Немецкая модель менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

"Уфимский государственный нефтяной технический университет"

Институт дополнительного профессионального образования

Курсовая работа

по дисциплине: "Производственный менеджмент"

на тему: "Немецкая модель менеджмента"

Выполнил: сл. гр. ЭМК(ДОТ)-12-01

Д.Р. Мазитов.

Руководитель: к.э.н., доцент

А.Е. Тасмуханова

Уфа - 2013

Содержание

Введение

1. Немецкая модель менеджмента

2. Особенности немецкой модели менеджмента

3. Недостатки немецкого менеджмента

4. Сравнение российской и немецкой систем менеджмента

Заключение

Список использованных источников

Введение

Примерно в начале 70-х годов в зарубежной литературе по менеджменту появилось понятие "национальные особенности менеджмента", с помощью которого начали обозначать то самобытное, своеобразное и неповторимое, что свойственно системе и процессу управления, работе руководителей в данной стране.

Национальный менеджмент обусловлен историей развития страны, ее культурой, традициями, обычаями, моральными ценностями. Исследование национальных стилей управления стало одним из характерных научных направлений, что объясняется следующими обстоятельствами:

ь Другой стиль управления - это зеркало, в котором отражается собственный стиль. Чтобы совершенствоваться, нужно уметь сравнивать.

ь Изучать национальный менеджмент - значит осваивать неповторимый управленческий опыт, перенимать то ценное, что может быть трансформировано к условиям данной страны.

ь Систематическое изучение зарубежного опыта выступает как одно из необходимых направлений совершенствования "своего" управления.

ь Чтобы успешно управлять предприятием на территории другой страны, нужно уметь совместить свой стиль со стилем управления, характерным для другой страны.

На основе изучения практики управления в разных странах определены и раскрыты черты ряда национальных систем менеджмента - американского, английского, западногерманского, японского и др.

В настоящее время немецкий менеджмент считается одной из самых эффективных моделей управления человеческими ресурсами. Базируясь на принципах взаимоуважения, этот тип управления воспитывает одних из самых ответственных и пунктуальных сотрудников в мире. Особенность немецкой модели менеджмента также заключается в том, что управленцы уделяют большое внимание профессиональной подготовке сотрудников и их обучению. Несмотря на очевидные преимущества, немецкий менеджмент, как и любая модель взаимодействия с людьми, имеет некоторые недостатки.

1. Немецкая модель менеджмента

Немецкий менеджмент отличает особый стиль, который складывался веками и уходит корнями в традиции средневековых цехов и купеческих гильдий.

В то же время немецкие менеджеры славятся видением перспектив и ориентацией на будущее. Немецкий стиль соперничества можно охарактеризовать как суровый, но даже самое жесткое соперничество никогда не ставит своей целью уничтожение конкурентов. Компании конкурируют друг с другом, но при этом они заинтересованы не в монопольном доминировании на рынке, а в разделении сфер рынка или создании своей особенной ниши на рынке товаров и услуг. Немецкие компании с презрением относятся к практике ценовой конкуренции, которая разворачивается только в случае крайней необходимости.

Главной отличительной чертой немецкого стиля конкуренции является соперничество в обеспечении более высокого качества товаров и услуг, которое немецкие менеджеры называют Leistungswettbewerb (букв.: соревнование достижений). немецкая модель менеджмент российский

Качество продукции и обслуживание продукции (product service) - вот главные приоритеты. Немецкий менеджер убежден, что высококачественная продукция продает себя сама, и поэтому, желая сделать свою компанию лучшей, стремится довести до совершенства качество выпускаемой продукции. Внимание к продукции в первую очередь означает внимание к процессу ее производства. Поэтому немецкие менеджеры любого уровня прекрасно разбираются в технологии изготовления, на практике знакомы со всеми этапами производства и ориентируются на тесное сотрудничество с непосредственными производителями. Они с трудом понимают своих американских коллег, которые посещению производственных цехов предпочитают изучение финансовых показателей и итоговых данных. Немецкие менеджеры убеждены, что отлично налаженное производство и высокое качество продукции являются главными для достижения высоких итоговых показателей.

Качество, реагирование, верность, усовершенствование, доведение дела до конца - вот лозунги немецкого менеджера.

Важнейшей задачей для немецкого менеджера является сотрудничество или, по меньшей мере, координация деятельности с государством. Немецкая промышленность традиционно работает в тесном сотрудничестве с государством, и поэтому в "немецком сознании" прочно утвердилась идея, что частная инициатива должна развиваться в рамках четкого государственного регулирования.

Менеджеры всегда внимательны к государственным стандартам, политике и регулированию.

Немецкие промышленные стандарты (Deutsche Industrie Normen - DIN) разработаны в процессе переговоров и консультаций, в которых принимают участие представители правительства, промышленности, ассоциаций менеджеров, торгово-промышленных палат, профсоюзов.

Частые судебные разбирательства нетипичны для немецкого менеджмента. К передаче спорных вопросов в суд отношение настороженное (конечно, речь не идет об откровенных нарушениях).

Разногласия обычно разрешаются в ходе дискуссий, которые проходят или в неформальной обстановке, за кружкой пива, или в рамках более формальных круглых столов, организованных представителями торгово-промышленных палат или промышленных ассоциаций. Урегулирование конфликтов проходит спокойно, без привлечения общего внимания, иногда в ходе неофициальных личных встреч.

Считается, что частые обращения к судебным разбирательствам говорят больше не об обвиняемом, но об обвинителе. Немецкие менеджеры традиционно набираются из рядов инженеров и технологов, то есть тех, кто непосредственно связан с разработкой, дизайном и производством. Но в последнее время все большее число менеджеров высших уровней не имеют за плечами инженерного образования и опыта работы. Зарплата немецкого менеджера в среднем выше, чем у его европейских коллег (за исключением шведов), но на треть меньше зарплаты американского менеджера.

В Германии менеджеры, как правило, работают в одной компании на протяжении всей своей карьеры, постепенно продвигаясь вверх по служебной лестнице. От них ожидают не быстрых практических результатов, но долгосрочного планирования, поэтому менеджеры не волнуются о том, что их карьера будет испорчена плохими квартальными или годовыми показателями работы компании.

Постепенно из этих традиций и практики возник особый немецкий стиль менеджмента, который отличают коллегиальность, стремление к согласованию, ориентированность на продукцию и качество, преданность одной компании и особое внимание к перспективам ее долгосрочного развития.

Некоторые считают, что немецкий стиль управления слишком консервативен и не позволяет быстро реагировать на изменения, в противоположность американскому стилю управления, который характеризуется агрессивностью, гибкостью и ориентацией на быстрые результаты.

Однако это мнение ошибочно. Немецкий стиль управления достаточно ориентирован на изменения, хотя они проходят постепенно, под лозунгами стабильности и постоянства, и все время под нажимом конкурирующего иностранного влияния.

Немецкие менеджеры постоянно заявляют, что изменения происходят слишком медленно, но они и сами не уверены, стоит ли менять сложившиеся традиции, и если стоит, то как именно.

Теоретические истоки немецкой модели менеджмента относятся к началу прошлого столетия. Ее родоначальником следует считать выдающегося ученого, социолога и экономиста Макса Вебера (1864-1920). М. Вебер был в первую очередь ученым-социологом, ряд его исследований имел прямое отношение к экономике, менеджменту и бизнесу. Его творчество формировалось под прямым влиянием матери, глубоко религиозной женщины, исповедовавшей кальвинизм (одно из ведущих течений протестантизма в эпоху становления капитализма).

Концепция бюрократической рационализации, разработанная М. Вебером, явилась важной вехой становления классического менеджмента. Он считал, что компании должны управляться на безличной, сугубо рациональной основе, названной им "бюрократической". Бюрократия (по М. Веберу) - система управления не на основе личных оценок, а в соответствии с точным следованием индивидов определенным правилам и процедурам. Формальная рационализация, по М. Веберу, подразумевала процесс, в ходе которого выбор действующими лицами средств достижения цели полностью или почти полностью был детерминирован правилами, предписаниями и законами, имеющими универсальное применение. Концепция включала: четкое определение должностных обязанностей и ответственности работников; ведение формальной отчетности; разделение функций собственности и управления. Это были безусловно прогрессивные базовые положения, характеризовавшие суть менеджмента.

М. Вебером формулировались условия реализации предложенной им концепции:

ь Должности организуются в иерархическую структуру в соответствии с формальными полномочиями, каждая должность находится в подчинении вышестоящей. Объем власти и объем полномочий менеджеров по мере движения вверх по уровням иерархии возрастает.

ь Отбор и продвижение сотрудников по службе осуществляется в соответствии с их квалификацией, уровень которой определяется на экзамене или в соответствии с опытом и обучением.

ь Все административные (управленческие) акты и решения оформляются в письменном виде; ведение записей есть память организации, обеспечивающая преемственность во времени.

ь Менеджеры не являются собственниками организации; они - наемные сотрудники; они работают только в интересах самой организации, а не в интересах отдельных персон и групп.

ь Менеджеры работают в соответствии с четкими правилами и процедурами, что должно гарантировать надежность и предсказуемость их поведения. Формальные установки, которые определяют и контролируют поведение всех работников во время работы, способствуют обеспечению трудовой дисциплины и контролю для достижения поставленных целей. В конечном итоге гарантируют стабильность организации.

ь Важной характеристикой бюрократического менеджмента являлась рациональность, которая требовала использования наиболее эффективных средств выполнения задач организации. Менеджеры должны управлять организациями, следуя логике и науке. Все принимаемые решения должны вести прямо к выполнению задач организации.

Рисунок 1 - Модель организационного поведения немецких менеджеров "иерархия и согласие"

Не отрицая ряд недостатков теории М. Вебера, следует отметить, что она является вполне актуальной и сегодня (особенно для таких стран, как Россия). Теория рационализации М. Вебера имела многих последователей, в том числе и в наше время, и оказала серьезное влияние не только на немецкую школу менеджмента, но и на многие другие школы развитых стран мира.

На сегодняшний день немецкие компании имеют традиционную малоподвижную структуру с обязательной и обособленной иерархией. Такие структуры в других странах считаются устаревшими и неэффективными. Но дисциплинированность и почитание вертикальных взаимоотношений в немецкой организации помогают преодолевать проблемы многоуровневой структуры.

2. Особенности немецкой модели менеджмента

Наиболее часто в сравнительных исследованиях выделяют следующие особенности немецкой модели менеджмента.

Стимулирование профессиональной подготовки. Характерные черты немецкой модели менеджмента можно обнаружить в национальной системе профессионально-технического образования, отличающейся вниманием к инженерному делу, техническому обучению и ремеслам и являющейся, по некоторым оценкам, лучшей в Европе. Она обеспечивает подготовку молодежи в возрасте 16-21 лет в течение 3 лет с получением государственного диплома. Образовательный процесс предполагает как подготовку на рабочем месте (4 дня в неделю), так и теоретическое обучение (1 день в неделю). Содержание образовательной программы в системе профессионально-технического образования утверждается тремя институтами - правительством, ассоциациями работодателей и профсоюзами. Общее руководство осуществляется местными торгово-промышленными палатами.

Как минимум 5 % среднегодовой численности рабочей силы немецких предприятий составляют учащиеся системы профессионально-технического образования. Примерно 70 % рабочих на промышленных предприятиях прошли через эту систему и сдали квалификационные экзамены, учитывающие отраслевую специфику и потребности конкретного предприятия. Для сравнения: подобную квалификацию в Нидерландах имеют около 40 % рабочих, в США и Англии - 30 %. Важное значение в подготовке квалифицированной рабочей силы имеет институт наставничества. Примерно две трети наставников на немецких предприятиях имеют сертификат мастера (Meister). В результате немецкие рабочие владеют знаниями и навыками, далеко выходящими за рамки потребностей конкретной профессии.

Стимулирование роста профессионального мастерства играет важную роль в немецких фирмах. При этом оно не ограничивается только рабочими или ключевыми специалистами. Все рабочие и специалисты постоянно сталкиваются с новыми технологиями и оборудованием, новыми правилами и инструкциями. Адаптация к меняющимся или новым технологиям, продуктам и услугам происходит относительно быстро и безболезненно, а затраты на переподготовку кадров в связи с новыми требованиями клиентов или новой тактикой конкурентов оказываются сравнительно небольшими.

Техническая подготовленность менеджеров. Немецкие менеджеры известны как специалисты. Любопытно в этой связи, что в Германии не слишком высоко ценится общеуправленческая подготовка и соответственно степень МВА не является распространенной. Поскольку менеджмент не считался в Германии отдельной научной отраслью, то соответствующие учебные дисциплины до 1980-х гг. были редкостью в отличие от США. Немцы полагали, что менеджмент как самостоятельная дисциплина может породить эгоизм, нелояльность, а также опасную тенденцию к пренебрежению вопросами качества продукции. В немецкой деловой речи в качестве похвалы гораздо чаще используется прилагательное untemehmerisch (предпринимательский, предприимчивый, инициативный), чем managerhaft (управленческий). Как образно отмечает Г. Хофстеде, менеджер не является культурным героем в Германии. Если кто и может считаться таковым, то скорее это будет инженер.

В 1980-х гг. были учреждены две бизнес-школы (Hochschule fur Unternehmensfiihrung и European Business School), преподавание в которых ориентировалось на изучение и развитие немецкого стиля менеджмента. Постепенно появляются программы МВА, в том числе в сотрудничестве с ведущими американскими бизнес-школами. Однако к настоящему времени в международных рейтингах программ МВА не представлено ни одной немецкой бизнес-школы или университета.

Для немецких менеджеров, мастеров и наставников более типично высшее техническое образование. До настоящего времени примерно две трети топ-менеджеров имели такое образование, а половина из них - докторские степени (в немецкой научно-образовательной классификации) в области права, экономики и технических наук приблизительно в одинаковом соотношении. Они намного меньше по сравнению с британскими менеджерами предпочитают говорить о менеджменте как таковом и рассматривают себя как технических экспертов и специалистов, к которым их подчиненные могли бы обращаться с производственными проблемами. Причем многие из них прошли через период ученичества, через систему профессионально-технического образования. Профессиональные критерии (уровень профессиональных навыков и умений, производственный стаж) являются наиболее важными в продвижении на предприятии.

Вследствие высокого уровня технического образования специалистов и управленцев менеджмент в Германии в меньшей степени отделен от производственно-технологического процесса, как это имеет место в англосаксонских странах. Менеджеры среднего звена рассматривают техническую компетентность как наиболее важную составляющую своих властных полномочий.

Большинство немецких менеджеров промышленных предприятий, даже высшего звена управления, хорошо ориентируются в вопросах производственного менеджмента, не считают зазорным постоянно бывать в заводских цехах. Им трудно понять поведение менеджеров в США, которые предпочитают больше работать с финансовой отчетностью вместо того, чтобы глубже изучать производственные процессы на предприятии. Немецкий менеджер убежден, что отлаженный технологический процесс и высококачественная продукция значат гораздо больше для показателей экономической эффективности по сравнению с другими факторами.

Уважительное отношение к компетентности. Профессионализм и компетентность играют решающую роль в немецкой культуре, требующей значительной самодисциплины и самоконтроля. Немецкие менеджеры ценят высокую квалификацию работников и стремятся быть ближе к цехам и производственным подразделениям. Такое отношение создает потенциал для взаимоприемлемых внутриорганизационных отношений, эффективной коммуникации между штабными и линейными структурами в немецкой организации. Немецкая система управления предполагает наличие тесных связей между инженерно-техническим и административно-управленческим персоналом, поддерживаемым высококвалифицированными рабочими.

Что касается управленцев в немецких компаниях, то их авторитет основан больше на их профессиональных навыках, чем положении в служебной иерархии. Высокий уровень квалификации немецких менеджеров позволяет им действовать посредством более плоской иерархии и шире простирать свой контроль.

Кадровая политика, карьерный рост, повышение квалификации и т. п. - все это базируется на представлениях о том, каким образом формируется успешный менеджер. Немецкий подход состоит в том, что соответствующая техническая подготовка (образование) является важным требованием при приеме на работу.

В дальнейшем главным условием продвижения становится производственный стаж. При этом производственная и управленческая карьера увязывается с функциональными обязанностями и продвижение получается относительно медленным. Что касается топ-менеджеров, то их отличает более высокий образовательный уровень.

Расширенный объем ответственности и полномочий. Если линейный персонал обладает высокой квалификацией, то он меньше нуждается в контроле и помощи со стороны административно-управленческого аппарата, удельный вес которого в немецких фирмах меньше по сравнению с аналогичными организациями в Англии и Франции. При этом больше доля производственных управленцев. Г. Хофстеде пишет, что высококвалифицированным и ответственным немецким работникам не обязательно нужен для их "мотивации" менеджер американского типа ("Дженералист"). Они считают, что руководитель или мастер (Meister) должен поручить им задания и выступать в качестве эксперта в решении технических проблем.

Лояльность менеджеров. Среди немецких менеджеров меньше распространена перемена места работы и соответственно выше уровень корпоративной лояльности. Средний стаж работы на одном предприятии в Германии составляет 8 лет, в то время как в американских фирмах - 3 года. В исследовании Р. Стюарт 20 из 30 обследованных немецких управленцев на одном предприятии были заняты свыше 5 лет, а 6 из них - свыше 20 лет. С точки зрения британцев (как и американцев), столь длительный непрерывный стаж работы на одном месте (одном предприятии) имеет или будет иметь губительный эффект. Для немцев же длительный стаж работы на одном рабочем месте позволяет добиться необходимого уровня технической компетентности.

Многие немецкие предприятия давно уже используют принцип заместителей, или "теневых работников" (Stellvertreter). В таких организациях менеджеры подбирают и обучают своих заместителей. Это обеспечивает непрерывность и последовательность процесса принятия решений. В случае отпуска, болезни и т. п. служебные обязанности выполняются заместителями.

Качество и инновации. Качество продукции, своевременная ее доставка и послепродажное обслуживание являются основной целью и конкурентным преимуществом немецких компаний. Высокий уровень доходов позволяет немецким потребителям платить за высокое качество. Стратегией, позволяющей сохранить н укреплять свои конкурентные позиции на рынке, было и остается технологическое совершенствование, инновации. Такая стратегия может реализовываться различным путем: через слияния и поглощения, создание совместных предприятий, закупку патентов и лицензий или инвестиции в НИОКР. Последний подход является наиболее распространенным в немецких компаниях, которые по сравнению с фирмами других стран тратят существенно большую часть доходов на финансирование НИОКР. Причем считается, что эта доля в кризисные годы должна быть даже больше.

Немецкие компании активно сотрудничают с университетами и научно-исследовательскими институтами и организациями (общество имени Макса Планка, общество имени Фрауенгофера), которые пользуются поддержкой со стороны государства в лице Федерального министерства образования и научных исследований. Еще один немецкий феномен - это Ассоциация производителей в машиностроении (Verband Deutscher Maschinen und Anlagebau, VDMA). Состоящие в ней организации и предприятия платят 0,5 % своих годовых доходов в исследовательский фонд, средства которого затем расходуются на отраслевые НИОКР.

Эффективные трудовые отношения. Стабилизирующим фактором для немецкой экономики являются стабильные и устойчивые отношения между менеджерами и профсоюзами, а также рабочими советами. Для послевоенной Германии не свойственны те классовые антагонизмы, которые имели место в Великобритании, Франции и Италии. Немецкая культура менее индивидуалистична по сравнению с англосаксонской. Поэтому идея долгосрочного сотрудничества и партнерства собственников, управляющих и рабочих находит благодатную почву в немецком обществе.

Формализованный производственный менеджмент. Немецкие менеджеры придают важное значение детальному описанию трудовых функций и процедур. Относительно высокой является степень формализации в виде инструкций, правил, обязанностей и т. п. Менеджеры склонны меньше импровизировать, а больше действовать в соответствии с правилами и инструкциями. Причем эта особенность - точное определение роли и правил - особенно культивируется в государственных учреждениях и крупных корпорациях. Немецкие управляющие уделяют много внимания планированию. Если ситуация усложняется более, чем ожидалось, немцы постараются активизировать плановую деятельность, тогда как в английских компаниях могут пойти на сокращение отдела планирования.

Ориентация многих фирм в Германии на достижение стратегических результатов с учетом возможностей фирм и конкретной хозяйственной ситуации получила название "управление по результатам". Этот метод управления подразумевает коллегиальное определение важнейших направлений деятельности предприятия, определяются варианты действий для достижения целей, а конкретные методы решения поставленных задач выбираются самими исполнителям. Обеспечиваются четкий контроль и оценка промежуточных результатов, ход выполнения оперативных графиков производства работ, задействован аппарат ситуационного управления.

3. Недостатки немецкого менеджмента

В 2010 году американским бюро социологических исследований проводился анонимный опрос для выявления уровня работоспособности работников Германии. По его итогам было выявлено, что подавляющее большинство сотрудников немецких компаний не занимаются своей работой. Это обусловлено тем, что потенциал компании и эффективность ее деятельности напрямую зависят от отношения работников к своему труду и от уровня их мотивации. Вышеописанная проблема может представлять собой угрозу производительности экономики Германии в целом.

Между странами Европейского союза существует экономическая конкуренция и Германия имеет один из самых высоких уровней ВВП среди этих стран. Это означает, что Германия имеет большое влияние на экономический климат стран Европы. Тем не менее, конкурентоспособность государства может быть подорвана в результате снижения производительности труда. Данные события могут повлиять на экономическую обстановку в мире, а также подорвать экономическую стабильность самой Германии. Именно по этой причине менеджеры немецких компаний должны больше заниматься мотивацией работников.

По результатам анкетирования, проведенного бюро социологических исследований, только 13 % рабочих Германии полностью осознают свою ответственность за результаты работы и выполняют ее, в то время как 67 % сотрудников не считают себя ответственными за работу, но выполняют ее, а 20 % стараются активно уклоняться от своих обязательств. Это означает, что менеджерам необходимо принять меры для вовлечения сотрудников в работу. Данные меры должны способствовать:

1. Удержанию сотрудников в организации.

2. Повышению рентабельности фирмы.

3. Повышению производительности труда на рабочих местах.

4. Повышению уровня безопасности сотрудников.

5. Привлечению клиентов в фирму.

Эти преобразования эффективны, если они протекают с учетом основных человеческих потребностей работников и их ожиданий на рабочем месте. Когда эти потребности удовлетворяются, благодаря психологическому эффекту повышается ответственность работников за свой труд и их вовлеченность в работу.

По общим подсчетам американского бюро социологических исследований, пассивное поведение сотрудников на рабочих местах может стоить Германии от 81 до 109 миллиардов евро в год.

Основные проблемы, с которыми приходится сталкиваться менеджерам немецких компаний:

1. Прогулы сотрудников. В среднем, плохо мотивированные работники пропускают 8 рабочих дней в год, тогда как довольные работой сотрудники позволяют себе всего 4 прогула в году. Что примечательно, существует зависимость между экономическим климатом и прогулами: когда в стране высока занятость населения, то сотрудники немецких компаний пропускают работу изредка; но если же в Германии низкая занятость населения, то растет число пропусков работы. Причины, по которым работники прогуливают, очевидны: отсутствие мотивации со стороны управленцев делает работу неинтересной для сотрудников.

2. Отсутствие вовлеченности сотрудника в работу. Вовлеченность - это эмоциональное и интеллектуальное состояние, которое мотивирует сотрудников выполнять их работу как можно лучше. Креативность персонала - один из инструментов достижения эффективного результата, которым современный менеджер должен уметь пользоваться. Высокий уровень вовлеченности работников в деятельность компании способствует появлению новых идей, и, в конечном счете, стимулирует появление инноваций в фирме.

3. Низкая ориентация на клиента. В условиях постоянной борьбы фирм за клиентов хорошие сотрудники могут стать решающим преимуществом. Было выявлено, что работники фирм, напрямую общающиеся с клиентами, чаще задумываются о благополучии компании и об улучшении сервиса для привлечения клиентов, чем работники, которые никак не взаимодействуют с клиентами.

4. Высокая текучесть кадров. Немотивированные сотрудники гораздо чаще обещают покинуть компанию, нежели заинтересованные в работе сотрудники. Как правило, немотивированные работники уходят из фирм в течение трех лет, а мотивированные продолжают свою карьеру в рамках данной организации. Эта информация представляет большой интерес для немецких работодателей: замена одного сотрудника может стоить немецкой компании около 150 % от заработной платы уволенного. Если сотрудники уходят из компании, то высок риск того, что они перейдут в конкурирующую организацию, или откроют собственное дело и станут прямым конкурентом своего бывшего работодателя.

5. Отсутствие "сарафанного радио". Положительные рекомендации особенно важны для немецких компаний. Если клиент советует продукцию определенной фирмы своим родным и знакомым, то это способствует успеху данной организации в целом. Немецкие потребители привыкли, что консультантам фирм можно доверять безоговорочно. Работники должны быть уверены в качестве своего товара и рекомендовать его потребителю. Заинтересовать сотрудника в повышении уровня продаж компании также возможно с помощью мер по мотивации персонала.

В Германии продолжает существовать проблема управления, во многом она связана с высшим руководством. Данная проблема заключается в том, что работники признают своих руководителей профессионалами, но считают, что они практически не интересуются ими, не знакомы с их сильными и слабыми сторонами. Такое пренебрежение ведет к низкой производительности труда. В таких случаях работники желают уволиться, но их удерживает то, что сама компания является хорошим производителем продукции или услуг.

Типичный немецкий подход к управлению основывается на стаже, а не на заслуге. Меньше половины работников немецких компаний утверждают, что их руководители являются "членами команды", а в большинстве случаев это не так.

Сотрудники отмечают то, что руководители пренебрегают ими, их рабочие потребности и ожидания остаются без должного внимания. Исходя из результатов исследования бюро социологических исследований, известно, что большинство уклоняющихся от работы немцев уволили бы своих руководителей, в то время как совсем немногие из занятых сотрудников сделали бы так же. Сотрудники наиболее эффективно работают, когда их руководители помогают им раскрывать и развивать свои таланты, а также обеспечивают поддержку, уверенное руководство и партнерство, чтобы помочь им управлять своими слабыми и сильными сторонами.

Таким образом, не удивительно, что лишь некоторые из немецких сотрудников согласны с тем, что у них есть возможность делать то, что они делают лучше всего каждый день на работе. Менеджеры могут помочь большему количеству сотрудников путем развития их талантов, помогая им найти возможности максимально использовать свои способности для работы. Сотрудники ждут большего от руководителей, чем просто акта доброты, они хотят, чтобы менеджеры внесли свой вклад в их профессиональную жизнь и дали бы им установку на успех, мотивацию, поощрение и продвижение на основе своих способностей и вклада на рабочем месте.

Когда сотрудники чувствуют, что их мнения не учитываются при решении задач, они в конечном итоге сдаются. Эта тенденция отражается в жизни немцев: большинство занятых работников полностью согласны с тем, что на работе их мнение принимается к сведению. В результате у занятых сотрудников появляется желание вносить свой вклад в деятельность организации. Влад же, в свою очередь, может выражаться в инновациях - улучшениях, которые могли бы устранить слабые стороны продукции или услуг. Менеджеры, которые хотят продвигать инновации, должны создавать среду для поощрения сотрудников.

Проблема немецкого бизнеса связана с отсутствием хорошего руководства. Решающий фактор в этом вопросе - способность и умение менеджеров удовлетворять потребности и ожидания работников в сфере своего влияния. Улучшение управления в Германии возможно. Для начала необходимо помочь менеджерам лучше осознать свои сильные стороны и понять, что нужно сотрудникам на их рабочих местах. Немецкие менеджеры, которые хотят усовершенствовать свое управление, должны сосредоточиться на ключевых потребностях сотрудников, составляющих основу менеджмента. Понимание требований к управлению сотрудниками и действие в соответствии с ними поможет немецким менеджерам повысить взаимодействие между их рабочими группами.

Итак, составим сводную таблицу по особенностям немецкой модели менеджмента.

Таблица 1 - Особенности немецкой модели менеджмента

4. Сравнение российской и немецкой систем менеджмента

Разница между моделями менеджмента России и Германии достаточно велика. Отчасти, эти модели даже можно назвать противоположными. Важнейшее значение в построении системы управления играет национальный менталитет. Если в Германии основные национальные черты - это ответственность, педантизм и высокий уровень самодисциплины, то в России это скорее - отказ от ответственности, надежда на "авось". Нередко русского человека выручала смекалка, но в современном менеджменте одной смекалкой не обойтись. К сожалению, уровень образования кадров всех уровней и минимальный срок существования рыночной системы в России не позволили к данному времени выработать эффективной национальной системы менеджмента. Германия же, со своим опытом, подходом к образованию и организации труда добилась достаточной эффективности в управлении, что позволяет немецким компаниям быть узнаваемыми, ценимыми и конкурентоспособными на мировом рынке.

Таблица 2 - Сравнение немецкой и российской моделей менеджмента по теориям Хофстеде и Тромпенаарса

При сравнении двух стран, двух моделей менеджмента по критериям Хофстеде и Тромпенаарса видно, что страны различны, но есть и схожие моменты. Это связанно с продолжающимся переходом нашей экономики от командной к рыночной. А в головах населения все еще остаются пережитки Советского Союза.

Заключение

Таким образом, проведенный анализ показывает, что немецкий стиль управления является довольно своеобразным и специфичным и по своим чертам отличается от других национальных стилей.

Немецкий менеджмент по-своему обеспечивает высокую эффективность производства и, следовательно, прибыль.

Однако вопрос о возможности переноса немецкой управленческой практики представляется неочевидным, считается, что на этом пути есть определенные трудности. Во-первых, это культурные различия. Другая причина состоит в зависимости немецкого стиля от институциональных факторов. Многие из его уникальных свойств (например, специфика трудовых отношений) действенны в конкретной деловой системе и поэтому не могут более или менее легко переносится в другие страны; будучи продуктом истории и культуры Германии, вряд ли они могут быть воспроизведены где-то еще. Исследователи называют только две страны со схожим культурным профилем, где возможно применение немецкой управленческой модели - это Австрия и Швейцария.

Это подтверждает, что невозможно перенять своеобразие другого национального стиля, можно только заимствовать некоторые элементы и пытаться освоить их с учетом своего национального стиля.

Список использованных источников

1. Ольхова Л.А., Кошелев А.Н., Иванникова Н.Н. "Менеджмент": Бизнес-пособие - М.; 2004 г.

2. Гольдштейн Г.Я. "Основы менеджмента" Учебное пособие - Таганрог; 2003.

3. С.Э. Пивоваров, И.А. Максимцев "Сравнительный менеджмент" - Спб.; 2008.

4. Сафронов Н.А. "Экономика предприятия" М.; 2010.

5. Журнал "Консультант Предпринимателя. - Директору", № 5, 2003.

6. Драчева Е.Л., Юликов Л.И, Менеджмент 2006 г., изд. ц. "Академия"

7. Радионова С.В., "Менеджмент" 2005 г.

8. Румянцева З.П., Саломатина Н.А., "Менеджмент организаций" 2006 г.

9. Иванчук С.С. Культура немецкого менеджмента//"Персонал Микс". - 2012. - № 2. [электронный ресурс]- Режим доступа. - URL: http://www.cfin.ru/press/pmix/2002-1/06.shtml (дата обращения 12.03.2013).

10. Немецкий менеджмент: проблема с англо-американской точки зрения. [Электронный ресурс] - Режим доступа. - URL: http://mim1038.narod.ru/436.html (дата обращения 12.03.2013).

11. Франк С.В. Мade in Germany: рецепты бизнес-кухни. [Электронный ресурс]- Режим доступа. - URL: http://ru.exrus.eu/-id505210e26ccc19bc6c0001bd (дата обращения 12.03.2013).

12. Марко Н. Employee Disengagement Plagues Germany// "Gallup". [Электронный ресурс]- Режим доступа. - URL: http://businessjournal.gallup.com/content/117376/employee-disengagement-plagues-germany.aspx (дата обращения 12.03.2013).

Размещено на Allbest.ru