Размещено на http://allbest.ru

Оглавление

Введение

1. Лидерство в системе менеджмента

1.1 Основа и сущность лидерства

1.2 Подходы к исследованию лидерства

2. Современные модели лидерства

2.1 Ситуационные теории и модели управления лидерством

2.2 Лидерство в практике российского менеджмента

3.Успешное лидерство в трудные времена

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Лидерство, как содержание теории и научных исследований есть результат исключительно американского творчества.

Проблема лидерства относится к числу вопросов, имеющих особое значение для любой человеческой цивилизации.

В мире неоднократно одерживались невероятные военные победы, совершались эпохальные открытия, создавались могущественные корпорации и сильные профессиональные объединения, и все это благодаря руководству немногих лиц. Хотя и справедливо мнение о том, что не все лидеры становятся менеджерами, все же трудно представить себе преуспевающего менеджера, который не был бы хорошим лидером.

Такое сложное и разнообразное поле человеческого поведения, целенаправленной деятельности, как лидерство, представляет собой особый вызов для любого, кто хочет понять истоки и ресурсы этого явления и сам стремится к лидерству. Очевидно одно - настоящих лидеров в природе и обществе мало или, если точнее, мало людей с задатками лидера, а полностью состоявшихся или востребованных - еще меньше.

1. Лидерство в системе менеджмента

1.1 Основа и сущность лидерства

Лидер (от англ. Leader - ведущий) - лицо, способное воздействовать на других в целях интеграции совместной деятельности, направленной на удовлетворение интересов данного сообщества.

Всем известны понятия формального и неформального лидерства. Но не все задумываются о глобальной - просто колоссальной! - разнице в них.

Формальное лидерство предполагает тот факт, когда человек «посажен в кресло». При этом он занимает руководящую должность, получает за это зарплату. Для своих подчиненных такой человек является формальным лидером. По своей субординации к нему, они обязаны подчиняться.

Формальный лидер в силу своего руководящего статуса имеет возможность вести за собой людей, тем самым направляя всю массу на решение своих собственных задач, для достижения своих целей и реализации личных амбиций, устремлений. Все это может быть завуалировано под производственные нужды или общественную идею.

У формального лидера уже имеется готовая команда для управления. Ему не нужно прикладывать усилий, чтобы заинтересовать людей следовать за ним. Люди подчиняются ему, потому что их связывают договорные отношения. Важно отметить то, что люди, находящиеся в подчинении, обязаны следовать за формальным лидером в рамках этих договорных отношений.

С другой стороны, формальное лидерство не гарантирует поддержку со стороны подчиненных в форс-мажорных ситуациях. Например, в неурочное время. при этом неформальному лидеру такая поддержка гарантирована всегда.

Неформальное лидерство - это довольно естественное и гармоничное явление. К человеку тянутся, как к лидеру, который может за собой повести. Его личность притягивает. Неформальный лидер может даже не занимать руководящую должность, может не иметь высокого статуса в обществе.

Факторы, формирующие личность неформального лидера:

1. Харизма - одно из важнейших качеств неформального лидера.

2. Особенные личные качества, притягивающие людей.

3. Авторитет. Обладая авторитетом, человек обладает скрытой властью.

4. Честность, порядочность Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. - Мн., «Новое знание, 2008 - с.164..

Многие согласятся, что гораздо выгоднее быть неформальным лидером. Окружающие тянутся к такой личности неосознанно. Неформальный лидер может с легкостью манипулировать сознанием идущих за ним людей. Он обладает мощными рычагами влияния на людей, воздействие на их сознание, на их цели, желания, идеи. Это позволяет эффективно манипулировать той «массой», которая доверяет неформальному лидеру. При чем «манипулирование» является косвенным воздействием, так как люди сами идут за ним. Не нужно даже прикладывать много усилий, чтобы повлиять на настроение и поступки людей. Важно лишь обладать знаниями, КАК воздействовать и влиять на общественное сознание.

Стили лидерства - это совокупность характерных для лидера приемов и способов решения задач управления, то есть это система постоянно применяемых методов руководства.

Стили лидерства делятся на три основных категории - авторитарный, демократичный и либеральный.

Авторитарный стиль лидерства подразумевает жесткие способы управления, всякое пресечение чьей-либо инициативы и обсуждения принимаемых решений. Мнение подчиненных не учитывается, всякие попытки сделать что-либо не так моментально пресекаются. Из известного метода «Кнут и Пряник» используется только кнут. Основа данного стиля лидерства - страх наказания за невыполнение задачи Драчёва Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент: учебное пособие. - М., Академия, 2007 - с.89..

Авторитарному лидеру не важно, насколько его взгляды разделяются в коллективе, он не принимает предложения подчиненных и не объясняет им происходящих процессов. Работа персонала строится в соответствии с четко определенными инструкциями.

Демократичный стиль лидерства заключается в коллегиальности принятия решений, то есть учитывается мнение подчиненных.

Руководитель рекламирует свою позицию и идеи, посредством убеждения старается превратить своих сотрудников в союзников. Возникающие идеи могут обсуждаться совместно с подчиненными. Идеи группы принимаются, но при этом руководитель сам контролирует и направляет работу. Метод «Кнута и Пряника» используется в полной мере.

Либеральный стиль лидерства - можно сказать, что это семья на работе. Лидер есть, но он устранился от руководства. Подчиненные сами определяют что им делать.

Отсутствие похвалы и наказаний. Никакого сотрудничества между лидером и подчиненными. Позиция лидера - незаметно в стороне от группы. Лидер не дает указаний. Работа складывается из отдельных интересов участников группы.

Достижение высоких результатов невозможно без задействования всех этих стилей лидерства. При выборе конкретного стиля руководства нужно учитывать по меньшей мере три фактора:

1.Ситуация на данный момент - спокойная, стрессовая, неопределенная. В ситуации цейтнота оправдан авторитарный стиль лидерства (аврал на работе - необходимо срочно решить данную проблему).

2. Тип проблемы. К решению сложных проблем необходимо привлекать экспертов, организовывать обсуждения, и здесь необходим демократический стиль лидерства.

3. Коллектив - особенности по полу, возрасту, времени существования. Для сплоченного коллектива, заинтересованного в решении задачи, адекватен демократический стиль. В творческих коллективах и при решении творческих задач - либеральный стиль лидерства (ситуация типа мозгового штурма и т.д.).

Настоящий лидер, который хочет быть максимально эффективным сам и требует этого от подчиненных, не может позволить себе пользоваться одним стилем лидерства постоянно.

Существует лишь один максимально эффективный стиль лидерства -- адаптивный, то есть ориентированный на реальность, на ситуацию и людей.

Лидер, стремящийся к успеху, должен это понимать. Либеральный стиль лидерства хорош при поиске творческого решения, но когда ситуация требует незамедлительной реакции, здесь уже необходимо применять авторитарный стиль лидерства.

Лидеру следует научиться пользоваться всеми стилями, методами и формами влияния, которые наиболее подходят в той или иной ситуации.

Именно баланс всех трех стилей лидерства позволит добиваться максимальных результатов.

1.2 Подходы к исследованию лидерства

Суть теории черт личности сводится к попыткам выявить набор желательных или обязательных психологических черт личности лидера и говорит о лидерстве как о врожденном качестве.

Следуя своим врожденным качествам, в силу особенностей своего характера лидер естественным образом проявит себя в любой ситуации.

Приверженцы данной концепции выделили перечень качеств, которые, по их убеждению, присущи исключительно прирожденным лидерам.

Этот перечень слишком велик, но можно выделить основные характеристики лидера: рассудительность, инициатива, предвидение, энергия, целостность характера, напористость, умение общаться с людьми и влиять на них, решительность, надежность, эмоциональная устойчивость, честность, честолюбие, увлеченность, объективность и сотрудничество.

Основной проблемой данной теории является смещение фокуса с обучения лидерству на естественный отбор, т. е. отрицается как таковая возможность обучения лидерству. Но полностью отрицать влияние на проявление лидерства черт характера тоже нельзя. Обобщая вышесказанное, можно сделать важный вывод, что, обладая данными чертами характера, человек может и не стать лидером, но без их наличия лидером он не станет никогда.

Ситуативная теория

Здесь лидерские качества рассматриваются не как врожденные, а являются продуктом проявления конкретной ситуации, а именно стоящей перед группой задачей.

Лидеры, функционирующие в разных группах, могут использовать три аспекта власти:

· власть положения, определяемую должностью, званием и занимаемым постом. Простым примером может служить топ-менеджмент любой компании, высшие армейские чины и пр.;

· власть личности, которая заключается в проявлении личной харизмы. Ярким примером харизматических личностей являются Наполеон, Гитлер, Сталин;

· власть знания -- профессионального или специального. Лучшим лидером, показавшим власть знания как одну из составляющих лидерства, был Иисус Христос.

Абсолютно понятно, что каждая конкретная ситуация требует лидера с определенным набором черт и качеств личности.

Поэтому по мере изменения ситуации и расширения задач, связанных с развитием общества, экономики и технологий, необходимо соединение этих трех аспектов и добавление общих навыков, таких как лидерство, коммуникации и умение принимать взвешенные решения.

При этом необходимо помнить, что качества, пригодные для решения проблем в одной ситуации, в другой могут оказаться неактуальными, а в третьей и вовсе препятствующими достижению целей.

Теория определяющей роли последователей

Каждый лидер функционирует среди определенных коллективов, где и проявляются его качества как лидера. Группа сама выбирает лидера, который удовлетворяет ее интересы. «Тайна лидера» состоит не в нем самом, а в психологии и запросах его последователей.

Прежде всего для становления лидера имеют значение ожидания группы.

Поэтому третья концепция лидерства определяется как «теория группового подхода» и опирается на рассмотрение лидерства с точки зрения функций, которые удовлетворяют потребностям группы.

Обобщая данную теорию, можно выделить три составляющих ее элемента.

1. Лидер, с присущими ему и проявляющимися качествами личности и характера.

2. Ситуация -- частично постоянная либо частично изменяющаяся.

3. Группа, именуемая коллективом последователей, со своими потребностями и ценностями.

В полной мере правильность данной теории проявляется у коллектива, прошедшего стадию формирования команды и корпоративного духа. Именно на стадии формирования коллектива лидеры получают особенно благоприятные возможности влиять и возглавить не только отдельные направления, но и весь коллектив в целом.

Вышесказанному можно подвести итог. Итак, для истинного лидера необходимо:

· осознавать процессы, происходящие в коллективе;

· понимать, какая функция требуется в данный момент;

· обладать навыками эффективного выполнения данной функции.

Реляционная теория («синтетический» подход к лидерству)

В последнее время появилась и получила распространение так называемая реляционная теория, сторонники которой пытаются синтезировать указанные выше подходы и преодолеть их ограниченность.

Недостатком всех предшествовавших теорий объявляется то, что их сторонники просмотрели эффект взаимодействия индивидуальных и ситуационных факторов. Не отрицая важность ситуационного подхода и принимая во внимание, что обладание определенными чертами усиливает для определенной личности возможность стать лидером, сторонники реляционного подхода прибавляют к этим факторам черты и нужды последователей и требуют учитывать взаимодействие всех факторов.

Концепция стилей лидерства

Каждый человек имеет природные склонности или годами выработанные предпочтения в обращении с людьми и поэтому создает вокруг себя определенный «климат». «Климат» в компании определяет ее гибкость, определяет, насколько свободно чувствуют себя сотрудники, чтобы проявлять инициативу и внедрять инновации, их ответственность по отношению к организации, их ощущения, что работа справедливо оценивается и вознаграждается, ясность понимания стоящих перед компанией задач и ее ценностей, определяет преданность общей цели организации и уровень устанавливаемых стандартов.

Консалтинговая компания Hay/McBer провела исследование, какой климат создает непосредственно вокруг себя каждый руководитель, имея в виду под термином «климат» шесть основных факторов, воздействующих на окружающую среду в любой организации (впервые термин определили психологи Джордж Литвин и Ричард Стрингер, а затем уточнил Макклиланд).

Так, опросив почти четыре тысячи топ-менеджеров (их выбрали из базы данных, в которой учтено более двадцати тысяч человек по всему миру), компания Hay/McBer выявила шесть стилей управления, каждый из которых зависит от особенностей так называемого эмоционального интеллекта конкретного руководителя и оказывает воздействие на рабочий климат в компании или подразделении.

Все шесть стилей лидерства оказывают измеряемое воздействие на каждую составляющую климата, но лишь четыре из шести стилей лидерства положительно воздействуют на климат и результаты деятельности компаний.

В заключение, хочется привести альтернативное мнение Джона Адаира, в котором, по моему мнению, тоже есть большая доля правды о лидерстве.

Адаир считал, что «невозможно менять «стиль», который является выражением вашей личности. Стиль не является чем-то осознанным -- он формируется естественным образом, или подсознательно, по мере того, как вы овладеваете функциями или навыками лидерства…»

2. Современные модели лидерства

2.1 Ситуационные теории и модели управления лидерством

Одной из наиболее популярных в 80-е гг. системных концепций менеджмента является теория «7-S», разработанная исследователями консультативной фирмы «МакКинзи». Это Томас Питерс и Роберт Уотерман - авторы известной книги «В поисках эффективного управления», и Ричард Паскаль и Энтони Атос - авторы известного бестселлера «Искусство японского управления: пособие для американских управляющих».

Исследования данных специалистов в области управления привели их к выводу, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых с необходимостью требует соответствующего изменения остальных шести. Так как по-английски название всех этих составляющих начинается на «s», эта концепция получила название «7-S».

Ключевыми составляющими являются следующие:

- стратегия - планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению определенных действий во времени для достижения поставленных целей;

- структура - внутренняя композиция организации, отражающая распадение организации на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений и распределение власти между ними;

- системы - процедуры и рутинные процессы, протекающие в организации;

- штат - ключевые группы персонала, существующие в организации и охарактеризованные по возрасту, полу, образованию и т.п.

- стиль - способ, каким руководители управляют организацией; сюда же относится организационная культура;

- квалификация - отличительные возможности ключевых людей в организации;

- разделенные ценности - смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих членов.

В соответствии с данной концепцией, только те организации могут эффективно функционировать и развиваться, в которых менеджеры могут содержать в гармоничном состоянии систему, состоящую из данных семи составляющих.

Ситуационная модель руководства Фидлера.

Рассмотрим ситуационные модели, которые помогут менеджеру разобраться в сложностях процесса руководства.

Ситуационная модель руководства Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, так как она сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

Отношение между руководителями и членами коллектива. Подразумевает лояльность, проявляемую подчинёнными, их доверие своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, чёткость формулировки и структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

Должностные полномочия. Это объём законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Фидлер считал, что хотя каждой ситуации соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остаётся, в целом, постоянным.

Контролируемость или благоприятность ситуации определяется в модели как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее контролировать и оказывать влияние на последователей. Эта степень может быть высокой или низкой. В первом случае ожидается, что решения лидера дадут предсказуемые результаты, так как он имеет способность влиять на исход дела. Во втором случае решения лидера могут не привести к желаемым результатам.

Модель ситуационного лидерства Херси и Бланшарда.

Данная модель равно как и другие концепции ситуационного лидерства, не предполагает поиска одного единственно верного пути для достижения эффективного лидерства. Вместо этого она делает упор на ситуационность лидерской эффективности. Одним из ключевых факторов ситуационности модель называет зрелость последователей, которая определяется степенью наличия у людей способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу.

Авторами модели были выделены четыре стадии зрелости последователей:

M 1. Люди не способны и не желают работать. Они либо некомпетентны, либо не уверены в себе.

М 2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений.

М З. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель.

М 4. Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.

В зависимости от степени зрелости последователей лидер должен корректировать свои действия, относящиеся к установлению отношений с подчиненными и по структурированию самой работы. Таким образом, модель строится на определении лидером соответствующих сложившейся ситуации уровней для поведения в области отношений (поддержка последователей) и для поведения, относящегося к работе (директивность).

Поведение в области отношений связано с необходимостью для лидера больше прислушиваться к подчиненным, оказывать им поддержку, воодушевлять их и привлекать к участию в управлении. Поведение, относящееся к работе, требует от лидера, проведения разъяснительной работы с последователями по поводу того, что и как они должны делать для того, чтобы выполнить поставленную перед ними задачу. Лидеры, ориентированные на такое поведение, структурируют, контролируют и внимательно следят за тем, как подчиненные работают. Сочетание этих двух типов лидерского поведения позволило в рамах данной модели выделить четыре основных лидерских стиля, каждый из которых наиболее соответствует определенной степени зрелости последователей: указывающий, убеждающий, участвующий, делегирующий.

Указывающий стиль (S1) является лучшим в случае низкой зрелости последователей. Лидер вынужден проявлять высокую директивность и тщательный присмотр за работниками, помогая таким образом людям, не способным и не желающим взять на себя ответственность по работе, устранить неуверенность в том, что работа будет закончена.

Убеждающий стиль (S2) является лучшим для использования в условиях умеренно низкой зрелости последователей, реализуя в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать.

Руководитель, использующий этот стиль, помогает им путем объяснения и вселяет в них уверенность в возможности выполнения задания.

Участвующий стиль (S3) является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей. Способные к работе, но не желающие ее выполнять подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы. Предоставляя таким людям возможность участвовать в принятии решений на своем уровне, руководитель использует данный стиль, чтобы вызвать у последователей желание выполнять задание.

Делегирующий стиль (S4) является лучшим для руководства высоко зрелыми последователями. Стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников. Это позволяет последователям, способным и желающим работать, взять на себя максимум ответственности за выполнение задания. Данный лидерский стиль способствует развитию творческого подхода к работе.

Модель лидерства «путь - цель» Хауза и Митчелла.

Рассматриваемая модель ситуационного лидерства получила своё развитие в 70-е годы. В своей основе она базируется на мотивационной теории ожидания. Исходной посылкой является предположение, что работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением. Отсюда модель получила свое название.

Модель констатирует, что эффективный лидер - это тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. При этом предлагаются различные варианты поведения лидера в зависимости от ситуации.

Директивное лидерство - высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, а также что и когда от них ожидается.

Поддерживающее лидерство - большое внимание нуждам работников и их благополучию, развитие дружественного рабочего климата и обращение с подчиненными как с равными.

Лидерство, ориентированное на достижение - установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы.

Участвующее лидерство - совет с подчиненными и внимание к их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к участию в управлении.

В отличие от концепции Фидлера, данная модель предполагает, что лидеры могут менять свое поведение и проявлять один или все из указанных стилей. Согласно модели, эффективная комбинация лидерских стилей зависит от ситуации. Для анализа ситуации в модели предлагаются два типа ситуационных факторов: характеристики последователей и факторы организационной среды.

Модель ситуационного лидерства Стинсона-Джонсона.

Данная модель исходит из того, что зависимость между поведением (стилем) лидера и структурой работы задания является более сложной, чем это представлено в модели «путь-цель». Модель констатирует, что хотя интерес к отношениям со стороны лидера более важен в случае, когда последователи выполняют высокоструктурированную работу, уровень интереса к работе при этом должен определяться лидером как в зависимости от характеристик последователей, так и характера самой работы, выполняемой ими (Приложение 3).

Согласно модели, высокий интерес к работе со стороны лидера эффективен в следующих двух ситуациях:

- работа высоко структурирована, и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости. При этом они обладают большими знаниями и опытом, чем им необходимо для выполнения работы;

- работа неструктурирована, и последователи не испытывают потребности в достижении и независимости. К тому же их знания и опыт ниже необходимого уровня.

Низкий интерес к работе эффективен для лидера в следующих двух ситуациях:

- работа высоко структурирована, и последователи испытывают потребности в достижении и независимости при наличии у них достаточных знаний и опыта для выполнения данной работы;

- работа не структурирована, и последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличии у них больших знаний и опыта для выполнения данной работы.

Хотя ни одна из ситуационных теорий не получила полного подтверждения в исследованиях, убеждение, что руководители должны выбирать стиль руководства сообразно ситуации, не вызывает сомнений. Все вышеописанные модели ситуационного стиля руководства, обращая главное внимание на воздействие внешних факторов, дополняют друг друга в понимании феномена лидерства.

2.2 Лидерство в практике российского менеджмента

Главный смысл и содержание управленческой деятельности менеджера в организации состоит в постановке целей, разработке способов и приемов их достижения и организации совместного труда работников предприятия, фирмы. Исходя из этого, менеджер организации основное внимание уделяет разработке плана действий, его исполнению, побуждению коллектива организации и других людей к эффективной работе.

Рисунок 1 - Функции лидера

Важность этой темы обусловлена: во-первых тем, что через понимание функция феномена мы можем прийти к пониманию самого феномена, во-вторых, не понимая функции лидера, человек сам лидером стать не сможет, поскольку просто не будет знать, что ему делать и зачем ему это.

1. Лидер создает среду для реализации, какой-либо цели. Если бы мы говорили о руководстве, то данная функция являлась бы синонимом функции организации. Данная функция проявляется в возможности объединить некоторое количество людей для достижения, какой-либо цели. Таким образом, если человек не мог достичь своей цели в одиночку, с помощью лидера, который объединяет несколько людей в группу, у него появляется возможность осуществить свои замыслы.

2. Объединение членов группы. Лидер объединяет членов группы, путем объединения целей, стимулов и задач и путем создания пути, с помощью которого они могут быть достигнуты.

3. Формирование группы и индивидов в ней. Лидер оказывает непосредственно влияние на своих последователей, таким образом, он может изменить их или же обучить чему-либо. Данный подход подтверждается трансформационной теорией лидерства. Формирование группы может происходить посредством обучения лидером, его обратной связи, навыками, полученными в ходе достижения цели.

4. Управление психологическим климатом коллектива. Лидер всегда создает настроение, мотивирует, защищает и управляет взаимодействиями в коллективе. Важной подфункцией данной функции является «управление конфликтами» и мотивация, о которой мы поговорим далее.

5. Создание синергетического эффекта. Наверно нельзя говорить о том, что синергетический эффект является функцией самого лидера, скорее это функция лидерства в целом. Лидер объединяет группу людей, которые в свою очередь объединяют свои навыки для достижения цели. При этом группой достигается результат, который либо недостижим для одного человека, либо требует от него намного больших усилий. Отсюда и явление синергетического эффекта - целое оказывается больше суммы своих частей.

6. Лидер, как представитель группы. Лидер всегда представляет группу во внешнем взаимодействии. Примером тому могут быть любые политические лидеры, которые представляют свою страну в переговорах с другими странами, или же лидеры организаций, участвующие в переговорах с другими компаниями. Однако это также проявляется и в повседневной жизни, когда один человек из группы людей ведет разговор от имени группы с незнакомыми (не входящими в данную группу) людьми.

7. Лидер, как символ группы. Лидер всегда является идеалом своих последователей, он самый лучший в данном деле, таким образом, он является символом группы, как ее эталон.

8. Лидер, как проводник мировоззрения. Лидер объединяет не только цели и задачи членов группы, но также убеждения и ценности. Этот феномен вы можете очень ярко увидеть среди религиозных лидеров и лидеров сект. Своими речами они заполняют те пустоты в ценностях и убеждениях людей, которые делают их жизнь несчастными, поэтому участники секст и идут за этими лидерами.

9. Мотивация. Если до этого мы говорили о мотивации, как об элементе управления психологическим климатом в группе, то теперь стоит посмотреть на это, как на, своего рода, энергетическую подпитку и стимуляцию группы, т.е. вдохновение. Лидер вдохновляет членов группы своими речами и действиями, рождая в них энергию мотивации.

10. Целеполагание. Это одна из наиболее важных функций лидера, так как если нет целей, то нет и лидерства (лидерство без цели - это доминирование (см. статью «Теория лидерства»)).

11. Распределение полномочий. После постановки целей, очевидно надо распределить полномочия - кто, что должен делать. Однако иногда можно обойтись и без этой функции. Например, в случае политического лидерства можно просто произнести пламенную речь для народа, а люди уже сами все сделают. Однако если мы говорим о повседневной жизни, то после пламенных речей лидер никуда не исчезает, он продолжает работать вместе с группой, для достижения цели, соответственно лидер должен оставаться лидером и после проведения лидерской презентации.

12. Защита членов группы. В данном случае последователи обращаются к лидеру, как к более сильному. В организации работник может обратиться к своему начальнику, чтобы тот замолвил за него слово. Президент отстаивает интересы страны перед другими странами. Человек в проигрышном споре, ставит в пример мнение более умного соратника. А на улице более слабый просит у своего более сильного друга защиты, в случае конфликта с другими людьми.

13. Принятие решений. Эта функция связана с функцией целеполагания, однако она бывает и более краткосрочной. Как только возникает любая спорная или кризисная ситуация в коллективе все решения, по поводу нее принимает именно лидер. Каждый раз, когда последователю непонятно, что делать за советом он идет именно к лидеру.

14. Контроль. Об этой функции мы уже говорили. После постановки задачи, лидер должен осуществлять контроль за ее исполнением и как-то корректировать и направлять действия последователей.

Доминирование в системе менеджеров или лидеров зависит от идеологии системы.

1. Если система централизована или стремится таковой стать, то она нуждается в квалифицированных менеджерах.

2. Чем более децентрализована система, тем больше она нуждается в лидерах, стоящих во главе самостоятельных организаций или подразделений.

Так, для руководителя-лидера целесообразно иметь во втором эшелоне менеджера, разделяющего его идеи. А вот для руководителя-менеджера наличие лидера в лице своего заместителя -- психологически весьма трудная ситуация, потому что такой заместитель постоянно разрушает создаваемую им конструкцию.

Для руководителя-менеджера чрезвычайно важна толерантность и актуален навык распознавания, использования и взаимодействия с локальными лидерами. Что касается взаимодействия с лидерами, которые находятся ниже на иерархической лестнице, то тут самое существенное заключается в умении правильно делегировать полномочия. Собственный опыт показывает, что часто наиболее адекватными в этой ситуации являются взаимоотношения по принципу «свобода в обмен на подотчётность».

Хотелось бы отметить, что две эти фигуры -- менеджер и лидер -- наиболее эффективны, когда работают в связке. Они нужны друг другу именно потому, что так сильно отличаются друг от друга.

Собственно ключевой вопрос: с кем вы собираетесь руководить, какие люди, с какими способностями вам нужны?

Существуют четыре основные функции менеджмента, которые должны выполняться в любой организации, если она хочет быть успешной.

Здесь мы основываемся на взглядах И. Адизеса.

1. Производство (П). Это то, ради чего родители приводят детей в вашу школу: чтобы они приобрели соответствующие знания, умения. Эта функция управления должна обеспечить качественное современное образование для учащихся. Она отвечает на вопрос, что нужно сделать?

2. Администрирование (А). Это создание и управление организационными процессами, которые позволяют решать задачу производства (в нашем случае это расписание, методическое обеспечение учебного процесса и т.д.). Вопрос, который «закрывает» эта функция, как это нужно делать?

3. Новаторство (Н). Предполагает ответы на вопросы, куда двигаться дальше, что мы должны изменить, чтобы приспособиться к быстро меняющимся обстоятельствам? Иначе говоря, что нужно менять?

4. Интеграция (И). Обеспечивает создание такой атмосферы и системы ценностей, которые могли бы стимулировать людей действовать сообща и добиваться результатов. Кто это должен делать, как и кого объединять -- вот главные вопросы для этой функции.

Один человек не может быть одинаково эффективен во всех этих функциях.

При этом, если посмотреть учебники по менеджменту, то волосы встают дыбом от того, что должен уметь руководитель и каким он должен быть. Портрет, который мы находим, конечно, выглядит впечатляющим, но что-то мне никогда не приходилось видеть такого на практике.

Многообразие функций управления и требований к управленцу побуждает искать решение для ситуации, когда «самые умные» не всегда одновременно и «самые красивые».

Речь идёт о такой команде, которая будет компенсировать осознаваемые вами собственные дефициты. Здесь важно слово «осознаваемые», то есть вы достаточно точно понимаете свои сильные и слабые стороны, например, вы часто и легко выдвигаете идеи, но детальная организация деятельности не доставляет вам удовольствия.

Иначе говоря, некоторые роли вы выполняете легко и с удовольствием, некоторые даются вам с определённым усилием. В этом случае целесообразно найти того, кому нравится делать то, что вы не очень любите.

3. Успешное лидерство в трудные времена

лидерство менеджмент управление ситуационный

Статья посвящена вопросам управления организацией в неблагоприятных экономических условиях. Авторы знакомят читателей с примерами наиболее успешного управления, рассказывают, в чем состоит суть лидерства и какие требования предъявляет к лидерам ситуация экономического спада.

В периоды экономического кризиса СМИ часто публикуют материалы о компаниях, которые разорились или близки к разорению. По сути, содержание таких публикаций сводится к перечислению ошибок, которые были допущены руководством той или иной компании и явились при-чиной ее краха. Об успешной практике лидерств ав условиях экономического спада пишут редко, хотя она безусловно существует. Тем не менее подавляющее число ситуаций, описанных в литературе, -- это примеры неудачного опыта управления компанией. Мы решили немного исправить сложившееся положение и рассказать о лидерах, которые в непростое для бизнеса время привели и свои организации к успеху.

Несколько лет назад на заводе, где работало более 1500 сотрудников, была озвучена идея о вступлении в соревнование с предприятием той же корпорации, выпускающим аналогичную продукцию в другом государстве. На рассматриваемом нами заводе существовали серьезные проблемы с управлением трудовыми ресурсами. Ежегодно на предприятии проходило по три-четыре забастовки. Корпорация потребовала от руководства завода выполнения плана (25 тыс. единиц продукции в день). В противном случае предприятие закроется, а производство будет переведено в другое место (страну). Корпоративное руководство назначило директором завода молодого перспективного специалиста, под началом которого предприятие должно было не просто выполнять, а превышать план, чтобы выиграть в соревновании с конкурентами избежать закрытия.

Первое, что сделал новый лидер, -- нанял консультанта, под руководством которого были созданы команды для решения различного рода проблем.

В сложившейся ситуации наиболее эффективным подходом представлялась ориентированность на персонал. Идея состояла в том, чтобы улучшить отношения между работниками, а также между руководителями и подчиненными. Были разработаны программы развития лидерства, большинство менеджеров, начальников отделов прошли обучение в рамках соответствующих программ. При этом в качестве одной из важнейших характеристик эффективного лидера рассматривалось умение взаимодействовать с подчиненными, учитывать в повседневной работе и долгосрочной стратегии их интересы и потребности.

В результате интенсивного обучения и проведения мероприятий, направленных на развитие вышеуказанных лидерских навыков у руководителей, а также на развитие у подчиненных способности эффективно взаимодействовать между собой, поставленная корпорацией цель была достигнута: показатели выполнения плана составляли 97-106%, в том числе в периоды (дни), когда по объективным причинам (например, неблагоприятные погодные условия) выполнить план не представлялось возможным.

Спустя два года с того момента, как на завод был приглашен консультант, показатели производительности значительно выросли. В течение следующих трех лет организация доказала корпорации, что способна поддерживать заданный уровень конкурентоспособности. Завод был спасен, а предприятие-конкурент закрыли.

Даже в трудные времена эффективное лидерство позволяет выявить и реализовать скрытый потенциал организации.

Ниже представлены некоторые дополнительные атрибуты успешного лидерства в трудные времена.

Лидеры общаются с сотрудниками открыто и честно, рассказывают о проблемах, стоящих перед организацией.

Лидеры формируют команды и позволяют сотрудникам вносить свой вклад в решение проблем, приветствуют те инициативы, которые считают разумными, они вовлекают в процесс принятия решений всех и поощряют каждого.

Лидеры поручают сотрудникам и менеджерам проведение полевых исследований рынка.

В составе небольших команд сотрудники компании встречаются с клиентами, чтобы вернуться с идеями, которые помогут решить проблемы, и донести до руководства мнение клиента.

Лидеры проводят оценку сил и способностей своей организации.

Лидеры находят новые бизнес-возможности.

Лидеры сохраняют позитивный настрой в трудные времена и вселяют в сотрудников оптимизм и надежду.

Лидеры часто привлекают компетентного внешнего консультанта для получения объективной оценки деятельности и состояния организации, для того чтобы «растормошить» погрязший в повседневной рутине персонал.

В заключение хотелось бы сказать следующее. Сложившаяся к настоящему моменту экономическая ситуация справедливо вызывает обеспокоенность представителей делового мира. Однако не все потеряно. Мы постарались показать, что существуют идеи и методы, позволяющие преодолеть препятствия и выйти невредимым из самого глубокого кризиса.

Заключение

Современные представления об управлении организациями вобрали в себя опыт западной практики. В настоящее время самым продуктивным считается так называемый ситуационный подход, вобравший в себя все положительное из достигнутого менеджментом.

Суть его проста - все в организации определяется конкретной ситуацией: методы управления, цели и средства, стиль работы. Ситуационный подход не отвергает ничего, что было сделано ранее, в частности, идеи пирамидального построения организаций, приказные методы управления, жесткое закрепление функций и т.д. Не существует плохих или хороших методов управления, существует лишь соответствие или несоответствие метода конкретной ситуации.

На основании вышеизложенного сформулируем следующие выводы:

Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е.

Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов, как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.

Успех ситуационного подхода в значительной мере зависит от точного определения наиболее значимых факторов или переменных, влияющих на организацию и процесс принятия управленческих решений. Если это не будет сделано, то невозможно полностью оценить какой-либо метод управления и приспособить его к ситуации.

Оценка ситуации является важным этапом решения любых организационных проблем.

Список использованной литературы

1) Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом: Учебник. - М., Юнити, 2009.

2) Виханский О.С. Российский менеджмент: Кн.1: Ситуационное обучение менеджменту: Учебное пособие для вузов. Государственная академия управления имени Серго Орджоникидзе, 2007.

3) Виханский О.С. Менеджмент: Учебник. - М., Гардарика, 2001.

4) Винер Н. Человек управляющий; СПб.: Питер, 2009.

5) Вачугов Д.Д. Основы менеджмента. - М., «Высшая школа», 2009.

6) Герчикова И.Н. Управление персоналом. Учебник. - М., «Высшая школа», 2007.

7) Драчёва Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент: учебное пособие. - М., Академия, 2007.

8) Питер Дракер - Современный менеджмент. 2007

9) Деминг У.Э. Новая экономика / пер. с англ. Т. Гуреш; М.: Эксмо, 2006.

10) Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию; М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2009.

11) Коллинз Дж. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. - СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2009.

12) Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. - Мн., «Новое знание, 2008.

13) Переверзев М.П. Менеджмент: Учебник.- М, ИНФРА-М, 2008.

14) Шаш Н.Н.Обучение персонала. Ситуационный менеджмент. - М.:ИД «РАВНОВЕСИЕ», 2007

Размещено на Allbest.ru

...