Формирование персонала на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Управление персоналом это составная часть менеджмента, оно связано с людьми и их отношениями внутри предприятия. Именно люди - источник творчества, инициативы, энергии для достижения целей, стоящих перед предприятием. Без управления персоналом не может функционировать ни одна компания - огромная или совсем маленькая, коммерческая или некоммерческая. Управление людьми направлено на достижение эффективной работы и по достижению поставленной цели на предприятии.

Основные функции руководителей организации - организация деятельности, планирование, контроль, мотивация, принятие решений, коммуникации, лидерство. Но на сегодняшний день в обстановке всеобщей конкуренции от руководства требуется большее, чем простое выполнение функций. Более чем когда-либо, нынешние управляющие должны думать о производительности и о том, чтобы их компания работала как можно эффективнее и более производительной, чем ее конкуренты.

Производительность прожигает весь управленческий процесс. Влияние, которое руководители могут оказать на продуктивность, наиболее четко проявляется в двух областях управления: людскими ресурсами и непосредственными операциями (производственной деятельностью организации).

При нахождении целей своего предприятия руководство должно также назначить необходимые для их достижения ресурсы. Нужда в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из управляющих упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях - тоже кажется вполне очевидной. К несчастью, зачастую планирование людских ресурсов ведется не очень хорошим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.

Процесс управления людьми традиционно включает девять основных направлений деятельности:

1. Кадровое планирование, осуществляемое с учетом потребностей организации и внешних условий;

2. Поиск и отбор кадров;

3. Адаптация новых работников. Введение в организацию, в подразделение и в должность для обеспечения мягкого вхождения новых работников в организацию и максимально быстрого достижения ими требуемых рабочих показателей;

4. Анализ работы и нормирование труда;

5. Система стимулирования труда: широкий набор средств воздействия на мотивацию работников, от материальных стимулов до расширения полномочий и обогащения содержания труда с целью улучшения отношения персонала к выполняемой работе, и организации и повышения заинтересованности в достижении высоких результатов;

6. Обучение и развитие, которое призвано увеличить потенциал работников, их вклад в достижение целей организации;

7. Оценка исполнения: сравнение результатов работы с имеющимися стандартами или с целями, установленными для конкретных должностных позиций;

8. Внутриорганизационные перемещения работников: повышения и понижения в должности, переводы, отражающие ценность сотрудников для организации;

9. Формирование и поддержание организационной культуры: традиций, порядков, норм, правил, стандартов поведения и ценностей, обеспечивающих эффективное функционирование организации.

Актуальность темы «Формирование персонала на предприятии» определена тем, в условиях большой рыночной конкуренции, организации необходимо проводить качественный отбор персонала, чтобы не ошибиться и не принять некомпетентного специалиста.

Целью работы является изучение формирования персонала на предприятии.

Задача работы заключается в рассмотрение следующих вопросов:

1. Теоретические основы подбора кадров;

2. Оценка процесса формирования персонала на предприятии, отбор персонала;

3. Совершенствование методов отбора персонала.



1. Управление персоналом предприятия, формирование его состава

1.1 Определение потребности в персонале

Управление персоналом (англ. human resources management, HRM, HR-менеджмент) - область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации качественным персоналом, способным выполнять возложенные на него трудовые функции и оптимальное его использование. Управление персоналом является неотъемлемой частью качественных систем управления организации.

В различных источниках могут встречаться и другие названия: управление трудовыми ресурсами, управление человеческим капиталом (англ. human capital management), кадровый менеджмент, менеджмент персонала.

Деятельность по управлению персоналом - целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.

Управление персоналом подразделяется на следующие сферы деятельности: поиск и адаптация персонала, оперативная работа с персоналом (включая обучение и развитие персонала, оперативную оценку персонала, организацию труда, управление деловыми коммуникациями, мотивацией и оплатой труда), стратегическая работа с персоналом.

Главная задача в области управления персоналом состоит в способности создать условия для реализации каждым работником своих потенциальных возможностей и найти в каждом конкретном случае необходимый инструмент воздействия на человека в целях решения стоящих задач.

Структура управления персоналом включает в себя следующие направления деятельности:

- планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат;

- набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

- отбор: оценка кандидатов на рабочие места, отбор лучших из резерва, созданного в ходе работы;

- определение заработной платы и компенсации: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала;

- профориентация и адаптация введение нанятых работников в организацию и подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;

- обучение: разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения;

- оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника;

- повышение, понижение, перевод, увольнение разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;

- подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров;

- трудовые отношения: осуществление переговоров по заключению коллективных договоров;

- занятость: разработка программ обеспечения равных возможностей.

Построение системы управления персоналом опирается на определенные принципы, которые реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом любого предприятия. Все их многообразие принято классифицировать на две большие группы: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и принципы, определяющие направления системы управления персоналом.

1.2 Набор персонала

Одно из направлений управления персоналом на предприятии - набор и отбор работников. Предприятие заинтересовано в повышении конкурентоспособности, что требует отбора как высокоэффективных технологий и техники, так и наиболее способных работников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умения, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор производства.

Прием (наем) на работу - это ряд действий, предпринимаемых предприятием для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных предприятием.

Отбор - процесс, в котором предприятие отбирает из списка заявителей кандидата или несколько кандидатов, которые наилучшим образом подходят по критериям для вакантного места, принимая во внимание условия окружающей обстановки.

Перед тем как принять решение о наборе кадров, необходимо провести анализ работы, изучить ее со всех точек зрения. На фирмах зарубежных стран этому этапу придают особое значение. Прежде всего составляется общая схема анализа работы, которая включает:

- характеристику работы;

- квалифицированные требования (к исполнителю определенной работы);

- рекламу;

- заявление о поступлении на работу;

- сокращенный список;

- соответствующие тесты и собеседования;

- выбор кандидата.

Менеджеру по персоналу зарубежной фирмы советуют подумать над вопросами, на основе ответов на которые можно получить информацию, позволяющую составить описание работы и подобрать соответствующего ей работника. Например, для фирм малого бизнеса рекомендуется подумать над следующими вопросами:

- Каково название работы?

- Где нужно выполнять работу?

- Какова цель работы?

- Кто отвечает за работника? За что отвечает работник?

- С кем работник имеет дело в процессе выполнения работы?

- В чем заключаются основные задачи работы?

- Как эти задачи выполняются?

- Какие рабочие стандарты (нормы) ожидаются?

- Какие умения, знания и опыт нужны для выполнения этой работы?

- Эта работа требует физического и/или умственного труда?

- Какие задачи являются простыми?

- Какие задачи являются сложными?

В процессе набора работников выявляются источники набора персонала. Существует много способов набора нового персонала. Цель менеджера по персоналу - правильно выбрать источник, который может дать нужного кандидата на должность. Рекомендуется задавать самому себе один простой вопрос, даст ли этот источник достаточное количество подходящих работников при приемлемых затратах.

После набора соответствующего количества кандидатов необходимо провести отбор, т. е., окончательный выбор претендента. Собеседования и объективные тесты - самые распространенные методы, используемые для окончательного выбора.

Собеседование преследует три основные цели:

а) дает возможность менеджеру оценить соответствие кандидата его будущей работе;

б) позволяет кандидату решить, подходит ли эта работа для него;

в) создает образ хорошего бизнеса.

В ходе отборочного собеседования должны быть получены ответы на следующие три вопроса:

1. Сможет ли кандидат выполнить данную задачу?

2. Будет ли выполнять ее?

3. Подойдет ли кандидат для данной работы (будет ли он наилучшим)?

Чтобы достичь этих целей, менеджер должен знать, как подготовиться, провести и оценить собеседование. После завершения процесса собеседования происходит обсуждение кандидата, которое можно проводить и во время непосредственного собеседования. Подписание контракта является итогом отбора кадров на ту или иную вакантную должность.

Другим методом отбора выступают тесты, при использовании которых необходимо соблюдать определенные принципы:

- качество, которое оценивает тест, должно быть четко определено;

- тест должен быть стандартизированным;

- результаты тестов должны быть надежными, достоверными

- тест должен проводиться в стандартных условиях.

Обычно тесты подразделяются на пять групп:

1) тест на определенные способности;

2) на определение квалифицированных навыков;

3) на проверку личных качеств;

4) для отбора группы;

5) медицинский тест.



1.3 Методы отбора и подбора персонала

К основным методам управления персоналом относят:

1. Экономические методы - приёмы и способы воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена);

2. Организационно-распорядительные методы - методы прямого воздействия, носящие директивный и обязательный характер, они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении, нормативно-документальном закреплении функций;

3. Социально-психологические методы (мотивация, моральное поощрение, социальное планирование).

Специалист по работе с персоналом - HR-менеджер (специалист по кадрам). Предприятия иногда передают некоторые функции по управлению персоналом специализированным кадровым агентствам. Например, могут передаваться кадровым агентствам функции, связные с приёмом сотрудников на работу, активно развивается деятельность кадровых агентств по оперативной работе по управлению персоналом в организации.

Рисунок 1:



2. Оценка процесса формирования персонала на предприятии, отбор персонала

2.1 Анализ численности и состава персонала

Объем работы по изучению структуры численного состава работающих на предприятии значителен и варьируется в зависимости от поставленных целей. В работе будут рассмотрены несколько аспектов, которые помогут охарактеризовать состав работающих на предприятии.

2.1.1 Анализ социальной и возрастной структуры

Информация о социально-профессиональной структуре работников фирмы необходима для того, чтобы можно было постигнуть поведение людей. Особенно необходимо параллельно сравнивать строение персонала с социально-профессиональной природой работы предприятий, действующих в общей сфере экономической занятости.

Заметное нарушение в возрастной пирамиде-структуре людей может поменять психологическое, социологическое равновесие внутри организации и создать серьезные проблемы набора рабочей силы. Массовый набор на работу немолодых людей останавливает выпуск продукции, если не прибегать к "увольнениям", зарождающим проблемы.

2.1.2 Анализ структуры персонала по рабочему стажу

Существует мнение, что "старики" представляют "память" предприятия. Концепция культуры предпринимательства рассчитывает, что неустойчивость в возрастной структуре предприятия, в структуре рабочих стажей очень часто имеет не очень хорошее последствия.

Известны случаи, когда организация, которые практиковали массовое увольнение прежнего персонала, столкнулись с серьезными трудностями, связанными с тем, что:

- новые работники из-за отсутствия непостоянства в производственном процессе не сразу завладевали навыками работы на имеющемся оснащении;

- оплата работников со стажем оказывает большее влияние на общую сумму зарплаты фирмы (учитываются индекс и коэффициент оплаты при длительном стаже), а новый персонал позволяет экономить на ней;

- персонал с большим стажем работы порой являются необходимым условием для создания сильной и стабильной профсоюзной структуры;

- с точки зрения перспектив развития новых технологий, наиболее экономичным кажется наем молодых сотрудников, получившей образование, чем заниматься организацией повышения квалификации, переучивая прежний персонал, что связано с дополнительными большими расходами.

Как бы то ни было, изучение структуры рабочего стажа и изменения этой структуры во времени имеет важное значение, не только для определения стратегии найма предприятия, но и для анализа его неудач. Не стоит забывать, что наличие опытного персонала может отражать как "успех" выбранной политики предприятия, так и неудачи предпринятых усилий для стабилизации персонала и сокращения его текучести.

2.1.3 Анализ структуры персонала предприятия по полу

Теоретически можно найти предприятие, где структура работающего коллектива отражает общенациональные пропорции распределения по полу для всего активного трудового населения. Но так не происходит по целому ряду причин:

- "исторических" причин закрытия ряда профессий и некоторых профессиональных образований для женщин;

- причин, связанных с социальной стратегией некоторых предприятий (систематический прием на работу женщин, чтобы иметь возможность удерживать более низкий уровень заработной платы и (или) сдерживать развитие профсоюзной деятельности) или, наоборот, не брать женщин на работу, чтобы избегать "материнских" пропусков работы.

Анализ структуры персонала предприятия по полу позволяет также, если структура имеет сильную "деформацию", выявить ее особенности.

2.1.4 Анализ структуры персонала предприятия по профессиональным характеристикам

По социальным категориям рабочих можно подразделить:

- на работников, занятых на производстве, требующего очень высокой, средней или малой квалификации или не требующей ее вовсе;

- на работников сферы производства или сопредельных сфер (обслуживание, склады, упаковка, транспорт и т. п.);

- на работников, осуществляющих автоматизированные, механизированные или ручные операции.

Анализ квалификации служащих также необходим для выявления пропорций:

- сложные, многопрофильные работы;

- конкретные специальные работы;

- простая техническая помощь.

Он позволяет оценить выполняемые работы с учетом их сложности и необходимости специального образования для кадров высшего, среднего и низких уровней.

Эти данные помогут установить, соответствует ли квалификация персонала сложности выполняемой работы, а также выявить наличие более высокой или, наоборот, недостаточной квалификации персонала.

Полученные данные необходимо также сравнить с прогнозными данными, определенными при составлении плана автоматизации и механизации: исследование может выявить освободившихся работников или незаинтересованных в работе. Анализ надо проводить не в целом, а по подразделениям (цехам) предприятия. Очевидно, что необходимо наиболее полное представление о профессиональном составе работников предприятия.



2.1.5 Анализ уровня профессиональной подготовленности и приспособленности к видам данной работы

Анализ уровня профессионального образования вновь приобрел в настоящее время первостепенное значение. Число работ, посвященных теме "чудес", достигнутых японцами в этой сфере, продолжает постоянно увеличиваться. Действительно, переход к методам управления производством, требующих более высокой квалификации работников, оправдывает рост интереса к профессиональному образованию. Закон "всеобщей" конкуренции накладывает свой отпечаток, как на самый начальный этап производства, так и школьное образование.

Одна из задач исследования деятельности предприятия состоит в том, чтобы выяснить и оценить образовательный уровень работающих. Эта задача трудна не только сбором информации, но и в равной мере еще и тем, что существуют методологические проблемы оценки различных форм образования.

Оценка образовательного уровня работников предприятия:

Первое дело исследователя, в задачу которого входит определение образовательного уровня персонала - выяснить наличие дипломов о высшем образовании, полученных работниками по окончании учебных заведений. Такой важный показатель, нельзя игнорировать. Однако он не достаточен, т. к., надо принимать в расчет как профессиональное, так и непрофессиональное образование, которое не связано с получением диплома, а также опыт, приобретенный в ходе профессиональной деятельности. Большинство экспертов признает, что опыт, полученный на практике - это понятие сложное и никогда не был объектом глубоких исследований.

Объект исследования уровня образования.

Оценка адекватности образовательного уровня и квалификации персонала для занятия различных должностей на предприятии. Уровень и характер образования необходимый для определения уровня квалификации персонала по отношению к выполняемой ими работе. Низкая квалификация может отразить недостаточность квалифицированных рабочих на рынке, высокая - неспособность предприятия развиваться в достаточной степени, чтобы использовать высокую квалификацию своего персонала.

Расхождение с нормой может быть также результатом стратегии предприятия:

1. Прием персонала с низкой, недостаточной квалификацией и отсутствующим или недостаточным образованием в надежде сэкономить на оплате работникам и расходах на образование;

2. Использование персонала высокой квалификации на несоответствующих их компетенции рабочих местах (постах) для создания резерва рабочих ресурсов (защищающих) от изменений рынка или просто как стремление помешать продвижению некоторых "нежелательных" работников.

2.1.6 Анализ распределения работников по должностям и соответствие рабочих мест составу работников предприятия

Число людей, занятых на различных рабочих местах организации, представляет информацию, которая позволяет выявить перегрузку и соответственно отсутствие действенности ряда рабочих мест. Эта информация не дублирует анализ стоимости рабочих мест, где уровень оплаты различных рабочих функций не принимается во внимание. Информация о распределении должностей-функций внутри персонала в его социально-профессиональном составе, необходима для оценки способа управления.

2.1.7 Анализ устойчивости занятости (рабочих мест)

Формы маневренности и нетвёрдости рабочих мест различны, но среди них можно выделить следующие виды работ: временную, в статусе стажера, по контракту с определенным, ограниченным сроком. При определении средней длительности контрактов временной работы самое простое решение исследователя - при помощи формулы разделить состав постоянно работающих на весь состав для вычисления индекса стабильности персонала.

2.2 Расчет необходимой потребности персонала

Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда и структура работ.

Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным.

Текущая потребность в персонале.

Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:

А = Ч + ДП

Где:

Ч - базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;

ДП - дополнительная потребность в кадрах.

Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:

Ч = ОП / В

Где:

ОП - объем производства;

В - выработка на одного работающего.

Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям:

- рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);

- рабочие-повременщики (с учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала, трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);

- ученики (с учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения);

- обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание);

- руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).

Дополнительная потребность в кадрах ДП - это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

При расчете дополнительной потребности учитываются:

- развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста должностей в связи с увеличением производства):

ДП = Апл - Аб

Где:

Апл и Аб - общая потребность в специалистах в планируемый и базовый периоды;

- частичная замена практиков, временно занимающих должности специалистов:

ДП = Апл * Кв

Где:

Кв - коэффициент выбытия специалистов (практика показывает, что это 2-4% от общей численности в год);

- возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей кадрового состава, учет смертности);

- вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого выбытия работников.

Долговременная потребность в специалистах. Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет.

При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объему производства. С учетом этого показателя А (потребность в специалистах) будет выглядеть следующим образом:

А = Чр * Кн

Где:

Чр - среднесписочная численность работающих;

Кн - нормативный коэффициент насыщенности специалистами.

2.3 Оценка персонала

Деловая оценка персонала - это компонент диагностики персонала, целенаправленный процесс установления соответствия количественных и качественных профессиональных характеристик персонала требованиям должности (рабочего места), подразделения и организации в целом.

Оценка персонала в организации должна проводиться регулярно, для того чтобы сотрудники видели результаты своего труда, справедливо оцененные руководителями, а руководители по результатам оценки могли лучше управлять сотрудниками и эффективнее их использовать. Важная роль в осуществлении оценки принадлежит специалистам по управлению персоналом, менеджерам, в целом руководителям различного ранга.



Рисунок 2:

Для любой компании персонал - вторая после удачного расположения составляющая успеха. Но если расположение магазину дано раз и навсегда, то персонал может меняться. Это не обязательно означает смену состава работников. Сотрудников можно обучать, менять должности или круг обязанностей, корректировать их отношение к работе и поведение. Но чтобы что-то изменить, нужно не только четко знать цель, т. е., что мы хотим получить, но и отправную точку, т. е., что мы имеем сегодня. И здесь на помощь приходит оценка - незаменимый инструмент управления персоналом, с помощью которого производится «инвентаризация» качества человеческих ресурсов. В результате оценки можно получить самую разную информацию, от выяснения отношения сотрудников к трудовой дисциплине до критических вопросов организации работы компании. Оценка персонала позволяет не только получить информацию о текущем положении дел, но и:

1. Облегчить прохождение информации по вертикали снизу вверх и сверху вниз;

2. Сформулировать должностные обязанности;

3. Уточнить критерии оценки работы персонала;

4. Сформировать единую команду;

5. Наметить направления обучения;

6. Конкретизировать требования к кандидату на вакантную должность.

Несмотря на то, что выгоды оценки персонала очевидны, эта процедура по-прежнему непопулярна во многих компаниях. На практике приходится довольно часто сталкиваться с негативным отношением к мероприятиям по оценке, а иногда даже с открытым сопротивлением. Основные причины такого отношения, на мой взгляд, следующие:

- Многие рассматривают оценку как помеху в работе или дополнительную нагрузку;

- Сотрудники (и руководители) бояться обнародовать зоны своей профессиональной некомпетентности;

- Сотрудники опасаются возможных санкций по результатам оценки;

- Сама процедура оценки, построенная на субъективизме оценщиков, вызывает большое недоверие как у руководства компании, так и у персонала.

Существуют различные варианты оценки персонала: оценка непосредственным руководителем, аттестационной комиссией, оценка с привлечением внешних специалистов, профессиональное тестирование, опрос коллег, руководителей, подчиненных и клиентов и т. д.

Все перечисленные способы могут иметь разные цели, а иногда и несколько целей, и предназначены для оценки персонала любого уровня. Единственное исключение - набирающий популярность метод «Тайный покупатель», который адресован только розничному персоналу.

Рисунок 3:



Рассмотрим так же методы, которые можно использовать при оценке персонала.

По направленности выделяют следующие виды методов…

Качественные методы - это методы определяющие сотрудников без применения количественных показателей. Их еще называют описательными методами:

- матричный метод - самый распространенный метод, предполагает сравнение качеств конкретного человека с идеальными характеристиками для занимаемой должности;

- метод системы произвольных характеристик - руководство или кадровая служба просто выделяет самые яркие достижения и самые худшие ошибки в работе человека, и сопоставляя их делает выводы;

- оценка выполнения задач - элементарный метод, когда оценивается работа сотрудника в целом;

- метод «360 градусов» - предполагает оценку сотрудника со всех сторон - руководителями, коллегами, подчиненными, клиентами и самооценка;

- групповая дискуссия - описательный метод - которым предусматривается дискуссия сотрудника с его руководителями или экспертами в данной отрасли о результатах его работы и перспективах.

Комбинированные методы - это совокупность описательных методов с применением количественных аспектов:

- тестирование - это оценка по результатам решения заранее поставленных задач;

- метод суммы оценок, при котором каждая характеристика человека оценивается по определенной шкале, а потом выводится средний показатель сравниваемый с идеальным;

- система группировки, при которой всех сотрудников делят на несколько групп - от тех кто работает на отлично, и до тех, чья работа неудовлетворительна на фоне остальных.

Количественные методы - наиболее объективны, так как все результаты зафиксированы в числах:

- ранговый метод - несколько руководителей составляет рейтинг сотрудников, потом все рейтинги сверяются, и обычно самых низших сокращают;

- метод балльной оценки - за каждое достижение персонал получает определенное заранее количество баллов, которые по итогам периода суммируются;

- свободная балльная оценка - каждое качество сотрудника экспертами оценивается на определенное количество баллов, которые суммируются и выводится общий рейтинг.

Хочется рассказать про некоторые из них:

Таблица - Методы деловой оценки персонала:

Классическая аттестация	Подходы к ней могут быть разными, но принцип един: на основании характеристики непосредственного руководителя и открытого голосования членов аттестационной комиссии, которую назначает приказом руководитель компании, принимается решение, изменяющее или сохраняющее аттестуемому работнику занимаемую должность и оплату труда. Процедура аттестации формализована и имеет «за плечами» большой опыт. Ее минусы состоят в том, что она в целом носит субъективный характер, занимает много времени и, в случае несогласия работника с результатами аттестации может привести к трудовым спорам.
Центр оценки	В этом случае для оценки персонала привлекается, как правило, специализированная организация. В основе этого метода лежит использование различных техник, например, таких как аудио- и видеозаписи, ролевые игры, групповое обсуждение, анализ конкретных ситуаций, которые позволяют оценить поведение работника в различных смоделированных ситуациях. Несмотря на очевидные плюсы (непринужденная обстановка, современные технологии, объективность оценки, связанная с личной незаинтересованностью оценщиков), существуют и явные минусы: подобные услуги стоят недешево, оценить их качество не просто, а сама процедура оценки требует отвлечения персонала на значительное время.
Тестирование	Методика основана на использовании тестов, подготовленных для конкретной должности с учетом целей аттестации. Сотрудник просто выбирает один из альтернативных ответов на каждый вопрос, реже - дает развернутый ответ, и дело сделано. Процедура выглядит простой, быстрой, удобной и объективной. На практике из перечисленных качеств остаются только простота и скорость, а эффективность оказывается очень спорной. Стандартные тесты разработаны без учета специфики конкретной компании, и не столько позволяют реально оценить персонал, сколько делают работу оценщиков комфортной.
Обратная связь 360 градусов (круговая аттестация)	Идея этого метода заключается в том, что оценить сотрудника предлагается всем, кто связан с его работой: руководителю, коллегам, подчиненным (если оцениваемый является руководителем), клиентам и партнерам компании. Как правило, опрашиваемым предлагается не составлять какую-то характеристику на работника, а оценить уровень развития определенных компетенций. Метод имеет много преимуществ: он гарантирует высокую степень объективности оценки, удобен, так как позволяет оценить работника без «отрыва от производства». Основная трудность применения заключается в сложности и трудоемкости разработки компетенций. Однако, поручив выполнение этой работы внутренним или внешним специалистам и разработав их один раз, можно успешно использовать материалы в дальнейшем.
Тайный покупатель	Смысл этой методики заключается в том, чтобы с помощью специально подготовленного «подставного покупателя», оценить уровень обслуживания клиентов, сравнить с качеством обслуживания у конкурентов, проверить использование продавцами знаний, полученных в процессе обучения, выполнение распоряжений руководства и соблюдение корпоративных стандартов работы. К минусам методики относятся временные и материальные затраты на подбор подходящих «продавцов».



3. Совершенствование методов подбора персонала

"Кадры решают все", этот тезис прозвучал в 35-м году прошлого столетия, и до сих пор он актуален и в обозримом будущем, наверняка, ничего не изменится.

Любая машина или система управления не представляют ценности без специалиста, который может эффективно управлять ею. Вот и ставят руководители перед своими HR-ми задачи о поиске того "единственного", кто будет эффективно работать и выполнять поставленные задачи.

Начинаются переговоры кандидата и работодателя. Работодатель должен правильно оценить и принять решение, а кандидат - показать свою квалификацию.

Отбор персонала - часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей.

Отбор персонала является одним из наиболее ответственных этапов в кадровой работе.

Сегодня ведущие специалисты по вопросам управления утверждают, что успех любого предприятия на 95% зависит от тех, кто там работает.

Цена ошибки здесь чрезвычайно велика, причем как в моральном, так и в материальном отношении. С приходом неподходящего сотрудника может ухудшаться морально-психологический климат коллектива, повышаться конфликтность между сотрудниками и текучесть кадров, возрастать неудовлетворенность работой и, как следствие, падать производительность труда. А это ведет к прямым материальным потерям, не говоря уже о средствах, потраченных на подбор и обучение, выплату заработной платы, компенсаций при увольнении неподходящего работника и затрат на подбор и обучение нового сотрудника вместо уволенного.

Основной задачей при отборе на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействии в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и соответствию качеств претендентов требованиям предается большое значение.

Чтобы определить критерии отбора персонала, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные характеристики.

При подборе следует сравнивать деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника.

Отбор работников надо проводить достаточно тщательно, поскольку качество людских ресурсов во многом определяет возможности и эффективность последующего использования, но в прошлом ограничивались оценкой качества претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе. В настоящее время следует перейти к активным методам поиска и вербовки персонала. Надо привлекать в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора.

Основные положения:

1. Кандидат должен заранее получить (письменно или по телефону) сведения о дате и времени собеседования с четкими указаниями, как добраться до офиса;

2. Секретарь должен быть оповещен об имени визитера и времени визита, чтобы встретить его и, если нужно, заказать пропуск;

3. Найдите время, чтобы перед собеседованием прочесть биографию кандидата. Это поможет сэкономить время;

4. Определите вопросы, которые вы предполагаете задать. Если вы не сделаете этого, кандидат может начать интервьюировать вас самого;

5. Постарайтесь быть в соответствующем настроении. Если вы утомлены или раздражены, вы не сможете по достоинству оценить кандидата;

6. Спланируйте беседу так, чтобы ничто не отвлекало ваше внимание (телефонные звонки, визиты посторонних и т. п.);

7. Не проявляйте предвзятости. Первое впечатление часто продиктовано предрассудками и может оказаться совершенно необоснованным;

8. Убедитесь, что кандидат знает, кто вы такой, - ваше имя и должность;

9. Сразу называйте кандидата по имени и отчеству и делайте это как можно чаще;

10. Улыбайтесь! Будьте дружелюбны: испуганный кандидат не сможет продемонстрировать вам свои достоинства;

11. Относитесь к кандидату так, как вам хотелось бы, чтобы относились к вам, если бы вы поменялись ролями;

12. Сообщите кандидату сведения, касающиеся должности, - как ее привлекательные стороны, так и неприятные. Сюда входят требования к работнику, продолжительность рабочего дня, условия работы, возможности продвижения по службе и др.;

13. Говорите медленно и отчетливо, предоставьте кандидату достаточно времени, чтобы осознать сказанное. В ситуации, когда кандидат испытывает большое нервное напряжение, возможно, ему будет трудно вас воспринимать;

14. Не расхваливайте свою фирму или предлагаемую должность. Не давайте обещаний, которые вы не в состоянии выполнить. Не преувеличивайте возможности продвижения по службе: если таких возможностей не будет, разочарованный сотрудник может обидеться на вас, что отразится на его работе.

Искусство собеседования:

- Вопросы следует четко и ясно сформулировать. Кандидат должен сосредоточить свое внимание и усилия на ответах на ваши вопросы, а не на расшифровке самих вопросов. Используйте простые и понятные слова. Не задавайте по несколько вопросов "на одном дыхании". Вопросы целесообразно сгруппировать по темам, плавно переходя от одной к другой. Иногда стоит подчеркнуть: "Теперь, когда мы выяснили вопросы, связанные с вашим образованием, поговорим об опыте работы". Не давайте беседе сбиваться с заданного вами курса. Если ответ собеседника увел в сторону от сути вопроса, переспросите его: "Простите, я имел в виду...";

- Сделайте так, чтобы кандидат говорил больше, чем вы сами. Помните, что это вы интервьюируете его, а не он вас. Смекалистый кандидат может разговорить вас так, что останется самое благоприятное впечатление о нем, хотя вы слушали самого себя;

- Обратите внимание на вопросы, которые он задает вам;

- "Золотое правило" интервьюера: 20% времени задавать вопросы и 80% - слушать;

- Воспринимайте кандидата всеми органами чувств. Бессловесный контакт не менее важен, чем словесный. Обратите внимание на мимику кандидата, жестикуляцию, позы, выражение глаз;

- Часто важную информацию дают ответы из областей, далеких от непосредственного предмета разговора. Например, тот, кто увлекается полетами на дельтаплане, в сущности, дает вам понять, что любит рисковать. Если он сам построил дом, значит, он настойчив и может многое сделать сам.

И хотелось бы привести пример реального примера собеседования.

Проведение собеседования - это важная и ответственная часть процесса трудоустройства, своеобразный бизнес-допрос, в котором одинаково важную роль играют обе стороны. Для обеих это сложное дело облегчается тем, что процедура интервью стандартная. Вопросы собеседования будут типовые, задавать их в первую очередь будет профессионал-интервьюер или будущий работодатель. Отвечать в основном будет соискатель работы, хотя и он не лишен права задавать вопросы.

Работодатель: Добрый день Елизавета!

Соискатель: Здравствуйте, меня зовут Елизавета.

Р: Присаживайтесь, пожалуйста.

С: Спасибо.

Р: Вам не холодно от кондиционера?

С: Нет, всё в порядке.

Р: Меня зовут Анна, я работаю в данной фирме 5 лет. Как вам известно наша компания занимается продажей спортивного товара. Как оптовой так и розничной.

Елизавета расскажите немного о себе.

С: Что следует рассказ о себе?

Р: Чем вас привлекла данная вакансия?

С: Вакансия, на которую я претендую, перспективная, работая в этой должности, я смогу реализоваться, принести пользу компании и получить хорошие практические и теоретические навыки.

Р: Елизавета расскажите о вашем образовании.

С: Я окончила экономический факультет государственного университета.

Р: Почему вы, выбрали именно такую специальность?

С: Мне всегда нравились профильные предметы, такие как математика, экономика, информатика. Плюс я очень люблю спорт.

Р: Почему решили сменить работу?

С: Смена места жительства. Очень неудобно добираться до работы.

Р: От какой суммы вы рассматриваете предложения по зарплате?

С: 40 тысяч рублей.

Р: Сколько по времени вы отработали на последнем месте работы?

С: 2 года и 4 месяца. Устроилась 25 апреля 2011 года.

Р: Что входило в ваши должностные обязанности?

С: Выполняла работу по осуществлению экономической деятельности предприятия, направленной на повышение эффективности и рентабельности производства, качества выпускаемой и освоение новых видов продукции, достижение высоких конечных результатов при оптимальном использовании материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Подготавливала исходные данные для составления проектов хозяйственно-финансовой, производственной и коммерческой деятельности предприятия в целях обеспечения роста объемов сбыта продукции и увеличения прибыли.

Р: Кем Вы Елизавета видите себя через 5 лет?

С: Считаю, что через 5 лет мои профессиональные знания и накопленный опыт позволят претендовать мне на должность директора.

Р: Назовите 5 качеств лидера.

С: Харизматичность, системное мышление, богатый жизненный опыт, настойчивость, уверенность, целеустремленность.

Р: Вы обладаете какими либо из этих качеств?

С: Я обладаю всеми этими качествами.

Р: Чем Вы занимаетесь в свободное от работы время?

С: Я люблю путешествовать, читать и так же занимаюсь баскетболом.

Р: Вы готовы к ненормированному рабочему дню, командировкам?

С: Да.

Р: У вас есть дети?

С: Нет.

Р: Планируете ли вы иметь детей?

С: Я сейчас не могу ответить, но если когда-нибудь приму решение завести детей, то не позволю этому обстоятельству отвлекать меня от работы. Стать родителем важно, но и моя карьера, конечно же, тоже очень важна для меня. Я планирую вкладывать всю энергию в эту работу и в эту компанию.

Р: Рассматриваете ли вы предложения по работе от других фирм? На какие должности вы рассчитываете?

С: Дело в том, что я твердо решил строить свою карьеру, работая именно в данной сфере, поэтому я обращаюсь только в компании, работающие в этом бизнесе. Недавно я проходил собеседование в нескольких других крупных компаниях, таких, как…

Р: Елизавета когда Вы можете приступить к работе?

С: Когда будет нужно.

Р: Спасибо Вам Елизавета за потраченное время, мы позвоним Вам и скажем о результатах и дальнейших шагах.

С: И Вам спасибо за приглашение. Буду ждать Вашего звонка.

Вопросы кандидатам лучше всего задавать одни и те же, в этом случае опять появляется возможность сравнивать кандидатов между собой согласно представленным ими ответам.

Оценочные вопросы лучше приготовить заранее письменно и поместить в папку, которую во время собеседования можно будет использовать.

Бывают случаи, когда с кандидатом встречаются не один раз. Письменно оформленный список вопросов и таблица критериев оценки позволяют более эффективно организовать второе и последующие собеседования. По окончании всего тура собеседований, работодатель будет иметь четко прописанный перечень оцененных критериев, что позволит сделать правильный выбор.

В стрессовой ситуации не все люди могут раскрыться и поведать собеседнику что-то сокровенное, а иногда именно такого рода информация является самой важной для адекватной оценки человека. Чтобы понять кандидата, нужно установить с ним контакт. И наоборот, чтобы установить контакт с кандидатом, нужно его понять. В первую очередь нужно понять, в каком психологическом состоянии находится собеседник и сделать все, чтобы это состояние было как можно более комфортным для кандидата.

Есть, к сожалению, такие люди, которые, используя некое зависимое положение кандидатов, их неуверенность и волнение, самостоятельно реализуются путем неоправданной агрессивности или надменности по отношению к кандидатам. Это как раз тот момент, когда именно кандидат может оценить работодателя, основы существующей в компании корпоративной культуры.

Помимо настроя интервьюера, на психологическую атмосферу оказывает влияние и, так называемое, материально-техническое обеспечение мероприятия. Собеседование пройдет более эффективно, если работодатель заранее побеспокоится о помещении, где будет проходить собеседование. Помимо стола и удобных стульев необходимо предусмотреть ряд других «мелочей». Например, при жаркой погоде, необходимо предусмотреть вентиляцию помещения, не нужно размещать стул кандидата на том месте, где будут падать прямые солнечные лучи. Бывали случаи, когда кандидат так сильно перегревался, что через полчаса был красным и мокрым. В этой ситуации кандидат (интервьюер тоже) чувствует себя очень неловко, и говорить об эффективности собеседования не приходится.

Естественно, что на одном претенденте на вакансию мы не остановимся, будут ещё собеседования. Это делается для того чтоб, выбрать из большинства людей, подходящего работника. И после всех интервью мы даём оценку каждому человеку. Потом уже звоним каждому человеку лично, чтоб сообщить либо об отказе, либо о том что кандидат нам подходит.



Заключение

Качественно новый уровень развития экономики и, в частности, конкретного предприятия не может быть достигнут без эффективного использования персонала.

Значение правильного выбора работников исключительно важно для любой фирмы. Отличный работник повышает эффективность функционирования организации, значительно увеличивая денежную прибыль и уменьшая неудачи.

Важным шагом в процессе обеспечения организации надлежащими её профилю работниками является подбор и отбор кандидатов, который представляет собой выбор из всей подобранной группы индивидуального персонала для последующего набора. Сам процесс найма, как правило, состоит из серии ступеней выбора (различных методов), где каждая последующая ступень убирает из общей группы до тех пор, пока не останется нужное количество претендентов.

На этих стадиях работники проходят специальные тесты и собеседования, призванные выявить, отвечают ли они тем или иным требованиям, предъявляемым нанимающей организацией, подходят ли они для выполнения той работы, для которой их нанимают.

Политика отбора и найма, как правило, различна в разных предприятиях и зависит от принятой здесь системы ценностей. При приёме на работу совершенно нового рабочего весьма важную роль играет собеседование с претендентом на должность. Тестирование в качестве метода отбора персонала также становится популярным. Этот интерес вполне понятен, если принять во внимание, что постоянно возрастает значение правильного отбора и всё дороже становятся ошибки.

Чаще всего отдают предпочтение человеку, имеющему лучшую квалификацию для выполнения работы на занимаемом посту, а не тому, который, представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может строиться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

Таким образом, из всего представленного в курсовой работе материала можно сделать следующие выводы: Персонал - один из важнейших факторов выживания предприятия в условиях рыночных отношений. Порой минимальные вложения в обеспечение фирмы персоналом и максимальное использование «человеческих ресурсов» позволяют предприятию выиграть в конкурентной борьбе.

Эффективному использованию «человеческих ресурсов» предшествуют подбор и отбор персонала предприятия. Этому вопросу уделяется обычно наибольшее внимание в работе отделов кадров. Ошибки в подборе персонала влечет за собой цепь непредвиденных осложнений в работе фирмы связанных с возможным перемещением, а иногда и увольнением сотрудника.

Эффективность работы организации и ее подразделений в значительной мере зависит от того, насколько качественно был осуществлен поиск и отбор персонала.

Процедуры поиска и отбора персонала должны рассматриваться в комплексе с общей системой управления организацией и ее политики в области персонала. Разработка программы по обеспечению организации новыми работниками должна учитывать цель организации, сложившуюся практику управления и наличные ресурсы.

Поиск и отбор работников требует комплексного подхода, учитывающего требования должности, потребности организации, выбор адекватных методов отбора и т. д.

Формализация (обеспеченность документами, инструкциями, положениями и т. п.) и планирование процессов обеспечения новыми работниками повышают вероятность того, что будет отобран персонал, полностью отвечающий всем необходимым требованиям.

При отборе важно использовать систему методов, направленных на то, чтобы с максимальной степенью точности определить, насколько кандидат отвечает требованиям должности и потребностям организации.



Список использованной литературы

1. Абрамова И.Г. Персонал технология менеджера. - Москва.: ЦИПКК АП, 2007.

2. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 2008.

3. Виханский О.С., Наумова А.И. Менеджмент: Учебник. - Москва.: Экономистъ, 2009.

4. Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - Москва.: ЦИПКК АП, 2010.

5. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. - М.: Дело, 2008.

6. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Юнити, 2006.

7. Грейсон Дж. Младший, Американский менеджмент на пороге XXI века. - М.: Экономика, 2010.

8. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий. - С-Пб.: Изд-во СПбУЭФ, 2009.

9. Драккер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты. - Москва. Знание, 2008.

10. Дружинин Е. Отбор персонала организации сквозь призму соционики // Управление персоналом. - 2009.

11. И.Б. Дуракова, О.А. Родин, С.М. Талтынов. Теория управления персоналом. Учеб. пособие. - Выпуск 3, Воронеж, 2008.

12. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2010.

13. Зайцев Г.Г. Управление персоналом на предприятии. - Москва. Изд-во МГУ, 2008. руководитель управление персонал

14. Джон Вильямс. Кадры управления в США. - М.: Наука, 2006.

15. Магура М.И. Поиск и отбор персонала.: ИНФРА-М, 2007.

16. Менеджмент в России и за рубежом / 2005.

17. Минаев Э.С. Менеджмент персонала: функции и методы. - М.: "Знание", 2009.

18. Мирская М.И., Дикарева А.Л. Социология труда. - Сб-П.: Поиск, 2006.

19. Основы предпринимательского дела: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. / Под ред. Ю.М. Осипова.: БЕК, 2007.

20. Основы управления персоналом: Учеб. для вузов / Б.М. Генкин, Г.А. Кононова, В.И. Кочетков и др., под ред. Б.М. Генкина. - М.: Высш. шк., 2008.

21. Карякин А.М. Управление персоналом: Электронное учеб. пособие. 3-я редакция / Иван. гос. энер. ун-т. - Иваново, 2006.

22. Семёнова О.К. Менеджмент. - Братск: Лот, 2007.

23. Тарасов В.К. Персонал технология. - Москва.: Изд-во МГУ, 2009.

24. Травин В.В. Основы персонального менеджмента. - М.: Дело, 2005.

...