Необходимость организационного планирования

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Управление персоналом, так же, как управление финансами, маркетингом, производством, является составной частью управления организацией в целом. В наиболее общем виде функции любой управляющей системы сводятся к следующему алгоритму: анализ - планирование - организация исполнения - контроль исполнения - мотивация.

Любая организация создана людьми и существует для людей. Она состоит из людей и управляется ими. Именно люди принадлежат к той части организации, которая дает ей жизнь. Именно люди - источник творчества, инициативы, энергии для достижения целей, стоящих перед организацией.

Деятельность любой организации начинается с планирования, в том числе и планирования трудовых ресурсов. Применительно к конкретной организации это план необходимого особого сочетания количества и квалификации служащих для достижения общих целей, стоящих перед организацией.

Планирование трудовых ресурсов определяет политику найма на работу, отбор и подготовку кадров, чтобы привлечь людей и удержать их на данном предприятии. И если они становятся сотрудниками организации, нужно нацеливать их на хорошую работу. Это инструктирование и профессиональные советы, обучение и планирование продвижения по службе, чтобы сотрудники могли развивать свои способности и эффективно их использовать.

В курсовой рассмотрен процесс управления персоналом в салоне-парикмахерской «Амели». В ходе выполнения работы, мне предстоит:

разработать схему организационной структуры управления;

ясно представлять свою собственную руководящую роль в рабочем процессе;

суметь подобрать квалифицированных специалистов;

организовать обучение персонала;

разработать методы стимулирования трудовой деятельности.

стимулирование трудовой обучение

1. Необходимость организационного планирования

Общая характеристика

Салон-парикмахерская обеспечивает выполнение художественных причесок, стрижек и других видов парикмахерских услуг, соответствующих направлениям моды и индивидуальным запросам клиентов. Частное предприятие «Амели» будет оказывать своим клиентам не только парикмахерские услуги, но а также услуги маникюра и педикюра и массажа.

Выбор деятельности предприятия основан на том, что в городе не так много салонов, предоставляющих все услуги одновременно, поэтому можно сделать вывод, что конкуренция в этой отрасли не будет слишком ощутима.

Открытие салона-парикмахерской планируется на 2013 год. Предприятие будет оказывать ряд услуг: стрижки (мужские, женские, детские, креативные), укладка, окрашивание и тонирование, мелирование, лечение волос, ламинирование, маникюр (классический, европейский, аппаратный, горячий), педикюр, дизайн; SPA-педикюр, -маникюр; наращивание ногтей; услуги массажиста. Клиентами салона-парикмахерской являются жители города. Цены салона ориентированы на клиентов со средним достатком. Таким образом, салон будет оказывать услуги на высоком уровне, но особо не дорогие, актуальные, престижные, пользующиеся большим спросом.

На начальном этапе необходимо найти помещение под парикмахерский салон. Размеры его будут определяться тем количеством услуг, которые мы планируем оказывать. По санитарно-эпидемиологическим нормам предусмотрена площадь 7-8 кв. м. на одно парикмахерское место, на совмещенный кабинет маникюра и педикюра -- 8 кв. м., на кабинет массажа -- 9 кв. м Если учесть, что салон будет рассчитан на 2 парикмахерских места, 1 маникюрный и 1 массажный кабинет, то минимальный размер парикмахерской составит 30 кв. м..

2. Определение потребностей в профессиях

Несомненно, предприятие сильно своим персоналом. Грамотные руководители и квалифицированные исполнители могут вывести из прорыва даже самое неэффективно работающее предприятие, а плохие кадры, наоборот, - разорить процветающее.

Определение потребности в персонале одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить необходимый на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Качественная потребность в персонале (т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований) рассчитывается исходя из:

организационной структуры управления;

требований к должностям и рабочим местам, закрепленных в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;

профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации.

Учитывая специфику нашей деятельности, определяем, что в салоне будут работать 4 мастера-универсала, 1 массажист, 2 мастера по маникюру и педикюру, бухгалтер и уборщица. Для получения прогрессивного результата от деятельности салона, мастера должны иметь высокую квалификацию, стаж работы - не менее года в данной отрасли (в отдельных случаях возможно трудоустройство без стажа). Стаж работы бухгалтера - не менее 3 лет.

3. Разработка организационной схемы управления

На следующем этапе осуществляется разработка организационной структуры. Организационная структура салона-парикмахерской - линейная, - состоящая из руководителя и нескольких подчиненных работников (рисунок 1). Такая структура обладает рядом достоинств:

четкие взаимосвязи между руководителем и подчиненными;

быстрота реакции в ответ на прямые указания;

личная ответственность руководителя за конечные результаты предприятия;

согласованность действий исполнителей и т.д.

Конечно же, есть и недостатки, - высокие требования к руководителю и его перегрузка.

Линейная структура управления представляет организацию как совокупность взаимосвязанным элементов. Каждый элемент имеет свои цели и задачи. Директор имеет представление о действиях нижестоящих подчиненных

Рисунок 1 Структура управления салона-парикмахерской «Амели»

Рассмотрим, что входит в обязанности директора и подчиненных.

Директор решает самостоятельно все вопросы деятельности салона-парикмахерской, организует всю работу предприятия и несет ответственность за его состояние и деятельность. Он заключает договора, в том числе по найму работников; издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками салона. Он несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность предприятия, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия. В обязанности директора входит также рассмотрение жалоб и предложений, принятие мер по устранению отмеченных недостатков; обеспечение повышения квалификации работников салона, проведение деловой оценки персонала.

Основные требования, предъявляемые бухгалтеру:

осуществление организации бухгалтерского учета на предприятии;

контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов;

принятие мер по своевременному снабжению предприятий продовольственными товарами и средствами материально-технического снабжения.

Основные требования, предъявляемые уборщице:

вовремя приходить на работу;

быстро и добросовестно выполнять свою работу.

Разрабатывая организационную схему, необходимо дополнить ее должностными инструкциями с указанием, кто и что делает, кто какими полномочиями обладает, кто кому подчиняется. Должностные инструкции состоят из трех разделов: общие положения, права и обязанности, и ответственность работника. В них помимо основной работы, которую выполняют работники, указаны дополнительные, входящие в круг его обязанностей.

Должностные инструкции не должны быть чрезмерно сложными, но, тем не менее, они позволят избежать организационных проблем, возникающих особенно часто при росте предприятия.

Должностная инструкция парикмахера

1. Общие положения

1.1. Парикмахер является рабочим салона красоты «Амели» и подчиняется непосредственно директору.

1.2. Парикмахер должен знать:

-- виды оказываемых услуг;

-- правила бытового обслуживания населения;

-- состав и свойства препаратов, составов, растворов специального назначения, парфюмерно-косметических средств, их воздействие на кожу и волосы;

-- требования к качеству материалов, препаратов;

-- нормы расхода материалов, препаратов, парикмахерского белья;

-- основы физиологии кожи и волос;

-- правила санитарии и гигиены;

-- правила организации рабочего места;

-- правила обслуживания и профессиональной этики;

-- указания по безопасному содержанию рабочего места;

-- правила оказания первой помощи пострадавшим при травмировании и внезапном заболевании;

-- правила внутреннего трудового распорядка;

-- правила охраны труда, производственной санитарии и личной гигиены, пожарной безопасности;

2. Обязанности

2.1. Парикмахер перед началом рабочего дня:

-- проходит периодические медицинские осмотры;

-- проходит инструктаж по охране труда;

-- принимает рабочее место;

-- подготавливает к работе аппаратуру, инструмент, приспособления;

2.2. В процессе работы парикмахер:

-- соблюдает требования личной гигиены и производственной санитарии;

-- соблюдает правила обслуживания и профессиональную этику;

-- немедленно ставит в известность непосредственного руководителя о всех недостатках, обнаруженных во время работы;

-- оказывает первую помощь пострадавшим при травмировании и внезапном заболевании;

-- осуществляет дезинфицирование, чистку и проверку инструмента;

2.3. В течение рабочего дня парикмахер:

-- определяет по внешним признакам вид, структуру, состояние волос и кожи;

-- осуществляет мытье и массаж головы;

-- производит стрижку волос (простую и модельную);

-- выполняет укладку волос в соответствии с направлением современной моды и индивидуальными особенностями лица заказчика парикмахерских услуг;

-- делает биологическую пробу на чувствительность при химической завивке и окраске волос;

-- определяет качество специальных препаратов, материалов;

-- выполняет работы с накладками и париками;

-- оформляет прически в соответствии с направлением моды и индивидуальными особенностями клиента с применением современных парфюмерно-косметических средств для моделирования, фиксации и др.;

-- использует декоративные элементы (предметы) при оформлении прически: цветы, банты, заколки и др.;

-- осуществляет расчесывание и укладку постижерных изделий;

-- применяет специальные препараты, растворы, другие материалы в соответствии с назначением и правилами использования;

2.4. Парикмахер в конце рабочего дня:

-- осуществляет уборку рабочего места;

-- сдает рабочее место;

3. Ответственность

3.1. Парикмахер привлекается к дисциплинарной ответственности в соответствии со статьей 192 Трудового кодекса РФ за:

-- некачественное и несвоевременное исполнение работ и обязанностей, перечисленных в настоящей инструкции;

--- незнание документов и материалов, перечисленных в настоящей инструкции;

-- правонарушения, ставшие основанием для наложения на салон «Гламур» штрафов и иных административных взысканий;

3.2. Парикмахер несет материальную ответственность за обеспечение сохранности вверенных ему товарно-материальных ценностей.

3.3. Парикмахер за совершение правонарушений в процессе своей деятельности в зависимости от их характера и последствий несет гражданско-правовую, административную и уголовную ответственность в порядке, установленном законодательством.

Должностная инструкция мастера по маникюру и педикюру

1. Общие положения

1.1. Мастер маникюра и педикюра относится к категории специалистов.

1.2. Назначение на должность мастера маникюра и педикюра и освобождение от нее производится приказом генерального директора организации по представлению менеджера по персоналу.

1.3. Мастер маникюра и педикюра подчиняется непосредственно генеральному директору организации.

1.4. На время отсутствия мастера маникюра и педикюра его обязанности выполняет другой специалист, назначенный приказом генерального директора организации, который приобретает соответствующие права и несет ответственность за надлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.

1.5. На должность мастера маникюра и педикюра назначается лицо, имеющее среднее медицинское образование и окончившее соответствующие курсы.

1.6. Мастер маникюра и педикюра должен знать:

-- основы анатомии и физиологии, строение и свойства кожи и ногтей;

-- правила, способы и приемы выполнения работ;

-- правила санитарии и гигиены;

-- правила ухода за оборудованием, инструментами и материалами, а также способы их хранения и санитарной обработки;

-- правила обслуживания клиентов и способы оказания первой медицинской помощи;

-- направления и тенденции в ногтевом сервисе в России и за рубежом;

-- локальные нормативные акты организации.

1.7. Мастер маникюра и педикюра руководствуется в своей деятельности:

-- законодательными актами РФ;

-- уставом организации, правилами внутреннего трудового распорядка, другими нормативными актами организации;

-- приказами и распоряжениями руководства;

-- настоящей должностной инструкцией.

2. Функциональные обязанности мастера маникюра и педикюра

Мастер маникюра и педикюра осуществляет следующие процедуры:

2.1. Осуществляет гигиеническую чистку ногтей на пальцах рук и ног.

2.2. Очищает наросты на ступнях.

2.3. Производит снятие мозолей.

2.4. Производит массаж кистей рук и ступней ног.

2.5. Осуществляет опиливание ногтей на пальцах рук и ног и придает им необходимую форму.

2.6. Подготавливает ногти для покрытия лаком.

2.7. Покрывает ногти лаком.

2.8. Осуществляет снятие лака с ногтей.

2.9. Составляет комбинированные цвета лака.

2.10. Производит дезинфицирование инструмента.

3. Права мастера маникюра и педикюра

Мастер маникюра и педикюра имеет право:

3.1. Знакомиться с проектами решений руководителя предприятия, касающимися его деятельности.

3.2. Вносить предложения по улучшению деятельности предприятия и обслуживания клиентов.

3.3. На все предусмотренные законодательством социальные гарантии.

3.4. Взаимодействовать со всеми службами организации по вопросам своей профессиональной деятельности.

3.5. В пределах своей компетенции сообщать непосредственному руководителю обо всех выявленных в процессе деятельности недостатках и вносить предложения по их устранению.

3.6. Требовать создания условий для выполнения профессиональных обязанностей, в том числе предоставления необходимого оборудования, инвентаря, рабочего места, соответствующего санитарно-гигиеническим правилам и нормам.

3.7. Повышать свою профессиональную квалификацию.

4. Ответственность мастера маникюра и педикюра

Мастер маникюра и педикюра несет ответственность за:

4.1. Некачественное и несвоевременное выполнение возложенных на него должностной инструкцией обязанностей в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

4.2. Причинение материального ущерба в пределах, определенных действующим законодательством Российской Федерации.

4.3. Правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности, в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

С целью регулирования трудовых отношений и согласования социально-экономических интересов работников предприятия с работодателем заключен коллективный договор. Настоящий коллективный договор заключен на основании закона Российской Федерации, является правовым актом. В договоре согласованы обязанности сторон, обеспечение занятости и регулирование увольнений, производственно-экономическая деятельность, оплата труда и нормирование, охрана, рабочее время и время отдыха, профессиональная подготовка и переподготовка, социальное развитие коллектива, удовлетворение интересов и нужд трудящихся.

4. Подбор, набор и источники найма персонала

Подбор персонала -- это важный этап в работе с кадрами, включающий расчет потребности в персонале, построение модели рабочих мест, профессиональный отбор кадров и формирование резерва.

Открытие парикмахерской рассчитано на 10 рабочих мест, включая директора. В салоне будут работать 4 мастера-универсала, 1 массажист, 2 мастера по маникюру, бухгалтер и уборщица. Работать салон будет с 9-00 до 19-00 (без обеда и выходных).

При открытии салона необходимо определиться с графиком работы мастеров. Лучше сделать плавающий график, так как целый рабочий день мало кто из мастеров сможет продуктивно отработать. Времени на стрижку уходит от 20 минут, но стандартное время мужской стрижки 40 минут, женская стрижка и укладка длится от 40 минут до 1,5 часа. Поэтому выбираем посменный режим работы мастеров: первая смена работает с 9-00 до 14-00, вторая смена - с 14-00 до 19-00.

Рабочий день уборщицы не нормирован, поэтому по соглашению она имеет право приходить проводить влажную уборку салона во время смены, т.е. в 14-00 и к концу рабочего дня, т.е. в 18-00. Раз в неделю в ее обязанности входит генеральная уборка.

Ниже указан график работы мастеров и уборщицы.

Таблица 1 График работы сотрудников салона-парикмахерской «Амели»

	Понедельник	Вторник	Среда	Четверг	Пятница	Суббота	Воскресенье
	9.00-14.00	14.00-19.00	9.00-14.00	14.00-19.00	9.00-14.00	14.00-19.00	9.00-14.00	14.00-19.00	9.00-14.00	14.00-19.00	9.00-14.00	14.00-19.00	9.00-14.00	14.00-19.00
Мастер-универсал №1
Мастер-универсал №2
Мастер-универсал №3
Мастер-универсал №4
Мастер по маникюру №1
Мастер по маникюру №2
Массажист
Уборщица	Пн	Вт	Ср	Чт	Пт	Сб	Вс
	14.00	18.00	14.00	18.00	14.00	18.00	14.00	18.00	14.00	18.00	14.00	18.00	14.00	18.00

Зарплата парикмахера зависит от количества клиентов, уровня парикмахерской и самого парикмахера, и обычно оставляет 20-40% от прибыли, мастера по маникюру - 50%. Зарплата массажиста зависит от количества обслуженных клиентов и оговоренного процента от стоимости предоставленных услуг. Обычно доля составляет от 30 до 50 %, а сменное количество пациентов у хороших мастеров доходит до 7-8, у более слабых специалистов - до 4 человек.

Оплата труда директора, бухгалтера и уборщицы - прямая сдельная, т.е. заработная плата устанавливается по заранее установленной расценке.

Примерную заработную плату представим в таблице.

Таблица 2 Заработная плата сотрудников салона

Категории работающих	Средний оклад, в руб.
Директор	18000
Мастер-универсал	10000
Массажист	11000
Мастер по маникюру	11000
Уборщица	3000
Бухгалтер	9000

Цель набора заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников.

Способы поиска персонала

Как мы уже знаем, способов поиска сотрудников существует много. Рассмотрим некоторые из них:

Поиск будущих сотрудников среди родственников и знакомых. Я считаю этот способ не совсем приемлемым, поскольку он может вызвать некоторые трудности (всегда очень сложно высказать претензии давно знакомому человеку, тем более уволить);

Не столь эффективно давать объявления в специализированных изданиях, в связи с тем, что большая часть откликнувшихся, даже близко не отвечают требованиям работодателей. А если резюме вполне подходит, то половина пунктов были восприняты простой формальностью;

Объявления в прессе. Затраты на этот способ поиска довольно скромные. Главной особенностью данного пути является большое число кандидатов, которое радует директора. Главным минусом является значительные временные, а потом и материальные трудозатраты на отбор. Для меня этот вариант является наиболее приемлемым.

Можно доверить работу по подбору профессионалов агентству, но это требует определенных материальных затрат, да и подход к этому делу у них весьма поверхностный;

Поиск у конкурентов. Весьма эффективным является способ переманивания мастеров из парикмахерских, пообещав им некоторые приоритеты, но такие мастера, уходят также легко, как приходят. Но с этой проблемой вполне можно бороться с помощью контракта.

Отбор кандидатов на должность следует вести по уже сформулированным критериям. Для этого необходимо получить от него анкету, провести с ним собеседование, оценить его профессиональные качества, навыки, а также личные качества. По результатам испытаний принять решение о пригодности.

В данном случае стоит обратить серьезное внимание на личные качества будущего сотрудника, так как довольно часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда принимают на работу как специалиста, а увольняют с работы как человека. Личные качества в салонном бизнесе играют очень важную роль и могут стать причиной как величайшего успеха, так и мощного провала.

Итак, мы начали поиск. Как правильно отобрать из них наиболее подходящих?

В начале соискателям рекомендуется заполнить внутреннюю анкету, из которой руководитель должен узнать о кандидате. Эта анкета должна содержать послужной список кандидата с адресами и телефонами, описание профессиональной подготовки, данные о семейном положении, личных увлечениях, контакты, а также иную важную для директора информацию. Каждую анкету стоит внимательно прочитать, проанализировать, проверить ключевые моменты (в том числе обзвонить прежние места работы, навести справки о качестве работы, особенностях человека), подготовиться к собеседованию. Подготовка заключается в составлении индивидуального опросного листа.

При заполнении анкеты каждому соискателю назначается время индивидуального собеседования.

По опыту успешных кадровых специалистов собеседование занимает около 30-40 минут.

Следующим этапом подготовительной работы является составление требований к тому типу исполнителя, который необходим для выполнения работы. Необходимо как более точно определить навыки, знания, квалификацию и качества, которые понадобятся при выполнении данной работы, а также практический опыт и черты характера.

В качестве примера предлагаем набор психограмм (Таблица 3). В таблице желательность указанных свойств личности для каждой профессии оценивается по трехбалльной шкале («++» - требуется в ярко выраженной форме; «+» - требуется; «0» - не является необходимым).

Таблица 3 Набор психограмм

Свойства личности	Бухгалтер	Мастер-универсал	Мастер по маникюру	Массажист	Уборщица
Терпимость	0	++	++	++	+
Искренность	0	+	+	+	0
Самоконтроль	+	+	+	+	0
Воля	+	+	+	+	+
Любознательность	+	+	+	0	0
Интуиция	+	+	+	+	+
Аналитический склад ума	++	0	0	0	0
Способность к выполнению рутинной работы	++	+	++	++	+
Экономическое чутье	++	+	+	+	0
Способность к лидерству	0	+	+	+	+
Коммуникабельность	+	++	++	++	+
Самообладание	+	+	+	+	+
Внимательность	++	++	++	++	+
Память	++	+	+	+	+
Богатство воображения	0	++	++	+	0

5. Отборочное собеседование

Отборочное собеседование - один из методов отбора кандидатов с необходимыми способностями и целеустановками.

Рассмотрим план проведения собеседования с будущим сотрудником салона красоты.

Начать общение необходимо с небольшой ознакомительной беседы с кандидатом, уточнив его возраст. Если нам известно его имя, то не нужно предлагать ему представиться. Нужно постараться создать доброжелательную обстановку, в которой кандидат сможет расслабиться и проявиться. В большинстве случаев собеседование - серьезное испытание для будущего работника.

В процессе собеседования уточните у кандидата следующие моменты:

* имеющееся у него образование (общее и профессиональное);

* его опыт работы в салонном бизнесе и не только;

* желательно обсудить его жизненные интересы и увлечения, в том числе культурные предпочтения;

* узнать также о достоинствах кандидата. При этом обязательно попросить привести примеры проявления в работе его сильных сторон;

* затем выяснить недостатки и слабые стороны кандидата;

* узнать обязательно о жизненных целях кандидата, профессиональных и личных. Чего он хочет добиться и когда. Что будет критерием его удовлетворения от работы?

Лучше заносить ответы кандидата на наши вопросы в лист собеседования. Необходимо уточнить информацию о знаниях и опыте кандидата зондирующими вопросами в тех областях, в которых мы являемся хорошим специалистом и знатоком. Мы должны дать возможность кандидату задать и нам вопросы, чтобы он мог уточнить любые детали, касающиеся предлагаемой работы и условий.

Нужно показать кандидату его рабочее место, сам салон. Рассказать об особенностях взаимоотношений в коллективе, требованиях для работы с клиентами в нашем салоне, особенностях корпоративной культуры, должностных обязанностях.

Можно задать кандидату, например, два вопроса одновременно. Посмотреть. Запомнит ли он все вопросы и сможет ли ответить на них без напоминания.

Задавать вопрос неожиданно, в середине интервью, прервав собеседника на полуслове. Посмотрите на его реакцию.

В ходе беседы выскажите противоречащие друг другу мнения. Посмотрите, обнаружит ли это кандидат или согласится с каждым из них.

Выскажите критическое замечание в адрес кандидата, его профессии. Посмотрите на реакцию. Таким образом вы в общих чертах узнаете его реакцию на критические замечания.

При необходимости можно использовать во время собеседования определенные системы психологического и профессионального тестирования кандидата.

По окончании собеседования поблагодарите кандидата за участие. Сообщите, когда он сможет узнать о результатах. Создавайте о своем предприятии позитивное мнение.

Ниже приводим примерный список контрольных вопросов для проверки анкеты кандидата по блокам.

1. Профессиональные навыки и компетентность. Справлялся ли кандидат со своими обязанностями и поставленными задачами? Насколько он грамотен, ответственен? Насколько высок его профессиональный уровень? Где повышал квалификацию? Как давно? Участвовал ли в профессиональных конкурсах? Каковы результаты? Занимался ли обучением других специалистов? Насколько успешно?

2. Интеллектуальные способности. Как вы оцениваете интеллект кандидата по десятибалльной шкале? Каковы его культурные интересы? Насколько легко он ориентируется в незнакомой ситуации? Успешно ли справляется с несколькими задачами параллельно?

3. Навыки работы с людьми. Спросите, умеет ли кандидат строить свои отношения с людьми. Как он ладит с руководством? Насколько был популярен у клиентов? Как быстро находит общий язык с незнакомыми людьми? Каковы были его взаимоотношения с сотрудниками на прежней работе?

4. Мотивация кандидата. Что лучше всего побуждает его к работе: денежное вознаграждение? Карьерный рост и повышение по службе? Удовлетворение от хорошо сделанной работы? Желание стать самостоятельным? Прекрасные отношения в коллективе? Одобрение руководства? Стабильность положения?

Возможные и дополнительные вопросы в ходе собеседования (Если бы Вам нужно было охарактеризовать себя только одним словом, какое бы Вы выбрали? В каком качестве Вы были бы полезны на нашем предприятии?).

После успешного собеседования для оставшихся кандидатов надо провести профессиональное тестирование с целью уточнения их профессиональных навыков. Тестирование может быть как практическим, так и устным. Возможно его проведение в форме деловых или ролевых игр.

Правильный прием на работу

Приняв решение о приеме сотрудника на работу, руководителю предприятия необходимо правильно оформить всю кадровую документацию:

* подготовить должностную инструкцию;

* получить заявление о приеме на работу;

* издать приказ;

* ознакомить работника с приказом;

* сделать запись в трудовой книжке;

* ознакомить работника с его должностной инструкцией;

* провести необходимые инструктажи, в том числе и по охране труда.

Для успешной работы нового сотрудника рекомендуется ввести его в должность, ознакомить со всеми особенностями вашего предприятия, познакомить со всеми работниками, их должностными обязанностями.

Прием на работу оформляется по срочному или бессрочному трудовому договору. Срочный трудовой договор по действующему Трудовому кодексу РФ может оформляться на срок до 5 лет.

Затем директору необходимо правильно оформить трудовые отношения с будущим сотрудником, соблюдая все юридические нормы трудового законодательства. Несоблюдение юридических процедур может создать различные сложности, вплоть до штрафов со стороны проверяющих организаций.

Директор должен помнить, что у него имеется возможность организовать дополнительную проверку кандидата во время испытательного срока, который по действующему Трудовому кодексу РФ может длиться до 3 месяцев.

При этом испытательный срок - это время для проверки профессиональных и личных качеств сотрудника, для его обучения, адаптации в коллективе. Испытательный срок необходим для выяснения того, насколько данный соискатель соответствует заявленным требованиям. Многие руководители относятся к испытательному сроку довольно формально или несерьезно, а зря. По его окончании директор должен принять решение о том, принимает он на постоянную работу этого кандидата или нет. Поэтому организуйте работу соискателя в этот период максимально результативно, давайте задания, реально проверяйте их исполнение. Возможно назначение из числа постоянных сотрудников кураторов, наставников для соискателя. Тогда к окончанию испытательного срока директор получит точную и ясную оценку работы нового сотрудника, и решение о приеме на работу или увольнении будет принято максимально осознанно.

Также задачей руководителя является точное отслеживание как испытательного срока, так и даты истечения срочного трудового договора. Пропуск срока увольнения по окончании испытательного или указанного в договоре срока ведет к тому, что для работника автоматически начинает действовать бессрочный трудовой договор.

6. Деловая оценка персонала

Деловая оценка персонала -- это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Оценка персонала в организации должна проводиться регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные руководителями, а руководители по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать.

Цель оценки персонала - улучшение качества управления, которое достигается путем периодического и систематического оценивания.

Основные задачи оценки персонала:

Управленческое воздействие. С помощью оценки, а также с помощью оценочного разговора сотруднику можно показать его место в соответствии с его достижениями, что способствует управляемости персонала.

Определение размеров вознаграждения, так как лишь при объективной оценке достижений сотрудника возможно справедливо оплатить его труд.

Развитие персонала, так как обеспечивает выбор достойных форм поощрения и содействия профессиональному росту работников.

Рациональное использование сотрудника, поскольку оценка обязательна при занятии рабочего места, повышении по службе, перемещении, принятии решения об оставлении рабочего места.

Так как число сотрудников невелико, то деловую оценку в салоне-парикмахерской планирует производить сам директор.

При оценке можно использовать несколько методов, которые определяют особенности выделения конкретных значений показателей.

1. Метод шкалирования может проявлять себя в двух формах: метод градации и метод оценочных шкал с описанием количественной оценки. При методе градации оценщику предлагается шкала с балльным определением значений показателей, причем эти баллы представляют степень выраженности показателя. Пример использования метода градации проиллюстрирован ниже

Показатель:

активное участие в различных конкурсах, показах;

повышение квалификации.

Шкала: 1 - очень редко; 2 - редко; 3 - иногда; 4 - часто; 5 - довольно часто.

Этот метод, напоминающий собой систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Но при этом возникает определенный ряд проблем. Числовое обозначение выраженности показателя делает возможным широкое поле интерпретации у оценщика (например, в зависимости от уровня его собственных претензий). При оценивании это называют ошибками снисходительности или строгости. Имеются оценщики, которые склонны давать суждения либо по экстремальным (1 или 5) значениям («тенденция к экстремумам»), либо по средним значениям шкалы («тенденция к середине»).

2. Следующим методом оценки является метод упорядочения рангов (ранжирования). Иногда встречается такая ситуация, что многие сотрудники могут быть сопоставлены лишь по отдельным значениям шкалы, которые соответствуют двум градациям. При этом необходимо соблюдать дифференциацию между сотрудниками (например, по шкале размера заработной платы определенной категории работников). Такая дифференциация при деловой оценке персонала достигается использованием «метода упорядочения рангов», который, однако, на практике применяется редко.

Пример использования метода оценочных шкал с описанием количественной оценки. Показатель оценки: обучение, повышение квалификации, участие в конкурсах.

5 - Ярко выраженная способность к обучению; при этом имеет собственное мнение, может позитивно влиять на других, считается с мнением окружающих, конструктивно воспринимает критику.

4 - Хорошая способность к обучению; имеет собственное мнение, которое ценится другими, считается с мнением окружающих, позитивно воспринимает критику.

3 - Способен к обучению, собственное мнение ставит на передний план, в целом хорошо воспринимается другими, не всегда воспринимает мнение окружающих и критику.

2 - Показывает небольшую склонность к обучению, воздерживается от выражения собственного мнения, остается незаметным.

1 - Не показывает склонности к обучению.

В рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд, например, показатель «участие в конкурсах»: Парикмахер 1 > Парикмахер 2 > Парикмахер 3.

Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается сложением отдельных рангов.

При ранжировании руководитель может "выстраивать" своих сотрудников в условную цепочку от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период.

3. Метод альтернативных характеристик отличается от предыдущих тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу. Пример такого перечня приведен ниже:

Сотрудник:

Отсутствие недовольств со стороны клиентов;

Имеет сложности при координации различных задач;

Чувствительно реагирует на критику;

Работает больше, чем требуется;

Тяжело находит контакт с клиентами;

Добросовестно выполняет свою работу;

Частые жалобы и недовольства со стороны клиентов;

Предложение креативных идей, новых подходов к созданию стиля.

4. Одним из методов является метод "360° аттестация". При "360° аттестации" сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами, возможно клиентами. Конкретные механизмы аттестации могут быть различными (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.). Однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно получение всесторонней оценки сотрудника.

Аттестация персонала.

Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемой его непосредственным руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и no-существу является непрерывным процессом.

В центре аттестационного процесса находится аттестационное собеседование - встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, дается оценка этой работы, как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу. Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки, как от сотрудника, так и от руководителя.

После проведения всех этапов оценки, необходимо установить процедуру подведения итогов оценивания.

Результаты деловой оценки сотрудников организации дают возможность нам, как руководителю, не только определить их роль и место в организации, но и принимать соответствующие решения по развитию салона в целом.

7. Организация обучения персонала

В процессе работы салона возникает необходимость в повышении квалификации того или иного сотрудника. Эта тема становится все более актуальной в связи с усилением конкуренции и повышением требований к качеству работы со стороны клиентов.

Как известно существуют различные специализации парикмахеров.

Самая распространённая и востребованная специализация - парикмахер широкого профиля.

Для успешной работы такому специалисту требуется овладеть технологией самых распространённых моделей стрижки, уметь делать химическую завивку и покраску, пользоваться машинкой для стрижки и феном.

С этой специализации, как правило, начинают молодые парикмахеры. А многие остаются в ней до окончания карьеры.

Обычно такой мастер работает в небольшой парикмахерской, где выполняет и женские, и мужские, и детские стрижки.

Парикмахер-стилист (парикмахер-технолог) - это уже следующий уровень мастерства. Он помимо стандартных стрижек может выполнять авангардные, креативные стрижки, вечерние укладки, спектральную окраску, все виды завивки и пр. И постоянно осваивает технологии ведущих производителей парикмахерских материалов и инструментов.

Если парикмахер специализируется на плетении африканских косичек, жгутов, дредов и пр., его называют брейдером. Это особая специализация, и брейдеры другими видами работы (завивкой, стрижкой и т.п.) обычно не занимаются. Прежде чем получить специализацию более высокого уровня, работник нуждается в дополнительном обучении и повышении квалификации. Владение более сложной техникой позволить привлечь новых клиентов, повысить имидж салона.

Поэтому каждые полгода салон планирует предоставлять возможность своим работникам повышать квалификацию, и отправлять на различные семинары. Сумма, которая будет выделяться на это, будет накапливаться в течение 6 месяцев.

В будущем салон планирует открыть мастер-класс, где будут обучаться профессионализму молодые мастера. Это принесет дополнительную прибыль предприятию.

Необходимо отметить, что обучение может происходить:

* за счет сотрудников;

* за счет предприятия;

* за счет совместных вложений предприятия и сотрудника.

Каждый из этих вариантов имеет свои плюсы и минусы.

1. Сотрудник учится и повышает квалификацию за свой счет. Внимание и стремление к получению знаний и навыков довольно велико. «Надо отрабатывать вложенные в себя инвестиции». Применение на практике полученных знаний происходит с максимальной эффективностью. Правда, применяется такой вариант нечасто.

В основном к такому «самофинансированию» прибегают специалисты, имеющие большой опыт и заработавшие денег на свое развитие. Для молодого специалиста осилить оплату своего обучения довольно трудно, так как денег на свое развитие еще не накопилось. В данном случае возникает один негативный для работодателя момент - трудность удержания обучившегося за свой счет работника на предприятии, так как салону он ничем не обязан.

2. Сотрудник учится за счет предприятия. При этом у него не всегда проявляется стремление учиться и отдача от такого обучения не всегда бывает высокой, так как обучение может происходить и без желания сотрудника, а также потому, что сам он не много вкладывал в этот процесс. Это, кстати, относится и к ситуациям, связанным с проведением тренингов и корпоративного обучения, например элементам корпоративной культуры. Сотрудник обязан «отработать» вложенные в него средства, но не всегда этого удается достичь.

3. Долевая оплата обучения сотрудника, например из расчета 50 на 50. В настоящее время это наиболее перспективный вариант, так как и сотрудник делает вложения в себя, и предприятие несет на себе не всю финансовую нагрузку. При этом и мотивация, и отдача обучаемого довольно высоки.

В случае обучения за счет предприятия необходимо составить с данным работником ученический договор, по которому предприятие берет на себя материальные затраты по обучению, а сотрудник обязуется отработать на предприятии согласованное время. Ученический договор гарантирует предприятию отработку сотрудником определенного срока после обучения и таким образом защищает салон, например, от увольнения специалиста по собственному желанию сразу после повышения им квалификации за счет фирмы. Такие ситуации были ранее довольно частым явлением, что выработало у владельцев и управляющих отрицательное отношение к вложению средств в обучение персонала. Это оказывало негативное влияние на салонный бизнес из-за того, что профессиональный уровень специалистов рос недостаточными темпами.

Следует отметить, что существует так называемое обучение на рабочем месте, характеризующееся непосредственным взаимодействием с обычной работой в обычной рабочей ситуации. Определяющим признаком здесь является то, что обучение организовано и проводится специально для данной организации и только для сотрудников. Обучение может предусматривать приглашение мастеров из других городов, регионов и даже стран.

8. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала

Мотивация - система внутренних факторов, вызывающих и направляющих ориентированное на достижение цели поведение человека; это внутреннее желание человека делать и достигать чего-либо. При этом стоит точно понимать, что мотив всегда внутри, а стимул - снаружи.

Рассмотрим, какие способы повышения мотивации можно применить в нашем салоне:

Вводите различие в ценах на услуги в зависимости от уровня специалиста. Повышение оплаты труда в процентах ограничено требованиями экономики вашего предприятия. Поэтому можно повысить оплату за счет более дорогих и качественных услуг;

Расширяйте функциональные обязанности сотрудников, оплачивая при необходимости эти дополнительные задачи (например, мастер может проводить лекции для клиентов и персонала салона);

Отправляйте лучших специалистов на хорошее обучение (если парикмахер хорошо работает, почему бы не оплатить полностью или частично обучение на курсах парикмахерского искусства?), помогите в участии в престижном конкурсе. При этом следует грамотно оформить вопросы оплаты обучения и ответственности сторон в трудовом контракте вашего специалиста;

Опишите специалисту перспективы его карьерного роста (из некоторых администраторов получаются превосходные управляющие салонов). При этом у специалиста должно быть ясное представление о том, что его личные цели могут быть достигнуты на этом предприятии.

Варианты повышения мотивации, не требующих инвестиций (моральные поощрения):

Поздравления с днем рождения (список именинников на информационном стенде, теплые слова, подарок от всех в складчину). Важно, чтобы от лица компании именинников поздравлял директор. Личное, внимательное отношение со стороны коллег и руководителя мотивирует сотрудника на личное отношение к компании, повышает лояльность.

«Витрина успехов» или «Доска почета». Также можно вывешивать журнальные статьи, где упоминается салон, работа его сотрудников или организованные ими мероприятия.. Достижения, естественно, могут выражаться как в количественных, так и в качественных показателях. С целью мотивирования профессионального роста можно вывешивать информацию о лучших участниках тренингов или сотрудниках, проявивших в работе профессионализм и клиенториентированность (другие качества, ценимые в сотрудниках салона).

«Вымпелы и кубки» лучшему в профессии/должности - администратору reception, стилисту, косметологу и т.д. и т.п. Роль вымпела и кубка может выполнять практически все, что угодно, здесь важен не сам предмет, а тот символический смысл, который он несет. Такого рода мотивирование эффективно, когда критерии присуждения переходящего приза достаточно объективны, достижимы и известны всем.

«Легенды салона» - это сотрудники, давно работающие в компании и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся «лицом» компании. У самой «легенды» это мотивирует лояльность, личное отношение к работе и компании. Для других сотрудников это будет планкой, ориентиром, эталоном поведения, на который можно ориентироваться, выстраивая свою карьеру.

Зачастую руководители не учитывают социальные последствия принимаемых ими решений, особенно если они носят не комплексный, а сугубо экономический характер. При этом каждый из них осознает, что необходимо побуждать своих сотрудников работать не только на себя, но и общие цели организации, но, как правило, полагает, что достаточно лишь материального вознаграждения. Иногда такая политика приносит свои плоды, но в целом она неверна. Мотивируя персонал не только материально, можно добиться куда большего.

Заключение

В настоящее время успех любой деловой организации все в большей степени зависит от ее сотрудников. Отражением этого служит бурное развитие и востребованность знаний в области управления персоналом.

Современный высококвалифицированный специалист, прежде всего, если он руководитель, может всесторонне проявить себя в работе, лишь активно взаимодействуя с коллегами и руководством, обладая необходимой культурой общения. Знания в области управления персоналом во многом формируют организационный и управленческий горизонт руководителя, возможности его эффективного сотрудничества с другими членами группы или команды, культуру его делового общения, т.е. обеспечивает его социальную компетентность. Последняя вместе с профессиональной компетентностью, т.е. знаниями и навыками в области специализации, характеризуют качество подготовки специалиста, потенциал эффективности его трудовой деятельности.

В высокой социальной компетентности руководителя заинтересован как он сам, так и вся организация. Социальная компетентность позволяет полнее реализовать себя, иметь плодотворные и приятные отношения с сотрудниками, успешно решать вопросы деловой карьеры и получать удовлетворение от работы. Для организации же социально компетентное руководство - одно из важнейших условий реализации ее целей и делового преуспевания.

В работе были проделаны следующие этапы:

- разработана схема организационной структуры управления;

- осуществлен подбор и набор персонала;

- выявлены источники найма;

- организовано обучение персонала;

- разработаны меры по стимулированию трудовой деятельности.

Используемая литература

1. http://idearu.com/biznes-plan-otkrytie-salona-parikmaxerskoj/

2. http://www.profguide.ru/professions/art-id-1008.html

3. http://smollbiz.ru/kak-otkryt-parikmaxerskuyu.html

4. http://www.gramotey.com/?open_file=1269091788

5. Багиев Г.Л. и др. Маркетинг: Учебник для ВУЗов - М.: Экономика, 2008. - 703 с.

6. Голубков Е.П. Основы маркетинга. - М.: Финпресс, 2008. - 688 с.

7. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс, 2008. - 648 с.

Размещено на Allbest.ru

...