%]

"Кружки качества": организация обучения в японской системе управления качеством

Изучение деятельности кружков качества на примере Японии. Эффективное использование человеческих ресурсов как долговременная стратегия управления. Деятельность японских кружков качества и возможность внедрения этой технологии на предприятиях России.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык русский
Дата добавления 07.01.2014
Размер файла 521,1 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

33

КУРСОВАЯ РАБОТА

"Кружки качества": организация обучения в японской системе управления качеством

Содержание

Введение

1. Основы деятельности кружков качества

2. Зарождение и развитие кружков качества в Японии

3. Организация обучения в японской системе управления качеством

4. Деятельность кружков качества в других странах

5. Этапы создания и программы деятельности кружков качества

5.1 Создание команды

5.2 Организация занятий в группе качества

Заключение

Список используемой литературы

ВВЕДЕНИЕ

В последнее время в экономике наблюдается тенденция, при которой качество играет одну из важнейших ролей в управлении производством продукции и ее последующего продвижения. Качество -- комплексное понятие, характеризующее эффективность всех сторон деятельности: разработка стратегии, организация производства, маркетинг и др. Важнейшей составляющей всей системы каче-ства является качество продукции. В современной литературе и практике существуют различные трактовки понятия качества. Международная организация по стандартизации определяет качество (стандарт ИСО-8402) как совокупность свойств и харак-теристик продукции или услуги, которые придают им способность удовлетворять обусловленные или предполагаемые потребности. Этот стандарт ввел такие понятия, как "обеспечение качества", "управление качеством", "спираль качества". Требования к качеству на международном уровне определены стандартами ИСО серии 9000.  В развитых странах управление качеством одно из важнейших подразделений. Для лучшего взаимодействия и, следовательно, для более эффективного результата на предприятиях разрабатываются различные подходы к управлению качеством. В сфере мирового промышленного производства с 1949 года началась новая эпоха, связанная с введением контроля качества выпускаемых изделий. В Японии это привело, прежде всего, к появлению различных научно-исследовательских групп, занимающихся вопросами контроля качества. Лозунг "Качество, и только качество!" определяет политику японского делового мира. Успехам Японии в этой области способствовал комплекс мер: интенсивное изучение теорий и практик обеспечения качества: создание, развитие и эффективное использование государственных систем стандартизации и контроля экспортной продукции; перестройка внутрифирменного управления и специальные организации производства и мотивации труда персонала, позволяющие достигать более высокой производительности и качества труда. Особенно важную роль сыграла специфическая японская форма организации деятельности малых рабочих групп (кружков качества).

В кружках качества решаются такие проблемы, как уменьшение брака; совершенствование технологических процессов; модернизация инструмента и оборудования; снижение издержек производства; повышение квалификации и обучение персонала; трудовая дисциплина.

В Японии основным движущим фактором развития экономики считается движение за качество. На всех японских предприятиях управление осуществляется посредством кружков качества. Вот несколько лозунгов выдвинутых передовыми компаниями. "Кружки качества рассматриваются как средство улучшения работы и саморазвития" (Топпан Принтинг). "Групповая деятельность рассматривается как средство индивидуального развития» (Фуджитсу). "Задачами кружков качества является обеспечение возможностей для самосовершенствования, как в знаниях, так и в мастерстве через координацию усилий, работу и совместное развитие" (Ниппон Денсо). В 1990 году на японских предприятиях было проведено исследование, в результате которого было выявлено, что все кружки качества функционируют по-разному. Одни собираются в рабочее время, другие - за его пределами; за некоторые платит компания, а за другие нет; некоторые обязательные, другие на добровольной основе. Деятельность кружков качества является зеркалом, отражающим результаты усилий главы фирмы и руководства среднего звена.

Но как обстоят дела за пределами страны восходящего солнца?

Сообщают ли рабочие о проблемах и возможностях? Если нет, то почему? Потому что не хотят или не могут? Какова бы ни была причина, положение следует изменить, ибо это накладно для каждого в компании, если возможности улучшения подавляются. Компания с постоянным потоком идей улучшения имеет хорошие возможности вырваться вперед и удерживаться впереди в условиях конкуренции. Напротив, если нет потока идей, как решать проблемы качества, конкурентоспособность производства и всех, кто в нем занят, находится под угрозой.

Чтобы достичь высокой эффективности использования новых идей, в улучшении должен принимать участие каждый работник. Отсутствие участия ведет в тупик. Часто бывает так, что люди, которые знают, что нужно улучшить не обладают полномочиями для проведения улучшений, а люди, обладающие полномочиями выделять необходимые для этого ресурсы, настолько далеки от повседневных проблем, что просто не знают о их существовании. Участие помогает рассмотреть проблему в более широких пределах точек зрения и профессионального мастерства. Слабости одних компенсируются силой других. Даже если не правда, что коллективный стиль приводит к лучшим решениям, то, безусловно, правда, что коллективные решения лучше принимаются к исполнению, и потому у них больше шансов на успех. Люди, рассматривающие данное решение как собственное (будь то полностью или частично), делают все, что можно, для его реализации. Люди, которым дали решение проблемы, которую они не считают важной, не будут тратить усилия и проявлять инициативу в осуществлении этого решения. Участия не следует бояться, его следует поощрять, ибо оно порождает более сознательное отношение людей к работе. Оно является жизненно важным аспектом мотивации, т. е. достижения атмосферы, в которой каждый небезразличен и с его мнением считаются.

Целью моей работы стало изучение деятельности кружков качества на примере Японии, и попытка разобраться, возможно ли внедрение этой технологии на предприятиях России.

1 ОСНОВЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КРУЖКОВ КАЧЕСТВА

По мере расширения деятельности кружков качества и увеличения их количества не исключается возможность создания групп, по сути отличающихся от них.

В связи с этим возникает необходимость в определении того, что представляют собой кружки качества и их задачи. Штабом кружков качества опубликованы в 1970 г. общие принципы деятельности кружка качества и в 1971 г. рекомендации по организации деятельности кружка качества. В этих двух работах отражены основы самостоятельной деятельности кружков качества. Ниже приводятся определения кружка качества и его задач, сформулированных в этих работах.

1. Что представляет собой кружок качества?

Кружок качества является небольшой группой рабочих одного и того же цеха, занимающихся на добровольных началах проблемами управления качеством.

Эта небольшая группа работает на постоянной основе в рамках общей деятельности в области управления качеством, обеспечивая процесс саморазвития и взаиморазвития его членов, совершенствование деятельности на своем рабочем участке посредством повсеместного применения методов управления качеством.

2. Задачи кружка качества.

Задачами кружка качества в рамках общей деятельности по управлению качеством на предприятии являются:

1) содействие совершенствованию и развитию предприятия;

2) создание здоровой, творческий и доброжелательной атмосферы на рабочем участке;

3) всестороннее развитие способностей работников и, как результат, ориентация на использование этих возможностей в интересах фирмы.

При решении основных задач, стоящих перед кружками качества, я рекомендую руководствоваться следующими принципами:

1) саморазвитие;

2) добровольность;

3) групповая деятельность;

4) участие всех служащих в работе кружков;

5) применение методов управления качеством;

6) взаимосвязь с рабочим местом;

7) деловая активность и непрерывность функционирования;

8) взаиморазвитие;

9) атмосфера новаторства и творческого поиска;

10) осознание важности повышения качества продукции и необходимости решения задач в этой области.

Эти 10 принципов лежат в основе деятельности кружков качества. Остановлюсь на некоторых из них более подробно.

Принцип добровольности

В начале работы было решено организовать деятельность кружков качества на основе принципа добровольности, поскольку в основе самого движения лежал принцип уважения человека. Таким образом, членом кружка качества может стать любой желающий. Принцип исключает любую форму принуждения сверху. Нельзя, конечно, отрицать того факта, что фирма является организацией, члены которой подчиняются единым установленным правилам. Говоря о принципе добровольности, мы учитываем тот факт, что каждый человек является членом данного общества или фирмы и подчиняется правилам, установленным данной организацией. Я не случайно акцентирую на этом внимание, поскольку на многих фирмах забывают о том, что принцип добровольности является залогом успеха. Руководство фирмы может отдать распоряжение, обязывающее всех служащих участвовать в деятельности кружков качества. В отдельных случаях это представляется допустимым, но в процессе развития деятельности подобные методы становятся неприемлемыми. Только добровольное участие обеспечит получение желаемых результатов.

Идеальная форма демократического управления предусматривает четкую координацию связей по схеме "снизу вверх и сверху вниз". Предпочтение одной из них ведет к сбою всей системы.

Саморазвитие

Для Японии характерен высокий уровень образования. Необходимым условием дальнейшего неуклонного развития личности является обучение и самостоятельные занятия.

Взаиморазвитие

Развитие работников в узко ограниченной среде имеет поверхностный характер. Необходимо расширять кругозор работников, помочь им взглянуть на поставленные задачи с точки зрения не только самой фирмы, но и с учетом тенденции в мире. Важно расширить границы мышления, обеспечить обмен информацией с работниками других участков, фирм и отраслей промышленности. Некоторые рабочие могут не принять предложение руководства участвовать в работе кружков качества. Однако, обмениваясь опытом и информацией с другими рабочими, они могут прийти к результативным и перспективным решениям, обеспечивающим развитие и совершенствование деятельности своего предприятия. Руководителям отделов и подразделений не нужно прибегать к уговорам. Достаточно направить руководителей кружков качества и их членов на рабочие участки, где целенаправленно руководствуются принципом взаиморазвития. Пусть инициатива будет в руках у самих рабочих. Одной из причин, объясняющих такое широкое участие рабочих Японии в кружках качества, является предоставление различных возможностей для взаиморазвития. Люди выполняют с желанием и энтузиазмом поставленные перед ними задачи, если они сами прониклись необходимостью их выполнения. Приказы и распоряжения не дадут желаемого эффекта.

Участие всех служащих

Участие всех служащих в работе кружков качества означает участие всех, кто трудится вместе в одном подразделении, на одном участке. Если, например, на рабочем участке трудится 6 человек, все шестеро должны участвовать в деятельности кружка. Но это не означает, что членами кружков должны быть все без исключения работники фирмы.

Однако не следует забывать, что комплексное управление качеством предполагает участие всех работников фирмы и ее подразделений. Участие всех - от главы фирмы до каждого специалиста - в деятельности конкретного кружка качества совсем необязательно. Они могут создавать свои специальные кружки качества и таким образом участвовать в системе комплексного управления качеством. С другой стороны, некоторые руководители и специалисты могут участвовать в системе комплексного управления качеством, выполняя свои обычные повседневные функции.

Участие же, например, 6 человек, которые трудятся на одном рабочем участке, является обязательным. Отказ даже одного от участия в кружке качества скажется отрицательно на всей его деятельности. Эта - наиболее трудная проблема, с которой сталкиваются руководители в начале своей деятельности.

Различают три этапа участия работников в кружках качества. Первый этап предполагает вступление всех в определенный кружок качества, второй - посещение всеми занятий, проводимых в кружках качества. Для этой цели руководители определяют время и место, приемлемые для всех участвующих. И конечный этап предполагает непосредственное участие в деятельности кружка качества, когда перед каждым его членом ставится конкретная задача. После этого кружок качества становится эффективным, в нем принимают участие все.

Непрерывность функционирования

Кружки качества должны функционировать постоянно, а не какой-то установленный период времени, после которого их деятельность прекращается. Кружки должны функционировать до тех пор, пока существуют рабочие участки или сама фирма. На многих фирмах практикуется создание временных групп для совершенствования конкретных аспектов деятельности фирмы, которые после выполнения поставленной задачи распускаются. Такие группы именуются группами, работающими над проектом, группами управления качеством или целевыми группами. Необходимо проводить четкое различие между деятельностью таких групп и кружков качества.

Обеспечение непрерывности исключает поспешность и требует терпения. В работе кружков качества неизбежны подъемы и спады и даже обескураживающие неудачи. Иногда наступают такие моменты, когда члены кружков готовы выйти из их состава. В таких случаях не следует отчаиваться. Необходимо проявить терпение и преодолеть возникшие чувства, стремясь обеспечить более высокий уровень работы кружков качества.

В 1971 г. был учрежден большой приз, присуждаемый за заслуги в деятельности кружков качества ежегодно на заседании всеяпонской конференции по кружкам качества; 14 кружков качества по рекомендации своих регионов награждаются золотыми и серебряными медалями. Наиболее важным критерием при выборе кружков качества является непрерывность их функционирования. В соответствии с правилами, разработанными комитетом по проведению конференций, награда присуждается кружку качества, который проработал по крайней мере 3 года при обязательной защите двух тем на каждого члена кружка. Таким образом, если кружок качества состоит из 6 человек, он может претендовать на получение награды только при защите 12 или более тем. При этом каждый член кружка обогащается от общения с другими и приобретает необходимый опыт в принятии согласованно выбранных решений.

Что является определяющим для начального этапа функционирования кружков качества?

Прежде чем перейти к рассмотрению условий, определяющих начальный этап функционирования кружков качества, необходимо уяснить взаимозависимость деятельности кружков качества и системы управления качеством на предприятии.

Одной из предпосылок начального этапа функционирования кружков качества является внедрение комплексного управления качеством на предприятии. В прошлом фирмы обычно предпочитали сначала организовать комплексное управление качеством, а затем переходили к организации деятельности кружков качества. Однако в последнее время такие средние и мелкие предприятия и фирмы в сфере обслуживания, как банки, распределительные организации и гостиницы, стали начинать с организации деятельности кружков качества, а затем внедрять комплексное управление качеством.

Каждая фирма и отрасль имеет специфику, отличающую ее от других фирм и отраслей. Конечно, фирма может начать с организации деятельности кружков качества. Однако не следует забывать, что эта деятельность является лишь элементом всесторонней программы комплексного управления качеством, вне которой ее самостоятельное функционирование исключается. Таким образом, создание кружков качества и их функционирование на начальном этапе без перспективы увязки их деятельности с комплексным управлением качеством не дадут желаемого эффекта. Даже определенные результаты, достигнутые за короткий срок, нельзя рассматривать как перспективные и обнадеживающие. Например, работники фирмы, стоящие на более низких ступенях иерархической лестницы, могут делать все возможное для обеспечения успешной деятельности кружков качества, а руководство высшего и среднего звеньев не обращать внимания на комплексное управление качеством. В этом случае деятельность кружков качества, лишенная поддержки руководства, прекратится сама по себе.

Теперь можно перейти к рассмотрению условий, определяющих начальный этап функционирования кружков качества.

1. Руководители высшего звена, отделов и подразделений, а также ответственные за управление качеством должны стать инициаторами изучения проблем, относящихся к управлению качеством и кружкам качества.

2. Эти руководители должны участвовать в работе конференций по кружкам качества, посещать различные предприятия и фирмы, где действуют кружки качества и предусмотреть такую же возможность для мастеров и будущих руководителей кружков качества.

3. Необходимо назначить работника, ответственного за обеспечение деятельности кружков качества на фирме. Он должен изучить проблемы управления качеством и подготовить пособие, обеспечивающее соответствующую подготовку руководителей и членов кружков качества.

4. Необходимо провести мероприятия по подбору руководителей кружков качества и их подготовке. Не рекомендуется обучать их слишком сложным проблемам. Программа должна включать изучение основ деятельности кружков качества, требований, предъявляемых к качеству продукции, контролю и методам его улучшения, основ планирования производства, а также основ статистики. В этой области достаточно иметь представление о методах причинно-следственного анализа, карте Парето, гистограмме, упаковочном контрольном листе и принципе расслоения. Дополнительные знания могут быть получены в процессе работы кружков качества.

5. Подготовленные таким образом руководители кружков качества возвращаются на свои рабочие участки и создают кружки. В одном кружке не должно быть более 10 человек. Однако наиболее эффективно действующим кружком качества является кружок, в состав которого входит от 3 до 6 человек. Большой количественный состав отрицательно сказывается на результатах работы.

6. На начальном этапе наиболее подходящей кандидатурой на должность руководителя кружка качества является мастер. Но в дальнейшем представляется целесообразным сделать эту должность выборной, независимо от занимаемой должности. Если в состав кружка входит много членов, рекомендуется разделить его на подгруппы и мини-группы, руководители таких подгрупп должны периодически переизбираться.

7. Руководители учат членов кружка тому, что узнали сами. Обучение должно проходить с учетом проблем, существующих на данном рабочем участке. В случае необходимости работник, ответственный за управление качеством на фирме, может оказать содействие в проведении обучения, однако наибольший эффект дают занятия, проводимые непосредственным руководителем с членами кружка. Учить других означает учиться самому. Это в полной мере распространяется на руководителя, который в процессе обучения также узнает много нового.

8. После изучения основ управления качеством члены кружка выбирают тему по своему профилю и специфике работ. Это является началом деятельности кружка качества. Выбор темы определяется в ходе самостоятельного и совместного обсуждения руководителем и членами кружка безо всякого вмешательства извне. На начальном этапе трудности неизбежны. Иногда выбор темы обсуждается с руководством или работником, ответственным за управление качеством на фирме. Однако руководящим принципом остается принцип добровольности и самостоятельности. В любом случае руководитель должен быть проинформирован о выбранной теме. Рабочие должны самостоятельно определять проблемы, возникающие на участках. Вот почему я обращаю особое внимание на принцип добровольности и самостоятельности. В дальнейшем процесс определения проблем упрощается.

2 ЗАРОЖДЕНИЕ И РАЗВИТИЕ КРУЖКОВ КАЧЕСТВА В ЯПОНИИ

Сейчас японские товары по всему миру ассоциируются с высоким качеством, но в 60-х качество у них хромало настолько, что возникла угроза полного вытеснения продукции национальных производителей импортом. И тогда правительство Японии пошло на беспрецедентные меры, провело масштабную кампанию, направленную на улучшение качества национальной продукции. В этой кампании были задействованы и государственные органы, и общественные организации и промышленные предприятия. На заводах и фабриках стали создаваться «кружки качества». А государство всемерно поощряло предприятия, успешно внедрившие у себя системы контроля качества.

С 1961 г. на предприятиях японских фирм стали назначаться лица и создаваться подразделения, ответственные за осуществление контроля качества. Следующим шагом явился переход к такой форме контроля качества, которая удовлетворила бы не только производителя, но и потребителя - всеобщему контролю качества. Таким образом, основной производственной целью стратегии японских фирм стало повышение качества, определяющего конкурентоспособность товаров на рынке одновременно со снижением себестоимости. При организации производства японские менеджеры столкнулись с проблемой нехватки квалифицированных трудовых ресурсов, от которых непосредственно зависит качество изделия .Общий результат деятельности фирмы в конечном счете зависит от чёткости распределения и выполнения работ рабочими группами. Рабочая группа - самая мелкая организационная единица, в которую входят от 5 до 10 исполнителей. Поэтому необходимо было добиться такой организации рабочих участков, при которой рабочая группа хорошо понимала бы производственные задачи и методы их выполнения, сознательно и творчески относилась к своей работе и действовала как единое целое. В апреле 1962 г. была опубликована брошюра “Контроль качества для мастеров“. Это издание стало ежемесячным журналом, а для мастеров и бригадиров был создан семинар по изучению материалов, публикуемых в нём. Мастерам с самого начала издания журнала было рекомендовано читать и обсуждать помещаемые там статьи совместно с рабочими для того, чтобы они применяли на практике описываемые в журнале методы статистического контроля качества для решения производственных проблем, возникающих на рабочем месте.

Основные положения концепции кружков качества сформулировал в 1962 г. Каору Исикава. Было установлено, что при объединении людей в группу облегчаются взаимодействия и повышается индивидуальная активность и работоспособность. Были выделены и описаны такие характеристики малой группы, как её величина, композиция, каналы коммуникации, межличностные отношения, стиль лидерства и ряд других. По представлению К. Исикавы, кружок качества - это группа людей, функционирующая непосредственно на рабочем месте, основной задачей которой является поиск, изучение и решение практических задач, а также постоянное обучение. При организации кружков обязательно должен соблюдаться принцип полной добровольности. Между кружками должно быть организовано широкое соревнование как внутри фирмы так и в масштабах всей страны. Существенная часть работы кружков - общефирменная образовательная программа. Успехи работы кружков должны широко освещаться и пропагандироваться внутрифирменными, региональными и общенациональными средствами информации и отмечаться различными формами поощрения. Результаты были феноменальными. Как и прогнозировали американские эксперты, Япония за 20 лет по темпам развития экономики обогнала и США и Европу. И в основе этого скачка лежал прорыв в качестве продукции.

Мощным резервом повышения производительности и качества является положительная мотивация труда. Рабочие должны чувствовать себя полноправными членами коллектива, быть уверенными в том, что руководство относится к ним справедливо, учитывает их нужды и думает об их благополучии. Только в этом случае у них будет соответствующее “рабочее настроение”. Эта проблема становится все более важной по мере повышения уровня жизни и уровня образования в стране.

Иерархия человеческих потребностей сформулирована американским ученым Маслоу. По мере удовлетворения потребностей одного уровня они перестают служить мотиваторами, и возникают новые потребности более высокого уровня. Материальные потребности (первые два уровня) постепенно сменяются духовными (последние три уровня). Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.

В 70-е годы проблема положительной мотивации труда получила новое развитие. В работе Нисибори (1971 г.), отражающей новый взгляд на организацию труда, формулируется альтернатива принятой в большинстве стран мира такой организации труда, при которой вся работа складывается из планирования, осуществляемого работниками инженерного уровня, и исполнения, осуществляемого рабочими. По мнению Нисибори, труд человека должен включать три фактора:

1) творческий элемент (работа мысли);

элемент активности (собственно труд);

социальный элемент (удовлетворение).

В повседневной работе рабочего в рамках принятой системы труда первый и третий факторы обычно отсутствуют.

Внедрение кружков качества на японских предприятиях явилось в значительной степени реализицией концепций Маслоу и Нисибори. Добровольное участие рабочих в кружках качества пропагандируется организаторами кружков как надежный путь к удовлетворению индивидуальных потребностей. Действительно:

творческий труд в кружке стимулирует активность и снимает утомляемость, повышает интерес к работе;

постоянная учёба в кружке повышает квалификацию рабочего, успехи и достижения повышают его ценность как работника для фирмы, поощрения руководства увеличивают его уверенность в завтрашнем дне, гарантируют обеспеченность в будущем;

работа в кружке, где обеспечивается атмосфера человечности, доброжелательности, внимания, повышает чувство коллективизма, удовлетворяет социальные потребности;

успешная работа в кружке, рациональное решение возникающих проблем, приносящее прибыль фирме, повышает значимость кружка, способствует появлению чувства собственного достоинства членов кружка;

в кружках качества обеспечиваются возможности свободного высказывания суждений и оценок, внесения предложений, творческого самовыражения.

Работа кружков качества осуществляется при соблюдении условий организации труда на основе положительной мотивации:

* ясное понимание истинной цели работы;

* обучение и воспитание членов кружка;

* обеспечение возможности свободного выбора средств и методов в достижении целей работы;

* обратная связь, состоящая в своевременном и правильном информировании о результатах работы;

* коллективизм в работе членов кружка;

* использование различных средств для тесной связи руководства с кружками качества.

3 ОРГАНИЗАЦИЯ ОБУЧЕНИЯ В ЯПОНСКОЙ СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ

Один из ключевых принципов концепции кружков качества - непрерывное и систематическое обучение и подготовка работников всех уровней. Система обучения принципам и методам контроля качества, осуществляемая в рамках единой программы обучения на фирме и охватывающая весь персонал японских фирм от высшего руководства до рабочих, является важнейшим фактором в обеспечении высокого уровня управления качеством в Японии.

В системе подготовки и обучения персонала выделяются четыре направления: образовательная подготовка, профессиональная подготовка, должностная подготовка, специальное воспитание.

В свою очередь, система подготовки подразделяется по вертикальному принципу на несколько подсистем или подуровней.

Методы обучения основам всеобщего контроля качества делятся на:

· коллективные, основой которых является обучение в аудитории;

· общие, когда обучение осуществляется в процессе повседневной работы.

Коллективное обучение может проводиться внутри фирмы или на специальных семинарах и краткосрочных курсах вне фирмы. Такие семинары и курсы организуются Японской организацией стандартизации, Японским союзом ученых и инженеров и другими учреждениями. Достоинством краткосрочных курсов, организуемых вне предприятий, можно считать повышение общего уровня командированных на курсы сотрудников за счет взаимного обмена информацией с представителями других фирм. Однако по сравнению с обучением на фирме занятия на таких курсах дают меньше знаний, как бы близки ни были темы лекций условиям на предприятиях.

На большинстве японских фирм в настоящее время эффективное использование людских ресурсов рассматривают как долговременную стратегию управления. Одной из особенностей предприятий Японии является наличие системы пожизненного найма рабочих и служащих, что дает каждому сотруднику уверенность в будущем. Обучение людских ресурсов планируется и осуществляется с позиций всеобщего контроля качества. Планы обучения составляют в соответствии с долгосрочными планами осуществления всеобщего контроля качества на предприятии.

На большинстве крупных фирм созданы специальные функциональные службы, занимающиеся вопросами подготовки персонала, которые руководят работой подсистем и координируют их деятельность. Возглавляет такую службу руководитель достаточно высокого ранга, как правило, вице-президент.

Основной объем в образовательных программах занимает изучение практического применения статистических методов обеспечения качества. Рабочие и служащие могут довольно свободно выбирать для изучения интересующие их темы и в соответствии с этим подключаться к той или иной рабочей группе. При этом существует ряд обязательных дисциплин, которые должны изучить все работники данного подразделения.

Обучение на рабочем месте включает два направления: профессиональную и должностную подготовку. Последняя направлена на выработку определенного стереотипа поведения работников.

При обучении на фирме обычно используются готовые разработки, но преподаватели относятся к ним творчески, изменяя тексты разработок и используя примеры из практики своей фирмы. При эффективном обучении основам контроля качества обучаемые, как правило, непрерывно повышают качество своей работы.

кружки качества стратегия управления

Основным методом повышения качества является цикл контроля PDCA,

где P (Plan) - составление плана работы;

D (Do) - выполнение работы в соответствии с планом;

C (Check) - проверка соответствия полученного результата запланированному;

A (Action) - принятие необходимых мер в случае отклонения результата исполнения от запланированного результата.

После завершения первого цикла вновь переходят к составлению нового плана, который корректируют с учетом предыдущей ошибки. Цикл повторяется до совпадения результата с планом.

Идея цикла PDCA принадлежит доктору Демингу, поэтому его часто называют циклом Деминга. Этот цикл является фундаментом всеобщего контроля качества на всей фирме, основой успеха в работе как отдельного работника, так и коллектива, такого как кружок качества. Очевидно, чем скорее будет совершаться этот цикл, тем быстрее будет повышаться качество процесса или изделия.

Персонал фирмы обучается применению цикла PDCA на своем уровне. При составлении плана должны учитываться так называемые условия 5W и 1H:

1) What (каково содержание работы);

2) Why (каковы предпосылки и цели работы);

3) When (к какому сроку должна быть закончена работа);

4) Who (кто должен выполнять работу);

5) Where (где должна выполняться работа) и

6) How(какими методами должна выполняться работа).

После утверждения плана надлежит:

* уверенно приступать к выполнению работы в соответствии с планом;

* выполнять работу, четко соблюдая последовательность пунктов программы;

* если не удается выполнить какой-либо пункт программы в соответствии с планом, немедленно обратиться за советом к вышестоящему руководству и наметить нужные меры;

* если работа идет не гладко, стремиться, не отступая перед трудностями, решить проблемы одну за другой и закончить работу в соответствии с планом.

После выполнения работы проверяется соответствие полученного результата запланированному. Эта проверка осуществляется с позиций так называемых P, Q, C, D, S, M, в результате чего все затруднения обычно бывают выясненными. Эти позиции имеют следующее значение:

P - производительность (нельзя ли повысить?),

Q - качество (нельзя ли повысить?),

C - стоимость (нельзя ли понизить?),

D - срок выполнения работы (нельзя ли сократить?),

S - безопасность (есть ли проблемы?),

M - мораль (все ли в порядке с токи зрения морали?).

Выявленные в результате проверки трудности тщательно анализируются, после чего назначаются меры для их разрешения (вплоть до разработки необходимых стандартов с тем, чтобы предотвратить трудности в будущем).

Одним из условий достижения высоких производственных показателей является строгая экономия рабочего времени, чему на японских предприятиях уделяется особое внимание (см. рис. 1). В систему общефирменного обучения обязательно включается курс совершенствования работы для каждого уровня персонала. В кружках качества рабочие учатся повышению эффективности работы на своем рабочем месте.

Рис. 1. Принципы совершенствования работы

Большое внимание уделяется изучению и правильному применению статистических методов контроля. Основу статистических методов контроля, изучаемых всеми работниками, составляют “Семь инструментов контроля качества”, к которым относятся диаграммы Парето, диаграммы Исикавы (диграммы “причина - следствие”), методы расслоения, контрольных карт, гистограмм, диаграммы разброса, карты корректирующих воздействий.

“Семь инструментов контроля качества” позволяют простыми методами решать 95% проблем, возникающих при контроле качества в самых разных областях. Оставшиеся 5% проблем требуют дополнительных методов решения. Так появились “Семь новых инструментов контроля”. К “Семи новым инструментам контроля качества” относятся: диаграмма сродства, диаграмма зависимостей, системная (древовидная) диаграмма, матричная диаграмма, стрелочная диаграмма, диаграмма планирования оценки процесса, анализ матричных данных.

Обучение управленческого персонала производится как без отрыва, так и с отрывом от производства. В курс обучения входит следующее:

* приобретение знаний, необходимых для практической работы;

* методы и процедуры организации деловых встреч;

* контроль собственной деятельности;

* тактика завоевания рынка.

Деятельность, связанная с организацией деловых встреч - главное в работе звена управления. Программа обучения должна содержать рекомендации по работе с партнером, по методам убеждения, по техническому обеспечению деловых встреч. С другой стороны руководитель должен уметь отстаивать интересы своей фирмы, разрешать конфликтные ситуации, достигать взаимопонимания на взаимовыгодной основе.

Большое внимание на японских фирмах уделяется подготовке среднего звена управляющих. Именно они отвечают за обучение в кружках качества, за работу кружков, за результаты их деятельности по решению проблем на рабочем месте. Спецификой японской системы обучения и подготовки кадров является целенаправленное социальное воспитание. При этом акцент делается на создание идеологии преданности фирме. Важная роль отводится неформальным контактам сотрудников во внеслужебное время. Фирмы готовят специальные кадры воспитателей и организаторов досуга. Ответственными за “воспитание во внеслужебное время” чаще всего бывают вице-президент или члены совета директоров. Формы такого воспитания могут быть самые разные: пикники, спортивные мероприятия, путешествия, проведение праздников и т. д.

4 ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КРУЖКОВ КАЧЕСТВА В ДРУГИХ СТРАНАХ

Созданные в Японии в 1962 г. кружки качества стали широко распространяться на Западе и в других регионах мира. Вначале я, принимая во внимание социальные, культурные и религиозные традиции, считал, что эта деятельность получит должное развитие только в Японии или в странах, которые объединяет общая культура "канжи". В Корее кружки качества стали создаваться 10 лет назад. В настоящее время здесь проводятся национальные конференции. В Китае кружки качества стали функционировать с 1978 г.

Однако по мере роста популярности кружков качества они стали создаваться и в других странах. В Юго-Восточной Азии они действуют на Филиппинах, в Таиланде, Малайзии и Сингапуре. В середине 70-х годов деятельность кружков качества получила развитие в США, Бразилии, Швеции, Дании, Нидерландах и Бельгии. В 1977-1978 -гг. к ним присоединились Мексика и Великобритания. Кружки качества приобрели широкую популярность. Я не был уверен, что в такой стране, как Великобритания, деятельность кружков качества может принести желаемый эффект. Но посещение фирмы "Роллс Ройс" в 1978 г. убедило меня в обратном.

И все-таки не могу не отметить, что в отличие от кружков качества в Японии, в состав которых входят рабочие одного рабочего участка, многие кружки, создаваемые в других странах, являются по своему составу неоднородными. Иногда кружки качества состоят преимущественно из инженеров. Что произойдет с подобными кружками качества в будущем? Меня особенно беспокоят такие факторы, как всеобщее участие и непрерывность работы. Иногда кружки качества создаются не ради комплексного управления качеством, основной целью которого всегда является обеспечение качества выпускаемой продукции, а для поднятия морального духа участников. Неизбежность различных подходов к деятельности кружков качества обусловлена, конечно же, различными социальными и культурными традициями различных стран. В связи с этим следует с сожалением отметить, что некоторые наиболее характерные особенности, присущие деятельности кружков качества в Японии, не смогут, вероятно, найти отражения в программах этих стран.

В заключение необходимо отметить, что деятельность кружков качества может получить развитие в любой стране. Они не обязательно должны создаваться по японскому образцу. В последнее время я пришел к выводу, что деятельность кружков качества может дать желаемый эффект в любой стране при условии соблюдения основных принципов независимо от расы, традиций, социальных или политических систем.

5 ЭТАПЫ СОЗДАНИЯ И ПРОГРАММЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КРУЖКОВ КАЧЕСТВА.

Степень расцвета кружковой работы в Японии настолько контрастирует с положением дел на Западе, что соблазнительно думать, что копирование Японского опыта может явиться простым средством достижения успеха. Но нам не следует задаваться вопросом «Как внедрить такие же кружки качества», а следует спросить себя: «Как нам стимулировать мотивацию каждого к участию в улучшении качества «. Метод решения такой задачи возможно будет различным в России и Японии. Кружковая работа требует тщательного планирования. Особое внимание следует уделить правилам и нормам поощрения., чтобы избежать отрицательного эффекта споров. Очень много мнений по поводу того, что в России кружки качества не смогут существовать, в отличие от Японии, у нас совсем другой менталитет, обычно бывает, что японец, пришедший на работу в одну компанию, остается предан ей на всю жизнь, а в России не хватает национальной идеи качества. Каждый работник должен заинтересоваться идеей качества и делать все для ее реализации и дело тут не в менталитете. Несколько японских компаний развернули производство в Великобритании, заполнили штаты всех уровней местными людьми и достигли показателей качества и производительности не ниже, чем на своих дальневосточных предприятиях. как раз это свидетельствует о том, что феномен качества является не национальной характеристикой, а подходом к управлению, который можно перенести на другую почву. Проанализировав информацию на сайте www.mrybakov.ru, на котором можно получить бизнес консультации и пройти всевозможные тренинги по управлению, в том числе и качеством, я узнала, что в фирма помогала внедрять кружки качества в Российском филиале крупнейшей фирмы BEKO,а так же в "НК ЮКОС" и дочерних компаниях.

В результате было сделано следующее:

· участники осознали важность управления качеством, впитали идеологию качества;

· руководители и инженеры получили необходимые знания и навыки для подержания работы кружков качества;

· повышен моральный дух коллектива;

· снижены затраты на ремонт определенного вида

· были проведены тренинги с руководителями и инженерами.

Не существует единственно правильного способа руководства кружками качества, но практика показала полезность учета следующих моментов.

Необходимо иметь конституцию кружка , чтобы каждый знал его цели и задачи, а также основные правила работы. Руководство должно явно и энергично поддерживать кружок. На Западе члены и руководители кружков- добровольцы, но занятия проходят в рабочее время.

Необходимо обучение методам сбора и анализа данных, решения проблем, искусства презентации и командной работы. Это требует серьезных инвестиций.

Для общего руководства работой кружков необходим комитет, в ведении которого бы находились принципиальные вопросы, такие как определение необходимого числа кружков, выделение ресурсов, определение стимулов и общего направления работы, а так же мониторинг и оценка всей программы.

Для того чтобы обеспечить возможность преодоления неизбежных трудностей, от недостатка желающих заниматься, до плохого представления о том, чем следует заниматься, в руководстве компании должен быть человек, курирующий работу координационного комитета. Его обязанности, в основном совпадают с задачами комитета, но отправляются на уровне высшего руководства, что позволяет принимать необходимые решения.

Каждому кружку необходим руководитель, который, кроме, всего прочего председательствует на собраниях кружка. Роль руководителя может принять на себя непосредственно начальник его членов. Всем членам кружка следует пройти обучение методам формулирования проблем и их решения. В сущности, было бы полезным провести такое обучение во всей компании, это обеспечило бы общий язык и подход к улучшению.

5.1 Создание команды

Выбор участников

Для оптимального проведения группы качества необходимо привлечь в ее состав:

· большинство неформальных лидеров подразделения, которых можно определить с помощью социометрии, в самом упрощенном виде ее можно провести путем голосования за предложения по очереди, выдвигаемые кандидатами в группу качества, за чье предложение проголосует больше коллег, те и будут, скорее всего, неформальными лидерами;

· рабочих и мастеров, обладающих большим, подтвержденным на деле, профессиональным опытом;

· «переломных», тех, кто по результатам социометрии получил примерно равное количество голосов «за» и «против»;

· энтузиастов дела вне зависимости от уровня профессионализма на данный момент.

Нежелательно привлекать в группу качества:

· родственников вышестоящего руководства;

· «аутсайдеров» получивших при голосовании максимальное количество голосов «против»;

· сложных во взаимоотношениях людей: скандалистов, бузотеров, хулиганов;

· Людей, открыто выражающих негативное отношение к своей профессии и компании.

Предварительная мотивация

На презентации при формировании группы качества важно отметить:

· миссию компании в области качества;

· на наглядных примерах показать увлекательность занятий

· всю полноту системы нематериальной и материальной мотивации;

· примеры эффективного воплощения групп качества, например в других подразделениях компании.

Презентацию необходимо провести бодро и зажигательно.

5.2 Организация занятий в группе качества

Для эффективного проведения группы качества необходимо

по срокам:

· сообщать о сроках проведения последующих занятий не менее, чем за 10 дней

· проводить занятия не реже 2 раз в месяц, но не чаще 4 раз в месяц

· проводить каждое занятие не менее 1 часа 20 минут, но не более 2 часов 30 минут

· давать «домашнее задание» на период не более 1-й недели;

по помещению:

· на каждого участника группы качества, включая представителей секторов и отделов качества, должно приходиться не менее 2,5 квадратных метров площади;

· количество стульев и столов точно соответствовать количеству участников(не больше, но и не меньше);

· помещение должно иметь естественное освещение;

· в отделке помещения не должно присутствовать избытка деревянных элементов;

· в помещение должно быть необходимое электропитание;

· в помещение не должны присутствовать выраженные запахи пищи, выхлопных газов, пота и отработанного масла;

по материалам:

· доска с листами для записей (флип-чарт);

· набор из не менее 4 маркеров разных цветов;

· Средства письма по числу участников;

· бумага или блокноты по числу участников ;

· по возможности средство фиксации информации (цифровой фотоаппарат, диктофон);

по обязанностям:

· четко распределите роли между собой при проведении группы качества, определите, кто в большей мере выполняет роль ведущего, кто отвечает за фиксацию всех материалов, кто на какие вопросы отвечает;

· определите правила ведения занятия;

· распределите роли участников: кто записывает, кто критикует;

· назначьте ответственных за:

то, чтобы дискуссия не отклонялась раньше времени от темы;

за явку участников;

выполнение "домашних заданий";

за полноту всех записей;

за практическую апробацию тех предложений, которые можно внедрить решением групп качества;

подготовка к занятию:

· поставьте перед собой цель предстоящего занятия;

· составьте план предстоящего занятия с разбивкой до 5 минут;

· составьте список необходимой информации для подготовки;

· подготовьте необходимые материалы для участников по их числу

· составьте список координационных действий (звонки, вызов транспорта, предупреждение руководства);

· подготовьте все необходимые материалы, включая результаты предыдущего занятия;

по приезду на место:

· подготовьте помещение;

· разложите материалы для участников;

· установите доску;

· проверьте маркеры и ручки, при необходимости «распишите» их;

· проветрите помещение;

· пригласите участников и рассадите их в соответствии с Вашими задачами.

В Таблице 1 представлен сценарий, проведения занятия в кружке качества.

Таблица 1

Этап

Методы и средства

Рекомендации

Продолжительность

Подготовительный

Общение и этикет

1. Поприветствуйте рукопожатием каждого вошедшего

2. Предложите каждому место в зависимости от запланированной Вами рассадки

3. Предложите участникам взять подготовленные материалы

4. Договоритесь, сколько времени будете ожидать опоздавших

5. «Поддержите разговор», поинтересуйтесь как дела, как помещение и т.д.

3-5 минут

Приветствие

Правила презентации

· Теперь уже официально поприветствуйте всех участников

· Представьте себя

· Представьте цель и план текущего занятия

· Подведите итоги предыдущего занятия

· Опросите участников, что интересует их

3-5 минут

Снятие сопротивления

Правила проведения презентации

Работа с отговорками

Позитивная коннотация

Правила ведения дискуссии

Управление группой

1. Постройте процедуру опроса участников по поводу актуальных проблем

2. Проведите опрос по выбранной процедуре

3. Постройте процедуру обсуждения и проведите ее

4. Переведите беседу в позитивное русло

5. Проведите игровое упражнение для снятия напряжения

5-20 минут

Обсуждение регламента

Правила работы на тренинге

1. Обсудите регламент или (на последующие занятиях) напомните о регламента и при необходимости скорректируйте его

10 (2-3 в дальнейшем) минут

Выбор темы занятия

Социометрия

Управление группой

· Предложите участникам на выбор несколько заготовленных вариантов темы (или одну)

· Сделайте введение в данную тему

· Опишите ожидаемый результат обсуждения

· Распределите роли (см. выше) среди участников

10 минут

Проведение основной части занятия

Методики анализа качества

Принципы Деминга

План мероприятий

1. Объясните или напомните методы, с помощью которых будет производиться обсуждение темы

2. Организуйте работу, при необходимости пересадите участников по подгруппам

3. Обеспечьте процесс активного обсуждения, при необходимости включайтесь в работу группы или подгрупп

4. Организуйте презентацию и фиксацию результатов работы группы или подгрупп

5. Организуйте обсуждение результатов

1. Проведите игровое упражнение для релаксации

1. Постройте план мероприятий по результатам обсуждения

5-15 минут

1-2 минуты

10-30 минут

5-10 минут

10-20 минут

5-10 минут

10 минут

Подведение итогов

 

1. Подчеркните все достигнутые результаты

2. При необходимости дайте домашнее задание

3. Поблагодарите за активное участие

4. Назначьте следующее занятие и его тему

5 минут

Организатор должен дипломатично влиять на работу кружка. На первых этапах он лишь помогает участникам выявлять проблемы. По мере накопления опыта члены кружка могут самостоятельно это сделать. Члены кружка регулярно должны получать информацию на какой стадии находится рассмотрение проблем.

На рисунке 1 представлены этапы решения задач.

Рис.1

5.3 Обработка результатов группы качества

1. Составьте протокол занятия группы качества.

2. Составьте план Ваших мероприятий по результатам занятия группы качества.

3. Подготовьте информационные письма и документы с предложениями группы качества подразделениям и должностным лицам в части их касающейся.

4. Проведите анализ качества проведения самого занятия группы.

5. Составьте краткую сводку по результатам занятия для участников, чтобы раздать им ее на последующем занятии.

6. Составьте план последующего занятия.

7. Подготовьте информацию по результатам внедрения идей, сформулированных на группе качества за истекший период.

8.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Все выше изложенное дает основание считать, что цель работы достигнута. В работе изучены теоретические основы "кружков качества".

Японский опыт в решении задач управления персоналом и повышения качества продукции, обеспечивший ей самую высокую конкурентоспособность товаров на мировом рынке, изучается менеджерами многих стран мира. В Японии основным движущим фактором развития экономики считается движение за качество. На всех японских предприятиях управление осуществляется посредством кружков качества. Деятельность кружков качества в настоящее время направлена на решение важных задач, одинаково характерных для предприятий всего мира.

...

Подобные документы

  • Зарождение и развитие кружков качества в Японии. Организация обучения в японской системе управления качеством. Особенности деятельности кружков качества. Работа кружков качества в компании Toyota. Опыт организации работы групп качества в России.

    курсовая работа [438,8 K], добавлен 04.06.2011

  • Тенденции развития систем управления качеством, изучение особенностей и принципов их построения. Выявление роли кружков качества в решении производственных проблем. Практические методы организации работ по обеспечению качества продукции на предприятиях.

    контрольная работа [1,4 M], добавлен 10.07.2011

  • Сущность управления качеством на предприятии. Особенности работы зарубежных фирм в этой области. Статистические методы контроля качества. Деятельность кружков качества. Японский и американский опыт повышения качества. Характеристика стандартов ИСО.

    презентация [1,4 M], добавлен 03.06.2015

  • Теория жизненного цикла продукции, соответствие (связь) его этапов и функций качества. Описание новых инструментов контроля, обзорный анализ и особенности управления этой сферой. Теория функции развертывания качества – QFD. Деятельность кружков качества.

    курсовая работа [510,4 K], добавлен 04.12.2015

  • Внедрение философии всеобщего менеджмента качества (TQM) в организации, которое обеспечивает реальные возможности для воздействия на поведение сотрудников. Структура рабочих групп/кружков качества. Модератор в групповой работе. Введение кружков качества.

    контрольная работа [579,5 K], добавлен 24.04.2017

  • Общая характеристика японской модели управления качеством, ее отличительные черты и аспекты формирования. Особенности кружков качества и программы "Пяти нулей", их значение, функции, принципы и применение. Определение параметров выпуска продукции.

    контрольная работа [65,5 K], добавлен 08.12.2010

  • Эволюция понятия и подходов к управлению качеством. Организация бригадной работы: психологический ритм, творчество. Принципы организации японских групп качества. Американские стратегии внедрения системы Всеобщего контроля качества (Total Quality Control).

    курсовая работа [38,2 K], добавлен 20.12.2014

  • Мировой опыт управления качеством продукции. История внимания к качеству продукции в Соединенных Штатах Америки. Специфика американских кружков качества. Методы статистического контроля. Повышение качества национальной продукции на современном этапе.

    реферат [19,9 K], добавлен 17.06.2010

  • Зарождение и развитие кружков качества. Условия их эффективного функционирования. Основы деятельности этой организации, отличие от индивидуального рационализаторства. Японский вариант контроля качества. Этап его внедрения и этап функционирования.

    реферат [87,1 K], добавлен 14.10.2014

  • Понятие кружков качества, основные идеи и цели их деятельности. Характеристика метода управления качеством Total Quality Management, структура и ведущие принципы. Краткая характеристика 14 принципов ДАО TOYOTA для успешного функционирования организации.

    курсовая работа [59,6 K], добавлен 25.05.2009

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.