Сущность, значение, функции управления персоналом в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

10

ВЕДЕНИЕ

Управление персоналом играет важную роль. Персонал необходимо рассматривать как трудовые ресурсы предприятия, которые создают базис для всей производственной деятельности. Нет такого предприятия, которое могло бы работать без персонала, так как любые другие ресурсы производятся при участии трудовых ресурсов. Всё это указывает на актуальность выбранной для курсовой работы темы (управление персоналом организации).

Специфика трудовых ресурсов обусловлена психологической составляющей, то есть, индивидуальной характеристикой личности. Именно поэтому управление персоналом требует от руководства предприятия специфических знаний в области психологии.

Объектом исследования в курсовой работе является КФХ «НАДЕЖДА».

Цель курсовой работы - исследование вопросов управления персоналом организации и их анализ на примере конкретного предприятия.

1. Организация системы управления крестьянско-фермермким хозяйством

Из всей совокупности условий, которые определяют успешное развитие рыночных отношений в КФХ можно выделить внешние.

Внешние условия предполагают, в частности, наличие определенных финансовых возможности для организации эффективного производства продукции в КФХ, четкое определение его правовой формы.

Основная цель системы управления КФХ состоит в обеспечении внешних условий для его эффективного развития. Чтобы достичь этой цели необходимо решить ряд задач, в число которых входят:

- формирование стратегии развитии КФХ

- изучение, обобщение и анализ передового опыта реформирования предприятий

- возрождение системы морального и материального стимулирования работников КФХ

- организации профессионального развития персонала.

1.1 Организационно-правовая форма

Крестьянское (фермерское) хозяйство -- это объединение граждан, которые совместно владеют имуществом и осуществляют производственную или другую хозяйственную деятельность. После государственной регистрации крестьянско-фермерского хозяйства, его Глава является индивидуальным предпринимателем -- фермером. (8)

Государственная регистрация фермерских хозяйств осуществляется в порядке, установленном для государственной регистрации физических лиц в качестве индивидуальных предпринимателей. Регистрируется только глава фермерского хозяйства.

Одновременно при подаче документов на регистрацию КФХ можно подать заявление о переходе на специальный режим налогообложения (УСН или налог для сельхозпроизводителей). В этом случае выбранный режим КФХ будет применять с момента государственной регистрации.

Регистрация фермерского хозяйства осуществляется уполномоченным органом по месту постоянной регистрации главы хозяйства (по прописке). Государственная регистрация КФХ проходит 5 рабочих дней со дня подачи документов в регистрирующий орган.

По окончании процедуры регистрации новоиспеченный фермер будет иметь на руках документы, подтверждающие его статус, а именно: Свидетельство о государственной регистрации главы крестьянского фермерского хозяйства, Свидетельство о постановке на учет в территориальном налоговом органе, выписку из Единого государственного реестра индивидуальных предпринимателей, информационное письмо Госкомстата с кодами ОКФЭД.

В свидетельстве о государственной регистрации, уведомлении о постановке на налоговый учет, платежных поручениях, а также во всех официальных документах крестьянское (фермерское) хозяйство именуется так: Крестьянское (фермерское) хозяйство, главой которого является такой-то (ФИО индивидуального предпринимателя).

КФХ -- вид предпринимательской деятельности в Российской Федерации напрямую связанной с сельским хозяйством. В пункте 1 статьи 19 Федерального закона от 11.06.2003 N 74-ФЗ "О крестьянском (фермерском) хозяйстве" перечислены основные виды деятельности фермерского хозяйства: производство и переработка сельскохозяйственной продукции, а также транспортировка (перевозка), хранение и реализация сельскохозяйственной продукции собственного производства.

Наибольшую трудность представляет собой определение правового положения рядовых членов крестьянского (фермерского) хозяйства. Единственный документ, который содержит сведения о рядовых членах крестьянского (фермерского) хозяйства - это соглашение о его создании. Он оформляется в простой письменной форме и не имеет отметок регистрирующего органа.

Таким образом, рядовой член крестьянского (фермерского) хозяйства - это участник общей собственности имущества крестьянского (фермерского) хозяйства, который лично участвует в его работе и имеет право на часть доходов, полученных от деятельности крестьянского (фермерского) хозяйства в денежной и (или) натуральной форме (личный доход).

В состав имущества фермерского хозяйства могут входить земельный участок, хозяйственные и иные постройки, мелиоративные и другие сооружения, продуктивный и рабочий скот, птица, сельскохозяйственные и иные техника и оборудование, транспортные средства, инвентарь и иное необходимое для осуществления деятельности фермерского хозяйства имущество. [7, c 53]

С потребителями произведенной сельскохозяйственной продукции наработаны связи, расчеты во время ведения личного подсобного хозяйства осуществлялись наличными деньгами, с момента регистрации фермерского хозяйства и открытия счета в ОАО «Россельхозбанк» через расчетный счет.

Выручка от осуществления плана к реализации продукции определяется на основе объемных и стоимостных характеристик с учетом сезонных колебаний цен на готовую продукцию, сырье, материалы и энергоносители.

Преимуществом крестьянского (фермерского) хозяйства являются:

-высокое качество продукции,

-возможность заказа продукции точно по индивидуальным требованиям потребителей,

- короткие сроки выполнения заказа.

1.2 Структура управления

В теории и практике научного менеджмента доказана необходимость всестороннего организационно-экономического обоснования проектов новых систем управления, в которых комплексно рассматриваются вопросы построения аппарата управления, формирования трудовых коллективов, самоуправления структурных подразделений.

Согласно классической теории организации структура управления должна разрабатываться сверху вниз.

Основные этапы проектирования организационной структуры включают:

- деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлением деятельности

- установление соотношения полномочий различных должностей

- определение должностных обязанностей как совокупности определенных задач и функций, выполнение которых поручается конкретным лицам. [1, c 37]

Последнее предполагает проектирование технологии управления, определяющий порядок создания и функционирования управленческих служб и хозяйственных подразделений.

В соответствии с существующими законами каждое предприятие самостоятельно определяет структуру управления и затраты на ее содержание, а трудовые коллективы рассматривают и решают вопросы самоуправления. Структура управления КФХ «Надежда» представлена на рисунке 2.

Размещено на http://www.allbest.ru/

10

Рис.2 Структура управления

Управление КФХ осуществляет непосредственно Глава хозяйства.

Ни устава, ни учредительного договора, хозяйство не имеет. В обязанности Главы входит подписание договоров и различных документов, распределение обязанностей работников, непосредственное участие в производстве.

В функциональный уровень управления входят главные специалисты: главный зоотехник, главный бухгалтер, зоотехник-селекционер, главный механик. Они в свою очередь решают задачи, которые были поставлены при разработке тактических планов, следят за работой работников своих подразделений, подают заявки на дополнительные материалы, сдают бухгалтеру-экономисту отчеты о выполнении планов для начисления заработной платы. Важная задача этого уровня управления - согласование всех элементов производственного процесса во времени и пространстве.

2. СУЩНОСТЬ, ЗНАЧЕНИЕ, ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНИЗАЦИИ

Рабочая сила является таким же ресурсом, как и материальные, технические, финансовые ресурсы. Трудовые ресурсы представляют из себя часть населения страны, которая обладает физическим развитием, умственными способностями и знаниями, необходимыми для работы в определённой сфере народного хозяйства. Размеры трудовых ресурсов зависят от численности населения, режима его воспроизводства, состава по полу и возрасту. Основную часть трудовых ресурсов страны составляет ее население в трудоспособном возрасте, а также подростки и лица пенсионного возраста, способные трудиться.

Трудовые ресурсы имеют свои отличия:

1) если со временем материальные, технические ресурсы стареют (физически, морально), то трудовые ресурсы дорожают (улучшается квалификация рабочего, растет опыт);

2) наемный работник может отказаться от условий, на которых предприятие предполагает его использовать;

3) работник может уволиться из предприятия по собственному желанию;

4) работник может бастовать;

5) работники не могут рассматриваться как однородная субстанция;

6) работники могут переучиваться;

7) работники могут решать, что те или иные типы профессий для них социально неприемлемы, с ними необходимо вести переговоры. [6, с. 54]

Трудовые ресурсы, как и другие виды ресурсов подвержены управлению. Задача управления человеческими ресурсами состоит в обеспечении требуемого для достижения организационных целей поведения каждого сотрудника. Помимо качественного, существует еще количественный аспект управления персоналом, а именно, организация должна иметь достаточное для реализации своих целей число сотрудников. В общем виде управление человеческими ресурсами сводится к обеспечению организации необходимым числом работников, выполняющих требуемые производственные функции. Данная область в науке менеджмента получила название "управление персоналом". Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей организации.

Управление персоналом - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно - экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника в целях эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития, занятых на нем работников. [2, с. 37]

Содержание управленческого труда раскрывается в процессе управления, состоящем из циклического повторения функций управления или конкретных видов управленческих работ, выполняемых во всех видах деятельности.

Цель управления - это относящееся к будущему желаемое состояние объекта управления - организации. Вообще цель - мысленное предвосхищение результата деятельности. Значит, цель - это идеальное описание результата деятельности.

Управление персоналом преследует следующие цели:

1) повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

2) повышение эффективности труда и производства;

3) обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива. [15, с. 106]

Задачи управления, сформулированные в результате структуризации целей управления, подразделяются на три типа:

1) работа с людьми;

2) работа с предметами;

3) работа с информацией.

Для целей и задач определяются сроки выполнения, ресурсы, капитальные вложения.

Принципы управления персоналом - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Принципов управления персоналом множество, но все они имеют в своей основе следующие элементы:

1) научность, демократический централизм, плановость, единство распорядительства от первого лица;

2) отбор, подбор и расстановка кадров;

3)сочетание единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации;

4) линейное, функциональное и целевое направление;

5) контроль исполнения заданий, основанный на доверии;

6) сочетание контроля с корпоративной культурой;

7) консенсуальное принятие решений, т.е. обязательное одобрение принимаемых решений большинством работников.

Управление персоналом - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом. Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; кадровом планировании; проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале; учёте и нормировании численности работников.

Управление персоналом охватывает широкий спектр функций от приёма до увольнения работника, среди которых можно выделить:

1) набор и отбор персонала;

2) деловая оценка персонала при приёме, аттестации, подборе;

3) профориентация и адаптация персонала;

4) мотивация работников;

5) организация труда и соблюдение этики деловых отношений;

6) управление конфликтами и стрессами;

7) обеспечение безопасности персонала;

8) управление нововведениями в кадровой работе;

9) обучение и повышение квалификации;

10) управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением;

11) управление поведением персонала в организации;

12) управление социальным развитием;

13) высвобождение персонала.

Перечисленные функции не исчерпывают всего их многообразия. Они отчасти накладываются друг на друга. Однако, перечислив их, мы получили представление о содержании управления персоналом, как специфического вида управленческой деятельности в организации.

2.1 Этапы управления персоналом в организации

персонал управленческий кадровый

Исследуя содержание современных публикаций по проблеме управления персоналом, можно выделить множество этапов процесса управления персоналом

На практике распространение получили следующие этапы управления персоналом:

1) Планирование персонала и формирование кадрового резерва;

2) Набор и отбор персонала;

3) Адаптация и профориентация персонала;

4) Мотивация персонала;

5) Организация профессионального обучения;

6) Оценка персонала.

Планирование - начальный этап любой управленческой деятельности. Кадровое планирование помогает определить стратегию, цели и задачи кадровой политики и способствует их достижению через систему соответствующих мероприятий.

При планировании набора сотрудников требуемых профессий и квалификаций анализируются состояние рынка труда и тенденции его изменения в рассматриваемый период. Большое внимание в кадровом планировании уделяется подготовке мероприятий по адаптации работников к складывающейся экономической ситуации и изменяющимся условиям труда. Необходимый количественный объём рабочей силы определяется исходя из поставленных предпринимательских целей и штатной структуры организации.

Одним из направлений планирования персонала является формирование кадрового резерва. Резерв - группа работников, отобранных для выдвижения на вышестоящую должность по результатам оценки их знаний, профессиональных умений и навыков, деловых и личностных качеств, способностей к руководящей деятельности. Задачами формирования кадрового резерва являются:

1) своевременное и качественное замещение вакантных должностей;

2)выявление сотрудников, обладающих потенциалом для продвижения;

3) своевременная подготовка сотрудников к занятию вакантной должности (к продвижению);

4) преемственность и устойчивость управления организацией и ее подразделениями;

5) удовлетворение потребностей работников в профессиональном и должностном росте. [15, с. 83]

Профессиональный отбор и приём на работу являются необходимыми составляющими управления персоналом. Приём на работу предусматривает ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов на вакантные рабочие места. При отборе и найме сотрудников основной задачей является комплектование штатов претендентами, деловые, морально-психологические и иные качества которых могли бы способствовать достижению целей организации.

Набор персонала начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри фирмы, так и за её пределами с учётом требований к ним и величины необходимых затрат.

Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работников с целью установления их пригодности для выполнения обязанностей на определённом рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учётом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Процесс отбора кадров осуществляется в несколько этапов. Основными из них в западных фирмах являются: предварительная отборочная беседа; заполнение заявление и анкеты; собеседование с менеджером по найму; тестирование; проверка рекомендаций и послужного списка; медицинский осмотр.

Критериев отбора не должно быть слишком много. Основными критериями считаются: образование; опыт работы; деловые качества; профессионализм; физические характеристики; тип личности кандидата и его потенциальные возможности.

Процесс отбора кандидатов и изучение их соответствия функциональным обязанностям по конкретной должности предполагает: Первичное знакомство с претендентами; Сбор и обработку информации о них по определённой системе; Оценку качеств и составление достоверных "портретов"; Сопоставление фактических качеств претендентов и требований должности.

Под адаптацией персонала понимается взаимное приспособление работника и предприятия, которое основывается на врабатываемости сотрудника в новые профессиональные, социальные и организационно-экономические условия труда. В процессе адаптации должно произойти оптимальное приспособление нового сотрудника и организации друг к другу. При приеме на работу кандидата отделом управления составляется карта личностных и профессиональных характеристик, которая сопоставляется с существующими профессиограммами. Таким образом, выявляется психологическая совместимость и его профессиональная пригодность. Анализ полученных результатов позволяет разработать комплекс рекомендаций для нового сотрудника.

Профессиональная ориентация включает в себя комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального признания, на выявление способностей, интересов, пригодности и других факторов, влияющих на выбор профессии или на смену рода деятельности. Действие системы профориентации распространяется и на давно работающих сотрудников.

Мотивация включает в себя следующие подсистемы: управление мотивацией трудового поведения; нормирование и тарификация трудового процесса; разработка систем оплаты труда; разработка форм морального поощрения персонала.

К вопросам мотивации персонала следует подходить с большой осторожностью. Разные мотивы действуют на людей по-разному. Простая модель процесса мотивации имеет всего три элемента: потребности; целенаправленное поведение; удовлетворение потребностей.

Процесс мотивации тесно связан с системой оценки персонала. Оценивая работу того или иного сотрудника, руководство должно соответствующим образом стимулировать его по уровню вклада в общее дело.

Обучение персонала и повышение его квалификации, - одна из важнейших задач, стоящих перед руководством организации. Необходимость решения данной задачи вытекает из так называемой текучести кадров, которая может быть вызвана множеством причин, например, таких как переход на более оплачиваемую работу, повышение по службе, выход на пенсию, увольнение, смерть и т.д.

Оценка персонала - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, деловых и личностных качеств результатов труда) требованиям должности (рабочего места). Различают оценку кандидатов на вакантную должность при отборе персонала и текущую периодическую оценку сотрудников при аттестации персонала. Оценка возможна по результатам обучения при контроле хода адаптации работников.

2.2 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Процесс обучения и повышения квалификации персонала на предприятии не имеет системы. В основном обучение происходит по собственной инициативе работников в средне-специальных и высших учебных заведениях.

Адаптация персонала является одним из главных направлений в системе управления персоналом предприятия. Новые работники, которые попадают в коллектив предприятия, нуждаются в определённой адаптации к условиям коллектива и труда. Во время адаптации за новым сотрудником назначается наставник из числа опытных работников. Адаптация происходит во время испытательного срока - 3 месяца.

Система формирования кадрового резерва на предприятии отсутствует.

Система аттестации и оценки персонала также практически не налажена. Аттестация персонала проводится редко и только по инициативе руководства, когда определённый сотрудник не справляется с возложенными на него задачами.

Важным элементом анализа системы управления в организации является оценка мотивационных стимулов самими работниками. Руководство должно представлять, какие стимулы, и в какой мере заставляют персонал выполнять свои служебные обязанности. Исходя из этого, необходимо разрабатывать мероприятия по мотивации труда.

Анализ системы мотивации на предприятии означает изучение и оценку существующих мотивационных стимулов и степени адекватной реакции на них со стороны персонала. Анализируя систему мотивации, которая существует на предприятии, мы будем исследовать механизмы стимулирования персонала и их эффективность.

В качестве мотивационных стимулов принято рассматривать следующие стимулы:

1) уровень зарплаты;

2) степень признания;

3) чувство необходимости выполняемой работы для общества;

4) зависимость оплаты труда от его результатов;

5) творческий подход в работе;

6) степень ответственности;

7) работа, которая способствует развитию способностей человека;

8) степень самостоятельности в работе;

9) сложность работы;

10) степень интереса к работе.

2.3 Предложения по совершенствованию процесса управления персоналом в организации

В ходе анализа системы управления персоналом ООО "Димарт" выявлены следующие недостатки:

1) отсутствует система обучения и повышения квалификации персонала на предприятии;

2) не налажена система аттестации и оценки персонала;

3) отсутствие связи между результатами работы и уровнем заработной платы.

Важная роль в совершенствовании системы управления персоналом предприятия должна отводиться повышению качества исполнения управленческих решений, которое прямым образом зависит от уровня образованности сотрудников фирмы. В бизнесе существует два вида знаний и умений - функциональные и психологические. Первые охватывают области финансов, маркетинга, логистики и так далее, вторые относятся к сферам лидерства, творчества, ведения переговоров, управления временем и др. Соответственно, система обучения и повышения квалификации должна быть ориентирована именно на эти два основных направления. Для выбора программы обучения и повышения квалификации необходимо для начала определить ключевые факторы стоимости бизнеса на всех уровнях управления, а также перечень знаний и навыков, необходимых для оптимизации этих факторов.

Определяя бюджет программы краткосрочного обучения, надо не забывать о том, что расходы на обучение являются не издержками, а инвестициями, доходность которых при правильной организации является одной из самых высоких среди альтернативных проектов.

Далее необходимо провести максимально тщательный и подробный сбор информации о предлагаемых краткосрочных программах обучения.

Здесь необходимо понимать, что ни одна специализирующаяся на краткосрочном обучении компания не способна предоставить весь спектр необходимых знаний, поэтому, к сотрудничеству, как правило, привлекается несколько обучающих фирм, в зависимости от их специализации.

Для эффективного обучения персонала необходимо составить график, по которому каждый сотрудник в течение года должен иметь возможность хотя бы один раз проходить курсы обучения и повышения квалификации с учётом специфики его работы.

Основным элементом современной системы управления персоналом организации является его аттестация на предмет соответствия занимаемой должности.

Проведение аттестации необходимо осуществлять каждые пять лет.

Цель разработки системы аттестации - наиболее рациональное использование работников, повышение эффективности их труда и ответственности за порученное дело, дальнейшего улучшения подбора и развития кадров, повышение их деловой квалификации.

Задачи разработки системы аттестации:

1) оценка квалификации, профессиональных навыков и деятельности каждого отдельного работника и всего коллектива в целом;

2) выявление скрытых внутренних кадровых резервов для интенсивного развития предприятия;

3) стимулирование работников повышать свой профессиональный уровень и укреплять трудовую дисциплину.

Этапы проведения аттестации.

Подготовительный этап

На этом этапе выбирается группа специалистов подлежащих аттестации, анализируются должностные обязанности каждого работника, а также документы, регламентирующие работу предприятия (Устав, Правила внутреннего распорядка, Правила Техники Безопасности, отраслевые нормы и стандарты и т.д.), определяется методика проведения аттестации и разрабатывается пакет аттестационных документов.

Для проведения аттестации предлагается выбрать "трехступенчатый" метод. По этой методике, процесс оценки персонала состоит из трех ступеней:

1) Оценка личности. Психологическое тестирование, направленное на составление психологического портрета сотрудника, выявление его способностей к работе.

2) Оценка квалификации. Собеседование или экзамен по вопросам профессиональной компетенции. Цель - выявить, является ли сотрудник достаточно компетентным для занимаемой им должности, либо его квалификация недостаточна. Кроме того, исследуется написанное аттестуемым резюме.

3) Оценка деятельности. Собеседование с сотрудником по проделанной им работе за аттестационный период. Цель - выяснить, как справляется сотрудник с возложенными на него обязанностями, есть ли резерв для увеличения эффективности его труда.

На этапе подготовки к проведению аттестации разрабатывается пакет аттестационных документов. Пакет аттестационных документов - это документы, необходимые для проведения аттестации. Аттестационные документы должны иметь единую форму для всех аттестуемых сотрудников, занимающих одинаковые должности. Кроме того, на этом этапе формируется аттестационная комиссия. Желательно провести семинар - тренинг для членов аттестационной комиссии с целью ознакомления их с действующим законодательством, регулирующим процедуру аттестации, а также с целью ознакомления их с методикой проведения аттестационных собеседований и правильного составления аттестационных документов.

Непосредственно аттестация

После того, как проделаны все подготовительные мероприятия, проводится непосредственно аттестация. Сначала сотрудники и руководители заполняют необходимые аттестационные документы. Для сотрудников это CV (резюме) и отчет о проделанной работе. Кроме этого, необходимо подготовить отзывы руководителей о работе работника. Также работники проходят психологическое тестирование. Затем, в заранее назначенную дату, аттестационная комиссия собирается для оценки квалификации сотрудника и оценки его деятельности за аттестационный период. Данный вид аттестации можно провести в виде собеседования и/или экзамена.

Заключение аттестационной комиссии

После собеседования, экзамена и анализа документов аттестационная комиссия выносит свое заключение по итогам аттестации каждого сотрудника в отдельности. По итогам аттестации принимается решение об изменение/не изменении должности сотрудника, увольнении, перевода в кадровый резерв. Также выносится решение о разработке индивидуального плана развития каждого сотрудника (повышение квалификации, переподготовка, самообучение) и индивидуального плана работы сотрудника на следующий аттестационный период. Решения аттестационной комиссии обязательно доводятся до сведения сотрудников. Также обязательно объявляется дата следующей аттестации. Эти мероприятия необходимы еще и для того, чтобы укрепить у работников мнение о том, что аттестация - это важный механизм оценки их деятельности и квалификации, а не какая-то "карательная" мера с целью отделаться от неугодных сотрудников.

Каждому критерию оценки должен быть присвоен балл. Данная процедура поможет привязать систему оценки персонала к системе его мотивации. Чем выше оценочный балл - тем выше оплата труда того или иного работника.

Что касается дополнительных затрат, то они должны оправдать себя в будущем, так как от того, как работник выполняет свою работу, зависит общий результат деятельности предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

С экономической точки зрения рабочая сила (персонал) является ресурсом, который используется в производстве товаров (работ, услуг). Тем не менее, трудовые ресурсы имеют свои существенные отличия от других видов ресурс, а именно, трудовые ресурсы со временем дорожают (улучшается квалификация рабочего, растет опыт), наемный работник может отказаться от условий, на которых предприятие предполагает его использовать, работник может уволиться из предприятия по собственному желанию, работник может бастовать, работники не могут рассматриваться как однородная субстанция, работники могут переучиваться, работники могут решать, что те или иные типы профессий для них социально неприемлемы, с ними необходимо вести переговоры.

Трудовые ресурсы, как и другие виды ресурсов подвержены управлению. Управление персоналом - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно - экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника в целях эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития, занятых на нем работников.

Управление персоналом преследует следующие цели: 1) повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях; 2) повышение эффективности труда и производства; 3) обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Задачи управления, сформулированные в результате структуризации целей управления, подразделяются на три типа: 1) работа с людьми; 2) работа с предметами; 3) работа с информацией.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом. - Мн.: Интерпрессервис. Экоперспектива, 2007.

2. Веснин В.Р. Практический\ менеджмент персонала. Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2006.

3. Глухов В.В. Менеджмент: учебник. - СПб.: Специалист, 2005.

4. Иванченко Н.Л. Организация и управление производством // Учебник М: Инфра - М, 2005.

5. Ильин А.И. Планирование на предприятии. Учебник. - М.: Новое знание, 2007.

6. Кабушкин Н.Н. Основы кадрового менеджмента. - М.: Юнити, 2008.

7. Козлов В.В.,Козлова А.А. Корпоративная культура, "костюм" успешного бизнеса" // Управление персоналом. - 2000. - №11.- с. 35-37.

8. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. - М.: ЗАО Бизнес-школа "Интелсинтез", 2006.

9. Максимова Л.В. Управление персоналом основы теории и деловой практикум : учебное пособие - М.: Инфра-М, 2009.

10. Моргунов Е. Лидер и его команда // Управление персоналом. - 2006. - №11/12.

Размещено на Allbest.ru

...