Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• Глава 1. Теоретические аспекты субкультур организационного поведения на предприятии
• 1.1 Понятие и природа организационного поведения
• 1.2 Субкультуры организационного поведения: сущность, понятие, классификация
• Глава 2. Совершенствование субкультур организационного поведения
• 2.1 Проблема единства организационной культуры компании
• 2.2 Диагностика организационной культуры
• Заключение
• Список используемой литературы

Введение

Кардинальные изменения в социально-экономической сфере, которые произошли в России за последние годы, перед руководителями предприятий поставили достаточно сложные задачи выживания в условиях жесткой конкуренции. По этой причине появилась возможность осмыслить вопрос эффективности организации, которая зависит от конструктивных отношений формальных групп, которые в нее включены. Взаимоотношения данных групп имеют влияние на конкурентоспособность организации и на ее существование организации как единого целого. Существует мало исследований межгрупповых отношений в организационном контексте, этим и объясняется специфичность объекта исследования данной курсовой работы и возникающими трудностями в связи с этим. На сегодняшний день мало изучена роль групповых представлений и ценностей в формировании трудовых отношений персонала с другими подразделениями организации.

Субкультуры сформировываются в любой организационной культуре и их исследование важно для специалистов в области управления персоналом. Каждый сотрудник в любой компании, несмотря на их отличия друг от друга, способны чувствовать, думать, верить, склонны к мотивации в той или иной степени -- эти действия могут быть однотипны для некоторой группы людей или структурного подразделения в целом. Если сформировать эти обобщения относительно поведения, мотивации и пр., то подобные обобщения можно не только спрогнозировать, но и управлять ими.

Однако субкультуры могут не являться препятствием в деятельности компании: если компания не подавляет существующие в ней культурные различия, тогда они для нее могут представлять ресурс для развития.

Целью данной курсовой работы является исследование субкультур организационного поведения и его совершенствования.

Для достижения поставленной цели в курсовой работе были поставлены следующие задачи:

-- раскрыть сущность организационной культуры и субкультур;

-- рассмотреть, как организационная культура может влиять на предприятие и поведение трудового коллектива;

-- исследовать методы управления и совершенствования организационной культуры.

Объектом исследования данной курсовой работы являются субкультуры организационного поведения, предметом исследования -- их диагностика и совершенствование.

Глава 1. Теоретические аспекты субкультур организационного поведения на предприятии

1.1 Понятие и природа организационного поведения

субкультура коллектив трудовой организационный

Организационное поведение -- это изучение поведения людей (индивидов и групп) в организациях и практическое использование полученных знаний.[4, C. 12]

Исследования организационного поведения позволяют определить пути повышения эффективности трудовой деятельности человека. Организационное поведение -- научная дисциплина, в которой к основному массиву знаний постоянно добавляются результаты новых исследований и концептуальных разработок. И в то же время организационное поведение -- это прикладная наука, благодаря которой информация об удачах и фиаско компаний распространяется в других организациях.

Наука об организационном поведении предоставляет набор используемых на различных уровнях анализа инструментов. К примеру, она позволяет менеджерам анализировать поведение индивидов в организации, способствует пониманию проблем межличностных отношений при взаимодействии двух индивидов (коллег или пары «начальни --подчиненный»). [3, C. 26] Кроме того, знания об организационном поведении чрезвычайно полезны при рассмотрении динамики отношений внутри малых групп (как формальных, так и неформальных). В ситуациях, когда необходима координация усилий двух и более групп (например, технических служб и отдела продаж), менеджеров интересуют возникающие межгрупповые отношения. И наконец, организации могут рассматриваться и управляться как целостные системы, основу которых образуют внутриорганизационные отношения (например, стратегические альянсы и совместные предприятия).

Большинство научных дисциплин (и организационное поведение не исключение) преследует четыре цели -- описание, осознание, прогнозирование и контроль над определенными явлениями.

Первая задача организационного поведения -- это систематизированное описание поведения людей в различных возникающих в процессе труда ситуациях. [6, C. 11] Вторая цель данной научной дисциплины состоит в объяснении причин поступков индивидов в определенных условиях.

Вряд ли кого-либо из менеджеров устроит положение, когда он, имея возможность обсуждать поведение своих сотрудников, не понимает причин, лежащих в основе их поступков. Предсказание поведения работника в будущем -- еще одна цель организационного поведения.

В идеале менеджеры не отказались бы иметь возможность точно знать, кто из сотрудников сегодня будет работать увлеченно и продуктивно, а кто не выйдет на службу, опоздает или будет весь день «глядеть в окно» (для того, чтобы руководители могли предпринять предупредительные меры).

Конечная цель изучения ОП -- овладение навыками управления поведением людей в процессе труда и их совершенствование. Менеджер несет ответственность за результаты выполнения рабочих заданий, а значит, возможности воздействия на поведение работников и деятельность команд имеют для него жизненно важное значение.

Некоторые исследователи высказывают опасения, что инструменты ОП могут быть использованы для ограничения свободы сотрудников организаций и ущемления их прав. Действительно, такой сценарий развития событий возможен, но, с нашей точки зрения, он маловероятен, поскольку действия большинства менеджеров находятся под пристальным контролем общества. Менеджерам следует помнить, что ОП -- инструмент получения взаимной выгоды индивидов и организаций.

Природа организации формируется в процессе взаимодействия различных сил, многообразие видов которых может быть классифицировано по четырем направлениям -- люди, организационные структуры, технологии и внешняя среда, в которой действует данная организация (рис. 1.1).

Рис.1.1 - Основные определяющие организационное поведение силы

Выполнение рабочих заданий сотрудниками организации предполагает координацию их усилий, а значит, в компании должна быть создана определенная структура формальных отношений. Поскольку в процессе труда обычно используется производственное оборудование, в рабочем процессе взаимодействуют люди, организационные структуры и технологии. Кроме того, рассмотренные нами элементы подвержены влиянию внешней среды и, в свою очередь, оказывают воздействие на нее.

Люди. Сотрудники организации образуют ее внутреннюю социальную систему, включающую в себя индивидов и группы (большие и малые, формальные и неформальные). Одна из основных характеристик групп -- их высокая динамика (формирование, развитие и распад). Люди (сотрудники) -- это живые, думающие, чувствующие существа, деятельность которых направлена на достижение поставленных перед организацией целей. Мы должны помнить, что организации существуют, чтобы служить людям, и никак не наоборот.

Современные организации существенно отличаются от своих предшественниц. В частности, качественно иной, более разнообразный характер приобретает рабочая сила (высокие личные способности и уровень образования, видение перспектив).

Менеджерам приходится решать все более сложные задачи. Кто-то из работников выражает свою индивидуальность через постоянную смену одежды и ювелирных украшений, другие -- через брань и пьянство, третьи верят в свою исключительность и ставят личные цели выше обязательств перед организацией. Менеджеры должны не только осознавать неизбежность различных образцов поведения сотрудников, но и быть готовыми адаптироваться к ним.

Организационная структура. Организационная структура определяет формальные отношения между людьми и позволяет использовать их для достижения целей компании. Осуществление различных видов деятельности предполагает, что в организации трудятся представители самых разных профессий, занимающие различные должности, -- менеджеры и рабочие, бухгалтеры и уборщицы. Эффективная координация их усилий предполагает разработку некоей структурной схемы. Отношения индивидов внутри этой структуры создают сложные схемы сотрудничества -- согласования, принятия и реализации решений. [7, C. 67]

Некоторое время назад возобладала тенденция упрощения многих организационных структур, в основном за счет сокращения должностей менеджеров среднего звена, вызванная необходимостью снижения издержек при сохранении конкурентоспособности компании. Кроме того, набирает силу процесс укрупнения организаций (преимущественно в форме слияний и поглощений). Отдельные организации проводят эксперименты по найму временных (так называемых ситуационных) сотрудников для выполнения конкретных задач. Наконец, многие фирмы переходят от традиционной структуры организации к структуре, ориентированной на командную работу.

Технология. Технологическое обеспечение представляет собой материальные ресурсы, вовлеченные в процесс управления и производства. Довольно трудно собирать компьютеры голыми руками под открытым небом, поэтому мы строим здания, проектируем оборудование, разрабатываем схемы работы и выбираем ресурсы. Уровень техники и технологий оказывает значительное влияние на трудовые отношения. Работа на конвейере существенно отличается от труда в исследовательской лаборатории, обязанности преподавателя университета -- от должностных инструкций медсестры. Техника позволяет сделать больше и работать лучше, но она же накладывает и ограничения (по уровню квалификации сотрудников), т. е. ее применение сопряжено как с выгодами, так и с издержками. Повышение роли робототехники и компьютеризация производства, перераспределение рабочей силы из сферы производства в сферу услуг, повсеместное внедрение компьютеров и разработка ориентированного на пользователя программного обеспечения, быстрое развитие возможностей сети Интернет -- все эти факторы оказывают все возрастающее давление на ОП, усложняя проблемы обеспечения бесконфликтного равновесия технической и социальной систем.

Окружающая среда. «Жизнь» организации протекает в «рамках» внутренней и внешней среды. Каждая организация существует не сама по себе, а является частью большей системы, содержащей множество элементов -- государство, семью и другие институты. Все новые требования, предъявляемые к современным организациям, порождают многочисленные изменения в окружающей среде -- граждане все чаще требуют от менеджмента проведения социально ответственной политики; новые товары быстро «пересекают» границы отдельного города или государства и распространяются по всему земному шару; ослабевает прямое влияние профессиональных союзов; растет уровень образования. Все эти и многие другие факторы влияют друга на друга самым непредсказуемым образом, обусловливая высокую изменчивость среды.

Ни одна из организаций, будь то завод или школа, не имеет возможности избежать влияния внешней среды, воздействующей и на положение индивидов, и на условия труда, порождающей острейшую конкуренцию за доступ к ресурсам и энергии. Поэтому при изучении поведения человека в организациях следует обязательно принимать во внимание воздействие многочисленных факторов внешней среды.

Одна их основных отличительных черт науки об организационном поведении -- ее междисциплинарный характер. ОП объединяет поведенческие (бихевиористские) науки (систематизированные знания о характере и причинах поступков людей) с другими дисциплинами -- менеджментом, экономической теорией, экономико-математическими методами, кибернетикой (из которых заимствуются любые, способствующие улучшению взаимоотношений между людьми и организациями, идеи). [5, C. 34]

Еще одна отличительная черта ОП -- системность, опирающаяся на результаты исследований и концептуальные разработки. Теории ОП предлагают объяснения образа мыслей, чувств и причин поступков людей. Теоретические построения призваны выявить сущностные переменные и на их основе выдвинуть гипотезы, справедливость которых может быть проверена в ходе экспериментов. Хорошая теория обязательно находит практическое применение, ибо она имеет дело с важными элементами
человеческого поведения, вносит ценный вклад в наше понимание предмета и намечает основные направления мышления и поступков менеджеров.

Исследование -- это процесс сбора и интерпретации данных, которые подтверждают или опровергают теоретические построения. Научные гипотезы -- это проверяемые утверждения, связывающие переменные какой- либо теории и определяющие направления сбора данных. Данные могут быть получены в результате применения различных методов исследований (изучение конкретных ситуаций, полевые или лабораторные эксперименты). Исследование -- это непрерывный процесс, благодаря которому мы постоянно расширяем круг наших знаний о поведении человека в процессе труда. Анализ потока исследований подобен изучению крупной реки -- от небольшого ручейка до мощного, впадающего в море водного потока. Точно так же как путешествие вниз по реке позволяет нам оценить ее протяженность, ее «характер», обзор исследований помогает нам представить развитие во времени наиболее важных концепций ОП. Именно поэтому мы включили в нашу книгу описание различных научных исследований, с которыми вы встретитесь в соответствующих ее частях.

Заметим, что изолированные исследования или умозрительные теории не имеют смысла. Менеджеры используют теоретические модели для структурирования мышления; они применяют результаты исследований как базисные принципы поведения в реальных жизненных ситуациях. Таким образом, образуется естественный и жизнеспособный поток от теории и исследований к практике ОП, т. е. сознательному применению концептуальных моделей и результатов исследований в организации с целью повышения показателей деятельности индивидов и компании в целом. Следует отметить особую роль менеджеров в развитии теории ОП и проведении исследований. Обратная связь (от практики к теории) позволяет определить, являются ли разработанные теории и модели простыми или сложными, реалистичными или надуманными, принесут они пользу или окажутся бесполезными. Именно организации служат местом проведения исследований и предопределяют их тематику. Существует двунаправленное взаимодействие между каждой парой рассматриваемых процессов, и все эти процессы жизненно важны для развития системы организационного поведения.

Третья особенность организационного поведения -- постоянно возрастающая популярность теорий и исследований у практикующих менеджеров. Современные управленцы весьма восприимчивы к новым идеям, они поддерживают исследования организационного поведения, проверяют на практике новые модели.

1.2 Субкультуры организационного поведения: сущность, понятие, классификация

Решение вопроса субкультур организационного поведения позволяет правильно интерпретировать различные противоречия, затрудняющие функционирование предприятия. Например, в одной консалтинговой компании постоянно подвергались конфликту два структурных подразделения, от слаженной совместной работы которых напрямую зависел успех всей компании. Конфликты всегда разрешались только после непосредственного вмешательства высшего руководства. И как выяснилось, причина противоречий заключалась в разном понимании руководителями данных подразделений (а значит, и сотрудниками) основных принципов работы фирмы и ее ценностей, что в свою очередь и приводило к постоянным разногласиям. Работники каждого подразделения считали, что сотрудники другого подразделения должны работать так же, как и они, тогда как обе стороны конфликта имели отличающиеся друг от друга субкультуры.

Субкультура на предприятии -- это совокупность ценностей, которая отличает ту или иную подгруппу в рамках организации. [7, C. 64]

В системе управления организацией лучше понять место и значение субкультуры поможет ее классификация. Классификация субкультур организационного поведения может проводиться по следующим основаниям:

1. По степени совпадения ценностей субкультуры с ценностями организационной культуры в целом:

-- «передовая» субкультура: это, как правило, субкультура центрального аппарата управления, где приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется сильнее, чем в других частях компании;

-- «неконфликтующая» субкультура: ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами группы наряду с набором других ценностей, которые не конфликтуют с общепринятыми ценностями. Часто «неконфликтующая» субкультура существует в отдаленных от центра подразделениях организации. Именно так субъекты компании приспосабливаются к специфике деятельности или местным условиям;

-- «контркультура»: носителями данного типа субкультур являются члены организации, отвергающие ценности доминирующей в организации культуры. Контркультуры можно расценивать как выражение недовольства индивидов или групп тем, как центральный управленческий аппарат компании распределяет организационные ресурсы. Носители «контркультуры», не имея возможности противостоять прямым указаниям начальства, выражают несогласие с существующими условиями деятельности посредством образования и культивирования особой системы ценностей и правил поведения, которая противоречит доминирующей культуре в компании. [8, C. 59]

2. По тому, какие подразделения в организации являются носителями той или иной субкультуры:

-- субкультуры территориальных подразделений предприятия: к примеру, субкультуры национальных представительств международных компаний или филиалы компаний в странах с большой территорией;

-- субкультуры различных функциональных подразделений компании.

3. По степени вовлеченности носителей субкультуры в управленческие процессы в компании:

-- субкультура топ-менеджмента предприятия;

-- субкультура менеджмента среднего звена;

-- субкультура рядового персонала компании. [8, C. 61]

Во время развития субкультуры определенным образом позиционируются относительно друг друга: либо они изолируются, либо одна субкультура вытесняется другой субкультурой, более сильной, либо взаимодействуют, налаживая связи, а такжевидоизменяясь.

Незаинтересованность высшего руководства к субкультурам превращает обозначенные различия в противоречия и конфликты, которые препятствуют эффективной работе и достижению корпоративных целей. [4, C. 81] Бывают случаи, когда субкультура одного отдела перевешивает культуру другого и, что еще хуже, культуру компании в целом. Следовательно, из единого организма фирмы формируются несколько подразделений, которые не имеют общей системы ценностей и не воспринимают общих целей менеджмента компании.

Как один из методов управления организационной культурой с точки зрения устранения противоречий между отдельными составляющими ее субкультурами можно назвать усиление контактов между носителями разных субкультур.

В случае если та или иная субкультура начинает представлять угрозу для функционирования и развития организации, необходимо принятие жестких административных мер по исправлению ситуации. К примеру, можно рекомендовать перевод работника, являющегося вдохновителем «контркультуры», в другое подразделение организации и т.п. Таким образом, здесь речь идет не о «примирении», а об устранении субкультур, способных причинить вред организации.

Глава 2. Совершенствование субкультур организационного поведения

2.1 Проблема единства организационной культуры компании

Важнейшей проблемой на современном этапе развития бизнеса является проблема единства и разделяемости сотрудниками организационной культуры той компании, в которой они работают.

Современная структура организационной культуры компании выглядит следующим образом (рис. 2.1).

Рис. 2.1 - Структура организационной культуры компании

Доминирующая культура, разделяемая большинством сотрудников компании, выражает основополагающие ценности компании.

В крупной организации это культура подразделений, которая сформирована в рамках доминирующей организационной культуры, но имеет свои специфические черты.

Контркультура -- культура, противодействующая доминирующей организационной культуре. Выделяются следующие элементы противодействия:

а) прямая оппозиция ценностям доминирующей культуры;

б) оппозиция структуре власти;

в) оппозиция образцам отношений.

Сотрудников, которые, как правило, не воспринимают корпоративную культуру и не вписываются в нее, иногда называют «вирусами организации».

Подобно вирусам, они начинают активно бороться с ней. С одной стороны, они оказывают отрицательное воздействие на жизнедеятельность организации, а с другой -- могут вносить инновационные элементы и способствовать ее развитию.

Специалисты в области организационного поведения считают, что в компаниях потенциально заложено множество субкультур, любая из них может стать доминирующей, если она воспринимается руководством как интегрирующий элемент. Топ-менеджеры, разрабатывая стратегию развития компании, могут способствовать постепенному образованию субкультур, что не всегда соответствует ожиданиям персонала.

С точки зрения тенденций бизнеса XXI века ожидания индивидов в организации концентрируются вокруг:

- поиска оригинальности и творческого характера работы;

- решения вопроса об увлекательности и интенсивности работы;

- соотношения степени ответственности и риска;

- прав и обязанностей на работе;

- обеспечения гарантий роста и развития;

- желания видеть элементы эмоционального лидерства в действиях своих руководителей.

Для каждого сотрудника комбинация отдельных ожиданий, формирующая его обобщенное ожидание по отношению к организации, различна. Чтобы состыковывать ожидания персонала и организации друг по отношению к другу и тем самым устранять или минимизировать воздействие субкультур, важно четко представлять, на какое место претендует сотрудник и какую роль может поручить ему организация.

Совпадение ожиданий сотрудников и руководителя дает возможность организации более эффективно двигаться в реализации миссии и стратегии.
Следует иметь в виду, что одна из существующих опасностей на стадии бурного роста организации -- тенденция размывания корпоративной культуры новыми сотрудниками. Для ее преодоления необходимо как минимум следующее: формализовать правила, нормы поведения; принимать на работу новых сотрудников, способных воспринимать организационные ценности. Но первоначально требуется грамотный анализ существующей организационной культуры.

Рис. 2.2 - Алгоритм анализа корпоративной культуры

Для оценки степени разделяемости корпоративной культуры и преобладающих в ее структуре ценностей возможно использование следующего метода. Составляется набор высказываний, адекватных перечисленным ценностям. В опросном листе высказывания располагаются в случайном порядке и имеют лишь два варианта ответа: «да» и «нет».

Анализ опросных листов осуществляется следующим образом:

1. Полученные в результате опроса работников фирмы данные переносятся в таблицу и ранжируются по степени значимости для опрашиваемых, при этом на первом месте оказывается высказывание, отмеченное наибольшим числом респондентов.

2. Ценности, которые охарактеризованы высказываниями, занявшими первые пять мест, считаются наиболее значимыми, при этом необходимо подсчитать коэффициент совпадений ценностей для каждого из высказываний (K_сцi), значение которого свидетельствует о наличии противоречий или непротиворечивости последних.

Высказывания, характеризующие фирму и деятельность ее управленческой системы, можно признать полностью разделяемыми, если с ними согласны не менее 75% участвующих в опросе респондентов.
С учетом существования описанной выше взаимосвязи считаются непротиворечивыми ценности, если соответствующее им значение Kсцi находится в диапазоне от 1 до 0,75, то есть если не менее 75% опрошенных отметили их как значимые. Если значение Kсцi находится в интервале от 0,6 до 0,4, то отношение членов коллектива к ценностям, для которых он рассчитан, можно считать взаимоисключающим.

Значение Ксцi, попавшее в интервал от 0 до 0,4, свидетельствует том, что данная ценность значения для членов коллектива не имеет и противоречит сложившейся на фирме культуре.

Значения Kсцi, расположенные в интервале 0,75-0,6, можно рассматривать как промежуточные, свидетельствующие о том, что данная ценность постепенно становится более значимой либо, наоборот, потеряла свою актуальность.

Следует подчеркнуть, что ценности, противоположные тем, значение Kсцi для которых попало в интервал 0-0,25, следует так же рассматривать как значимые и непротиворечивые.

3. Корпоративная культура может быть признана сформировавшейся и непротиворечивой, если в ее структуре доминирующие ценности относятся к одной группе.

Если же доминирующие ценности являются противоположными по значению, то это свидетельствует об отсутствии общего мнения по ключевым вопросам, разобщенности интересов, отсутствии общепризнанной культуры.

Рассмотрим применение данного метода на примере оценки корпоративной культуры ЗАО «Атомстройэкспорт».

На основе приведенных результатов обследования можно заключить, что для рассмотренной в исследовании фирмы ЗАО «Атомстройэкспорт» характерна так называемая бюрократическая культура, сочетающая в себе черты административного и коллективистского и не склонного к риску типов, причем достаточно устойчивая, поскольку попавшие в группу значимых ценности не являются взаимоисключающими, а тесно взаимосвязаны друг с другом.

Рассмотренная процедура выявления отношения работников к оценке корпоративной культуры ЗАО «Атомстройэкспорт» позволила предложить респондентам сформулировать девиз, под которым должно работать Объединение. Эта процедура позволяет не только определить правильность понимания смысла существования фирмы и ее миссии, но и наглядно представить ожидания сотрудника и преобладающие ценности, которые он закладывает в ее формулировку. Например, одну из основных целей, для достижения которых функционирует фирма, -- получение прибыли -- можно по-разному сформулировать: в случае преобладания материальных ценностей над духовными она будет звучать как «Прибыль -- цель нашей фирмы», «Завоевывать и разделять» и т. п. Если же в структуре ценностей верх одерживают духовные ценности, то сам факт необходимости получения дохода будет рассматриваться через призму достижения высокого профессионализма, в частности внимания к интересам клиентов, общественной полезности. Известное высказывание, «Кто не рискует, тот не пьет шампанского» свидетельствует о наличии такой ценности, как «склонность к риску» и т. д.

Сформулированные работниками Объединения девизы были сгруппированы по трем категориям, которые продемонстрировали, что в работе фирмы не устраивает сотрудников и какие пути способны привести к достижению успеха.

Таблица 2.1

Девизы, сформулированные работниками Объединения

Материальное вознаграждение за выполняемую работу	Качество, конкурентоспособность продукции	Отношение к работе и учет интересов работников
- Высокое поощрение за качественно сделанную работу. - Справедливая и достойная оплата труда работников. - Рост благосостояния работников должен зависеть от работы фирмы. - Работник должен оцениваться по знаниям и опыту. - Хорошо поработали -- хорошо заработали! - Работать на совесть, получая достойную зарплату. - За качественную высокооплачиваемую работу. - Честно заработал -- получил сполна! - Работать, чтобы жить! - Труд должен достойно оцениваться. - Высокое благосостояние каждого работника Объединения. - Достойная оплата -- за выполненный труд.	- Качество и конкурентоспособность -- на первое место! - Качество продукции -- наш престиж. - Совершенствовать продукцию, снижать цены. - От конкурентоспособной продукции -- к высокой прибыли. - Качество продукции -- залог процветания фирмы! - Большая отдача при меньших затратах. - Вперед и вверх.	- Оперативность, инициативность и качество работы - Работать, а не подрабатывать. - Кадры решают все! - Наше благосостояние в наших руках! - Заинтересуй работника -- получишь результат! - Прежде думай о подчиненном, а потом -- о себе! - Приоритет интересов фирмы над личными материальными интересами руководства. - Делай -- как себе! - Стабильность фирмы -- успех работника! - Профессионализм и инициатива -- залог успеха. - Качественная и ответственная работа -- успех фирмы! - Чтобы хорошо жить, надо хорошо работать.

Девизы, связанные с материальным вознаграждением за выполненную работу, по сути дела, скорее можно рассматривать как внутренние лозунги, поскольку они не отражают специфики фирмы и значимы лишь для ее работников, а не для клиентов и потребителей. Помимо желания получать стабильную и высокую зарплату в них отражена и необходимость соотнесения последней с опытом, знаниями работников, а также с тем трудовым вкладом и качеством исполнения заданий, которые обеспечиваются ими, то есть пересмотра действующей системы оплаты и стимулирования труда. Девизы второй группы показывают, что работники гордятся своей фирмой, хотят, чтобы их продукция и услуги были качественными, надежными, конкурентоспособными, повышая тем самым престиж фирмы и создавая возможности ее дальнейшего роста и развития.

Третья группа девизов демонстрирует стремление работников к качественной, надежной работе, улучшению имиджа компании, отождествлению собственного успеха с благополучием и успехами фирмы.

2.2 Диагностика организационной культуры

Мероприятия по совершенствованию субкультур организационного поведения на предприятии разрабатываются на основании диагностики организационной культуры.

Диагностику организационной культуры начинают в основном с уровня руководителей высшего звена. Для определения стиля работы компании используем метод Targeted Culture Modeling -- C-Sort («Моделирование целевой культуры»). Менеджерам предлагается набор «характерных черт» культуры организации, например:

· поощрение командой работы;

· безусловное исполнение решений своего руководителя;

· прогнозирование изменений в бизнес-среде;

· поддержка альтернативных точек зрения;

· завоевание доверия клиентов и т. п.

В соответствии со своим индивидуальным видением существующей и желаемой культуры организации менеджеры ранжируют этот набор характеристик (используя специальную матрицу C-Sort). Иными словами, сначала им предлагается выбрать характеристики для оценки ситуации «как есть», а затем -- для ситуации «как должно быть». Процедура диагностики для каждого участника занимает не более полутора часов, есть и альтернативный вариант -- онлайновое исследование.

Затем консультанты делают количественный и качественный анализ полученных данных. Результаты анкетирования позволяют:

· наглядно «увидеть» ту культуру, которую организация развивает и поощряет на сегодняшний день;

· сформулировать ожидания топ-менеджеров относительно приоритетов развития компании;

· сравнить схемы, отображающие параметры существующей и желаемой культуры;

· выделить наиболее свойственные для данной организации характеристики корпоративной культуры и определить степень согласованности мнений участников по каждой из характеристик;

· определить степень проявления в компании различных типов культуры и оценить, насколько они способствуют реализации стратегии;

· выявить цели топ-менеджеров и оценить степень их совпадения/расхождения;

· сравнить восприятие корпоративной культуры различными группами сотрудников, выделить субкультуры, складывающиеся в отдельных структурных подразделениях.

Диагностика с помощью метода C-Sort позволяет получить точные данные по всем измеряемым параметрам, что важно, поскольку исследование таких «неосязаемых» качеств, как культура организации или потенциал человека, всегда вызывает сомнения в степени объективности и точности получаемой информации. При правильной организации сбора данных этот метод позволяет нивелировать влияние фактора социальной желательности в ответах.

Нередко руководителю компании и эйчару важно проанализировать -- как воспринимают свою организацию и ее культуру отдельные группы сотрудников. Описание субкультур отдельных подразделений необходимо для того, чтобы понять, насколько согласованы действия их руководителей в рамках реализации общей стратегии компании. Кроме того, участникам дается обратная связь -- как каждый из них воспринимает культуру компании на фоне остальных руководителей.

Заключение

Трудно переоценить важность влияния организационного поведения на результаты деятельности компании. «Что такое хорошо и что такое плохо» в каждом коллективе понимают по-своему, но опыт организаций, которые добились значительного успеха, демонстрирует особую значимость «неосязаемых активов».

На стиль работы компании влияет множество внешних и внутренних факторов, таких как активность клиентов, изменение законодательства и технологий, смена стратегии, сокращение бизнес-цикла, разнородность рабочей силы и разнообразие стилей жизни людей, но важнейшим неизменно остается конкуренция.

Субкультуры организационного поведения -- один из ключевых факторов, определяющих успех компании, поэтому их изменения должны внимательно анализироваться и планироваться. Выделяемые на развитие культуры ресурсы -- это не затраты, а продуманные инвестиции.

Носители субкультур -- отдельные личности, которые выражают сходные интересы. Субкультуры при этом повторяют структуру самой компании: управления, отделы, администрация компании будут иметь различные субкультуры.

Решение проблем совершенствования субкультур организационного поведения позволяет правильно понять различные противоречия, которые могут затруднять функционирование компании.

Хотя все члены компании поддерживают организационную культуру, не все это делают в равной степени. На фирме может существовать доминирующая культура и субкультуры. Доминирующая культура представлена базовыми ценностями, которые разделяют большинство членов организации.

Субкультура представляет собой совокупность ценностей, которые разделяет небольшой процент сотрудников организации.

Безусловно, всегда необходимо помнить о том, что нет «хороших» или «плохих» корпоративных культур -- есть лучше или хуже приспособленные к конкретной ситуации. Стремление создать «идеальную» организационную культуру должно способствовать достижению стратегических целей компании и устойчивому развитию бизнеса, что невозможно без развития и совершенствования субкультур.

Список используемой литературы

1. Веснин В.Р. «Организационная культура» //Социально-гуманитарные знания. 2001 г.- 498 с.

2. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: Учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 224 с.

3. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры: Пер. с англ. / Под ред. И.В. Андреевой. - СПб., 2001. - 320 с.

4. Карташова Л. В., Никонова Т. В., Соломанидина Т. О. Организационное поведение. М.: "Инфра-М", 2000, 204 с.

5. Кремнева Н.Ю. Формирование корпоративной культуры: инновации и стереотипы // Социологические исследования, 2007.- 378 с.

6. Макеева В.Г. Культура предпринимательства: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 218с.

7. Организационная культура: Практикум для специальности 080505 «Управление персоналом» (очной и заочной форм обучения) / Сост. С.В. Мясникова; НовГУ им. Ярослава Мудрого. - Великий Новгород, 2006. - 40 с.

8. Организационное поведение: учебник для вузов/ А.Н. Силин. С.Д. Резник и др. - Тюмень: вектор Бук. 1998. - 218 с.

9. Спивак В.А. «Корпоративная культура. Теория и практика», 2001 г. - 636с.

10. Персикова Т.Н. Корпоративная культура: Учеб. пособие. - М.: Логос, 2002. - 224 с.

11. Романова Ю. Изменение корпоративной культуры: доверить консультантам или возможно провести самим!? // Управление персоналом. - 2000. - 252с.

12. Тевене М. Культура предприятия: Пер. с фр. / Под ред. В.А. Спивака. - 3-е изд. -СПб.: ИД «Нева»; 2003. - 128 с.

Размещено на Allbest.ru

...