Разработка конкурентной стратегии на основе конкретного предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Омский институт (филиал)

«Российский государственный торгово-экономический университет»

Курсовая работа

По дисциплине «Организация предпринимательства в сфере коммерции»

на тему «Разработка конкурентной стратегии на основе конкретного предприятия»

Выполнил

Сашин К.В.

Омск 2013

Содержание

Введение

Глава 1. Общие положения о конкурентной стратегии предприятия

1.1 Общее понятие конкурентной стратегии

1.2 Основные виды конкурентной стратегии предприятия и ее компоненты

Глава 2. Оценка конкурентной среды сети аптек «Лекса»

2.1 Анализ конкурентной среды сети аптек «Лекса»

2.2 Анализ производственных факторов сети аптек «Лекса»

2.3 Рекомендации по улучшению конкурентоспособности сети аптек «Лекса»

Заключение

Список использованных источников и литературы

Введение

Актуальность исследования. Структура рынка в настоящее время предполагает наличие конкуренции. Конкурируют между собой не только производители товаров и услуг, но и потребители.

Конкуренция предопределяется естественным стремлением человека быть первым, быть лучшим. Благодаря этому стремлению потребитель получает более качественные товары, более низкие цены на одноименные товары. Помимо конкурентной борьбы на внутреннем рынке страны, встречается еще и внешняя конкуренция, когда приходиться иметь дело с товарами иностранного производства. Использование компьютерных технологий, новейшего оборудования, экологически чистых материалов, высококлассных специалистов - все это инструменты в конкурентной борьбе производителей высококачественных товаров и услуг. Конкуренция обеспечивает экономическое развитие страны, способствует выживанию сильнейших компаний.

Объектом исследования выступает ООО «Фарм-Групп» сеть аптек «Лекса».

Предмет исследования - конкурентная среда сети аптек «Лекса».

Целью работы является исследование основ формирования конкурентных преимуществ предприятия, разработка конкурентной стратегии сети аптек «Лекса».

Для достижения указанной цели в работе поставлены следующие задачи:

· Дать общее понятие конкурентной стратегии;

· Рассмотреть основные виды конкурентной стратегии предприятия и ее компоненты;

· Определить конкурентоспособность аптечной сети «Лекса» на фармацевтическом рынке Перми;

· Выработать рекомендации по улучшению конкурентоспособности сети аптек «Лекса»

В работе использованы различные научные методы: всеобщие (диалектико-материалистический, прагматизм); общенаучные (анализ, синтез, системный и функциональный подходы, индукции и дедукции); специальные юридические методы (формально-юридические, сравнительно-правовые).

Структура работы. Работа состоит из введения, 2 глав, разделенных на параграфы, заключения, списка использованных источников и литературы.

Глава 1. Общие положения о конкурентной стратегии предприятия

1.1 Общее понятие конкурентной стратегии

Конкурентная стратегия организации определяется в результате изучения внешнего окружения и возможных внутренних перспектив ее деятельности с учетом непредвиденных рыночных обстоятельств. Она заключается в установлении долгосрочной ориентации предприятия на какой-либо вид производственной деятельности и занятие соответствующего или планируемого положения, как на внутреннем, так и на внешнем рынке. При этом уточняются стратегические вопросы, связанные с выбором выпускаемой продукции, обслуживаемых потребителей, применяемых производственных процессов, используемых экономических ресурсов, а также формированием общей линий поведения на рынке с учетом своих возможностей и сил конкурентов.

Кроме того, в ходе планирования учитываются возможные стратегии развития следующих рыночных услуг на предприятии: выход на рынок с новым продуктом, привлечение новых поставщиков и потребителей товаров, расширение или прекращение производства и продажи прежних товаров и услуг.

В процессе стратегического планирования общие или главные цели предприятия устанавливаются высшим руководством и согласуются со всеми подразделениями. Плановые службы предлагают каждому производству варианты первоначальных показателей валовой и чистой прибыли на долгосрочный период. После их рассмотрения подразделения выдвигают свои предложения, тем самым создаются необходимые предпосылки для выработки общих целей стратегического планирования. В утвержденных планах предусматриваются общие цели фирмы, ее место на региональном рынке, организационная структура управления, кадровая политика, производственная стратегия, выбор новой продукции, общая политика сбыта, финансовые результаты, политика поглощений или приобретений, объем инвестиций и т.д.

В первую очередь сказанное относится к неправильному представлению о том, какой рынок является наиболее перспективным с точки зрения конкуренции. Предприниматели часто считают, что привлекательные рынки - это те, которые развиваются быстрее всех или используют совершенные технологии. Это не так.

Необходимо также отметить, что для многих небольших предприятий смысл конкуренции сводится к тому, чтобы быть похожими на своих более крупных (мощных) конкурентов. Это придает им уверенность в себе. Но подражать другим - значит лишиться какого-либо преимущества. Отсутствие конкурентных преимуществ - верный путь к банкротству. Некоторые предприятия, обладая определенным конкурентным преимуществом, не предпринимают никаких усилий для того, чтобы не потерять их. Наличие конкурентного преимущества необходимо воспринимать как свершившийся факт, достигнутую цель и это не должно останавливать дальнейший поиск.

С другой стороны, стремление быть первыми во всех сферах конкурентной борьбы, а также погоня за сиюминутными прибылями часто заставляет предприятия отказываться от ранее разработанной стратегии конкуренции, что вносит хаос в деятельность предприятия и не позволяет ему сосредоточиться на долгосрочных целях в области конкурентной борьбы.

Конкурентная стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. Недостаточно внимания уделяется и определению начала и окончания периода использования разработанной стратегии конкуренции.

К общему недостатку процесса разработки стратегии конкуренции можно отнести его слабую персональную ориентацию. Часто стратегия ориентирована на противодействие предприятиям-конкурентам и в меньшей степени учитывает особенности управления этими предприятиями, в частности, тип поведения его руководителей.

Вместе с тем, образование руководителей, их подходы к ведению бизнеса, опыт, способности и другие персональные характеристики во многом определяют возможные реакции на изменение рынка. Это означает, что стратегия конкуренции должна рассматривать в качестве объекта соперничества не только предприятие, но и его аппарат управления со свойственным ему стилем руководства, что позволит более точно и адекватно реагировать на возможные контрмеры.

Кроме того, необходимо помнить, что борьба с конкурентами ведется, в конечном счете, за бюджет потребителей. И поэтому смысл конкурентной борьбы заключается не столько в действиях против предприятий-соперников, сколько в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов.

При определении конкурентной стратегии предприятия руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с его положением на рынке:

· какой бизнес прекратить;

· какой бизнес продолжить;

· в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

· что организация делает и чего не делает;

· что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Итак, исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод о том, что в основе концепции конкурентной стратегии лежит идея, что каждая из таких стратегий базируется на определенном конкретном преимуществе. Конкурентная стратегия организации определяется в результате изучения внешнего окружения и возможных внутренних перспектив ее деятельности с учетом непредвиденных рыночных обстоятельств. Необходимо также отметить, что для многих небольших предприятий смысл конкуренции сводится к тому, чтобы быть похожими на своих более крупных (мощных) конкурентов. Это придает им уверенность в себе. Но подражать другим - значит лишиться какого-либо преимущества. Отсутствие конкурентных преимуществ - верный путь к банкротству. Необходимо помнить, что борьба с конкурентами ведется, в конечном счете, за бюджет потребителей. И поэтому смысл конкурентной борьбы заключается не столько в действиях против предприятий-соперников, сколько в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов.

1.2 Основные виды конкурентной стратегии предприятия и ее компоненты

Конкуренция принимает явно выраженный наступательный, агрессивный характер, когда с появление новых видов товаров формируются новые сегменты рынка, проникновение на которые сулит возможность получать высокую прибыль. В этих условиях более крупные предприятия, стремясь увеличить свою долю на рынке, действуют агрессивно, скупая более мелкие, внедряя на них новые технологии и расширяя выпуск продукции под своей торговой маркой.

Конкурентная борьба носит наиболее ожесточенный и драматический характер в депрессивных отраслях с высокими выходными барьерами, то есть когда затраты на уход с рынка (консервацию производства, выплату компенсации увольняемому персоналу и т.д.) превышают расходы, связанные с продолжением конкурентной борьбы. Оказавшиеся в тяжелом финансовом положении организации вынуждены проводить оборонительную стратегию, стремясь удержаться на плаву, сохранить свою нишу на рынке даже в условиях падающей рентабельности и отсутствия доходов на капитал.

Все основные направления укрепления конкурентных позиций предприятий находят отражение при разработке ими долгосрочной стратегии, которая в современных российских условиях имеет ряд особенностей по сравнению со стратегиями зарубежных предприятий. Во-первых, целевой установкой организации часто является не только обеспечение устойчивой прибыли, но и сохранение занятости, чтобы избежать обострения социальной напряженности. Во-вторых, резко повышенная степень и специфический характер рисков принимаемых решений, к которым в первую очередь относятся частные изменения в государственной финансово-кредитной, налоговой, таможенной политике, а также низкая платежеспособность покупателей, включая государственные ведомства и учреждения.

Умело, используя конкурентные преимущества, предприятие может осуществить один из следующих видов конкурентной стратегии:

1. Стратегия низких издержек - предполагает максимально возможное снижение издержек производства и реализации товара, что позволяет привлечь максимальное количество покупателей;

2. Стратегия дифференциации - направлена на придание товару специфических черт, отличающих его от товара конкурента;

3. Стратегия оптимальных издержек - предполагает оптимальное сочетание низких издержек и дифференциации;

4. Сфокусированная стратегия (или стратегия рыночной ниши) - сориентирована на покупателей с особыми потребностями, вкусами.

Кроме того, конкурентные стратегии делятся на:

· наступательные;

· оборонительные;

· вертикальной интеграции.

Стратегия низких издержек может стать основным методом борьбы лишь на тех рынках, где товары стандартны и не подлежат дифференциации Фатхутдинов Р.А. Менеджмент конкурентоспособности товара. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». 1995. С. 307.. Для осуществления конкурентного преимущества по издержкам, можно использовать методы:

· максимально упростить технологию производства;

· упростить дизайн товара;

· провести реинжиниринг основных производственных процессов;

· заменить дорогостоящие материалы более дешевыми;

· сократить маркетинговое обеспечение;

· уменьшить транспортные расходы;

· прибегнуть к вертикальной интеграции вперед или назад;

· максимально сузить ассортимент и номенклатуру, сфокусировав внимание на самых эффективных товарах.

Осуществление этих мероприятий должно дополняться комплексом мер управленческого характера Ладанов И.Д. Практический менеджмент. - М.: 1999. С. 456.:

· удешевление организационной структуры управления;

· ориентация всей корпоративной культуры на экономию ресурсов;

· тщательное выполнение бюджетных требований.

Стратегия дифференциации является наиболее эффективной для рынков, где потребительские запросы и предпочтения являются разнообразными и не удовлетворяются стандартными товарами.

Для того чтобы стратегия была успешной, организация должна тщательно изучить запросы и поведение потребителей. При этом должны предлагаться такие признаки дифференциации, которые отвечают запросам покупателей, ценятся ими или являются запоминающимися.

Конкурентное преимущество появляется только тогда, когда достаточно большое количество покупателей является заинтересованным в предлагаемых признаках дифференциации. Сущностью этой стратегии является нахождение на пути быть единственным продавцом уникальных по свойствам товаров.

Стратегию дифференциации целесообразно проводить только тогда, когда издержки на ее проведение перекрываются доходами от ее проведения. Дифференциация терпит неудачу, когда покупатели не видят уникальности товарной марки или если подход к дифференциации может быть легко скопирован фирмами-конкурентами.

При использовании стратегии дифференциации необходимо учитывать прочность входных барьеров в отрасль, уровень приверженности покупателей, возможность копирования товара или замены его товарами-субститутами, возможность того, что при определенных условиях конкурентом может выступить фирма, использующая стратегию низких издержек Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего субъекта. М.: Финансы и статистика, 1994. С. 256..

Существуют следующие ошибки при проведении стратегии дифференциации:

· попытка дифференциации на основе качества, что не повышает полезность или не снижает затрат и не повышает благосостояния покупателя;

· чрезмерные усилия по дифференциации, когда цена становится слишком высокой по отношению к конкурентам, а характеристики товара намного превышают требования покупателей;

· попытка установить очень высокую цену вызывает переключение покупателей на товары конкурентов с более низкими ценами;

· производитель недостаточно рекламирует признаки дифференциации своих товаров;

· производитель недостаточно знает о том, какие именно признаки покупатель рассматривает в виде особой ценности товара.

Стратегия оптимальных издержек, основана на предоставлении покупателю пропорционально большей ценности за пропорционально большие деньги. Она предполагает стратегическую ориентацию на низкие издержки и одновременно предоставлению покупателю ценностей от минимально приемлемого качества, до максимального.

Стратегическая цель состоит в стремлении стать производителем товара с низкими издержками и отличительными от конкурента характеристиками. Особое конкурентное преимущество достигается, когда производитель по ключевым качественным параметрам товара близок к конкурентам и гораздо превосходит конкурентов по уровню издержек.

Стратегия дает предприятию возможность гибкого маневрирования на рынке, как по качественным параметрам, так и по уровню затрат. Лидером становится производитель, который имеет самые низкие издержки и выпускает достаточно разнообразные товары с достаточным уровнем качества и обслуживания.

Сфокусированная стратегия заключается в ориентации лишь на какой-либо сегмент или нишу рынка, которые могут быть определены исходя из географических параметров, уровня дохода потребителей и т.д.

При этом цель предприятия состоит в том, чтобы наилучшим образом обслужить покупателя на данном рыночном сегменте.

Сфокусированную стратегию целесообразно применять, когда Дойл П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. 3-е издание // Пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского.- СПб.: Питер, 2011. С. 112.:

· рынок слишком большой, чтобы полностью охватить его;

· сегмент достаточно большой, чтобы обеспечить прибыль, и имеет перспективы роста;

· сегмент не является привлекательным для многих конкурентов;

· предприятие, начинающее работать на сегменте, имеет достаточно опыта и ресурсов, чтобы полностью охватить его;

· предприятие может создать на сегменте высокие барьеры и защитить себя от всех пяти сил конкуренции Портера.

Реализация данной стратегии связана со следующими рисками:

1. всегда есть возможность усиления уровня конкуренции на сегменте;

2. всегда есть опасность, что требования и предпочтения потребителей на сегменте распространяться на весь рынок;

3. сегмент в процессе разработки его предприятием может повысить уровень своей привлекательности для конкурентов.

Наступательные стратегии. Предприятие приобретает конкурентное преимущество в борьбе с соперниками за счет успешных наступательных стратегических действий. В связи с этим различают следующие типы наступательных стратегий:

· стратегия противостояния сильным сторонам конкурентов;

· стратегия использования слабых сторон конкурентов;

· одновременное наступление на нескольких фронтах;

· захват незанятых пространств;

· партизанская война;

· упреждающие удары.

Стратегия противостояния сильным сторонам конкурентов является рискованной и ее недопустимо применять против более крупного предприятия, а целесообразно использовать против сильных сторон более слабого. Нападающее предприятие должно иметь достаточное количество ресурсов. Стратегия использования слабых сторон конкурентов - наиболее распространенный и наименее опасный метод достижения конкурентного преимущества. Существует несколько вариантов стратегии:

· сконцентрироваться на регионах, где конкурент наиболее слаб и контролирует наименьшую долю рынка, не представляет серьезных усилий в конкурентной борьбе;

· сконцентрироваться на тех сегментах рынка, которые конкурент в силу своей слабости не имеет возможности хорошо обслужить или которыми он пренебрегает;

· работать с потребителями тех конкурентов, чья продукция отличается невысоким качеством или недостаточно дифференцирована;

· осуществлять продажу товара для тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих клиентов;

· атаковать конкурентов, товары которых плохо рекламируются, не имеют товарной марки, вообще имеют плохое маркетинговое обеспечение.

Стратегия одновременного наступления на нескольких фронтах имеет шанс на успех тогда, когда атакующий имеет достаточно ресурсов для доведения борьбы до конца Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление//ИНФРА-М - М.:2006. - С.312.. Можно вводить модифицированные товары, снижать цены, расширять каналы распределения и т.д.

Стратегия захвата незанятых пространств имеет целью отказ от открытого вызова конкурентам и не требует больших затрат. Поэтому ее могут использовать небольшие и достаточно слабые предприятия. Она предполагает маневрирование вокруг соперника, поиск и занятие свободных рыночных ниш. Если предприятию удается захватить незанятое пространство, это позволяет добиться конкурентного преимущества на сегменте Волгин А.П. и др. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. - М.: Дело, 2001. - С. 45..

Стратегия партизанской войны осуществляется небольшими и несильными предприятиями, у которых мало ресурсов и им сложно вести открытую борьбу. Стратегия основана на принципе удар-выход, когда объект атаки выбирается так, что победитель сможет временно использовать ситуацию с выгодой для себя.

Стратегия упреждающих ударов состоит в действиях по сохранению выгодных позиций на рынке, которые отбивают у конкурентов желание бороться.

Главной целью оборонительной стратегии является защита конкурентного преимущества и обороне своей доли рынка. Существуют следующие пути защиты:

1. попытка помешать конкурентам начать наступательные действия;

2. доведение до внимания конкурентов того, что их действия не останутся без ответа и фирма готовиться к атаке.

Целью служит попытка воспрепятствовать началу наступления конкурентов, т.к. их потери могут оказаться больше, чем приобретения.

Стратегия вертикальной интеграции чаще всего расширяет сферу деятельности предприятия и увеличивает его возможности. Интеграция назад приводит к снижению затрат, когда требуемый объем настолько велик, что обеспечивает такую же экономию на масштабах производства, как и у поставщиков или если поставщики работают более эффективно и имеют возможность улучшить свои показатели. Интеграция с поставщиками дает большой эффект, когда поставляемые компоненты занимают основную часть в себестоимости конечного продукта Агеев А.И. Предпринимательство: проблемы собственности и культуры. - М.: Наука, 2001. - С. 265.. Интеграция вперед может быть выгодна по отношению к оптовым и розничным предприятиям, в результате чего создается сеть связанных с фирмой каналов распределения. Организация собственной торговой сети позволяет снизить издержки обращения и установить более низкие цены за счет устранения дорогостоящей традиционной сети распределения Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2003. - С. 266..

Чтобы избежать некоторых недостатков вертикальной интеграции и увеличить преимущества, получила распространение стратегия независимости и рассредоточения, которая заключается не в полном слиянии при интеграции, а в заключении долгосрочных кооперативных соглашений. Она эффективна в случаях:

· когда определенные действия могут быть лучше выполнены независимыми специализированными фирмами;

· когда данная деятельность не является критически важной для достижения конкурентного преимущества и не связана с его главными достоинствами;

· когда она приводит к сокращению риска, негативных последствий, изменению технологий или предпочтений потребителя;

· когда она позволяет фирме-производителю сосредоточиться на своем деле.

Решение вопроса о том, какое направление и какой масштаб интеграции выбрать зависит от:

· способности вертикальной интеграции улучшить стратегически важные участки работы, обеспечить снижение издержек;

· влияния вертикальной интеграции на капитальные затраты, гибкость и быстроту ответной реакции на изменение, эффективность системы управления;

· способна ли вертикальная интеграция создать конкурентное преимущество.

Основной характеристикой конкурентной стратегии является конкурентное преимущество (или их группа), реализуемое посредством данной стратегии. «Продукция конкурентоспособная - это в подавляющем большинстве продукция новая, то есть отличная от других наличием у неё или дополнительных потребительских характеристик, или преимуществ по стоимостным параметрам» Горбашко Е.А. Менеджмент качества и конкурентоспособности. - СПб.: СПбГУЭФ, 1998. - С. 15..

Избранная предприятием конкурентная стратегия определяет способ, которым предприятие выполняет отдельные виды деятельности, и всю цепочку ценности. В разных отраслях конкретные виды деятельности имеют разные значения для достижения конкурентного преимущества. Так, в производстве печатных прессов, для успеха обязательны развитие технологии, качество сборки и послепродажное обслуживание. В производстве моющих средств главную роль играет реклама, так как процесс изготовления здесь не сложен, а о послепродажном обслуживании и речь не идет Гапоненко А.Л. Стратегическое управление: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент» / А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. - М.:Омега-Л, 2004. - С. 60.. Фирмы получают конкурентное преимущество, разрабатывая новые способы выполнения деятельности, внедряя новые технологии или исходные компоненты производства. Например, швейцарские фирмы, выпускающие шоколад, добились признания в мире, так как первые ввели ряд новых рецептур (сливочный шоколад) и применили новые технологии (непрерывное перемещение шоколадной массы), существенно улучшившие качество готовой продукции Дойл П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. 3-е издание // Пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского.- СПб.: Питер, 2011. - С. 347..

Иными словами, умело используя конкурентные преимущества, предприятие может осуществить один из видов конкурентной стратегии. Осуществление этих мероприятий должно дополняться комплексом мер управленческого характера:

· удешевление организационной структуры управления;

· ориентация всей корпоративной культуры на экономию ресурсов;

· тщательное выполнение бюджетных требований.

В разных отраслях конкретные виды деятельности имеют разные значения для достижения конкурентного преимущества. Предприятие получает конкурентные преимущества, разрабатывая новые способы выполнения деятельности, внедряя новые технологии или исходные компоненты производства.

Глава 2. Оценка конкурентной среды сети аптек «Лекса»

2.1 Анализ конкурентной среды сети аптек «Лекса»

Сеть аптек «Лекса» - пермская аптечная сеть, состоящая из 16 аптек, основанная в 2003 году, которой управляет компания ООО «Фарм-Групп».

Организация быстро развивается, используя в своей работе новые современные методы управления и организации труда. Работа с клиентами строиться на доверии и взаимном уважении.

Сеть аптек «Лекса» не единственная аптечная организация в г. Перми, а потому имеет большое количество конкурентов. Очень велика конкуренция за месторасположение аптеки, т.к. наиболее удачными являются места вблизи лечебных учреждений, крупных торговых центров, супермаркетов и т.д. Поставщики - не менее важный объект для конкурентной борьбы, потому что благодаря выгодному сотрудничеству аптека приобретает преимущество в плане ассортимента и ценовой политики. Специфика аптечного бизнеса заставляет руководителей конкурировать и за специалистов. Создавать более выгодные условия труда и его оплаты.

Сеть аптек «Лекса» основана в ноябре 2003 года в городе Пермь. На сегодняшний день в ней насчитывается 16 аптек, расположенных в разных районах города. Сеть сотрудничает с ведущими оптовыми фармацевтическими компаниями Перми, Екатеринбурга, Тюмени и др. Тысячи лояльных покупателей ежедневно приобретают лекарства и изделия медицинского назначения в аптеках «Лекса». Слаженный и профессиональный коллектив провизоров и фармацевтов всегда готов выслушать и помочь тем, кто в этом нуждается. Однако в Перми работает не одна сеть аптек. Так как Пермский фармацевтический рынок, по мнению профессиональных экспертов, считается недозагруженым, в отличие от Московского, Питерского, Екатеринбургского, то многие компании, имеющие сильные позиции в различных городах России, пытаются проникнуть и на рынок Перми. В связи с этим необходимо четко оценивать конкурентоспособность сети аптек «Лекса» и выстраивать такую стратегию развития, которая позволила бы не только сохранить уже завоеванные позиции, но и приобрести новые преимущества.

Для определения конкурентоспособности сети аптек «Лекса», воспользуемся несколькими методами, а именно PEST и SWOT - анализом.

Сущность PEST- анализа заключается в изучении окружающей среды предприятия экономическом, социальном и технологическом контексте.

Экономическая среда сети аптек «Лекса».

Экономическая среда для сети аптек «Лекса» является не особо неблагоприятной, что связано в большей степени с недавним экономическим кризисом в стране. Большинство из потенциальных и реальных потребителей аптечного ассортимента, имея невысокие доходы, вынуждены экономить. В связи с этим покупательская активность значительно снизилась, предпочтение отдается более дешевым лекарствам. Профилактические, косметические средства отошли на второй план. Резкое снижение товарооборота аптек привело к тому, что многие аптечные учреждения оказались не в состоянии платить по счетам, гасить задолженности по полученным ранее кредитам, что в свою очередь привело руководителей сетей к мысли об объединении. Равноценные сети стали объединяться, более крупные поглотили более мелкие, нерентабельные аптеки закрылись. В связи с этим провизоры и фармацевты оказались на рынке труда, что повлекло за собой дополнительную конкуренцию среди квалифицированной рабочей силы, и, как следствие, снижение уровня заработной платы. Сеть аптек «Лекса» сохранила свои позиции в это нелегкое время, однако погашение долгов по кредитам, которые брались на расширение сети, сильно сказались на ее рентабельности. Новые аптеки, еще не успевшие набрать обороты до кризиса, оказались своего рода балластом, так как необходимо было оплачивать аренду, коммунальные услуги, охрану, выплачивать заработную плату сотрудникам. Все это бремя легло на плечи раскрученных, приносящих стабильно высокую прибыль аптек, но оборотного капитала стало значительно меньше, что привело к некоторым перебоям с товаром и заработной платой.

Социальная среда сети аптек «Лекса». Неблагоприятные экономические события последних лет сильно изменили отношение людей к себе, друг к другу, к труду. Оказавшись социально незащищенными в ситуации, когда необходима поддержка государства, часть жителей нашей страны потеряла доверие к власти. На фоне резкого снижения качества жизни у многих обострились хронические заболевания, появились признаки психических расстройств и затяжные депрессии. Все это привело людей в аптеки, которые не всегда могли помочь, т.к. экономический кризис в стране повлек резкое повышение цен на медикаменты. Потерявшие работу люди, пенсионеры, инвалиды оказались не в состоянии приобретать дорогие лекарства, и вынуждены были лечиться более дешевыми. Подобного рода терапия не всегда оказывалась эффективной, что повлекло за собой усиление недоверия населения. Свою лепту в формирование неблагоприятного образа аптечных учреждений внесли и средства массовой информации.

В течение длительного времени практически все газеты и телеканалы рассказывали о том, что часть лекарств в аптеках является фальсификатами, провизоры и фармацевты ведут нечестную игру по отношению к своим покупателям, наживаются за счет чужого несчастья, вступают в сговор с врачами, которые в свою очередь выписывают дорогое и заведомо ненужное лекарство. Такие обвинения являются необоснованными, так как содержат недостоверную информацию, порочащую честное имя фармацевта и подрывающую доверие к такой стратегически важной сфере, как медицина и фармация. Однако подобные действия со стороны СМИ неминуемо повлекло за собой реакцию. Люди меньше стали обращаться к врачам, медикаменты стали приобретать по рекомендации друзей, зачастую некомпетентных в данной области, что сильно снизило уровень здоровья населения. В такой социальной среде, когда приходиться не только ответственно и качественно выполнять свою нелегкую работу, но и бороться с негативным отношением покупателей работать становиться все труднее.

Технологическая среда сети аптек «Лекса». Технологический прогресс не стоит на месте. Новейшие технологии используют в разработке современных лекарств, создании химически чистых субстанций, производстве упаковок для медикаментов, сохраняющих их био-доступность. Всеми этими достижениями аптеки пользуются очень активно, предлагая покупателям более новые, качественные, безопасные лекарства. Однако в непосредственной деятельности аптеки используют технологический прогресс в менее глобальном проявлении. А именно, совершенствуется торговое оборудование для аптек, орг-техника нового поколения значительно снижает нагрузку на фармацевтов, увеличивает скорость и качество обслуживания покупателей. Более совершенное оборудование находиться на базе контрольно-аналитических лабораторий, что позволяет своевременно выявлять брак и изымать его из оборота.

Для того, чтобы наиболее точно определить влияние внешних факторов на деятельность предприятия, а так же выявить внутренние факторы сети аптек «Лекса», от которых будет зависеть дальнейшая стратегия компании нужно сопоставить сильные и слабые стороны предприятия с возможностями и угрозами. Для этого мы выстраиваем матрицу SWOT - анализа.

аптека фармацевтический экономический

Таблица 1. Выявление возможностей и угроз для ООО «Фарм-Групп» сеть аптек «Лекса»

	Возможности 1. Востребованность отрасли 2. наличие товаров-заменителей	Угрозы 1.издание новых нормативных актов, регулирующих действия аптек. 2. Отрицательный PR.
Сильные стороны 1. Высококвалифицированные специалисты. 2. Крупная узнаваемая сеть аптек.	1.1. Востребованность отрасли. Квалифицированные специалисты. 1.2.востребованность отрасли Крупная узнаваемая сеть. 2.1. наличие товаров-заменителей. Квалифицированные специалисты. 2.2.Наличие товаров-заменителей. Крупная узнаваемая сеть	1.1.Издание новых законодательных и нормативных актов. Квалифицированные специалисты. 1.2. Издание новых актов. Крупная узнаваемая сеть. 2.1. Отрицательный PR Квалифицированные специалисты. 2.2. Отрицательный PR. Крупная узнаваемая сеть.
Слабые стороны 1. Недостаток капитала. 2. Маркетинг.	1.1.Востребованность отрасли. Недостаток капитала. 1.2.Востребованность отрасли. Маркетинг. 2.1.Наличие товаров-заменителей. Недостаток капитала. 2.2.Наличие товаров-заменителей. Маркетинг.	1.1.Издание новых нормативных актов. Недостаток капитала. 1.2. Издание новых законодательных актов. Маркетинг. 2.1. Отрицательный PR. Недостаток капитала. 2.2.Отрицательный PR. Маркетинг.

Из матрицы SWOT видно, что для реализации своих возможностей сеть аптек «Лекса» уже имеет необходимые ресурсы, а именно:

1. высококвалифицированных специалистов;

2. большое количество аптек в разных районах города.

Благодаря тому, что в аптечном ассортименте существует много товаров-заменителей, аптека имеет возможность удовлетворить любую потребность покупателя, независимо от достатка. Высококвалифицированный специалист может легко выявить эту потребность и предложить нужный препарат из ассортимента аптеки. Наличие аптек в разных районах города дает возможность сети увеличивать проходимость покупателей, формировать положительный образ в глазах населения. Для улучшения позиций сети аптек «Лекса», исходя из данных сил и возможностей, необходимо увеличивать число аптек и активно заниматься постоянным повышением квалификации сотрудников.

Если рассматривать поле «Слабость и возможности», то стратегия должна быть направлена на уменьшения влияния слабых сторон на возможности предприятия. В данном случае капитал должен распределяться таким образом, чтобы люди, пришедшие в аптеку, могли приобрести те товары, которые им необходимы, а если этого не происходит, то специалисты, которые являются сильной стороной предприятия, должны предложить грамотную замену. В этом случае мы сохраним клиента и имидж аптеки. Маркетинг также является слабой стороной сети аптек «Лекса», так как такого отдела у сети нет. Исходя из этого, не всегда, получается, своевременно выявлять изменения окружающей среды и адекватно реагировать на них. Учитывая то, что капитал так же является слабой стороной предприятия, рассчитывать на создание отдела маркетинга в ближайшее время не приходится, поэтому функцию маркетолога должен взять на себя либо сам руководитель, либо кто-то из его заместителей. При таком поведении возможно снижение негативного влияния на деятельность предприятия.

При анализе поля «Силы и угрозы» будем пользоваться силами предприятия для того чтобы влияние угроз снизить до минимума. Ответственная работа грамотного персонала может уменьшить негативное мнение покупателей, сформированное средствами массовой информации. Также временные трудности с недостатком денежных средств в сети, решаются посредством работы специалистов с товарами- заменителями. Грамотный специалист всегда может предложить покупателю что-то взамен нужного лекарства, учитывая пожелания покупателя.

Если рассматривать поле «Угрозы и слабости», то возникает необходимость выработки такой стратегии, которая позволила бы предприятию устранить слабые стороны и снизить влияние угроз.

2.2 Анализ производственных факторов сети аптек «Лекса»

Производственные факторы сети аптек «Лекса» определяют конкурентоспособность предприятия. От их сочетания во многом зависит успех компании.

Одним из основных производственных факторов сети аптек «Лекса» является, безусловно, труд. Труд в данном случае рассматривается как совокупность физических и интеллектуальных возможностей сотрудников предприятия. Для работы в аптеках необходимы сотрудники со специальным фармацевтическим образованием. Данное обстоятельство делает набор кадров несколько проблематичным. Так как аптек в городе много, у специалистов есть выбор, и поэтому за каждого сотрудника необходимо бороться, предоставляя ему более интересные условия работы. В сети аптек «Лекса» сотрудников принимают на работу только при наличии диплома о фармацевтическом образовании, помимо этого есть еще ряд требований, которым они должны соответствовать, а именно: иметь опрятный, приятный внешний вид, грамотную речь, спокойный характер. Они должны быть дисциплинированы, ответственны, способные выслушать и помочь чужой беде. Фармацевт первого стола - это лицо всей компании. Покупатель видит его первым при входе в аптеку и с ним решает все свои вопросы. Фармацевт должен вызвать доверие у покупателя, желание, при необходимости, вернуться именно в эту аптеку, к этому фармацевту. Это называется покупательской лояльностью и приносит постоянную прибыль предприятию.

Для поддержания интереса у сотрудников, желания работать с полной отдачей необходимы благоприятные условия работы. В сети аптек «Лекса» такими условиями является хорошее современное оборудование, компьютерная техника, благодаря которой фармацевт выполняет большой объем работы за короткий промежуток времени с меньшими физическими затратами, внимание со стороны руководства, стремление руководителей создать дружный коллектив, чтобы всем сотрудникам было комфортно и приятно находиться на рабочем месте. Однако, в связи с экономическим кризисом в стране, в городе закрылось много аптек, и возникла конкуренция среди фармацевтических работников. В связи с этим оплата труда резко снизилась, что в свою очередь сказалось и на отдаче сотрудников своему делу.

Капитал в числе производственных факторов влияющих на конкурентоспособность компании, играет, чуть ли не главную роль. Капитал - это, безусловно, торговые площади. Сеть аптек «Лекса» имеет в собственности несколько помещений на территории которых расположены аптеки, что дает преимущество в конкурентной борьбе, так как значительно снижает затраты на оплату этих помещений. Однако, есть и такие аптеки, которые расположены на арендуемой площади, преимущественно эти площади находятся в центре города, а стало быть, и арендная плата за такие помещения велика. Так как аптеки в центре города открылись недавно как раз в период экономического кризиса, то соответственно они не успели набрать нужные «обороты» для того, чтобы самостоятельно перекрывать эту статью расходов. Исходя из этого, приходиться арендную плату брать из прибыли тех аптек, которые находятся в собственности предприятия. Право владения тем или иным помещением дает и еще одно преимущество для компании - возможность получать банковские кредиты. Банки охотнее выдают деньги предприятиям, которые в состоянии отвечать перед кредиторами своим имуществом.

Так же капитал сети аптек «Лекса» вложен в товарные запасы, которые реализуются в течение всего рабочего времени компании. Этот капитал, к сожалению, ограничен на сегодняшний день. Товары закупаются только самые необходимые, в строгом соответствии с товарооборотом той или иной аптеки. Возможности расширять товарный ассортимент, увеличивать товарные остатки с целью привлечения новых групп покупателей у аптек пока нет, поэтому кардинально влиять на увеличение прибыли сети возможности не предоставляется.

Сеть вынуждена экономить на рекламе, на корпоративном отдыхе, на ремонте. Капитал сети аптек «Лекса» нельзя назвать стабильным и достаточным, предприятие работает в условиях экономического кризиса. Однако грамотные управленческие решения позволяют сети оставаться на плаву.

Предпринимательская деятельность как производственный фактор. Сеть аптек можно считать вполне конкурентоспособной. Собственник сети аптек «Лекса» является человеком многосторонним, активным, решительным, привыкшим самостоятельно решать свои проблемы, не пасующим перед трудностями. Это можно видеть на примере работы сети: когда все аптеки в самом начале кризиса стали объединяться, сеть аптек «Лекса» осталась независимой и являлась серьезным конкурентом для вновь возникших объединений. В отличие от других сетей «Лекса» не закрыла ни одной аптеки и не уволила ни одного сотрудника. Заработная плата с началом кризиса не увеличилась, но и в отличие от других сетей меньше не стала.

Помимо фармацевтического бизнеса у собственника сети аптек «Лекса» имеются и другие направления развития, а именно продуктовый супермаркет, несколько магазинов «Крепеж», в этом году открылся боулинг, готовиться к открытию кофейня. Все это говорит о том, что он не стоит на месте и развивается, несмотря на трудности и недостаток капитала.

Работа в разных направлениях дает возможность распределить средства таким образом, чтобы наиболее нуждающееся предприятие могло получить помощь от наиболее рентабельного, а значит пережить экономический кризис становиться легче.

Умение собственника объединять все возможные производственные факторы с целью улучшения качества товаров и услуг, увеличения прибыли сравнимо с высококвалифицированным интеллектуальным трудом. Собственник должен уметь не только принимать важные управленческие решения, но и нести полную ответственность за их реализацию. Способность к риску - очень важна в условиях современного рынка. На мой взгляд, собственник сети аптек «Лекса» обладает всеми этими качествами.

Существует еще несколько факторов, которые также оказывают влияние на конкурентоспособность аптек «Лекса».

Информационный фактор дает возможность сети аптек «Лекса» доводить до потенциальных покупателей необходимую информацию. В этом году заработал сайт сети аптек «Лекса», на котором можно узнать историю создания сети, ознакомиться с ассортиментом и ценами аптек, не выходя из дома, также есть телефоны всех аптек, позвонив по которым, можно получить грамотную консультацию специалистов. На сайте также можно найти всю информацию о проходящих в сети акциях, об открытии новых аптек. Можно зайти на форум, оставить сообщение, пожелание, задать вопрос. Благодаря такой доступности сеть аптек «Лекса» зарабатывает доверие покупателей, что само по себе повышает конкурентоспособность предприятия.

Экологический фактор работает безусловно на пользу предприятия, так как плохая экологическая ситуация провоцирует все новые и новые заболевания, а стало быть обеспечивает аптечный бизнес постоянными клиентами. Однако, сами аптеки должны соблюдать элементарные правила для того чтобы не ухудшать экологию. А именно соблюдать санитарные требования и нормы относительно содержания помещения, хранения и перевозки медикаментов и изделий медицинского назначения, утилизации просроченных медикаментов, градусников и т.д.

Все факторы оказывают непосредственное влияние на деятельность предприятия, определяя его конкурентоспособность. Только их грамотное сочетание даст возможность улучшить работу сети аптек «Лекса», так как негативное воздействие одного фактора можно нейтрализовать благоприятным влиянием другого. Чем больше внимания уделяется решению проблемы, и чем своевременнее это происходит, тем лучше для конкурентоспособности компании.

Только слаженная работа руководителя и коллектива, разумное распределение капитала, доброе и внимательное отношение к своим потребителям может вывести сеть аптек «Лекса» на высокий уровень работы.

2.3 Рекомендации по улучшению конкурентоспособности сети аптек «Лекса»

Проведя анализ конкурентоспособности аптек «Лекса», можно сделать выводы о том, что несмотря на имеющиеся проблемы, сеть все же сохранила статус конкурентоспособного предприятия и при желании может улучшить свои показатели.

Остановимся более подробно на выявленных проблемах.

1) Отсутствие отдела маркетинга.

Ни одно перспективное предприятие не может эффективно работать без своевременного анализа внешней среды, конкурентов, рынка. В настоящее время функции маркетолога не выполняет никто из сотрудников сети, что в свою очередь приводит к тому, что некоторые акции, призванные увеличить прибыль аптек, оказываются неэффективными, а нередко и убыточными. Наличие специалиста в области маркетинга дало бы возможность проанализировать ту или иную акцию и сделать выводы о возможности и необходимости ее проведения.

Приведение всех медикаментов жизненно важного списка к единой цене, привело к тому, что конкурировать за счет низких цен стало не возможно. Поэтому необходимо выработать новую стратегию поведения сети аптек «Лекса» для того, чтобы приобрести преимущества и в полной мере использовать сильные стороны предприятия.

Представляется, что в первую очередь необходимо пересмотреть ассортимент аптек, увеличить ту группу товаров, которая будет приносить большую прибыль аптеке. Так как жизненно-важные препараты, как правило, назначает врач, то консультации фармацевта вполне могут сводиться к тому, чтобы предлагать препараты, не входящие в этот список. В основном, это будут препараты профилактического действия, витамины, биологически активные добавки. С биологически активными добавками работать крайне легко, так их производители активно рекламируют свой товар, население уже наслышано об их действии и охотно их приобретает. Помимо этого биологически активные добавки не обладают побочными действиями и не имеют противопоказаний, что дает возможность фармацевту предложить их большому кругу потенциальных клиентов. Вообще, основная функция фармацевта - заниматься профилактикой здоровья населения, и строго следовать рекомендациям врачей, что сегодня, к сожалению, не выполняется. Покупатели возложили на плечи фармацевтов функции врачей всех направлений, они требуют от них моментальной диагностики, назначения лекарственного средства и продажи этого средства, даже в случае, когда это запрещено законом. Принципиальная позиция фармацевта должна заключаться в том, чтобы объяснить покупателю необходимость обследоваться у специалистов, а в случаях, когда этого не требуется, предложить ему безопасное средство для профилактики заболевания или для улучшения качества жизни.

Изменение в ассортименте аптеки приведет к тому, что те товары, которые хорошо продавались до кризиса, а после кризиса продаваться перестали, освободят место товарам, которые имеют большие шансы на реализацию. Например, дорогая лечебная косметика, приносящая аптеки хорошую стабильную прибыль до кризиса, на сегодняшний день продается крайне плохо. Это связано с тем, что платежеспособность населения снижена, и в люди предпочитают выбирать более необходимые товары и услуги. Поэтому дорогую косметику можно вывести из ассортимента аптеки, либо значительно уменьшить ее часть, что позволит высвободить капитал, увеличить оборачиваемость товара. Вместо дорогой косметики можно приобрести менее дорогую, и тем самым удовлетворить потребность покупателей. Так же можно расширить ассортимент детских товаров и детского питания, потому что на детях, как правило, не экономят, и приобретают необходимые им товары независимо от кризиса. Опять же наценка на данную группу товаров не ограничена государством, что дает возможность увеличивать цену, если есть возможность, или уменьшать, когда это становиться необходимо.

2) Отсутствие профилактической работы с персоналом.

Экономический кризис коснулся не только покупателей, но и фармацевтов. У них, так же как и у всех жителей страны снизилась заработная плата, увеличилось количество проблем, связанных со здоровьем, появилась раздражительность и утомляемость и еще много всевозможных причин впасть в продолжительную депрессию либо срывать свою злость на окружающих. Однако от них требуется совсем иное отношение к покупателям, к работе и к жизни в целом. На них выливается множество посторонних проблем, которые они в силу своей профессии обязаны решать, независимо от своего настроения. Такое количество негативной энергии зачастую ведет к тому, что сотрудники сами часто страдают как морально, так и физически. По - нашему мнению задача руководителя - постараться сохранить у своих сотрудников чувство уверенности в завтрашнем дне, чувство стабильности, для того чтобы проблемы посторонних людей не задевали их так близко. Помимо этого нужно проводить тренинги, которые помогали бы реабилитироваться и восстановиться после длительного рабочего времени. Необходимо устраивать совместные праздники, выезд на природу, отдых в спортивных клубах и т.д. - это придаст чувство сплоченности и уверенности в своих коллегах.

Вообще дружный коллектив, товарищи, способные поддержать в трудную минуту, залог успеха любого предприятия. Главное - суметь развить чувство значимости у своих сотрудников и сохранить это чувство на протяжении длительного времени.

Работа с сотрудниками имеет стратегически важное значение для сети аптек «Лекса» потому что, как показал SWOT - анализ именно они способны сгладить любую неблагоприятную ситуацию по средствам своего профессионализма и душевного тепла.

3) Отсутствие возможности устроиться сразу на руководящую должность.

Сеть аптек «Лекса» славиться тем, что любой сотрудник, проработавший в сети достаточно долгое время и зарекомендовавший себя с хорошей стороны, может без труда продвинуться по карьерной лестнице. С одной стороны это хорошо, потому, что у всех есть перспектива роста, с другой стороны, те специалисты, которые по каким - то причинам высвобождаются с руководящих должностей других предприятий, но имеющие богатый опыт и прекрасные характеристики, проходят мимо сети аптек «Лекса». Не всегда замена таких руководителей «доморощенными» кадрами бывает равноценна. Зачастую сеть проигрывает, продвигая на должность заведующей аптекой молодого специалиста, не имеющего опыта руководящей работы. Так же является недопустимым и тот факт, что должность заместителя заведующей аптекой может занять сотрудник, не имеющий высшего фармацевтического образования. Человек, проработавший долгое время за «первым столом», вряд ли может грамотно и всесторонне оценить общую ситуацию в аптеке. У такого специалиста недостаточно базовых знаний для принятия, каких либо важных решений. Поэтому следует ужесточить процедуру продвижения по карьерной лестнице и более тщательно относиться к тому, кто и как руководит аптекой.

4) Отсутствие в составе высшего руководства специалиста с фармацевтическим образованием.

Учитывая тот факт, что ни собственник сети аптек «Лекса» ни один из его заместителей не имеют фармацевтического образования, то получается, что управление сетью в целом происходит в «слепую». Безусловно, за все время существования сети они успели разобраться в специфике работы аптек, но, тем не менее, в данной отрасли очень много подводных течений, о которых они, в силу отсутствия соответствующего образования, к сожалению, знать не могут. Зачастую такое недопонимание того или иного вопроса приводит к тому, что важное управленческое решение оказывается неверным и влечет за собой серьезные последствия. Одно из таких решений и привело к тому, что образовался дефицит бюджета. В самом начале деятельности сети аптек «Лекса», никак не регулировались товарные остатки на складах, и аптеки зачастую затоваривались так, что оборачиваемость денежных средств оказывалась невозможно низкой. Исходя из этого аптеки несли убытки, сами того не подозревая. С увеличением числа аптек эта проблема становилась все более актуальной, пока, наконец-то, не было принято решение о регулировании товарных остатков в аптеках. Так как решение было принято не своевременно, соответственно должного действия оно не возымело.

...