Сущность конфликта

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Сущность конфликта

1.1 Определение конфликта в управлении

1.2 Типы и роли конфликтов

1.3 Причины конфликтов

Глава 2. Методы разрешения конфликта в ООО "Юпитер"

2.1 Краткая характеристика компании

2.2 Возникающие конфликты

2.3 Методы разрешения конфликтов в организации

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Конфликты являются вечным спутником нашей жизни. Как и у многих понятий в менеджменте, у конфликта имеется множество определений и толкований. Мы определяем конфликт как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Итак, конфликты - это не всегда обязательно что-то плохое. Плохим и негативным может быть поведение в конфликтной ситуации. Конфликт является неотъемлемым элементом функционирования любого общества.

Работа с людьми - это одна из самых сложных, трудных форм человеческой деятельности. Но порой она совершенно не берется в расчет, и руководители уделяют основное внимание экономическим показателям и технологическим процессам. Человека же рассматривают просто как рабочую силу, то есть не как цель, а средство выполнения планов, заданий. Это приводит к безынициативности. Однако создать мощную систему мотивов и стимулов, побуждающих всех работников полностью раскрыть свои способности, плодотворно трудиться и наиболее эффективно использовать производственные ресурсы, не представляется возможным без учета психологии человека и социально-психологических закономерностей развития коллектива. Но при всем при этом, конфликт способен иметь как разрушительные, так и конструктивные последствия. Поэтому одной из функций менеджера, как человека работающего с людьми, является умение предотвращать возникновение конфликтных ситуаций, сглаживание их последствий, разрешение споров, умение подвести людей из вражды интересов к сотрудничеству и взаимопониманию.

Тема курсовой работы на сегодняшний день очень актуальна и интересна, в работе управленца играет важную роль. Конфликты могут присутствовать в любой сфере жизнедеятельности общества, а конфликт, пущенный на самотек, может привести к нежелательным последствиям, как для отдельных индивидов, так и для общества.

Для нормального, плодотворного и психологически здорового функционирования организации члены и руководство организации должны научиться распознавать конфликт на начальной стадии его зарождения, уметь различать виды и типы конфликтов и в соответствие с этим владеть приёмами и методами разрешения и урегулирования конфликтных ситуаций.

Таким образом, целью курсовой работы является причины возникновения конфликтов, определение методов управления конфликтами.

Исходя из поставленной цели, можно сформулировать следующие задачи исследования:

1. Рассмотреть сущность и структуру конфликта

2. Определить функции конфликта

3. Причины возникновения конфликта

4. Рассмотреть методы, разрешения конфликтов в организации.

Объектом данной курсовой работы является конфликт. Предметом является управление конфликтом.

Глава 1. Сущность конфликта

1.1 Определение конфликта в управлении

Любая организация в своей жизнедеятельности связана с неизбежностью возникновения внутри нее различного рода конфликтов. Конфликт является естественным условием существования любого сообщества людей, источником и движущей силой развития этого сообщества.

На научном языке конфликт (от лат. conflictus - столкновение) определяется как столкновение разнонаправленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов субъектов взаимодействия, фиксируемых ими в жесткой форме. То есть, это несовместимость действий и целей. [5]

Конфликта можно определить как отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая из участвующих в конфликте сторон делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Конфликт обычно ассоциируется с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, напряжением и другими эмоционально-негативными явлениями.[5]

Субъектами конфликтного взаимодействия в организации могут выступать отдельные индивиды, социальные группы, подразделения организации.[5]

Бытует мнение, что конфликт всегда нежелателен, что его надо немедленно разрешать, поскольку он разрушает человеческие взаимоотношения, и, следовательно, отрицательно сказывается на результатах совместной работы.

Но также конфликт дает возможность использовать себя в качестве инструмента воздействия на развитие организации через изменение при необходимости ее культуры, структуры и создание, тем самым, условий для наиболее эффективной работы коллектива по достижению организационных целей. В то же время организации, в которых отсутствуют конфликты, обречены на угасание. Конфликты порождают ответственность, решимость и неравнодушие и, таким образом, положительно влияют на общее организационное поведение коллектива. Когда они распознаны и поняты, они могут стимулировать улучшение отношений между людьми, сплачивают коллектив, помогая идти к достижению общей цели. А в отсутствие конфликтов люди редко осознают и решают свои проблемы, разъединяя коллектив. [10]

Но это не значит, что конфликт - есть благо, зачастую это большая проблема для руководителя. Слишком высокий уровень конфликта угрожает эффективности работы компании. Если индивидуумы или целые группы не согласны по многим вопросам или отказываются принимать во внимание интересы других людей, инновационные разработки могут никогда не воплотиться в жизнь, заказчики будут потеряны, цели компании не будут достигнуты. При очень высоком уровне конфликта возникающий вследствие этого хаос может угрожать существованию организации.

На основе вышеизложенного можно сказать, что конфликт - это несогласие в сфере общения между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами.

1.2 Типы и роли конфликтов

Наряду с эмоциональными конфликтами в организациях широкое распространение имеют деловые конфликты, которые происходят из-за вполне конфликтных объектов, распределения ресурсов, власти и т. д.

Однако не следует противопоставлять эти два вида конфликтов. Любой деловой конфликт или непрерывная цепь деловых конфликтов, оппоненты в которых постоянны, имеет тенденцию переходить в эмоциональный конфликт. Иначе говоря, затянувшийся деловой конфликт, вследствие действующих в нем психологических закономерностей может привести к тому, что, во-первых, произойдет потеря объекта конфликта, то есть сам объект потеряет значимость для оппонентов. Во-вторых, сформируется негативное психологическое отношение оппонентов друг к другу. И это представляет большую опасность для работоспособности организации. Именно поэтому попытка иных руководителей не замечать или заглушать конфликт, не пытаясь изменить обстановку или повлиять на конфликтную ситуацию, приводит к нарушению эмоциональной обстановки в организации. В конфликт могут быть втянуты новые люди, группы, подразделения.

В целом можно выделить две группы конфликтов - функциональные конфликты и дисфункциональные. Конфликты первой группы ведут к повышению эффективности организации, а конфликты второй группы приводят к снижению личной удовлетворенности, разрушению группового сотрудничества. [11]

В какую группу попадает возникший в коллективе конфликт, всецело зависит от руководителя. При правильном управлении конфликт может стать конструктивным, функциональным. При неопытном или неумелом руководстве он может перерасти в дисфункциональный конфликт. [11]

Конфликты могут выполнять как позитивные, так и негативные функции (таблица 1).

Преобладание тех или иных функций конфликтов зависит в основном от управления ими.

Таблица 1 - Функции конфликта[12]

Позитивные	Негативные
Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами. Большая расположенность сторон к сотрудничеству в будущем. Усиление чувства причастности людей к решению проблемы и облегчение его реализации. Выявление проблем до начала реализации решения. Расширение набора альтернативных вариантов решения проблемы. Получение новой информации об участниках и мотивах конфликта, о возможных оппонентах. Сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом. Стимулирование к изменению и развитию. Снижение синдрома покорности у подчиненных.	Большие материальные, эмоциональные затраты на участие в конфликте. Рост текучести кадров, снижение дисциплины, ухудшение морально-психологического климата в коллективе. Представление о другой группе как о враге. Чрезмерное увлечение конфликтом в ущерб работе. Придание большего значения победе в конфликте, чем решению проблемы. Уменьшение или прекращение сотрудничества между участниками конфликта. Усиление враждебности между конфликтующими сторонами. Усиление непродуктивной конкуренции с другими группами. Представление своих целей как положительных, а целях другой стороны - как отрицательных. Сложное восстановление деловых контактов ("шлейф конфликта")

Необходимо акцентировать внимание на позитивных функциях. Обобщенно их можно свести к трем основным.

1. Информативная функция.

Эта важная функция имеет две стороны, сигнализирующую и коммуникативную. Сигнализирующая сторона заключается в том, что администрация начинает обращать внимание на не терпимые условия труда, произвол, различного рода злоупотребления. Стремясь не допустить эскалации конфликта, она принимает меры для смягчения создавшейся ситуации. Коммуникативная сторона определяется так, что для обеих конфликтующих сторон необходимо располагать информацией, позволяющей сделать выводы о стратегии и тактике своего противника, ресурсах, которыми он располагает. Расширяя свой информационный потенциал, стороны, волей неволей, усиливают коммуникативный обмен друг с другом, познавая гораздо больший объем информации о факторах и причинах, интересах и целях, позициях и программах выхода из конфликта.[5]

2. Интегративная функция

Производственный конфликт влияет на соотношение индивидуальных, групповых, коллективных интересов, способствует группообразованию, установлению и поддержанию нормативных и физических границ группы. Эта функция связана с процессами внутри конфликтующих сторон и взаимодействиями между ними. Суть его заключается в тенденции каким-либо образом благоприятствовать членам собственной группы в противовес членам другой группы. Этот эффект может действовать в самых разных ситуациях социального взаимодействия, как бы устанавливая в любом случае "демаркационную" линию между теми людьми, которые по каким-либо критериям интерпретируются как "свои" или "чужие". [5]

3. Инновационная функция.

С помощью конфликта можно преодолеть препятствия на пути экономического, социального или духовного развития коллектива. Под влиянием противоборства или в результате его прекращения происходит известная трансформация состояния межличностных отношений. Правильно урегулированный конфликт улучшает психологические характеристики коллектива и вызывает усиление социальной активности за счет изменения всех важнейших характеристик, сплоченности, авторитета, уровня идентификации с общими целями и удовлетворенности членством в организации, взаимного доверия и уважения. [5]

К описанным выше функциям нельзя подходить с оценочными категориями. Их ценность ситуативная. Все трансформации, происходящие во время конфликта, единовременны и взаимосвязаны. Только после конфликтный анализ может вывести суммарный оценочный вектор направленности конфликта.

Так же существуют четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, конфликт между отдельной личностью и группой, межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт чаще всего бывает ролевым, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. [2]

Например, заведующий секцией или отделом в магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может высказать недовольство, тем, что продавец тратит время на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела новыми товарами. В этой ситуации продавец может воспринять указания относительно того, что и как делать, как несовместимые.

Еще одна ситуация возникает, если руководитель банка требует введения новых прогрессивных методов учета в банковском деле и в то же время директивные органы сверху выдвигают требования оставить прежние методы.

Оба примера говорят о том, что предъявляются противоречивые требования, только в первом случае конфликт может возникнуть в результате противоречивых требований, предъявляемых к одному и тому же человеку, а во втором - из-за нарушения принципа единоначалия.

Внутриличностный конфликт может принимать различные формы;

· Когда одному человеку предъявляют противоречивые требования

· Когда производственные требования согласуются с личными потребностями и ценностями работника

· Когда существует рабочая перегрузка или недогрузка в работе

· Неудовлетворённость работы

· Невозможностью согласовать производственные цели и цели семейной жизни.

· Не уверенность в себе и в организации

Межличностный конфликт чаще всего проявляется в борьбе руководителей за ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Иногда люди просто не в состоянии ладить друг с другом.

Например, два начальника, имеющих холерический темперамент, будут часто конфликтовать друг с другом. Трудно согласовывают свои действия два лидера в одном коллективе. [2]

Так же межличностный конфликт проявляется в организации из-за:

· Конфликт между двумя кандидатами на повышение должности на одно вакантное место

· Может также проявиться в столкновении различных типов характера, темперамента.

Иногда люди просто не в состоянии ладить друг с другом.

Третий тип конфликта между личностью и группой - возникает когда ожидание группы противоречит ожиданиям отдельной личности. [2]

Например:

· Когда один работник занимает одну позицию, а группа другую

· Конфликт может возникнуть и на почве должностных обязанностей.

· Когда группа не принимает руководителя

Четвертый тип - межгрупповой конфликт это когда конфликт возникает между группами, а также между профсоюзом и администраций или между различными организациями.[2]

Например, в отделе сбыта, ориентированным на покупателя, всегда должны быть большие товарные запасы для выполнения заказов, что, в свою очередь, ведет к увеличению затрат и, как следствие, противоречит интересам финансового отделов.

Помимо этого существует и другие типы конфликтов:

Конфликте целей - участвующие в ситуации стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в бедующем.[2]

Конфликт во взглядах - участвующие стороны расходятся в идеях и мыслях решаемой проблемы. Разрешение таких конфликтов требует больших затрат времени, чем достижение согласия конфликтах целей. [2]

1.3 Причины конфликтов

Проблема выявления причин возникновения конфликтов занимает ключевое место в поиске путей их предупреждения, их конструктивного завершения. Без знания движущих сил развития конфликтов трудно оказывать на них сколь-нибудь эффективное регулирующее воздействие. На основе только описательных моделей конфликта нецелесообразно решительно вмешиваться в его естественное развитие. Такое вмешательство оправданно тогда, когда мы не только знаем, что происходит во время конфликта, но и можем ответить на вопрос, почему эти события развиваются именно так, а не иначе. Построение объяснительных моделей является результатом системно-генетического анализа конфликта. Он позволяет определить причины возникновения конфликтов, вскрыть движущие силы их развития. конфликт менеджер внутриличностный

Возникновение и развитие конфликтов обусловлено действием четырёх групп факторов и причин: объективных, организационно-управленческих, социально-психологических и личностных. Первые две группы факторов носят в основном объективный характер, третья и четвёртая - главным образом субъективный.[11]

Понимание объективно-субъективного характера причин конфликтов окажется весьма полезным в дальнейшем при определении способов их предупреждения, выработке оптимальных стратегий поведения людей в типичных конфликтах. К числу объективных причин конфликта можно отнести главным образом те обстоятельства социального взаимодействия людей, которые привели к столкновению их интересов, мнений, установок и т.п. Объективные причины приводят к созданию предконфликтной обстановки.[11]

Субъективные причины конфликтов в основном связаны с теми индивидуальными психологическими особенностями оппонентов, которые приводят к тому, что они выбирают именно конфликтный, а не какой-либо другой способ создавшегося объективного противоречия. [11]

Человек не идёт на компромиссное решение проблемы, не уступает, не избегает конфликта, не пытается совместно с оппонентом обоюдно выгодно разрешить возникшее противоречие, а выбирает стратегию противодействия.

Практически в любой предконфликтной ситуации есть возможность конфликтного или одного неконфликтных способов их разрешения. Причины, в силу воздействия которых человек выбирает конфликт, в контексте сказанного выше носят главным образом субъективный характер.

При кратком рассмотрении характера взаимосвязей между объективными и субъективными причинами конфликтов можно отметить следующее:

Во-первых, жёсткое разделение объективных и субъективных причин конфликтов, а тем более их противопоставление, по-видимому, неправомерно. [11]

Например, если бы на заводе была разработана и коллективно одобрена нормативная процедура замещения вакантных руководящих должностей, то количество конфликтов, связанных с борьбой за продвижение по службе, стало бы заметно меньше.

Но разработка такой процедуры зависит от личностных качеств руководителей завода, т.е. от субъективного фактора. Предположим, человек начал конфликт из-за собственной повышенной агрессивности, казалось бы, по чисто субъективной причине. Однако не исключено, что одной из главных причин повышенной агрессивности человека является повышенная агрессивность социально-экономической среды, в которой он родился, вырос и живёт. Таким образом, в основе чисто субъективной причины конфликта может, в конечном счете, лежать фактор, от человека малозависящий, т.е. объективный фактор.

Во-вторых, пожалуй, нет ни одного конфликта, который в той или иной степени не был бы обусловлен помимо субъективных и объективными причинами. В то же время трудно найти предконфликтную ситуацию, возникшую в силу объективных обстоятельств, которую нельзя было бы разрешить неконфликтным способом. В любом межличностном конфликте всегда ту или иную роль играет субъективный фактор. Если человек субъективно не примет решение о начале конфликтного противодействия, конфликта не будет. Поэтому практически у любого конфликта существует комплекс объективно-субъективных причин. [11]

Дальнейшее развитие системно-генетического анализа конфликтов связано с созданием более строгой квалификации причин их возникновения, развития и завершения. Следует не допускать смешивания причин конфликтов с причинами изменений в их динамике, длительности, тяжести последствий и т.п.

Речь идёт о различении таких понятий как "причины", "факторы", "условия", "обстоятельства". К числу наиболее часто встречающихся объективных причин конфликта можно отнести следующие:[5]

1. Естественное столкновение значимых материальных и духовных интересов людей в процессе их жизнедеятельности. Сотрудники, работающие в одном коллективе, как правило, тесно взаимодействуют, совместно решая многочисленные задачи. Часто взаимодействие сотрудников продолжается и в свободное время. В процессе постоянного взаимодействия интересы людей могут время от времени сталкиваться. Это столкновение интересов создаёт объективную основу для возможных конфликтных ситуаций.[5]

2. Слабая разработанность правовых и других нормативных процедур разрешения соц. противоречий, возникающих в процессе взаимодействия людей. Например, если начальник оскорбил подчинённого, то последний часто вынужден для защиты достоинства прибегать к конфликтному поведению. Подчинённый, конечно, имеет право обжаловать неправильное, по его мнению, действие начальника. Однако процедура такого обжалования малоэффективна. В большинстве предконфликтных ситуаций такого рода они предпочитают либо уступить, либо пойти на конфликт.[5]

3. Недостаток значимых для нормальной жизнедеятельности людей материальных и духовных благ. То, что мы живём в обществе возможных дефицитов, заметно сказывается на кол-ве и качестве конфликтов между ними. Основным дефицитом сегодня стали деньги. Если в организации появляется возможность получить хорошо оплачиваемую работу для ограниченного числа сотрудников, то возникают естественные конфликты между теми, кто получает эту работу, и остальными сотрудниками. Распределение жилья, премий, других материальных и духовных ресурсов является объективно конфликтным процессом.[5]

4. Образ жизни многих россиян. Это объективная причина части межличностных конфликтов, связанных с материально - бытовой неустроенностью, недостаточностью финансовых средств для удовлетворения подчас элементарных потребностей семьи, деятельностью, в которой человек не всегда может самореализоваться. Очевидно, что бедный, не устроенный, не реализовавший свой потенциал человек более конфликтен по сравнению с человеком, у которого все перечисленные проблемы успешно решены.[5]

Кроме названных, существует ещё бесконечных ряд объективных причин, влияние которых на конфликтность человека пока не изучено. К ним можно отнести заметные отклонения от экологических нормативов в среде обитания людей, в характеристиках электромагнитных полей, вызванные солнечной активностью или тех. устройствами, различные стрессовые ситуации, в которые попадает человек. [5]

Есть несколько основных причин возникновения конфликта, из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, различия в представлениях и ценностях, различия в манере поведения, уровне образования и плохая коммуникация. [2]

Рассмотрим по подробней каждую основную причину конфликта.

· Распределение ресурсов.

Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего конкретно касается конфликт - это решение люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.[2]

· Взаимозависимость задач.

Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Плохая работа одного подразделения или человека, может стоить причины конфликта. Определённые типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает, например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия.[2]

· Различия в целях.

Возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации.[2]

Например, отдел сбыта может настаивать на производстве как можно более разнообразной продукции и её разновидностей, потому что это повышает конкурентоспособность и увеличивает объем сбыта. Однако, цели производственного подразделения, выраженные в категориях затраты эффективность выполнить легче, если номенклатура продукции менее разнообразна.

· Различия в представлениях и ценностях.

Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Различия в ценностях весьма распространённая причина конфликта. [2]

Например, подчинённый может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчинённый может выражать своё мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что ему говорят.

· Различия в манере поведения и жизненном опыте.

Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.[2]

· Неудовлетворительные коммуникации.

Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других.

Например, если руководство не может донести до сведения рабочих, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не "выжимать соки " из рабочих, а увеличить прибыль компании и её положение среди конкурентов, подчинённые могут отреагировать так, что темп работы замедлится. [2]

Другие распространённые проблемы передачи информации, вызывающие конфликт неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе.

Эти проблемы могут возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчинённых точное описание должностных обязанностей

К причинам возникновения конфликтов в организации относят:

· Организационные изменения. Сотрудники организации придерживаются различных воззрений относительно направления развития организации, конкретных "маршрутов" к намеченным целям, принципов использования ресурсов и возможных результатов.

· Личностные расхождения. Мысли, восприятия, поведение людей сугубо индивидуальны. Личностные расхождения могут послужить источником конфликта, но они же являются одним из основных условий конструктивных решений. Необходимо принимать, уважать и уметь использовать эти различия.

· Угроза статусу. В случае возникновения угрозы статусу человека стремление к сохранению репутации превращается в основную движущую силу его борьбы за желаемый имидж.

· Контрастирующие восприятия. Различный жизненный опыт и ожидания определяют наше индивидуальное восприятия бытия. Даже в тех случаях, когда люди стремятся разобраться в аргументах оппонентов, рассмотреть проблему с отстаиваемых ими позиций, угроза возникновения конфликта сохраняется.

· Различие в целях

· Недостаток доверия. Продолжительные взаимоотношения отдельных людей и групп предполагают, что между ними существует определенная степень доверия - способности определять свои действия, полагаясь на высказывания и поступки другой стороны. Если одна из сторон считает, что у нее есть основания не доверять другой, возникает возможность конфликта. В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут функциональными или дисфункциональными.

Если не найти эффективного способа управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, которые мешают достижению целей. [10]

1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности;

2. Меньшая степень сотрудничества в будущем;

3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации;

4. Представление о другой стороне, как о "враге"; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных;

5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами;

6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения;

7. Смещение акцента: придание большого значения "победе" в конфликте, чем решению реальной проблемы.

Руководитель по возможности должен предвидеть вероятность возникновения конфликтов, их результаты и применять стратегии для их разрешения.

Глава 2. Методы разрешения конфликта в ООО "Юпитер"

2.1 Краткая характеристика компании

Компания ООО "Юпитер" была создана в 2010 году. ООО "Юпитер" - это новый проект на рынке Интернет-торговли скидками и бонусными акциями.

Компания предоставляет своим клиентам купон на скидку, этот купон дает право получить скидку на товар, услугу или оплатить счет в ресторане. Штат компании насчитывает 30 человека, из них:

Руководитель отдела "менеджер по продажам" - 1 человек

Руководитель отдела "Дизайнеры по оформлениям купонов" - 1 человек.

Руководитель IT- отдела - 1 человек

Бухгалтер - 1 человек

Секретарь - 1 человек

Менеджеры по продажам - 7 человек

Дизайнеры по оформлениям купонов - 4 человека

Программисты - 4 человека

Курьеры - 3 человека

На сайте компании ООО "Юпитер" около 250 купонов на различные услуги и товары. Из-за малого количества купонов и разнообразия ассортимента компания стала терять клиентов, а вместе с ними и прибыль компании.

Нужно отметить, что клиенты приносят основную прибыль компании, и задача фирмы удовлетворить потребности клиентов в полном объеме.

После того как компания ООО "Юпитер" стала терять клиентов и прибыль, генеральный директор компании решил нанять нового сотрудника на должность "Руководитель менеджер по продажам" и переехать в новое помещение, которое меньше по площади.

Повременная оплата труда осуществляется для всех сотрудников компании, кроме отдела "Менеджер по продажам".

Заработная плата сотрудников отдела "Менеджер по продажам" отличается в зависимости от выполняемой работы, заключение договоров и количество проданных купонов, 10% от каждого проданного купона, цена купона составляет от 100 рублей и выше.

Для отдела "Менеджер по продажам" существует, единовременные выплаты за перевыполнение плана и разработана система премирования + 15000 рублей к зарплате.

За последние 6 месяцев, с приходом нового руководителя отдела "Менеджер по продажам", изменился психологический микроклимат в коллективе.

Увеличилось число конфликтных ситуаций.

2.2 Возникающие конфликты

Как было сказано выше, за последние 6 месяце в коллективе конфликтные ситуации стали возникать очень часто. Причём, как на профессиональной почве, так и на личностном уровне. Отдельное место занимают конфликты, основанные на недовольстве существующей системой оплаты труда.

Итак, перечень конфликтных ситуаций в ООО "Юпитер":

Ситуация № 1. Отдел продаж располагается в маленькой комнате, сотрудникам не хватает рабочих мест, все ходят, толкаются и спотыкаются. Деятельность сотрудников связана с постоянным ведением базы данных в компьютере, и нехватка рабочих мест ведёт к постоянным спорам и отвлеканием. Условия труда в целом к недовольству людей.

Ситуация № 2. Некоторые сотрудники постоянно опаздывают на работу (15-20 мин.). Другие сотрудники очень этим не довольны, так как из-за этого не выполняется работа в срок и падает объем продаж.

Ситуация № 3. Было принято решение о сокращении штата. Но кто именно будет сокращен, не говорилось, этот процесс длился около 4 месяцев. Некоторые сотрудники стали искать себе новую работу в рабочее время, что так же повлияло на прибыль компании. Работники находились в постоянном психологическом напряжении.

Ситуация № 4. Была пересмотрена система мотивации. Была понижена система премирования, был понижен процент от продаж от проданного купона. В среднем система оплаты труда была понижен на 15%. Мотивация сотрудников резко снизилась, ухудшилось психологическая атмосфера.

Ситуация № 5. Начались задержки заработной платы. Сроки невыплаты достигали 2 недель, из-за этого начались конфликты с руководителем отдела продаж.

Ситуация № 6. С приходом нового сотрудника в организацию изменился микроклимат в коллективе. В человеческом плане новый работник не приятен всему коллективу, он очень замкнутый, не общительный, не считается с мнениями сотрудников и ставит себя выше всех работников. Стали часто возникать ссоры, да и общение с ним, в основном, проходит на повышенных тонах. Тем более что специалист, не особо проявляют себя с профессиональной точки зрения и поэтому недовольство коллектива становится ещё больше.

Перечень основных конфликтных ситуации в компании. Помимо, вышеописанных конфликтов, возникают, так называемые межличностные конфликты, на почве личностной неприязни отдельных сотрудников и разной точки зрения на способы выполнения работы.

2.3 Методы разрешения конфликтов в организации

Для того чтобы в компании "Юпитер" были разрешены существующие конфликтные ситуации, необходимы принять следующие меры:

1. Налаживание контакта между коллективом и руководством. Стремление руководство к диалогу со своими подчинёнными. Руководство должно добиться доверия трудового коллектива.

2. Руководство должно разработать усовершенствованную систему организации труда.

3. Для того чтобы, не было опозданий на работу и прочих нарушений трудовой дисциплины, надо ввести положение о штрафах и наказаниях за нарушение трудовой дисциплины.

4. Должна быть усовершенствована система подбора персонала. Самый оптимальный вариант - ввести должность менеджера по подбору персонала. Разработать ряд тестов, на психологический тип человека и на его профессиональные навыки.

5. Необходимо выделить средства и организовать рабочие места сотрудников, обеспечить их необходимой техникой. Если же компания не готова выделять средства для организации новых рабочих мест, то можно создать своего рода график работы за компьютерами. Например, расписать по дням недели часы пользования компьютерами среди сотрудников. Незанятых сотрудников отпускать раньше домой, чтобы все не толпились в маленьком помещении, и не возникало нервозной остановки.

6. Должна быть пересмотрена существующая система оплата труда.

7. Повышать уровень мотивации персонала, путём разработки системы премий и поощрений, а также предоставлением работника повышения профессиональных навыков.

8. Обязательным мероприятием является поднятие корпоративного духа.

В целом, можно сделать вывод, что в компании достаточно много факторов, которые приводят к конфликтам. И чтобы этого избежать, должна быть разработана система мер по предотвращению конфликтов.

Заключение

Несомненно, что при всей своей, казалось бы, простоте и мало значимости, конфликт занимает очень важное место не только в личных взаимоотношениях, но и при деловом общении и построении рабочего процесса. В каждой организации существует хоть одна действующая конфликтная ситуация, требующая анализа и решения.

Курсовая работа показала всё многообразие типов конфликтов и множество причин их возникновения. Поэтому для принятия правильного метода решения конфликта необходимо детальное изучение всех его составляющих. А это невозможно без осознания того, что конфликт - это не только выяснение отношений или выказывание недовольства, но и серьёзная проблема, которая может повлечь за собой ряд негативных последствий. Среди которых выступают главными:

1) нарушение баланса рабочего процесса;

2) невыполнение поставленных задач;

3) потеря достигнутых результатов;

4) упущение выгодных возможностей;

5) недополучение или полная потеря прибыли;

6) разлад в коллективе.

Но есть и обратная сторона, конфликт может нести в себе не только разрушительные и негативные последствия, но и быть инструментом управления при его грамотном использовании.

Проведя анализ причин возникновения конфликтов в ООО "Юпитер", можно сделать вывод, что основными являются несовершенство управленческого аппарата и существующей организации труда, а также материальное стимулирование работников и низкая мотивация труда.

Таким образом, служащие и менеджеры должны управлять им, извлекая из него максимальную полезность. Если же они избегают обсуждения своих трудностей и опасений, они не могут понять ни реального состояния, ни путей развития, ни извлечь уроков для себя.

Подводя итоги вышеизложенного материала, можно сделать вывод, что выбранная тема актуальна, и нуждается в дальнейшем изучении и проработке. Причём, при разработке новых решений необходимо ссылаться на совокупность применения множества отраслей менеджмента, психологии, экономики. Курсовая работа позволила показать роль и значение конфликтов в деятельности компании, влияние их на рабочий процесс и отношения в коллективе.

Список использованной литературы

1. Зайцев Л.Г. Организационное поведение: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Экономистъ, 2006.

2. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд 2-е, дополненное и переработанное. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003

3. Сладкевич В.П., Чернявский А.Д. Современный менеджмент: Опорный конспект, 3- е издание. - Библиог., 2003

4. Общий и специальный менеджмент: Учебник/Общ. ред. О-И А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. - М.: Изд-во РАГС, 2001.

5. А. Дмитриев, Введение в общую теорию конфликтов, Кудрявцев В., Кудрявцев Г. Москва, 2004.

6. В. Зигерт, Руководить без конфликтов, Ланг Л. / Сокр. пер. с нем. / Науч. ред. и авт. предисл. А.Л. Журавлев. - М.: Экономика, 2004.

7. Е.Е. Вершигора, Менеджмент: Учеб.пособие. - 2-е изд.,перераб. И доп. - М.: ИНФРА-М, 2006.

8. Карякин А.М. Организационное поведение: Учебное пособие / А.М. Карякин. - Иваново: отпечатано в РИО ГОУ ВПО ИГЭУ, 2004.

9. С.В. Рогожин, Исследование систем управления, Рогожина Т.В. Учебник. - М.: Экзамен, 2005.

10. У. Мастенбрук, Управление конфликтными ситуациями и развитие организации / Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 1990.

11. Ф.М. Бородкин, Внимание! Конфликт, Коряк Н.М. - Новосибирск, 2004.

Размещено на Allbest.ru

...