции осуществляется на основе оценки привлекательности сегмента.

Показатели для составления карты игроков рынка

степень специализации бизнеса: специализируются на определенном виде бизнеса или работают на массовом рынке

размер бизнеса: крупный, средний, малый

тип бизнеса: местный, региональный, национальный, международный

технологичность товара: последователи или новаторы

по функциональным характеристикам товаров

Решения в области работы со стратегическими группами

создание новой стратегической группы

переход в группу, имеющую более благоприятный прогноз динамики рынка и прибыли

укрепление позиции компании в существующей группе

укрепление позиции группы на рынке

комбинирование первых четырех стратегий

Третий шаг: Определите конкурентов для Вашего бизнеса

Определите Ваших конкурентов и разбейте их на следующие группы:

ключевые конкуренты

прямые конкуренты

косвенные конкуренты

потенциальные конкуренты

Оцените, кто из конкурентов является источником роста для Вашего бизнеса, а кто -- угрозой.

Воспользуйтесь удобной и простой методикой определения конкурентов для решения данной задачи.

Четвертый шаг: Разработайте конкурентное преимущество

Зная ключевых конкурентов, сформулируйте устойчивое конкурентное преимущество для Ваших товаров.

С помощью данной методики Вы сможете выполнить данный этап формулирования стратегии меньше, чем за 2 часа.

Пятый шаг: Разработайте план тактических действий

На основе понимания источников бизнеса и угроз (см. шаг №3), составьте против каждого конкурента или группы конкурентов план тактических наступательных или оборонительных конкурентных мер.

Найти эффективные способы конкуренции поможет наш перечень возможных действий по отношению к конкурентам.

Шестой шаг: Напишите политику конкурентной борьбы в отрасли

Политика конкурентной борьбы включает 12 направлений взаимодействия с конкурентами. Читать подробнее в статье 12 элементов конкурентной стратегии компании по Майклу Портеру.

Этап мониторинга, контроля и корректировки

Как в любом процессе стратегического анализа и планирования помните следующие шаги, которые стоит проводить регулярно после формулирования принципов конкурентной стратегии:

внедрение и применение конкурентной стратегии на практике

мониторинг,анализ и контроль результатов внедрения конкурентной стратегии

корректировка конкурентной стратегии для максимизации прибыли

Маркетинговая стратегия заключается в определении необходимых продуктов и услуг, соответствующих потребительскому спросу на них, определение рынков, которому они могут быть предложены и принципов формирования комплекса маркетинга

Стратегия маркетинга заключается в приведении возможностей фирмы в соответствие с ситуацией на рынке, т. е. внутреннюю среду -- с внешней средой.

Зачем нужна маркетинговая стратегия компании:

Определить стратегические направления развития компании

Выявить рыночные перспективы компании и ее продукции/услуг

Определить точки роста на среднесрочную и долгосрочную перспективу

Разработать план действий (план маркетинга), который гарантирует компании успех на рынке относительно основных конкурентов

Определить ответ на вопрос «За счет чего, кого и как компания будет жить и развиваться дальше?»

Выстроить работающую и мотивированную на результат систему маркетинга (службу маркетинга) и систему продаж (службу продаж)

Разработка маркетинговой стратегии предприятия включает следующие позиции стратегического маркетинга:

«Анализ того, что есть сейчас»: для этого проводится анализ рыночной конъюнктуры и, совместно с Вашей командой, проводится анализ внутренних показателей работы Вашей компании:

всесторонний анализ бизнесов (какое направление в работе компании наиболее прибыльно и перспективно);

портфельный анализ (выбор наиболее прибыльных товарных групп);

клиентский анализ (определение наиболее привлекательных групп клиентов).

«Прогноз будущего развития» -- строится на основе анализа состояния рынка и ресурсов компании, позволяющего:

определить перспективные рынки;

определить свободные рыночные ниши («желания» потребителей, которые сегодня не удовлетворены);

оценить рыночные риски и возможности;

определить конкурентные преимущества компании;

сформировать цели компании «на будущее»;

сформировать комплекс мероприятий для достижения поставленных целей.

Основные этапы работки маркетинговой стратегии компании:

Определение целей и стратегических направлений развития компании

Диагностика ситуации в компании, внутренний анализ информации и отчетности службы маркетинга и развития, SWOT-анализ

Изучение и анализ рынка, определение позиций компании на рынке

Изучение конкурентного окружения и прямых конкурентов.

Стратегический анализ полученной информации и определение стратегических альтернатив и перспектив развития компании

Выбор итоговой стратегической альтернативы развития компании

Описание принципов маркетинговой стратегии компании на базе 5P

Определение портфеля стратегических проектов для реализации маркетинговой стратегии по ключевым блокам:

Брендинговая и политика торговых марок компании

Ассортиментно-ценовая политика компании и ценовое позиционирование

Политика продаж и дистрибьюции, каналы сбыта

Рекламная и трейд-маркетинговая политика компании

Система и служба маркетинга, структура отдела маркетинга и развития

Мотивация и KPI службы маркетинга

Бренд-аналитика и рыночная аналитика

Принципы обучения, передачи знаний и хранения информации и опыта

Разработка плана реализации маркетинговой стратегии (календарный план изменений и план внедрения проектов)

Сопровождение реализации маркетинговой стратегии (методическое сопровождение, аудит реализации плана, обучение и тренинги, поиск и привлечение персонала и т.п.).

Совместная работа с Вашей командой позволяет не только провести самый детальный маркетинговый анализ, но и, используя предлагаемые нами технологии, самостоятельно проводить подобный анализ в будущем.

Стратегия фирмы может основываться на низких издержках по сравнению с конкурентами, однако сами по себе низкие издержки не могут быть самоцелью, так как это может принести вред предлагаемому фирмой продукту через ослабление его конкурентоспособности (вследствие утери качества, имиджа и представительности, надежности, налаженного технического обслуживания).

Усилия по снижению производственных издержек имеют определяющее значение в рамках поддержания/усиления конкурентных преимуществ при следующих обстоятельствах [7]:

спрос эластичен по цене;

отрасль и все фирмы в ней производят стандартизированный товар широкого потребления, так что место на рынке определяется ценовой конкуренцией и лидерство остается за эффективными в смысле издержек фирмами;

отсутствует возможность для дифференциации продукта;

большинство покупателей используют продукцию фирмы одинаковым способом и поэтому имеют общие потребительские требования к продукту;

покупатели не терпят больших убытков при переходе от одного продавца к другому и в связи с этим сильно расположены к поиску лучшей цены

При этом стоит помнить, что стоимостные преимущества сулят большую прибыльность, когда продукт воспринимается покупателями как достаточно конкурентоспособный (по сравнению с товарами конкурентами), а низкая цена не ассоциируется с низким качеством, плохим сервисом и низким имиджем.

Стратегия снижения производственных издержек направлена на обеспечение конкурентного преимущества индустрии гостеприимства и туризма за счет снижения затрат. Стратегия должна вырабатывать приемы достижения низкой стоимости предоставления услуг и захвата на этой основе лидерства на «центральном ринге» конкурентной борьбы. Она должна вырабатывать принципы регулирования процесса формирования затрат как за счет факторов производства, так и за счет стратегического анализа издержек по всей «цепочке» нарастания затрат -- от оптимального планирования основных и оборотных фондов предприятия до продвижения товаров на рынок к потенциальному потребителю.

Для разработки и подержания такой стратегии необходим стратегический анализ полной структуры издержек, который показывает конкурентоспособность предприятия в сравнении с конкурентами. Основным аналитическим инструментом этого анализа является процесс построения полной структуры издержек, показывающий нарастание издержек на всём пути от начала производства до покупки товара конечным потребителем. Необходимо отметить, что полная цепочка издержек включает в себя собственные внутренние издержки фирмы, а также издержки, возникающие на каждой стадии рыночной цепочки доставки товара до конечного потребителя. При разработке стратегии снижения производственных издержек построение полной структуры издержек более важно, чем концентрация внимания только на внутренних издержках фирмы, так как возможности фирмы заинтересовать конечного потребителя конкурентоспособной ценой своего товара зависят как от формирования издержек на стадии производства, так и возникающих на стадии распределения.

Нарастание затрат по всей цепочке уникально для каждой фирмы и зависит от конкретной ситуации с покупателями, в которой находится фирма. Прежде всего, это связано с различными каналами распределения. Различные цепочки нарастания затрат могут влиять на разное географическое расположение фирмы вплоть до разных стран.

Согласно табл. 4.5 можно выделить три основных сегмента цепочки полных затрат, в которых возникают важные различия в сравнительных видах издержек конкурирующих фирм:

В сегменте, связанном с поставщиками, следует обратить внимание на следующие вопросы:

переговоры по получению более благоприятных цен;

интеграция для получения контроля над ценами;

использование более дешевых заменителей ресурсов;

экономия на трансакционных издержках.

В сегменте собственные внутренние издержки фирмы можно добиться положительного результата в случае:

сокращения внутренних затрат путем оптимального планирования основных и оборотных производственных фондов предприятия;

внедрения технологий, нацеленных на ресурсосбережение;

инновационной деятельности.

В сегменте внешних послепроизводственных издержек следует добиться:

улучшение условий реализации;

изменение стратегии распределения, включая возможность интеграции;

экономия на других сегментах.

Разработка стратегии

Третий этап управления стратегией - разработка стратегии. Направления деятельности в рамках разработки стратегии:

- разработка стратегических альтернатив (вариантов стратегии);

- сопоставление и выбор стратегии;

- формулирование текста итогового варианта стратегии

Разработка и анализ стратегических альтернатив (этот же вопрос № :6)

Два альтернативных подхода:

1. Эвристический (творческий) подход.

Шаг 1. Накидываются стратегии, позволяющие достигнуть поставленных целей. Активно используется метод «мозгового штурма. К генерации идей привлекаются не только высшие руководители, но и менеджеры среднего звена, и главные специалисты предприятия. По мнению сторонников данной методики, отсутствие изначально заданных границ и свобода высказывания мыслей существенно расширяет вариации стратегии и позволяет не пропустить потенциально лучший вариант.

Шаг 2. Доработка «набросанных» стратегий специально созданными рабочими группами до уровня адекватности целям развития организации, возможностям рынка и потенциалу организации, неприемлемые стратегии отбрасываются и формируются полноценные стратегические альтернативы.

Шаг 3. Отобранные стратегические альтернативы наполняются содержанием. В рамках выделенных альтернатив по отдельным направлениям формируются подальтернативы. Далее из представленного числа альтернатив отбирается несколько основных, наиболее приемлемых для достижения поставленных целей, и представляется на выбор уровня принятия решения.



Размещено на http://www.allbest.ru/

2. Аналитический подход. Предлагаемые к рассмотрению стратегические альтернативы должны изначально соответствовать не только целям компании, но и ее ресурсам и возможностям рынка, т.е. находиться в секторе А рисунка 1. Подход более алгоритмичен и экономичен и, как правило, основан на широком использовании методов портфельного анализа. Недостатком подхода является низкая вариативность выбора стратегий, и, следовательно, высока вероятность упущения из виду более оптимальных вариантов стратегического поведения.

Сопоставление и выбор стратегии

Как правило, в основе сопоставления стратегий практиками лежат методы экспертной оценки. В качестве основных критериев сравнения обычно выступают эффективность, гибкость и риски.

Дополнительными факторами выбора стратегии являются:

опыт прошлых стратегий. Часто бессознательно или сознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

приоритеты инвесторов (владельцев). На что готовы выделять деньги инвесторы, каковы цели сегодняшних владельцев по отношению к предприятию и как избавится от притязаний нежелательных владельцев - ответы на эти вопросы прямо влияют на выбор стратегии.

фактор времени. (Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к краху организации)

Формулирование текста итогового варианта стратегии

Требования, предъявляемые к итоговому варианту стратегии:

1) реальность, выполнимость;

2) соответствие потенциалу организации, политике руководства, опыту и навыкам персонала, культуре, системе мотивации;

3) этичность (в процессе реализации стратегии допустимы только «правильные», соответствующие нормам морали и права действия);

4) внутренняя целостность, непротиворечивость элементов, например долгосрочных и краткосрочных целей;

5) совместимость с внешней средой, позволяющая эффективно с ней взаимодействовать (формировать среду или изменяться под ее влиянием);

6) обеспеченность ресурсами;

7) оправданная рискованность.

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

определение того, что и по каким показателям проверять;

оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими показателями;

выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

При таком подходе выделяются повторяющиеся процедуры, фазы, т. е. функции стратегического управления. Рассмотренные этапы стратегического управления представляют собой функции стратегического управления: стратегический анализ, стратегическое прогнозирование, стратегическое планирование, стратегическую организацию и мотивацию, стратегический контроль и регулирование. Каждая фаза (функция) стратегического управления заканчивается определенным результатом:

стратегический анализ среды - оценкой существующего положения организации, ее конкурентоспособности;

прогнозирование - прогнозом ее будущего состояния;

выбор миссии, целей и стратегий - запланированной и адаптивной стратегией, стратегическим планом, программой;

реализация стратегий, контроль и корректирование связаны с разработкой программ, механизмов функционирования, мотивации, финансирования, организационного и инвестиционного проектирования, контроля, регулирования

Оценка ресурсного потенциала организации

Ресурсный потенциал характеризует экономическую возможность предприятия, которую оно может использовать для достижения целей.

Ресурсный потенциал- совокупность различных ресурсов, а также способность персонала их использовать для производства, реализации продукции и получения прибыли.

Для анализа ресурсного потенциала организации в теории и практике управления получили широкое распространение два основных подхода. Первый подход направлен на выявление сильных и слабых относительно конкурентов сторон организации. Для данного подхода характерно широкое использование методов SWOT и SWN-анализа.

SWOT-анализ, группируя сильные и слабые стороны фирмы, ее рыночные возможности и угрозы, выделяет четыре поля стратегических инициатив, в рамках которых предлагается в дальнейшем разрабатывать стратегию фирмы. SNW- анализ, дополняя SWOT-анализ, предлагает помимо сильных и слабых сторон организации выделять ее нейтральные по сравнению с конкурентами качества. По мнению сторонников SNW-анализа, для использования рыночных возможностей некоторым сторонам организации зачастую достаточно быть нейтральными (среднерыночными) /12/.

Размещено на http://www.allbest.ru/

издержки стратегия корпоративный

Второй подход к анализу ресурсного потенциала организации предполагает оценку переменных потенциала не в сравнении с конкурентами, а с позиции их достаточности для адекватного развития в прогнозируемых условиях хозяйствования, т.е. в сопоставлении с тем какими они должны быть в «желаемом» состоянии /6/. В этом случае итогом анализа выступают не сильные и слабые стороны организации, а «разрывы» между «желаемым» и «фактическим» состоянием ее ресурсного потенциала и портфель стратегических инноваций по преодолению разрывов. Для анализа «разрывов» на практике наиболее часто используют GAP-анализ. Укрупненные шаги GAP-анализа:

1.Определение текущего значения (текущее положение организации)

2. Определение максимально доступного значения (желаемое состояние организации)

3. Прогнозирование развития, разработка сценариев

4. Разработка набора планов (инициатив) по достижению стратегического соответствия

При оценке ресурсного потенциала организации элементами анализа, как правило, выступают функциональные зоны хозяйствования: маркетинг, финансы, операции, персонал, культура и образ организации/*/. В качестве альтернативы ряд источников предлагает в качестве элементов анализа использовать составляющие цепочки ценностей М. Портера (рисунок *)/*/ или производить градацию потенциала организации через параметры: навыки и ресурсы, структуру и системы, культура, стиль, ценности/*/.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на Allbest.ru

...