Мотивация: понятие, эволюция

32

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

Глава 1. Мотивация: понятие, эволюция, выбор стратегии мотивационного управления

1.1 Понятие мотивации

1.2 Значение и эволюция мотивации

1.3 Выбор стратегии мотивационного управления

Глава 2. Теории мотивации

2.1 Содержательные теории мотивации

2.1.1 Теория потребностей А. Маслоу

2.1.2 Теория ERG

2.1.3 Двухфакторная теория Фредерика Герцберга

2.2 Процессуальные теории мотивации

2.2.1 Теория ожиданий В. Врума

2.2.2 Теория постановки целей (Эдвин Лок и др.)

2.2.3 Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера

2.3 Деньги, как мотиватор

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом фирмы. Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности ,инициативы.

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.

Руководитель, ориентированный на результат, сознательно основывает свою деятельность по управлению индивидами и группами на продуманном представлении о человеке, которое он стремится постоянно развивать. Эффективный руководитель несет ответственность за хорошие результаты деятельности не только в настоящем, но и на будущее. Это часть его управленческой работы. Его задачей является такое развитие подчиненных, чтобы они могли лучше, чем раньше, справляться с текущими задачами и предугадывать потребность развития на будущее. Это самым серьезным образом относится и к самому руководителю. Отставший в своем развитии, не имеющий мотивации начальник не сможет внести нужный вклад в работу трудового коллектива. Эффективному руководителю следует взять на себя главную ответственность за свое развитие как личности и руководителя. Современный трудовой коллектив окажет необходимую поддержку этому активному стремлению к развитию, исходящему непосредственно от начальника.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Процесс мотивации можно разбить на несколько этапов. На первом этапе возникает потребность, то есть ощущение человеком физиологического или психологического недостатка чего-либо. Второй этап - поиск путей обеспечения потребности. Индивидуум может выбрать один из вариантов действия: попытаться удовлетворить потребность; подавить её; или просто не замечать. Нас интересует первый случай. Если человек примет решение удовлетворить потребность, то третьим этапом процесса мотивации становится формирование побуждений или мотивов. Побуждение - это ощущение недостатка чего-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цель, в данном случае - нечто, осознаваемое как средство удовлетворения потребности. Четвёртый этап - реализация действия (поведения), направленного на достижение цели. Пятый этап - результат удовлетворения потребности: полное удовлетворение, частичное удовлетворение или отсутствие удовлетворения.

Важнейшая задача менеджера - управлять процессом мотивации работника таким образом, чтобы его поведение способствовало достижению целей организации.

мотивация маслоу герцберг

Глава 1. Мотивация: понятие, эволюция, выбор стратегии мотивационного управления

1.1 Понятие мотивации

Мотивация в организационном контексте - это процесс с помощью которого менеджер побуждает других людей работать для достижения организационных целей, тем самым удовлетворяя их личные желания и потребности. Даже если создается впечатление, что служащие работают только ради достижения общих целей организации, то все равно ведут они себя так потому, что уверены, что это лучший способ достижения собственных целей. Рабочие занимаются тяжелым физическим трудом, соглашаются работать дополнительные часы, выдерживают большие психологические нагрузки, и все потому, что уверены, что эти негативные аспекты их работы приемлемы, учитывая ту награду которую они получают для себя и для тех, кто занимает важное место в их жизни.

Некоторые менеджеры уверены, что их действия по постановке уцелей, управлению компанией, выполнению различных заданий и соблюдению строгой дисциплины будут восприниматься подчиненными как достойный пример, и будут вдохновлять их на работу, отвечающую ожиданию руководства. В коротком периоде может оказаться, что такое поведение руководства и является ключом к мотивации. Но по прошествии более длительного периода времени подчиненным начинает не хватать вдохновения, ответственности и желания делать больше необходимого минимума.

Отсутствие энтузиазма в работе чаще всего наблюдается там, где имеется недостаток личного интереса в работе. Рабочим необходимо понимать, как их личный успех связан с успехом компании, и они должны быть уверены, что дополнительная энергия, которую они добровольно вкладывают в работу, найдет отражение в награде, которую они получат от фирмы. Кроме того, у них должны быть возможности почувствовать свою самостоятельность.

Процесс мотивации имеет три элемента: потребности, целенаправленное поведение и удовлетворение потребностей. Эти потребности представляют собой желание или стремление к определенному осязаемому или неосязаемому результату.

Пытаясь удовлетворить свои потребности люди выбирают ту или иную линию целенаправленного поведения. Работа в компании тоже представляет собой один из способов целенаправленного поведения.

Для того, чтобы продвинуться по служебной лестнице, человек должен направить свою личную энергию на достижение определенных целей организации. Таким образом, задача менеджера, который должен мотивировать рабочих, заключается в том, чтобы предоставить им возможность удовлетворить их личные потребности в обмен на качественную работу.

Термин «удовлетворения потребностей» отражает позитивные чувства облегчения и благополучия, которые ощущает человек, когда его желание выполнено.

Практический менеджмент опирается на определенные теории мотивации, которые могут быть разделены на две группы. Содержательные теории пытаются выяснить причины того или иного поведения человека. Часто их называют «теории потребностей». Процессуальные теории акцентируют внимание на вопросе о том, как возникает тот или иной тип поведения, что его направляет, поддерживает и прекращает.

Понятие мотивации тесно связано с проблемой управления персоналом. Новые экономические отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а следовательно, и методов мотивации.

В настоящего время, при переходе к рыночным отношениям, основным мотивирующим фактором работников является желание иметь гарантированную заработную плату. При этом ни интенсивность, ни качество труда в расчет не берутся, преобладает желание иметь спокойную работу с небольшим, но гарантированным заработком, нежели интенсивную работу с высокой оплатой.

Вместе с тем, на рынке труда появляются работники, обладающие достаточным профессионализмом и новым трудовым сознанием, т.е. люди с хорошей нравственной основой и пониманием труда. Однако шансов найти хорошую работу у них немного из-за возрастного барьера (до и более 50 лет) или отсутствия рекомендаций (в основном у молодых специалистов).

Таким образом, и потребности, и мотивация большинства работников нуждаются в дальнейшем изучении и систематизации.

Основные задачи мотивации:

формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;

формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Для решения этих задач необходим анализ:

процесса мотивации в организациях

индивидуальной и групповой мотивации, если таковая имеется в зависимости между ними

изменений, происходящих в мотивации деятельности человека при переходе к рыночным отношениям.

Для решения указанных задач применяются различные методы мотивации, сущность которых рассмотрим ниже.

Самым первым и наиболее распространенным методом был метод наказания и поощрения, так называемая политика “кнута и пряника”. Этот метод использовался для достижения желаемых результатов и просуществовал довольно долго в условиях административно-командной системы. Постепенно он трансформировался в систему административных и экономических санкций и стимулов.

Такой метод был эффективен при повторяющихся рутинных операциях,. незначительной содержательной части работы, невозможности поменять место работы ( по разным причинам), а также в условиях бригадных и коллективных подрядов, где действовали регламентированные надбавки и удержания.

С повышением роли человеческого фактора появились психологические методы мотивации. В основе этих методов лежит утверждение, что основным модифицирующим фактором являются не только материальные стимулы, но и нематериальные мотивы, такие, как самоуважение, признание со стороны окружающих членов коллектива, моральное удовлетворение работой и гордость своей фирмой. Такие методы мотивации базируются на изучении потребностей человека, т.е. осознанного ощущения недостатка в чем-либо. Ощущение недостатка в чем-либо имеет вполне определенную цель, которая и служит средством удовлетворения потребностей. Изучение потребностей человека привело к появлению двух глобальных теорий мотивации: содержательной теории и процессуальной, которые описаны ниже.

1.2 Значение и эволюция мотивации

Выполняя функцию планирования и организации, менеджер определяет, что надо сделать его организации и когда, как и кто должен выполнять ту или иную работу. Если ответы на эти вопросы были верными, менеджер сможет эффективно координировать действия многих людей и в полной мере и в полной мере реализовать потенциал разделения труда. К сожалению, менеджмент нередко попадает в ловушку, ошибочно полагая, что если та или иная организационная структура отлично выглядит на бумаге, то она будет эффективна и на практике. Однако это совсем не так. Чтобы эффективно достигать намеченных целей, менеджер должен координировать деятельность других людей и мотивировать их. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, ведь их главная роль сделать так, чтобы работа их организации была реально выполнена.

1.3 Выбор стратегии мотивационного управления

При построении отношений между работодателями и сотрудниками в бизнесе возможны разные политики и кадровые стратегии. Кто-то может строить отношения в своей фирме, моделируя семейные или дружеские традиции, кто-то - формализуя и "бюрократизируя" эти отношения, кто-то - пытаясь вообще не строить никаких отношений. Во всем разнообразии вариантов следует различать две полярные стратегии по отношению к персоналу.

Первая из них связана с отношением к наемным сотрудникам как к "сменным перчаткам". Нанимаемому на работу человеку предоставляются минимальные права, льготы, возможности и зарплата, и он работает только до тех пор, пока хоть сколько-нибудь удовлетворяет предъявляемым требованиям. В тот момент, когда к его работе возникают какие-либо претензии, либо, тем паче, когда он сам пытается предъявить претензии к "хозяину", он тут же увольняется и заменяется новым сотрудником.

Так сегодня работает множество самых разных коммерческих предприятий в России.

Если отвлечься от эмоций, вспомнив, что даже в таком случае отношения нанимателя и "продавца" рабочей силы, равно как и их ответственность за свои выборы, являются двусторонними, то следует, прежде всего, признать, что такая линия построения отношений кажется достаточно выгодной для бизнесмена. Ведь он экономит не только впрямую - на заработной плате и "зажимаемых" социальных льготах, но и косвенно, не тратя эмоции и силы на поиск оптимальных вариантов построения отношений со своими сотрудниками.

Однако следует давать себе отчет, что эта стратегия оправдывает себя лишь в краткосрочной перспективе и применима только в тех случаях, когда от персонала не требуется никакой особой квалификации и когда рынок рабочей силы этого типа переполнен. От "дешевого" персонала при таком к нему отношении нельзя ожидать ни высокого качества работы, ни особого рвения, ни даже, во многих случаях, элементарной добросовестности и порядочности. Но если предпринимателю важно просто заработать деньги как можно быстрее, не заглядывая далеко в будущее, то эта стратегия может и оправдать себя.

Противоположная линия - это ставка на выращивание "своего" персонала, его постоянное обучение и содействие в росте квалификации, привязывание его к фирме зарплатами, льготами и перспективами в расчете на ответную лояльность и рост самоотдачи в работе. Эта стратегия требует больших затрат, она тяжела для бизнесмена, но с ее помощью обычно надеются обеспечить бизнесу надежное будущее, стабильный рост, высокий уровень качества и надежности в работе.

Остаётся добавить, что западные методики управления персоналом рассчитаны в основном на второй вариант.

Глава 2. Теории мотивации

Наиболее часто теории мотивации разбивают на две группы в зависимости от элемента процесса мотивации, на котором концентрируется внимание:

теории содержания мотивации;

теории процессов мотивации (рассматривают поведение человека).

Взятые вместе, эти модели мотивации представляют собой хорошее руководство для направления усилий менеджера по мотивированию подчиненных в нужном направлении.

2.1 Содержательные теории мотивации

Содержательные теории мотивации базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести А. Маслоу, Ф. Герцберга и Д. Мак Клелланда. Рассмотрим подробнее эти теории.

2.1.1 Теория потребностей А. Маслоу

Абрахам Маслоу утверждал, что поведение человека зависит от того, какой из пяти основных видов потребностей является на данный момент доминирующим. Каждый человек в одно и тоже время имеет потребности всех пяти типов, но сила каждой потребности в какое-то конкретное время зависит от личностных приоритетов человека. В зависимости от этих приоритетов выстраивается иерархия потребностей.

1. Физиологические потребности. Физиологические потребности состоят из основных, первичных потребностей человека, иногда даже неосознанных. Иногда, в работах современных исследователей, их называют биологическими потребностями. Применительно к рабочей среде, это потребности в заработной плате, отпуске, пенсионном обеспечении, перерывах, благоприятных рабочих условиях, освещении, отоплении и вентиляции.

32

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.1 Иерархия потребностей А. Маслоу

2. Потребность в безопасности. Как только физиологические потребности удовлетворены, на передний план выходит потребность в безопасности. Эти потребности отражают желание сохранить уже полученные награды и положение и защитить себя от опасности, вреда, угроз, травм, потерь или лишений. В организации эти потребности имеют форму борьбы служащих за безопасность работы, введения системы старшинства, организацию профсоюзов, дополнительные льготы, страховку и выгодное пособие.

3. Социальные потребности. Когда достигнуто удовлетворение физиологических потребностей и потребности в безопасности, внимание человека перемещается на потребность в дружбе, любви и принадлежности. Люди испытывают желание нравиться другим и хотят удовлетворить свои социальные потребности на работе. Это происходит путем вхождения в формальные и неформальные рабочие группы, путем сотрудничества с другими рабочими и принятия участия в разнообразной рабочей деятельности.

4. Потребность в уважении. На четвертом уровне в иерархии Маслоу находятся потребности в уважении, или личностные потребности. Эти потребности могут принимать две различные формы. Первая - это потребность в самоуважении, т.е. удовлетворение самим собой. Самоуважение тесно связано с чувством достижения цели, компетентности, зрелости и знании. Вторая форма - потребность в уважении других людей. Эта потребность связана с репутацией, общественным признанием, статусом внутри группы. В любой организации награды, которые могут удовлетворить потребность в уважении, включают в себя почетные звания, другие формы признания, похвалы, дополнительные обязательства и продвижения по службе.

5. Потребность в самореализации и самовыражении. Когда удовлетворены потребности четырех нижних уровней, человек фокусирует свое внимание на удовлетворении потребностей в самореализации. Пытаясь этого достичь, люди стараются реализовать весь свой потенциал, увеличить свои способности и быть «лучшими». Такая потребность в самовыражении является самой высокой из всех человеческих потребностей.

Факт, что все человеческие потребности можно расположить в иерархическом порядке, имеет важное значение для менеджеров. Во первых, потребности нижних уровней должны быть удовлетворены в первую очередь; только после этого можно обращаться к потребностям более высоких уровней. Если менеджер пытается мотивировать служащих, чьи потребности в безопасности еще не удовлетворены, предлагая социальную награду, он не добьется желаемого целенаправленного поведения.

Кроме этого, стоит учесть, что потребности нижних уровней формируют то фундамент, на котором стоят потребности высших уровне. Только в том случае, если потребности низшего уровня остаются удовлетворенными, у менеджера есть шанс добиться успеха, мотивируя рабочих через удовлетворение потребностей более высокого уровня. Например, когда служащий, чьи потребности низшего уровня были удовлетворены, вдруг сталкивается с угрозой потери работы, его внимание немедленно переключается на нижайший уровень потребностей.

Важное значение имеет замечание Маслоу о «движущей силе», согласно которому каждый человек прогрессирует от мотивации потребностями низшего уровня к мотивации потребностями боле высоких уровней. Таким образом, если в данный момент подчиненного мотивируют в основном возможностью удовлетворения потребностей в безопасности, менеджер может быть уверен, что как только эти потребности будут удовлетворены, человек будет искать возможность удовлетворения социальных потребностей.

Не менее важное значение имеет идея достаточности. Человек никогда не испытывает чувства полного удовлетворения своих потребностей. Большинство людей хотят еще больше денег, безопасности, друзей, уважения и самоуверенности.

При применении иерархии потребностей по Маслоу большая роль отводится интуиции, что и является лучшим объяснением ее популярности. Однако, с точки зрения конкретных действий руководства, подход Маслоу имеет ряд трудностей. Прежде всего, большинство из нас в одно и то же время могут находиться на нескольких уровнях иерархии потребностей. Так, например, мы можем согласиться на работу, где нам будут платить меньше, чем в других местах, т.к. мы уверены, что здесь скоро представиться прекрасная возможность сделать удачную карьеру.

Во-вторых, крайне трудно определить уровень потребностей, удовлетворением которых можно мотивировать человека в настоящий момент. Частично проблема происходит от того, что очень трудно отличить мелкие, незначительные изменения в потребностях, которые происходят ежедневно, и более значительными и реже встречающимися изменениями в человеческих потребностях.

Третья сложность возникает при изменении потребностей человека. Большинство из нас испытывают большие сложности в определении своих потребностей и при расстановке приоритетов.

Кроме этого, люди значительно различаются в своем понимании того, что такое достаточно удовлетворенная потребность. В любом случае важно помнить, что приоритеты, относящиеся к разным уровням потребностей, меняются, и что любой подход и прием будет намного эффективнее, если люди будут понимать сущность этого подхода.

2.1.2 Теория ERG

Название теории происходит от английского Existence - существование, relatedness - взаимосвязь, growth - рост. По имени автора теорию также называют теорией Альдерфера.

Потребности существования Альдерфера соответствуют первичным потребностям Маслоу. Потребность во взаимосвязи адекватна потребности в причастности. Наконец, потребность в росте объемлет потребности в уважении и самовыражении по Маслоу.

Отличие теории ERG от теории Маслоу заключается в более подробном рассмотрении процесса перехода между различными потребностями. Альдерфер считает, что движение между разными уровнями происходит в обоих направлениях: вверх, если удовлетворена потребность низкого уровня, и возвращение вниз к уже удовлетворённой потребности, если высшую потребность удовлетворить не удаётся. Последний процесс носит название фрустрации.

Значение теории Альдерфера состоит в расширении возможностей мотивирования людей в организациях. Когда у организации не хватает ресурсов для удовлетворения какой-либо потребности работников, можно попытаться усилить мотивирование по другим направлениям. Классический пример - ударные советские стройки, где, за отсутствием средств материального стимулирования, была усилена роль нематериальных стимулов, что позволило добиться высоких показателей.

2.1.3 Двухфакторная теория Фредерика Герцберга

Таблица 2.1 Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе

Гигиенические факторы	Мотиваторы
Политика фирмы и администрация	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание и одобрение результата
Межличностные отношения	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля за работой	Возможность творческого и делового роста

Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой.

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями. а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы. Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем. Существует заметное сходство теорий Маслоу и Герцберга. Оба располагали потребности в виде иерархии и оба обозначали такие потребности, как физиологические, потребности в безопасности, социальные, потребности в уважении и самовыражении (хотя Герцберг употреблял другую терминологию). Но, с точки зрения менеджера, существуют также и заметные различия между этими двумя теориями. Работы Маслоу базировались на предположении, что перечисленные им факторы при их наличии ведут к удовлетворению (и поэтому могут служить мотиваторами), а при их отсутствии ведут к неудовлетворению. В работах Герцберга приводятся доказательства того, что существует два совершенно различных типа факторов, которые могут вызывать желаемое целенаправленное поведение.

Гигиенические факторы, в лучшем случае, могут вызвать всего лишь удовлетворительный уровень мотивации. Мотиваторы же могут быть использованы для стимулирования более высокого уровня мотивации.

Основное значение двухфакторной теории заключается в том, что менеджеры должны быть очень осторожны и не делать ударения на гигиенические факторы, как основные, при удовлетворении потребностей, когда потребности низшего уровня уже достаточно удовлетворены.

Менеджеры не должны тратить время и средства, предлагая своим служащим разнообразные мотиваторы до того, как будут удовлетворены гигиенические потребности. Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна.

Однако стоит отметить недостатки теории Герцберга:

1) не учитывается индивидуальные различия людей (то, что для одного является гигиеническим фактором, другого может мотивировать);

2) предполагается наличие сильной корреляции между удовлетворённостью трудом и его эффективностью, что не всегда верно.

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.

Таблица 2.2 Оценка потенциалов мотиваторов и гигиенических факторов

	Мотиваторы заставляют лучше работать, %	Гигиенические факторы
		делают работу более приятной, %	и то и другое, %
Факторы, повышающие производительность
Хорошие шансы продвижения по службе	48	22	16
Хороший заработок	45	27	22
Оплата, связанная с результатами труда	43	31	16
Признание и одобрение хорошо выполненной работы	41	34	17
Работа, которая заставляет развивать свои способности	40	27	20
Сложная и трудная работа	37	33	17
Высокая степень ответственности	36	28	14
Работа, требующая творческого подхода	35	31	20
Интересная работа	36	35	18
Факторы, делающие работу более приятной
Работа без больших напряжений и стрессов	15	61	13
Удобное расположение	12	56	12
На рабочем месте нет шума и каких-либо загрязнений среды	12	56	12
Работа с людьми, которые нравятся	17	54	13
Хорошие отношения с непосредственным начальником	19	52	12
Достаточная информация о том, что вообще происходит на фирме	21	49	17
Гибкий темп работы	20	49	12
Значительные доп.льготы	27	45	18

Наверное, наиболее удивительным и неожиданным открытием стал тот факт, что деньги однозначно были отнесены к разряду гигиенических факторов. Но следует помнить, что в процессе проведения исследования деньги рассматривались как фиксирования заработная плата, а не как переменная, зависящая от качества работы и дневной выработки. Поэтому маловероятно, что «белые воротнички», среди которых проводился опрос, воспринимают деньги, как источник немедленного удовлетворения. Это, скорее, мнение «синих воротничков». Респонденты Герцберга с меньшими усилиями могут достать «значительную» сумму денег, чем непрофессионалы.

Деньги имеют важное значение для большинства служащих, как из-за их покупательной способности, так и из-за статуса, который имеет их владелец. Однако менеджеры оказывают себе и своим организациям плохую услугу, когда воспринимают деньги как совершенное средство для удовлетворения всех потребностей, которые могут возникнуть у служащих.

2.1.4 Теория мотивации Дэвида МакКлелланда

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид МакКлелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.

Согласно теории МакКлелланда люди стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою потребность и могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.

Управлять такими потребностями можно, подготавливая работников к переходу по иерархии на новые должности с помощью их аттестации, направления на курсы повышения квалификации и т.д. Такие люди имеют широкий круг общения и стремятся его расширить. Их руководители должны способствовать этому.

Хотя все члены любой организации в какой-то мере испытывают потребность в успехе, власти и принадлежности, МакКлелланд использовал результаты своего исследования для определения трех характерных типом менеджеров:

1. Институциональные менеджеры, которые испытывают большую потребность во власти, чем в принадлежности, и обладают высоким уровнем самоконтроля.

2. Менеджеры у которых потребность во власти сильнее чем потребность в принадлежности, но которые более открыты и социально активны, чем институциональные менеджеры.

3. Менеджеры у которых потребность принадлежности сильнее чем потребность во власти и которые также открыты и социально активны.

Исследование предполагает, что менеджеры первых двух типов лучше управляют своими отделами, в основном из-за своей потребности во власти.

Работа МакКлелланда показала что потребность в успехе можно развить в человеке, и в результате получить более эффективную работу. Для улучшения целенаправленного поведения менеджеров в ней советуется применять следующие приемы, развитие организации, которое делает ударение на конкурентные методы достижения целей и подчеркивает важность наиболее эффективного достижения этих целей. Менеджеры должны ставить для себя и для своих подчиненных трудные, но достижимые цели и задачи.

Кроме этого следует помнить что люди, ориентированные на успех, чаще всего этого успеха и добиваются, однако организация может извлечь выгоду из комбинации всех трех типов менеджеров, описанных МакКлелландом.

2.2 Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории мотивации пытаются объяснить, как возникает целенаправленное поведение, как оно направляется, поддерживается и заканчивается. Независимо от того, как классифицируется содержание мотивации, менеджеру нужно понимать как управлять им. Существует четыре основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий Виктора Врума, расширенная модель ожидания Лаймана Портера и Эдварда Поулера, теория справедливости Дж. Стейси Эдамса и теория усиления Б. Ф. Скиннер.

2.2.1 Теория ожиданий В. Врума

Теория ожиданий базируется на положении, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определённой цели. Человек должен также надеяться, что выбранный им тип поведения действительно приведёт к удовлетворению потребности.

Большинство современных процессуальных теорий мотивации рассматривают мотивацию как процесс управления выбором. Такое определение мотивации впервые дал Виктор Врум. Он утверждал, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации. Таким образом, для того, чтобы быть успешным менеджером, необходимо показывать подчиненным, что направление их усилий на достижение целей организации приведет к достижению их личных целей. Согласно теории ожидания Врума, подчиненные работают наиболее продуктивно, когда они уверены, что оправдают их ожидания в трех областях:

ожидания в отношении «затраты труда - результатов» (З-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами;

ожидания в отношении «результатов - вознаграждений» (Р-В) - это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов;

ценность полученного поощрения или вознаграждения.

А. Ожидания в отношении затрат труда - результатов

Когда человек спрашивает себя, «В какой степени я могу ожидать, что мои усилия приведут к количественным и качественным результатам, которые нужны моему менеджеру?», то ответ на него выражается термином «ожидания в отношении «затраты труда - результаты». Чем сильнее ожидание, что чьи-то усилия приведут к желаемому результату, тем больше вероятность, что этот человек качественно выполнит поставленную перед ним задачу.

Б. Ожидания в отношении «результаты - вознаграждение»

После того, как служащий оценит ясность того, что он сможет выполнять данную работу успешно, он задает себе вопрос: «Если я должным образом выполню эту работу, какого я могу ожидать вознаграждения, соответствует ли оно тому вознаграждению, которое я хочу получить?». Неуверенность возникает в том случае, когда рабочий вынужден полагаться на других при раздаче обещанных вознаграждений. Чем крепче уверенность рабочего в том, что менеджер выплатит обещанное им вознаграждение, тем выше вероятность того, что рабочий станет усердно выполнять задание, данное менеджером.

При определении того, насколько рабочий уверен в том, что менеджер выплатит ему вознаграждение, важную роль играют несколько факторов. Во-первых, уверенность возрастает, если обещания менеджера ясны и определенны. Во-вторых, уверенность растет, если рабочий знает, что менеджер действительно обладает полномочиями по обеспечению желаемого вознаграждения.

В. Ценность вознаграждения

Даже если служащие уверенны в том, что они могут выполнять работу, которую ждет от них менеджер, и что они получат вознаграждение, обещанное им, они все равно задают себе, возможно, наиболее трудный, вопрос: «Если я получу то вознаграждение, которое хочу получить, будет ли оно достаточно ценным для меня и смогу ли я с его помощью удовлетворить свои основные потребности?». Согласно теории ожидания ответ на этот вопрос заключается в измерении ценности вознаграждения.

Г. Валентность

Маслоу использовал термин «доминирование» для определения общего уровня потребностей, удовлетворение которых будет руководить действиями людей. Валентность - это мера ценности или приоритетности. Валентность вознаграждения измеряется от высоко положительной (1.00) до строго отрицательной (-1.00). Хотя понятие валентности является довольно абстрактным, оно позволяет людям сравнивать свои запросы.

Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.

32

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.2 Пример действия модели теории ожидания: 1 вариант (A, A, Q)=(0.8)*(0.7)*(0.8)*(0.7)*(0.9)=0.2822 предпочтительный вариант

2 вариант (B, B, Q)=(0.9)*(0.5)*(0.7)*(0.8)*(0.9)=0.2268

3 вариант (C, C, R)=(0.8)*(0.9)*(0.8)*(0.7)*(0.5)=0.2016

Исходя из теории ожиданий можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.

2.2.2 Теория постановки целей (Эдвин Лок и др.)

Эта теория основывается на положении, что поведение человека предопределяется теми целями, которые он ставит перед собой. При этом постановка целей - сознательный процесс, а цели и намерения определяют поведение человека. Процесс постановки целей проходит следующие этапы:

осознание и оценка событий, происходящих в окружении;

постановка целей на основе произведённого анализа;

произведение определённых действий для достижения поставленных целей;

результат предпринятых действий, вызывающий удовлетворённость или неудовлетворённость работника.

Уровень исполнения работы в значительной мере зависит от следующих характеристик целей:

Сложность - степень профессионализма и уровень исполнения, необходимые для достижения цели.

Специфичность - степень чёткости и конкретности цели.

Приемлемость - уровень, до которого человек воспринимает цель как свою собственную.

Приверженность - готовность затрачивать конкретные усилия для достижения цели.

Значение теории состоит в том, что она концентрирует внимание менеджеров на поддержании оптимальных характеристик целей, которые ставятся перед сотрудниками. На основе теории были выработаны конкретные рекомендации:

выявлено, что повышение сложности цели приводит к улучшению результата, но только до тех пор, пока достижение цели находится в пределах реальных возможностей сотрудников;

постановка конкретных целей даёт лучшие результаты, чем нечётких целей. Однако чрезмерное сужение цели приводит к неполному использованию способностей работника, снижению его интереса к работе;

приемлемость цели зависит от того, какие вознаграждения получит работник при её достижении.

2.2.3 Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера

Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А. Н. Леонтьев и Б. Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития. По моему мнению, все основные положения теории Выгодского подходят и для производственной деятельности.

Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно.

Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Л.С.Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью.

По всему мнению, эта теория более прогрессивна, чем любая другая. Однако она не учитывает высшие проблемные потребности человека.

Исходя из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т.е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.

32

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.3 Модель Портера - Лоулера

2.3 Деньги, как мотиватор

Деньги, как мотиватор заслуживают особого внимания, т.к. очень много людей считают их средством удовлетворения потребностей с абсолютным мотивационным потенциалом. Частично это верно, потому что единственным теоретиком, который непосредственно изучал действие денег как мотиватора, был Герцберг, и он сделал вывод, что деньги лишь предотвращают неудовлетворение а не являются мотиватором. Прав ли был Герцберг, если большинство людей сами считают, что их деятельность в основном мотивируется с помощью денег?

Чтобы понять этот парадокс, нужно помнить, что деньги сами по себе не имеют внутренней ценности. Если другие не будут принимать ваши деньги как средство обращения или как средство платежа, деньги потеряют для вас всю свою ценность. Что же тогда имели в виду респонденты Герцберга, когда указывали, что деньги не являются существенным мотиватором? Скорее всего, они предпочитали непосредственное удовлетворение потребностей, а не получение определенной суммы денег, на которую можно, а может быть, и нельзя «обменять» удовлетворение их потребностей.

Каждый менеджер должен помнить несколько правил использования денег в качестве мотиватора.

1. Желанием получить деньги можно мотивировать (в определенное время) почти каждого человека.

2. Деньги не являются конечной целью они лишь индикатор положения человека.

3. Людей интересует не столько определенное количество полученных ими денег, сколько денежное вознаграждение по сравнению с другими людьми.

4. Существует множество потребностей, которые нельзя удовлетворить с помощью денег. В таких случаях менеджер должен искать более подходящие пути удовлетворения потребностей.

Заключение

Мотивация в организационном контексте - это процесс, с помощью которого менеджер побуждает других людей работать для достижения организационных целей, тем самым, удовлетворяя их личные желания и потребности. Выполняя функцию планирования и организации, менеджер определяет, что надо сделать его организации и когда, как и кто должен выполнять ту или иную работу. Если ответы на эти вопросы были верными, менеджер сможет эффективно координировать действия многих людей и в полной мере и в полной мере реализовать потенциал разделения труда. К сожалению, менеджмент нередко попадает в ловушку, ошибочно полагая, что если та или иная организационная структура отлично выглядит на бумаге, то она будет эффективна и на практике. Однако это совсем не так. Чтобы эффективно достигать намеченных целей, менеджер должен координировать деятельность других людей и мотивировать их. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, ведь их главная роль сделать так, чтобы работа их организации была реально выполнена.

Менеджер сам несет ответственность за свою жизнь и мотивацию к работе. Чем быстрее он воспримет такую точку зрения, тем быстрее начнет осуществлять правильные мероприятия. Однако представляется, что многие тратят слишком много времени, прежде чем осмеливаются принять на себя главную ответственность за содержание своей жизни и желание работать.

Мы привыкли искать причины своих жизненных и рабочих проблем вначале вне нас. Причины находятся быстро: это - ближайшие коллеги по работе, начальники, подчиненные, разделение труда, атмосфера, способ управления, а вне своего предприятия - экономическая конъюнктура, неразумная политика правительства и множество других факторов, лежащих даже за пределами нашей страны. Многие из нас тратят так много времени на объяснение эффективности своей работы или нежелания работать, что в течение этого времени при его правильном использовании можно было бы достичь значительно более высокой мотивации, как собственной, так и ближайшего окружения.

В литературе встречается много определений мотивации и мотивов. В них всех пытаются различными терминами выразить главное в мотивации: речь идет о процессе, который происходит внутри человека, направляет его поведение и выбор или, иными словами, заставляет его вести себя в какой-то конкретной ситуации определенным образом. Следовательно, понимая процесс мотивации, мы можем значительно лучше понять как себя, так и поведение людей, с которыми мы общаемся, в различных ситуациях. Однако в объяснении поведения человека мотивация является лишь маленькой частью.

Список использованной литературы

1. Бизнес и менеджер/ Cост. И.С. Дараховский и др. - М.: Азимут- Центр, 2001.

2. Ведениктова В.И. О деловой этике и этикете.- М.: Фонд «Правовая культура», 1999.

3. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решения. М.: Экономика, 2000.

4. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. основы менеджмента: Пер. с англ.- М.: Дело, 2002.

5. Основы предпринимательского дела/ Под ред. Ю.М. Осипова- М.: Бек, 2000.

6. Шейнов В.П. Как управлять другими. Как управлять собой: (Искусство менеджера)- 2-е изд., доп.- Минск.: Амалфея, 1998

7. Шапиро Д.И. Принятие решений в системе организационного управления. М., 1993.

Размещено на Allbest.ru

...