Реализация управленческих решений на примере ОАО "Авиакомпания "Ютэйр"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы выработки и принятия управленческих решений

1.1 Понятие процесса принятия управленческих решений

1.2 Основные подходы к принятию решения

1.3 Процесс подготовки управленческого решения

1.4 Процесс принятия и реализации управленческого решения

1.5 Основные методы принятия решений

2. Анализ процесса выработки и принятия управленческих решений

2.1 Краткая характеристика ОАО «Авиакомпания «Ютэйр»

2.2 Реализация управленческих решений на примере ОАО «Авиакомпания «Ютэйр»

3. Предложения по совершенствованию действующей схемы принятия решений

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Реальные ситуации, которые складываются в современной общественно-политической и экономической жизни общества, можно охарактеризовать как достаточно сложные. Современные руководители должны обладать знаниями, умениями и навыками, позволяющими не только адекватно реагировать на изменения управленческих ситуаций, но и предвидеть их. В этой связи важнейшая роль в процессе управления отводится разработке и реализации обоснованных управленческих решений.

Разработка управленческого решения - один из наиболее важных управленческих процессов. От его эффективности в значительной степени зависит успех всей организации. Профессиональный менеджер должен владеть технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений, без которых эффективное управление организацией в сложной экономической обстановке практически невозможно.

В процессе разработки и принятия управленческих решений менеджер может использовать различные методы, которые прямо или косвенно способствуют принятию оптимальных решений. Большинство методов универсальны, и с их помощью можно решить большой спектр управленческих задач. Для того чтобы добиться принятия эффективного и качественного решения той или иной проблемы, менеджер должен использовать подходящие методы для ее решения. Поэтому тема данной курсовой работы является актуальной.

Цель данного курсового проекта - на основе анализа, предложения по совершенствованию действующей схемы принятия решений.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие поставленные задачи:

- изучение теоретического материала;

- рассмотрение понятия управленческого решения и процесса его выработки и принятия;

- изучение классификации методов выработки и принятия управленческих решений;

- анализ процесса принятия управленческих решений в ОАО «Авиакомпании «Ютэйр».

Предметом исследования являются методы выработки и принятия управленческих решений на современном предприятии.

Объектом исследования является ОАО «Авиакомпания «Ютэйр».

Принятие правильных управленческих решений положительно сказывается на деятельности предприятий и на их финансовом состоянии. От того, какое решение примет руководитель и какое действие он предпримет, будет зависеть дальнейшее положение предприятия.

Методологическую основу курсового проекта составили труды таких ученых, как Р.Л. Дафта, М.Х. Мескона, Вяткина В., Бочкарева А., Кондратьева В., Красновой В., Поршневой А., Фатхутдинова Р. и др.

Глава 1. Теоретические основы выработки и принятия управленческих решений

1.1 Понятие процесса принятия управленческих решений

Принятие решения - это процесс анализа, прогнозирования и оценки ситуации, выбора и согласования наилучшего альтернативного варианта достижения поставленной цели. [15, стр. 267]

В литературе дается различное определение понятию «принятие решения». Подобно процессу коммуникаций, принятие решений отражается на всех аспектах управления. По мнению М.Х. Мескона «принятие решений - часть каждодневной работы управляющего». Как говорит профессор Фрэнк Харрисон: “Принятие решений - это интегральная часть управления организацией любого рода. Более чем что-либо другое, компетентность в данной области отличает менеджера от не менеджера и, что еще важнее - эффективно работающего менеджера от его неэффективно работающего коллеги”. [14, стр. 63]

Данный процесс - это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств, направленная на разрешение определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия на объект управления. В организационном аспекте данный процесс представляет собой совокупность закономерно следующих друг за другом в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса выработки и реализации решений.

На любом уровне менеджер должен справляться с целым потоком решений. Некоторые решения похожи на те, которые были приняты ранее, другие - совершенно новые, при этом столь важны, что требуют тщательного обдумывания.

Виды решений, как правило, совпадают с видами проблем. Если проблема носит стратегический характер, то и решение должно быть стратегическим, если проблема текущая, краткосрочная, то и решение должно быть аналогичным.

Решение стратегических проблем относится к разряду инициативных, идущих от высшего руководства к исполнителям низших звеньев управления. Примером может служить решение о направлении инвестиций (капиталовложений) на перспективное развитие производства нового вида изделий, решение о расширении производства или свертывании его и т.д.

Решение тактических проблем - это дело средних звеньев руководства; на основе предписаний «сверху» они планируют решения проблем в среднесрочных планах и выполняют краткосрочные задачи. Низовые звенья управления решают проблемы исходя из устных, указаний или письменных приказов. [15, стр. 268]

Текущие проблемы каждодневного характера, так называемая рутинная работа, занимают основное время низовых звеньев управления.

Решение проблем классифицируется по ряду признаков:

- степень обязательности исполнения;

- функциональное назначение;

- способ принятия;

- сфера реализации;

- другие.

По степени обязательности решения могут быть директивными, рекомендательными и ориентирующими. Директивные решения принимаются высшим руководством и обязательны к исполнению для нижестоящих управленческих структур. Рекомендательные решения разрабатываются совещательными органами. Их исполнение желательно, но не обязательно. Ориентирующие решения принимаются руководством для координации работы нижестоящих управленческих структур, которые действуют автономно.

По функциональному назначению выделяют организационные, координирующие, регулирующие, активизирующие и контролирующие ход выполнения решения.

По способу принятия выделяются решения выборочные и систематические. К первым относятся решения одного или нескольких вопросов данной проблемы. Ко вторым - решения, охватывающие проблему целиком во всей ее многосложности и взаимосвязи.

Решения классифицируются также на принятые единолично или коллективно, на общие и специальные, на запрограммированные и незапрограммированные, на закрытые и для общего пользования и другие.

1.2 Основные подходы к принятию решений

Менеджер в своей работе должен различать решения по видам, а организация в целом должна иметь определенный подход к принятию решений. Различают следующие подходы, в зависимости от критериев:

1. Централизованный подход в противоположность децентрализованному.

Централизованный подход призывает к тому, чтобы как можно большее число решений принималось главным управлением. Но даже при сверхцентрализованной системе некоторые решения об операциях в организации могут приниматься на более низком управленческом уровне. Например, менеджер среднего уровня может быть наделен ответственностью по привлечению консалтинговых фирм к сотрудничеству. В некоторых крупных корпорациях множество решений принимается средним звеном управления или даже на уровне младших менеджеров. Однако при централизованном подходе акцент стараются делать на то, чтобы решения принимались высшим звеном управления.

Децентрализованный подход поощряет менеджеров передавать ответственность по принятию решений на самый низкий управленческий уровень. Этот подход предохраняет главных менеджеров от возможности увязнуть в мелких деталях ежедневных операций. При децентрализованном подходе менеджер среднего уровня имеет значительную свободу действий при разрешении возникающих специфических проблем. Одно из очевидных преимуществ децентрализованного подхода состоит в том, что он дает большую ответственность и власть в принятии решений менеджерам из более низких уровней управления. Степень децентрализации в процессе принятия решений есть функция от нескольких переменных. Они включают в себя предпочтения отдельных менеджеров, организационную динамику и даже влияние культуры

2. Групповой подход в противоположность индивидуальному.

При групповом подходе к принятию решений менеджер и один или более служащих работают вместе над одной проблемой. Индивидуальный подход - есть принятие решений только менеджером. Индивидуальный подход часто предпочтительнее, когда времени на принятие решения немного или принятие группового решения невозможно чисто физически. С другой стороны, групповое принятие решения лучше тогда, когда у менеджера есть достаточно времени и средств для принятия решения и его осуществления. Важное преимущество группового подхода состоит в том, что он дает человеку, принимающему решение, шанс собрать больше информации из альтернативных вариантов решения. Использование группового подхода базируется на двух предположениях: во-первых, группа принимает решение легче, чем 1 человек; во-вторых, групповое решение легче осуществляется. Групповое решение - это управленческое решение, менеджер должен выбрать в каждом конкретном случае, вовлекать ли подчиненных в принятие решения или нет. [16, стр. 18]

3. Система участия в противоположность системе неучастия.

При системе участия менеджер опрашивает людей, которые будут задействованы в принятии решения. Менеджер, который размышляет об изменении графика, может спросить мнение рабочих, которые работают по этому графику. Успех системы участия зависит от природы проблемы. Разрешение рабочим участвовать в принятии решения, которое напрямую затрагивает их интересы, часто увеличивает шанс осуществления этого решения. С другой стороны, если решение не затрагивает таких сторон, которые имели бы отношение к рабочим, то их участие в принятии подобного решения было бы пустой тратой времени. Система участия связана с групповым подходом тем, что оба предполагают вовлечение более чем одного человека в процесс принятия решения. Но это не одно и то же. В групповом подходе группа принимает решение и при этом все люди находятся вместе. В системе участия менеджер оставляет за собой право сказать последнее слово. Менеджер спрашивает мнение людей, но всем им не обязательно собираться вместе. Система участия может быть рассмотрена как процесс консультаций; человек, принимающий решения собирает информацию и предложения, но он, скорее всего, не будет вовлекать кого бы то ни было в сам процесс принятия решения.

Одной из самых слабых и простых форм системы участия является «ящик предложений», в который служащим предлагают бросать письменные предложения (подписанные и нет) по конкретной проблеме, которые позднее прочитывает и рассматривает менеджер. Те, кто внес подписанные предложения, могут быть приглашены для прямого участия в решении проблемы. Эти люди будут являться частью системы участия. Они знают, что они вовлечены в процесс принятия конкретного решения, но они не несут ответственности за принятое решение. На одном из самых высоких уровней системы участия, служащие создают рабочие группы, что в большей степени является самоуправлением.

Менеджеры, которые используют систему, не предусматривающую участие со стороны, предпочитают собирать информацию, оценивать альтернативы и принимать решения, не привлекая к этому посторонних.

4. Демократический подход в противоположность совещательному.

При демократическом подходе решения принимаются в пользу большинства. Этот подход редко используется в организациях, так как он ведет к тому, что голосующие по каждому вопросу делятся на «победителей» и «проигравших». Кроме того, демократический подход имеет склонность к конфликтам с иерархическим устройством большинства организаций.

1.3 Процесс подготовки управленческого решения

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения: принятие решения; реализация решения.

Подготовка управленческого решения - это важная стадия, предшествующая его принятию и реализации.[2, стр. 5] Можно выделить несколько этапов подготовки управленческого решения, фактическое число которых определяется самой проблемой:

1) Диагностика проблемы.

На этом этапе происходит определение или диагноз проблемы. Существуют два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты, т.е. менеджер узнает о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Затем при принятии определенных решений сглаживаются отклонения от нормы. Однако слишком часто руководители рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых должно что-то произойти, но не произошло.

Полностью определить проблему зачастую трудно, поскольку все части организации взаимосвязаны. В крупной организации могут существовать сотни взаимосвязанностей. Поэтому правильно определить проблему - значит наполовину решить ее.

Важная фаза в диагностировании сложной проблемы - осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению. Менеджер должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности организации.

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию. Поэтому здесь нужно перейти ко второму этапу подготовки управленческого решения.

2) Сбор необходимой информации о проблемной области.

Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне организации анализ рынка, а внутри нее - компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников. Информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения.

Но увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Иногда даже руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации, поэтому необходимо добиваться ее соответствия проблеме и максимальной точности.

3) Формулировка ограничений и критериев принятия решений.

Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы - такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем, как переходить к следующему этапу процесса подготовки управленческого решения, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения - это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы или этические соображения. [6, стр. 117] Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой, одолеваемой множеством трудностей.

Существенным ограничителем всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации. Другими словами менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.

4) Определение и оценка альтернатив.

Следующий этап - формулирование набора альтернативных решений проблемы. В лучшем случае желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице. «Слишком много менеджеров позволяет себе долгую раскачку в процессе принятия решения… В вашем распоряжении имеется 95% фактов, но вы затрачиваете еще 6 месяцев на то, чтобы добыть последние 5%. К моменту, когда вы их наконец добыли, оказывается, что они уже устарели…» - написал известный менеджер Ли Якокка.

Поэтому, руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Конечно, задача оценки альтернатив в сложных проблемах выбора достаточно сложна. Но иногда оказывается, что лучшее решение проблемы связано с новым взглядом на нее, т.е. с поиском новой альтернативы. Проблема полноты списка альтернатив является одной из сложных проблем в процессе выбора.

Необходимо признать тот факт, что альтернативы следует оценивать многоаспектно, что делает проблему оценки более реалистичной, но ставит трудный вопрос о полноте списка аспектов. Конечно, иногда сама проблема диктует руководителю, что именно надо принять во внимание, а что - отбросить. Но чаще всего этот вопрос перерастает в самостоятельную проблему. То есть только после составления списка всех идей, следует переходить к оценке каждой отдельной альтернативы. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия.

При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации решения, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возможного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора.

Также на этапе подготовки управленческого решения происходит сопоставление вариантов решения с имеющимися ресурсами, оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям и по экономической эффективности, а также разработка и составление программы и детального плана решения.

1.4 Процесс принятия и реализации управленческого решения

Стадию принятия и реализации управленческого решения можно охарактеризовать следующими этапами и подэтапами:

1. Выбор лучшего варианта, включая:

- Анализ эффективности вариантов решения;

- Оценка влияния неуправляемых параметров.

2. Корректировка и согласование решения, включая:

2.1 Проработка решения с исполнителями;

2.2 Согласование решения с функционально взаимодействующими службами;

2.3 Утверждение решения.

3. Реализация решения, включая:

3.1 Подготовка рабочего плана реализации;

3.2 Его реализация;

3.3 Внесение изменений в решение в ходе реализации;

3.4 Оценка эффективности принятого и реализованного решения.

Ниже будет подробнее раскрыта сущность и содержание названных этапов и подэтапов.

На практике, разумеется, все проходит не так гладко:

- подэтапы могут проходить не в такой очередности, они могут срываться, перескакивать, подчиняться обратным связям, перекрытиям, параллельному движению;

- процесс принятия решения тем более индивидуален, чем решение сложнее;

- ограниченный объем информации ограничивает рациональность решения, растет роль интуиции;

- предварительные установки по альтернативам влияют на выбор решения;

- нет стремления к оптимальному решению, если есть удовлетворяющее;

- участие нескольких лиц и организационные условия изменяют порядок прохождения подэтапов;

- менеджеры различным образом вмешиваются в структуру и процесс принятия решений, влияя, таким образом, на их качество.

На основе данных, полученных на стадии подготовки управленческого решения, а также с помощью другой информации, производится выбор наилучшего способа достижения целей, наилучшей альтернативы из всех рассмотренных. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять решение сравнительно просто. Руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Но если проблема сложна и во внимание приходится принимать множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

Самая последняя стадия выполнения управленческих решений - это их реализация. Она состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения и осуществления обратной связи. Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий многих людей. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее. Поэтому чтобы завоевать признание решения, нужно привлечь других людей к процессу его принятия.

Далее необходимо организовать составление плана мероприятий, которое заставляет менеджера думать о конкретных действиях, превращающих решение в реальность. Необходимо распределить права и ответственности среди участников. Конечным результатом работ на данном этапе является получение ответов по принятому решению на следующие вопросы: «что делать?», «где делать?», «кому делать?», «когда делать?», «как делать?», «с кем делать?», «в какой последовательности делать?». Осуществляются доведение заданий до исполнителей, обеспечение исполнителей всем необходимым, выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, разъяснение исполнителям целей решения и их конкретной роли в его реализации, определение методов стимулирования эффективного выполнения решения.

Конечным результатом работ на этом этапе является обеспечение исполнителей всем необходимым и создание соответствующих условий для их эффективной работы.

Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками.

За этим следует процедура утверждения решения, которая является подчас чистой формальностью по сбору соответствующих подписей и санкций, поскольку на предыдущих этапах механизма формирования решения отыскивался, по существу, наилучший вариант и способ его осуществления. Однако необходимость выполнения этой работы обусловлена также и требованиями законности, указывающими, что решение достигло такого пункта, когда все члены коллектива, привлекаемого к решению проблемы, взяли на себя определённую ответственность.

Следующий этап - налаживание системы отслеживания и контроля, которая необходима для согласования, сопоставления и оценки фактических результатов с текущими, что ожидались в период принятия решения.

Обратная связь - поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесен значительный ущерб. [13, стр. 321]

Полученная в ходе отслеживания информация необходима для осуществления корректировки действий. Отслеживание и обратная связь занимают в работе менеджера много времени. При этом менеджеру лучше непосредственно контролировать ситуацию. Это доказывается несколькими аспектами. Во-первых, всегда лучше информация из первых рук. Во-вторых, это позволяет показать подчиненным интерес менеджера к выполняемому решению, что немаловажно для лидерского поведения.

Однако когда менеджер тратит слишком много сил на отслеживание и обратную связь, то создается довольно опасная ситуация, позволяющая при растущем использовании компьютеров просто устранить эту функцию из работы менеджера. При этом информация поступает так быстро и с такой точностью, что проявляется недоучет личностных факторов. Вместе с тем компьютер не может заменить ряд таких функций менеджера, как руководство и личный контакт. Конечный результат работ на данном, завершающем этапе является конечным для всего рассмотренного процесса принятия и реализации решения - полное достижение целей решения в установленные сроки в рамках отпущенных ресурсов.

Достаточно четкое последовательное разделение на этапы существует редко, поскольку в той или иной степени они осуществляются параллельно.

1.5 Основные методы принятия решений

Методы - это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема, разработано управленческое решение. [10, стр. 32]

Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы:

1. Неформальные (эвристические) методы принятия решений. Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Такие модели используются в ситуациях, когда невозможно применение формальных аналитических методов. Эвристическими моделями не решаются задачи оптимизации решений, но оценивается относительная пригодность конкретных стратегий с определёнными ограничениями. На основе построения модели логических связей в ходе рассуждений лицом принимающим решение может решаться широкий класс задач. Эвристические модели используются при выборе решений для разрешения ситуаций кратковременных и повторяющихся, а также сложных без надежды на использование при этом математического аппарата. Преимущество эвристических методов состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток - неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.

2. Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространены следующие методы:

2.1 «Мозговой штурм», или «мозговая атака» (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений). Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения данной проблемы. Основное условие «мозгового штурма» - это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

2.2 Экспертные оценки. Формализованный вариант метода коллективного мнения. Метод заключается в формировании каких-либо идей, рассматривании, оценивании, сравнении их. Применяется на практике достаточно часто.

2.3 Метод Дельфи - это многоуровневая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, и полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором - отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

2.4 Голосование. Известный метод выбора альтернатив. Для получения правильных результатов необходимо соблюдение 2 моментов:

1) участники голосования должны быть заинтересованы в решении;

2) участники должны быть в состоянии обозреть результаты своего решения.

При голосовании важно определить принцип отбора и количество отобранных вариантов. Например, лучший - набравший больше 51% голосов - простое большинство. Или отбор нескольких лучших по принципу преодоления некоторого порога голосов.

2.5 Японская, так называемая кольцевая система принятия решений, суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. Если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

а) принципа большинства голосов - выбирается то решение, которое имеет наибольшее число сторонников;

б) принципа диктатора - за основу берется мнение одного лица группы. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;

в) принципа Курно - используется в том случае, когда коалиций нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое бы отвечало требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;

г) принципа Парето - используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;

д) принципа Эджворта - используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.

3. Количественные методы принятия решений. В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путём обработки (с помощью ЭВМ) больших массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

а) линейное моделирование - используются линейные зависимости;

б) динамическое программирование - позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;

в) вероятностные и статистические модели - реализуются в методах теории массового обслуживания;

г) теорию игр - моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;

д) имитационные модели - позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

Таким образом, существует большое многообразие методов, с помощью которых менеджер может принимать эффективные управленческие решения.

управление руководство предприятие

Глава 2. Анализ процесса выработки и принятия управленческих решений

2.1 Краткая характеристика ОАО «Авиакомпания «Ютэйр»

ОАО «Авиакомпания «Ютэйр» - одна из крупнейших в России. Компания осуществляет пассажирские регулярные и чартерные перевозки как в России, так и за рубеж, а также является крупнейшим в России оператором вертолетных перевозок.

Виды деятельности авиакомпании:

- транспортная деятельность - это регулярные и нерегулярные (чартерные) пассажирские и грузовые перевозки, в том числе и по международным воздушным линиям;

- авиационные работы - это вертолетные перевозки для отраслей экономики на территории России;

- международная деятельность - это вертолетные перевозки за границей РФ по международным контрактам;

- аэропортовая деятельность - оказание аэропортовых услуг в собственных аэропортах;

- технические - обслуживание и ремонт воздушных судов и авиадвигателей, текущее и периодическое обслуживание собственного и транзитного парка ВС;

- прочие виды деятельности - туристический бизнес, агентские.

Авиакомпания "Ютэйр" осуществляет свою деятельность на основе принципов рыночной экономики, стремится к максимальной открытости и прозрачности и ставит целью достижение качественно нового уровня обслуживания клиентов и сохранение позиции современного, первоклассного, конкурентоспособного авиационного оператора.

Миссия бизнес-направления вертолетных работ в России и за рубежом заключается в выполнении по заказу клиентов авиационных работ оптимального качества и сложности в любое время года и суток в любой точке земного шара силами современной и надежной вертолетной техники.

Миссия бизнес-направления пассажирских перевозок заключается в предоставлении пассажирам транспортных услуг на самолетах различного типа, по разумным ценам и на удобных маршрутах, с обеспечением высокого уровня безопасности, комфорта и сервиса.

Объединяет миссии этих направлений стремление Авиакомпании предоставлять клиентам услуги максимально высокого качества и обеспечивать рост доходов акционеров.

Каждое бизнес-направление Авиакомпании имеет четкие стратегические цели и задачи, которые она последовательно реализует на основе своих конкурентных преимуществ.

Стратегические цели и задачи:

- укрепление занимаемого положения в числе лидеров мирового рынка вертолетных работ - глобальных вертолетных операторов;

- интеграция в мировое вертолетное сообщество путем унификации стандартов и кооперации с мировыми вертолетными операторами;

- выход на новые мировые рынки, прежде всего, в Юго-Восточной Азии и Европе;

- сохранение доминирующего положения на региональном российском рынке в Западной Сибири;

- освоение и предложение клиентам новых услуг в рамках наиболее перспективных и доходных видов вертолетных работ, прежде всего, для компаний нефтегазового сектора;

- закрепление на рынке внутренних пассажирских авиаперевозок на уровне не ниже третьего места среди национальных авиакомпаний с долей рынка не ниже 10%;

- достижение 10%-го уровня рентабельности;

- выход на новые рынки на внутренних и международных линиях путем создания и предложения новых продуктов;

- обновление парка воздушных судов путем приобретения новых ближнемагистральных и среднемагистральных самолетов.

Среднесрочные цели:

- разработка новых технологий применения вертолетов при выполнении работ для нефтяных и газовых компаний;

- повышение мобильности вертолетных групп для облегчения перемещения операционных баз вертолетных работ;

- освоение и введение в эксплуатацию легкого вертолета;

- расширение района и объемов обслуживания за счет применения вертолетов по всей территории России.

- дальнейшая интеграция в мировое вертолетное сообщество;

- унификация операционных стандартов, технологий;

- расширение географии выполняемых работ (в Африке, Юго-Восточной Азии, Европе, США, на Ближнем Востоке, Австралии и Океании);

- продвижение вертолета Ми-26 на мировых рынках; расширение диапазона выполняемых видов вертолетных работ.

- освоение региональных рынков, входящих в сеть регулярных маршрутов Авиакомпании;

- модернизация сети маршрутов на основе создания авиационных узлов-коммуникаторов (hub);

- создание системы управления качеством производства, процессами перевозки пассажиров на основе стандартов ISO 9000;

- освоение региональных и среднемагистральных самолетов, отвечающих современным мировым требованиям.

Организационная структура авиакомпании объединяет ряд предприятий, организаций, филиалов и представительств, участвующих в процессе осуществления и обеспечения пассажирских перевозок и вертолетных работ. Управление предприятиями и организациями, входящими в организационную структуру авиакомпании, осуществляется на принципах операционного и финансового контроля их деятельности.

Структура авиакомпании Ютэйр сформирована таким образом, что каждым видом деятельности занимается отдельное юридическое лицо, полностью или частично принадлежащее головной компании. Подобная форма организации операционного процесса достаточно часто и весьма успешно применяется в компаниях с широкой диверсификацией бизнеса. Такая корпоративная структура позволяет эффективно контролировать рентабельность каждого сегмента деятельности и оперативно реагировать на возникающие проблемы в производственном процессе.

В целях совершенствования процесса управления бизнесом и повышения эффективности деятельности каждого бизнес-направления Авиакомпания последовательно реализует мероприятия по оптимизации своей организационной структуры, основными из которых являются следующие:

- выделение основных бизнес-направлений в самостоятельные компании с сохранением контроля со стороны Авиакомпании;

- внедрение принципов корпоративного управления дочерними и зависимыми компаниями на основе формирования их органов управления и контроля из представителей Авиакомпании.

2.2 Реализация управленческих решений на примере ОАО «Авиакомпания «Ютэйр»

В Авиакомпании «Ютэйр» преобладает групповой подход к выработке и принятию управленческих решений. Так, например, все важные вопросы решаются Правлением во главе с генеральным директором.

Проведем анализ решений принятых в авиакомпании.

1. Принятие решения при помощи коллективных методов.

Управленческое решение:

Чтобы увеличить доходы от выполнения пассажирских перевозок было принято решение расширить географию полетов и увеличить частоту рейсов. Для этого необходимо было пополнить парк воздушных судов авиакомпании.

Эти управленческие решения носят стратегический характер, идущих от высшего руководства к исполнителям низших звеньев управления.

Таблица 1. Доходы от выполнения пассажирских перевозок Авиакомпании "ЮТэйр" в 2011 году

Вид деятельности	Доходы, тыс. руб.	Абсолют. прирост/ снижение, тыс. руб.	Относит. прирост/ сниж.%	Удельный вес доходов в %
	2010 год	2011 год			2010 год	2011 год
Регулярные пассажирские перевозки	8 967 775	12 259 751	3 291 976	36,7	55,4	55,9
Нерегулярные пассажирские перевозки	1 405 943	2 111 417	705 474	50,2	8,7	9,6
Пассажирские перевозки, всего	10 373 718	14 371 168	3 997 450	38,5	64,1	65,5

Результат:

Общая сумма доходов по пассажирским перевозкам составила в 2010 году - 10 373 718 тыс. руб., в 2011 году - 14 371 168 тыс. руб., прирост составил 38,5%.

Доходы от выполнения регулярных пассажирских перевозок увеличились на 36,7% по сравнению с 2010 годом за счет расширения производственной программы (введение новых направлений, увеличение частоты рейсов).

Доходы от выполнения нерегулярных пассажирских перевозок увеличились на 50,2% по сравнению с 2010 годом за счет существенного увеличения заявок на выполнение заказных рейсов преимущественно на Ту-154 на территории РФ.

2. Принятие решения при помощи количественных методов.

В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путём обработки (с помощью ЭВМ) больших массивов информации.

Управленческое решение:

Правлением ОАО «Авиакомпания «Ютэйр» во главе с генеральным директором было принято решение внедрить корпоративную систему управления на базе современных информационных технологий. Предпосылками внедрения явились ежегодный рост доходов «Ютэйр» более чем на 40 процентов в последние годы, объемов выполняемых пассажирских перевозок, расширение географии полетов авиакомпании, а также необходимость соответствия требованиям общепризнанных международных стандартов.

Для реализации данной цели был проведен конкурс по выбору организации, ответственной за осуществление комплекса мероприятий по внедрению в компанию информационных технологий. Победителем конкурса стала компания IBS - лидер российского рынка информационных технологий и консалтинга. Она является поставщиком комплексных программных решений, охватывающих все сферы финансового и управленческого учета, управления персоналом, оперативной деятельности и корпоративных сервисных служб, а также предоставляющих мощные аналитические инструменты.

Совместной проектной командой, состоящей из сотрудников авиакомпании и специалистов IBS выполнен проект по совершенствованию информационной поддержки в области управления движением материальных активов.

В дальнейшем планируется масштабирование пилотной конфигурации на все направления деятельности авиакомпании «ЮТэйр», автоматизация бухгалтерского и управленческого учета, внедрение систем бюджетирования, корпоративной отчетности и управления человеческими ресурсами.

Результат: Применение информационных технологий для управления компанией позволит сохранить высокий уровень управляемости в условиях быстрого роста компании и даст дополнительные конкурентные преимущества.

Глава 3. Предложения по совершенствованию действующей схемы принятия решений

Необходимо сократить кредиторскую задолженность предприятия. В частности, необходимо сократить задолженность перед поставщиками и подрядчиками и задолженность по налогам и сборам.

Устойчивость финансового состояния может быть повышена путем:

- ускорения оборачиваемости капитала в текущих активах, в результате чего произойдет относительное его сокращение на рубль оборота;

- обоснованного уменьшения запасов и затрат (до норматива);

- пополнения собственного оборотного капитала за счет внутренних и внешних источников.

Рекомендации по управлению дебиторской задолженностью:

- Следует вести постоянный контроль за состоянием расчетов с покупателями.

- Необходимо учитывать, что значительное превышение дебиторской задолженности создает угрозу финансовой устойчивости предприятия. В мировой учетно-аналитической практике распространено сопоставление дебиторской и кредиторской задолженности, что является одним из этапов анализа дебиторской задолженности, позволяет выявить причины ее образования.

- Следует использовать опыт успешных предприятий по предоставлению скидок в случае досрочной оплаты товаров (работ, услуг), начисления кредитных процентов в случае задержки оплаты.

Финансовая устойчивость является отражением стабильного превышения доходов над расходами. Она обеспечивает свободное маневрирование денежными средствами предприятия и способствует бесперебойному процессу производства и реализации продукции.

Показатели финансовой устойчивости характеризуют степень защищенности интересов инвесторов и кредиторов. Базой их расчета выступает стоимость имущества. Поэтому в целях анализа финансовой устойчивости более пристальное внимание должно быть обращено на пассивы предприятия.

Таблица 2. Анализ пассива ОАО «Авиакомпания «ЮТэйр» за 2010-2011 гг.

№ п/п	Показатели	Прошлый год	Отчетный год	Абсолютн. отклонение	Темп роста, %
А	Б	1	2	3 = 2 - 1	4=2:1х100
1	Всего источников (ф.2 стр.700)	8 958 873 тыс. руб.	13 257 312 тыс. руб.	4 298 439 тыс. руб.	147,98
2	В том числе собственные (ф.2стр.490+стр.640+стр.650)	1 737 213 тыс. руб.	2 075 738 тыс. руб.	338 525 тыс. руб.	119,49
3	В % к имуществу (стр.2:стр.1*100)	19,39 %	15,66 %	-3,73 %	х
4	Из них наличие СОС (СОС=ф.2 стр.490- стр.190)	-918 862 тыс. руб.	-1 985 515 тыс. руб.	-1 066 653 тыс. руб.	216,08
5	В % к собственным (стр.4:стр.2*100)	-52,89 %	-95,65 %	-42,73 %	х
6	Заемные средства (ф.2стр.590+стр.690-стр.640-стр.650)	7 219 660 тыс. руб.	11 181 574 тыс. руб.	3 961 914 тыс. руб.	154,88
7	В % к источникам (стр.6:стр.1*100)	80,59 %	84,34 %	3,75 %	х
8	Из них: а) долгосрочные (ф.2 стр.590)	5 582 018 тыс. руб.	8 220 084 тыс. руб.	2 638 066	147,26
9	В % к заемным (стр.8:стр.6*100)	77,32 %	73,51%	-3,81	х
10	б) краткосрочные (ф.2 стр.610)	77 098 тыс. руб.	500 061 тыс. руб.	422 963	648,6
11	В % к заемным (стр.10:стр.6*100)	1,07 %	4,47 %	3,4	х
12	в) кредиторская задолженность (ф.2 стр.620)	1 556 104 тыс. руб.	2 454 385 тыс. руб.	898 281	157,73
13	В % к заемным (стр.12:стр.6*100)	21,55 %	21,95 %	0,4	х

Оценку финансовой устойчивости предприятия, т.е. его независимости от внешних источников, наиболее правильно формировать на базе коэффициентов.

1) Коэффициент автономии.

Показатель 'Коэффициент автономии', за анализируемый период увеличился на 0,138 и на конец дек. 2011 года составил 0,157. Это ниже нормативного значения (0,5) при котором заемный капитал может быть компенсирован собственностью предприятия.

2) Коэффициент маневренности.

Показатель 'Коэффициент маневренности', за анализируемый период увеличился на 0,428 и на конец дек. 2011 года составил -0,957. Это ниже нормативного значения (0,5). Коэффициент маневренности характеризует, какая доля источников собственных средств находится в мобильной форме. Нормативное значение показателя зависит от характера деятельности предприятия: в фондоемких производствах его нормальный уровень должен быть ниже, чем в материалоемких. На конец анализируемого периода ОАО «Авиакомпания «ЮТэйр» обладает легкой структурой активов. Доля основных средств в валюте баланса менее 40,0%. Таким образом, предприятие нельзя причислить к фондоемким производствам.

3) Коэффициент отношения заемных и собственных средств.

Показатель 'Коэффициент отношения заемных и собственных средств (финансовый рычаг)', за анализируемый период вырос на 1,231 и на конец дек. 2011 составил 5,387. Чем больше этот коэффициент превышает 1, тем больше зависимость предприятия от заемных средств. Допустимый уровень часто определяется условиями работы каждого предприятия, в первую очередь, скоростью оборота оборотных средств. Поэтому дополнительно необходимо определить скорость оборота материальных оборотных средств и дебиторской задолженности за анализируемый период. Если дебиторская задолженность оборачивается быстрее оборотных средств, что означает довольно высокую интенсивность поступления на предприятие денежных средств, т.е. в итоге - увеличение собственных средств. Поэтому при высокой оборачиваемости материальных оборотных средств и еще более высокой оборачиваемости дебиторской задолженности коэффициент соотношения собственных и заемных средств может намного превышать 1.

4) Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств.

Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств позволяет приближенно оценить долю заемных средств при финансировании инвестиционных проектов. Таким образом, на каждый рубль долгосрочных вложений предприятие на 76 коп. (в 2010 г.) и на 80 коп. (в. 2011 г.) финансировалось из заемных средств

Заключение

Принятие решения - это процесс анализа, прогнозирования и оценки ситуации, выбора и согласования наилучшего альтернативного варианта достижения поставленной цели.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка решения, принятие решения, реализация решения.

Подготовка управленческого решения - это важная стадия, предшествующая его принятию и реализации. Можно выделить несколько этапов подготовки управленческого решения, фактическое число которых определяется самой проблемой: диагностика проблемы, сбор необходимой информации о проблемной области, формулировка ограничений и критериев принятия решений, определение и оценка альтернатив.

Самая последняя стадия выполнения управленческих решений - это их реализация. Она состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения и осуществления обратной связи.

Существует большое многообразие методов, с помощью которых менеджер может принимать эффективные управленческие решения.

Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы: неформальные (эвристические), коллективные и количественные.

Я рассматривала действующую схему принятия решений на примере ОАО «Авиакомпания «Ютэйр». В целом можно сделать вывод о том что в авиакомпании принимаются эффективные управленческие решения. А именно:

- ОАО «Авиакомпания «Ютэйр» - одна из крупнейших в России.

- Авиакомпания «Ютэйр» ставит целью достижение качественно нового уровня обслуживания клиентов и сохранение позиции современного, первоклассного, конкурентоспособного авиационного оператора.

- Ежегодный рост доходов «Ютэйр» возрастает на 40 процентов в последние годы.

Список использованной литературы

1. Абчук В. А. Менеджмент: Учебник. - СПб.: Издательство «Союз», 2002. - 463 с.

2. Балдин К.В., Воробьев С.Н. Управленческие решения: теория и технология принятия: Учебник для вузов. - М.: Проект, 2004. - 360 с.

3. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник.- М.: Проспект, 2007. - 428 с.

4. Казанцев А.К. Основы менеджмента: учебник. - Москва: ИНФРА-М, 2002. - 354 с.

5. Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения: учебник. -- Москва: ЮНИТИ, 2001. - 412 с.

6. Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений /Под. ред. д-ра психол. наук, академика РАО, проф. В.Д. Шадрикова. - М.: Юристъ, 2007.- 230 с.

7. Лебедев О.Т. Основы менеджмента. - СПб: Издательский дом МиМ, 2003. - 337 с.

8. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. - 4-е изд.- М.: Дело, 2003. - 374 с.

9. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого персонала. - М., 2002. - с. 67

10. Евланов А. Г. Теория и практика принятия решений. -- М.: Экономика, 2004. - с. 93

11. Лебедев О.Т. Основы менеджмента. - СПб: Издательский дом МиМ, 2003. - с. 37

12. Герчикова И.Н. Менеджмент Учебник. - М.: ЮНИТИ: Банки и биржи 2005. - 685 с.

13. Глущенко В.В., Глущенко И.И.Разработка управленческого решения. Прогнозирование - планирование. Теория проектирования экспертов: Учебник для ВУЗов. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2007.- 456с.

14. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. - М.: ДЕЛО, 2008.- 765с.

15. Основы менеджмента Учебник для вузов, Под ред. Д.Д. Вачугова. - М.: Высш. шк. 2003. - 367 с.

16. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.- 564с.

17. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М. - 2007.- 549с.

18. www.utair.ru Официальный сайт ОАО «Авиакомпания «Ютэйр».

19. Валерий Шахлин «Слагаемые успеха авиационной компании UTair». [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://com.sibpress.ru/21.07.2006/companies/78681/

...