Групповое принятие решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

Групповое принятие решений



Введение

управленческий групповой решение

Групповое принятия решений тесно связано с лидерством и руководством, принятия решений - это одна из главных функций любого руководителя. А организация группы для принятия решения очень сложная функция. В наше время, когда деятельность групп не активизировалась во многих отраслях производства и бизнеса, данная проблема приобретает особую актуальность. Более точное изучения принятия решения в группе будет способствовать увеличению качества работы в группе и повышения качества работы.

Цель курсовой работы - изучения процесса принятия группового решения, актуальность управления этими процессами.

Задачи:

1. Изучить основные термины группового решения.

2. Рассмотреть основные принципы, процессы, принятия группового решения.

3. Выделить основные виды групп.

4. Рассмотреть классификацию групповых решений.

5. Описать методы принятия групповых решений.

6. Изучит качество принятия группового решения.

Не одно из предприятий не функционирует без принятия решений, малых или больших. Проблемы существуют в любых компаниях и в любы сферах деятельности. И их надо уметь правильно решать. В основе решения стоит человек, и чаще всего проблемы управленческие или организационные.

Есть много проблем с которыми справляется сам руководитель, но больше правильных решений он сможет принять с помощью коллективного решения. При этом нужно чётко понимать какие проблемы нужно решать групповым методом.



1. Принятие групповых решений

1.1 Основные понятия

управленческий групповой решение

Управленческое решение - это эмоциональный, мыслительный процесс протекающий во времени, выбор из множеств вариантов, совершаемый руководителем в силу своих полномочий. [1, c. 192].

Групповое решение - это группой выбор из ряда альтернатив в условиях взаимного обмена информацией при решении общей для всех членов группы задачи.

Команда - это небольшое число людей с одинаковыми навыками, люди которые собраны для совместного решения задач.

Руководитель - это лицо, которое руководит кем-нибудь или чем-нибудь.

М. Мескон и Ф. Хедоури представляют процесс принятия решения как пятиэтапный процесс, за которым следует реализация решений и обратная связь [6, c. 33]:

По способу принятия решения подразделяются на индивидуальные, групповые и коллективные. Индивидуальный подход к принятию решений предпочтительнее в условиях дефицита времени. В то же время важное преимущество групповых и коллективных решений - возможность учесть опыт и знания разных людей. Решения, связанные с радикальными изменениями в организации, должны приниматься коллективно.

Разновидностью групповых решений являются коллегиальные (решения советов, правлений). Коллегиальная и коллективная формы принятия решений снижают оперативность управления и усложняют определение ответственности за его результаты, однако препятствует грубым ошибкам и злоупотреблениям, и повышают обоснованность выбора при условии профессионализма лиц, принимающих решение.

Процесс группового принятия решений состоит из четырех фаз:

· Установление фактов (групповое интервью);

· оценка фактов (мнения по поводу установленных фактов);

· поиск решений;

· принятие решений.

В первой фазе сотрудники воздерживаются от оценки собираемых фактов, вторая фаза состоит из оценки мнений по данной проблеме (сотрудники могут высказывать свое мнение, при этом руководитель фиксирует все высказывания). Третья фаза состоит из поиска решений, в данном случае от сотрудников требуется максимум воображения и сообразительности, чтоб как можно точно решить проблему. В четверной фазе собирается всё сказанное и все оценки, и приводят к одному общему мнению, которое устраивает группу принимавшей решения. [7, с. 25].

Основные принципы работы в команде:

1. Члены группы объединены общими намерениями, задачами и целями.

2. Члены группы взаимосвязаны (они нуждаются друг в друге)

3. Члены группы согласны с тем, что для достижения своей цели они должны эффективно работать вместе.

Способность к творческому мышлению есть не у каждого человека. Можно даже утверждать, что этим обладает маленький процент населения. Когда решение принимается индивидуально, то оно всегда зависит от способностей, взглядов, угла зрения этого конкретного человека. А в решении проблем коллективным методом рассмотрение любого вопроса будет осуществляться с учетом различных точек зрения. И хотя творчески мыслящих людей намного меньше, чем людей с аналитическим мышлением, но есть большая вероятность того, что такой человек окажется в вашей группе. Поэтому считается, что творческое мышление носит коллективный характер. [5, с. 81]

Следовательно, из выше сказанного следует, что управленческое решение это процесс, который протекает во времени и предусматривает выбор вариантов решений в силу полномочий руководителя. Принятия решения подразделяются на три вида, так же принятия решений состоят из 4 фаз решения.

1.2 Классификация

Стиль управления - это совокупность приемов, манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая заставить их делать то, что в данный момент необходимо в целях достижения определенного результата.

Так же оказывает большое влияние на отношения команды друг к другу, на психологическую атмосферу и на сам процесс принятия решения.

Виды групп.

1) Целевые группы или группы в подразделениях.

Близко похоже на проектные группы, существующие на многих предприятиях. Создаются для определения временных решений, какой либо внутренней проблемы. Они обычно создаются директором или главным менеджером, которые являются кроссфункциональными, то есть состоит из сотрудников разных подразделений, которые принимают решения, как внутреннего характера, так и проблемы кампании в целом. Группа в подразделении, формируется руководителям данного подразделения для решения проблемы внутри, так же допускается участие в работе данной группы и сотрудников других подразделений, имеющих достаточные знания и умения.

Требования к деятельности таких групп:

· Умение разбираться в вопросах, связанные с определением, анализом и решением проблем.

· Обладать навыками эффективным решением проблем в группе.

· Проводить презентации по данным проблемам.

· Осуществлять оценку результатов своей работы.

Отличительные черты:

· Данные группы формируются для того чтобы рассмотреть специфические задачи, которая считается важной и подлежит изучению именно групповым методом.

· Право выбора дается тому кто произвел инициативу формирования данной группы (руководители, или более высшего звена).

· Отбор членов группы. Самое важное в этом процессе - это непосредственно сообщить участникам группы что они обязаны принимать решения. Так же нужно быть подготовленным к работе в команде. Ну и кроме того, руководитель должен дать соответствующие гарантии того что все участники будут поощрены вознаграждением за проделанную работу. Не менее важным является внедрение результатов в производство.

· Формулирования проблемы. Формулировка проблемы должна быть как можно точной и должна отображать особенности рассматриваемой проблемы. По масштабности данные формулировки не должны выходить за пределы возможностей и компетенции малых групп, численность которых должна быть оптимальной (не более 10).

2) Кружки качества

Кружки качества представляют собой не просто другой вид группы, а скорее уникальную концепцию.

Кружки качества - небольшая группа работающих, регулярно собирающихся для поисков, анализов, решения и внедрение решений по проблемам производства. В большинстве случаев они работают на одной территории (цехе, отделе, участке, подразделении). Руководитель кружка не обязательно должен являться директором данного предприятия, где формируется кружок качества.

Кружки качества представляют собой уникальную возможность выявления и использования творческих способностей работающих в любой компании. Это - участие работающих в управлении производством. Ведь не для кого ни секрет, что только человек, работающий на своем рабочем месте, знает о нем больше, чем кто-либо другой, и только он может предложить изменения, реально необходимые для улучшения его работы.

В основе создания кружков качества заложена простая концепция. Большинство людей проявляют интерес к работе и гордятся ею, если могут воздействовать на решение проблем, касающихся их труда. Этот интерес и гордость напрямую связаны с результатом труда, качеством продукции, услуг и конкурентоспособностью на рынке. Это не требует больших финансовых затрат и вложений.

Кружки качества дают участникам ощущение соучастия в решении проблемы организации. Подразумевается, что работающий человек - это личность со своими способностями и желаниями, которая хочет участвовать в решении проблем. В этом и заключается основное достоинство кружков качества: они на практике демонстрируют основные принципы теории практиков управления. Однако это не единовременная формальная кампания по вовлечению работающих в процесс управления, а новый стиль или образ жизни компании.

Отличительные черты кружков качества:

· Самое важное в работе кружков качества - это объединение участников по принципу добровольности. Это обстоятельство обусловливает передачу права, выбора задачи к отдельным участникам группы, что в дальнейшем повышает ответственность за выбор проблем, которые они хотели бы решить внутри собственного подразделения. Также объединение по принципу добровольности способствует возможности свободно высказывать свои идеи.

· Проблемы, рассматриваемые группой, как правило, непосредственно связаны с работой каждого участника.

· Куратор или менеджер высшего уровня является одновременно и руководителем данной группы, особенно в самом начале.

Кружки качества - создаются не для решения какой-либо единичной проблемы, после чего группы расформировываются. Их цель - поиск узких мест и решение оперативных задач в выбранном направлении деятельности. Работа кружков качества осуществляется на постоянной основе.

3) Команда улучшения

Такие команды формируются в основном на органично развивающихся и находящихся на достаточно высоком уровне развития предприятиях. Участники данных групп создаются не столько для решения задач и проблем непосредственно их затрагивающими, сколько для решения усовершенствования деятельности организации в целом. Обычно это проблемы меж функционального характера, выходящие за пределы компетенции отдельных подразделений. Поэтому такие группы обычно состоят из специалистов различных структурных подразделений организации. Только так, при решении специальных проблем может быть достигнут прогресс в реализации усовершенствования.

Отличительные черты команды улучшения:

· Добровольное участие. Первой важной чертой команд улучшения, как и кружков качества, является добровольность участия в работе. Это означает, что люди, объединившиеся в группы, будут заинтересованы в решении проблемы. На практике принцип добровольности выражается передачей группе права выбора проблемы. С учетом установленных ограничений члены группы свободны в исследовании волнующей их проблемы.

· Специфические задачи. Второй характерной чертой команд улучшения является тот факт, что они заняты решением специфических задач. Не важно, что это - проблемы или возможности. Следует отметить, что группы формируются для рассмотрения только одной задачи. Как только она решена, группа расформировывается. Обычно продолжительность работы целевой группы над проблемой, выбранной руководством, не превышает нескольких месяцев. Это справедливо и для команды улучшения. Однако вероятно, что существуют другие задачи, требующие более длительного периода групповой работы, и наверняка есть и такие проблемы, надо работать постоянно.

· Состав. Третья характерная черта команд улучшения касается их состава. По численному составу единственным ограничением является то, что команда должна быть небольшой и включать не более десяти человек. Группе разрешается собираться еженедельно максимум на один час. Продолжительность встреч может быть сокращена по желанию членов группы. Важно, что каждому сотруднику организации предоставляется возможность работы в одной из таких команд, так как команды представляют собой очень полезный способ стимулирования участия всего персонала в процессе усовершенствования деятельности и развития навыков решения широкого спектра организационных проблем. [9, с. 16]

Следовательно, из выше перечисленного следует что, имеются виды групп, каждая группа имеет свою отличительную черту. Стиль управления это манера поведения руководителя, с которой он может объяснить, что данное решение следует сделать в данный момент, что бы достичь определенных результатов.

1.3 Характеристика метода

Группы при правильной подготовки организации их деятельности могут быть особенно эффективными при решении творческих задач. В данное время разработано множество групповых методов решений творческих задач. Все известные (наиболее значимые) методы, используемые при постановки и формулировки проблем, обработке и анализе информации, а так же поиске и анализе решений, можно условно разделить на 4 группы:

1) Метод проб и ошибок

2) Метод психологической активации творчества

3) Метод систематизированного поиска

4) Метод направленного поиска

Задача первого метода заключается в бессистемном переборе всех доступных вариантов, как правило, в привычном для человека, решающего проблему человека. Применяется такой метод обычно для решения несложных задач, он экономически нецелесообразен, т.к. на решение проблемы уходит много времени и средств. Задача второго метода это активизировать процесс выдвижения новых идей, планов и поиск решений. Главной целью метода является принцип предпочтения количества выдвигаемых идей и их качества на этапе генерирования, который отдален от процесса оценки. Цель третьего метода это перебор вариантов и увеличивать их число. Они основаны на использовании различных аналитических подходов (системного и функционального) в сочетании с приемами борьбы с психологической инерцией. Данные методы ярко выражают суть технологии решения творческих задач, но область применения этих методов ограничена, т.к. их трудно использовать при решении сложных задач, и они не гарантируют получение оптимального решения, потому что нет критериев оценки полученного результата. Цель четвертого метода заключается в том что процесс мышления не беспорядочный, а конкретно установленный и организованный. Наиболее распространенная методика ТРИЗ (теория решения изобретательских задач) предполагает выработку диалектического мышления и снижение психологического барьера, развитие творческого воображения и т.д. Но есть у теории решения изобретательских задач и некоторые недостатки: трудности в освоении метода и необходимость постоянного тренинга, отсутствие постановки задачи, получение идеи без доведения до конструктивного решения, недостаточная эффективность в решении некоторого класса задач.

Групповая дискуссия - совместное обсуждение и анализ проблемной ситуации, вопроса или задачи.

Групповая дискуссия может быть структурной (то есть управляемой с помощью поставленных вопросов или тем для обсуждения) или неструктурированной (ее течение зависит от участников группового обсуждения).

Преимущества групповой дискуссии:

- большое количество вариантов мнений участников и вследствие этого тематическая глубина информации;

- относительно большая спонтанность высказываний мнений, которая стимулирует участников к взаимодействию.

Недостатки групповой дискуссии:

- неравноправное участие в дискуссии из-за социальных и языковых барьеров; 

- опасность монополизации разговора лидером какого-либо мнения.

Проведено множество экспериментальных исследований по изучению механизма и эффекта группового принятия решения и выяснению роли групповой дискуссии в этом процессе. Были выявлены две важные закономерности:

1) групповая дискуссия позволяет столкнуть противоположные позиции и тем самым помочь участникам увидеть разные стороны проблемы, уменьшить их сопротивление новой информации;

2) если решение инициировано группой, то оно является логическим выводом из дискуссии, поддержано всеми присутствующими, его значение возрастает, так как оно превращается в групповую норму. Некоторые из форм групповых дискуссий хорошо известны, они выдвинуты самой практикой, их ценность давно осознана и даже получила закрепление в пословицах («ум хорошо, а два лучше» и т.д.). Например, широко практикуемой формой являются различного рода совещания, что - в терминах социально-психологического анализа - является своеобразной формой групповой дискуссии.

Деловое совещание - элемент управленческой деятельности руководителя, наиболее распространенная форма управления, позволяющая использовать коллективный разум, знания и опыт специалистов для решения сложных проблем, организовать обмен информацией между отдельными работниками и структурными подразделениями и оперативно доводить конкретные задачи до непосредственных исполнителей. Совещание при соответствующем уровне подготовки и проведения является эффективным методом управленческой деятельности, так как в основе принимаемых решений по различным проблемам и вопросам лежат их коллективные обсуждения и рекомендации [3, с. 121].

Следовательно, их выше перечисленного следует что, в нынешнее время разработано много методов для решения проблем в группе, здесь представлено 4 метода. Так же большую роль в работе играет групповая дискуссия и деловое совещание.



2. Методология принятия групповых решений

2.1 Групповые методы

Примером коллективного принятия решений может служить метод Дельфи, получивший название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами - предсказателями будущего. Метод был разработан в 1953 году Гордоном и Хелмером в RAND Corp. 

Метод Дельфи

Метод много туровой процедуры анкетирования. Сначала в некоторых этапах подсчитывается мнения экспертов, не вступающих друг с другом в открытую дискуссию. Затем несколько экспертов отвечают на определенные вопросы, ответы обрабатываются и распространяются среди сотрудников. Проводится индивидуальный опрос, на котором экспертам дается высказать согласие либо несогласие с мнениями других экспертов, высказать свою точку зрения, до тех пор, пока не будет достигнуто общее решение. [13]

Использование данного метода достаточно сложно. Оно требует особого внимания на стадии отбора экспертов, и внимания при подготовки анкет для опроса. Главный плюс в данном методе это получение развернутого, прозрачного и точного ответа да поставленные вопросы. Данный метод не дает влияния авторитетных сотрудников на остальных участников группы. А так же снимает проблему собрать всех участников в одно время и в одном месте.

Цели метода:

1) Предоставить информацию о проблеме

2) Оценить варианты решения

3) Обобщить оценки

4) Получить копии документа

5) Достигнуть согласованного решения

Метод Дельфи включает в себя 6 этапов:

· Общая постановка задачи

· Постановка задачи

· Проблема разделяется на параметры, от которых зависит итог решения проблемы.

· Для каждого из параметров формируется список потенциальных решений.

· Параметры и их решения собираются в «Морфологический ящик».

· Информация содержащаяся в данном ящике складывается, и выводится общее решения.

· Затем решения проверяется на практичность использования.

· Таким образом, этот метод подходит для сплочение уже существующих решений в общее.

Метод аналогий

Идея данного метода заключается в том, что решения проблемы осуществляется с помощью идей из другой сферы деятельности, науки или жизненного опыта. Для использования метода нужно: вычислить причину затруднения в решении проблемы, предельно представить ее до уровня, воспринимаемую специалистами из других областей, описать цель решения проблемы и объективно ограничить ее, выделить область из жизненного опыта или науки, которая может быть близко ко своему смыслу решения, подобрать команду специалистов из данной области, организовать и провести «мозговую атаку». Истолковать полученные варианты решения для исходной области, и выбрать их них наиболее правильные и эффективные.

Случайный импульс

«Метод случайных данных включает в себя сознательное введение чего-то, не связанного с ситуацией» (Эдвард де Боно).

Наш мыслительный аппарат функционирует в виде само укрупняющейся запоминающей системы. Объем внимания отличается ограниченностью и ассоциативностью. Т.е. при одновременном поступлении в мозг двух сигналов при специально созданных условиях между ними должна установиться некая логическая цепочка, которая может существенно изменить восприятия каждого из сигналов.

Случайный импульс может быть оригинальной идеей, уже готовой к применению. Но гораздо чаще он приводит к расширению нашего представления о проблеме, дает возможность взглянуть на проблему по-новому. Расшатывает мыслительные стереотипы и привносит оригинальности. Вы можете и не заметить сиюминутной пользы. А в последующем, при повторном обдумывании проблемы - прийти к нестандартному решению. Поэтому нет плохого или хорошего случайного импульса. Все они предназначены, в первую очередь, чтобы выбить нас из границ шаблонного мышления, помочь взглянуть на проблему по-новому.

Сконцентрировавшись на одной проблеме, мы невольно исключаем случайность из своего окружения. Поэтому пользуется популярностью переключение с одной проблемы на другую и обратно. Идеи и факты одной ситуации выступают в роли случайности для другой проблемной ситуации.

Основные приемы для ускорения этого процесса:

· объединение множества людей;

· посещение мест, где много случайных вещей (магазин, выставка, библиотека и т.д.);

· сознательное объединение ранее несвязанных мыслей, например, с помощью случайных слов-подсказок.

Случайность выступает в роли толчка для нашего мышления. И благодаря особенностям мышления, мы можем использовать в роли случайного стимула что угодно.

Метод «635»

В данном методе используется лист бумаги, каждый сотрудник разделяет одинаковый лист бумаги на три столба и шесть равных строк т.е. лист клетке каждого столба по одной идеи. Через 3-5 минут лист передается соседнему человеку по часовой стрелке. Следующий участник должен дополнить или продолжить идею. И так продолжается пока все клетки не будут заполнены. содержит 18 клеток. Затем каждый участник должен записать в первой Название этого метода исходит из того, что оптимально участвуют 6 человек, которые формулируют по 3 идеи и эти идеи по 5 раз развиваются или дополняются. Через полчаса, как максимум, готово 18 разработанных предложений. Следующие полчаса даются на их обсуждение, дополнение и выбор наилучших вариантов.

Японская (кольцевая) система принятия решений - «кингисё»

Ее суть состоит в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно.

Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

большинства голосов - выбирается решение, имеющее наибольшее число сторонников; диктатора - за основу берется мнение одного лица.

Этот принцип характерен для военных организаций, а так же для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах; принцип Курно используется в том случае, когда коалиций нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое отвечало бы требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности; принцип Парето используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию.

В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели; принцип Эджворта используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение 12, с. 123.

Зная предпочтения общества, можно принять эффективное решение, не нанося вред друг другу. При исследовании принятия решений группой было обнаружено, что она является руководителем индивидуальных мнений сотрудников: она исключает наиболее крайние решения и принимает среднее решение от индивидуальных. Этот процесс, сглаживания групповых решений был назван процессом нормализации группы.

Метод мозгового штурма (мозговой штурм, мозговая атака, англ. brainstorming) - метод решения проблемы на основе стимулирования творческой активности, при котором участникам обсуждения предлагают высказывать как можно большее количество вариантов решения, в том числе самых фантастичных.

Затем из общего числа высказанных идей отбирают наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике.

Метод мозгового штурма был разработан Алексом Осборном в 1953 году. Метод основан на допущении, что одним из основных препятствий для рождения новых идей является «боязнь оценки»: люди часто не высказывают вслух интересные неординарные идеи из-за опасения встретиться со скептическим либо даже враждебным к ним отношением со стороны руководителей и коллег. Целью применения мозгового штурма является исключение оценочного компонента на начальных стадиях создания идей. Классическая техника мозгового штурма, предложенная Осборном, основывается на двух основных принципах - «отсрочка вынесения приговора идее» и «из количества рождается качество». Этот подход предполагает применение нескольких правил:

Исключается критика: на стадии генерации идей высказывание любой критики в адрес авторов идей (как своих, так и чужих) не допускается;

участники интерактивных групп должны быть свободны от опасений, что их будут оценивать по предлагаемым ими идеям;

приветствуется свободный полет фантазии: люди должны попытаться максимально раскрепостить свое воображение. Разрешено высказывать любые, даже самые абсурдные или фантастические идеи. Не существует идей

настолько несуразных либо непрактичных, чтобы их нельзя было высказать вслух. Идей должно быть много: каждого участника сессии просят представить максимально возможное количество идей. Комбинирование и совершенствование предложенных идей: на следующем этапе участников просят развивать идеи, предложенные другими, например, комбинируя элементы двух или трех предложенных идей. На завершающем этапе производится отбор лучшего решения, исходя из экспертных оценок. Было проведено множество экспериментальных исследований, с целью сравнения качества и количества идей. Созданных в процессе метода «мозгового штурма», или людьми работающих индивидуально. Результаты этого большое количество достаточно правильных и эффективных идей, нежели чем индивидуальные. Однако на сегодняшний день нет точных доказательств того что решения принятые в группе более высокого качества. Мозговая атака применяется в том случае если проблемы могут быть получены с помощью быстрой выработки творческой коллективной мысли и получения множеств разнообразных идей за короткий срок. Наилучшие результаты достигаются при работе команды из 3-20 человек [10, с. 14].

Как организовать мозговую атаку?

Во-первых руководитель должен быть уверен в том то каждый понимает основное правило что «все идеи хороши». Можно повесить данное правило в зале заседаний. Затем руководитель объясняет суть проблемы и предлагает сотрудникам высказать свое мнение, не обходя помещения и не принуждая сотрудников высказывать свои мнения или идеи по данному вопросу. Чаще всего самое первое высказанное мнения, побуждает других высказывать свои идеи по данному вопросу. Если процесс запущен то больше людей будут во влечены в беседу и предлагать свои мнения. Так как не кто не может отклонить идею другого, некоторые из них бывают волнующими и это чаще всего происходит при высказывании больше творческой идеи. Обязанность руководителя поддерживать непринужденность обстановки, не забыть связать мнения, и увязнуть в потоке идей. Так же можно поручить сотруднику, записать каждую идею на листке, чтоб каждому было видно. После того как лист будет заполнен повесить его на стену. Руководитель должен предоставить каждому сотруднику, высказать свое мнения. И самых не активных стимулировать к работе и обсуждению.

Советы специалистов по организации мозговой атаки

· Брейн-стормингом лучше заниматься в отдельном зале. Чтобы все участники чувствовали себя равными в правах, нужно рассадить их за «круглым столом».

· Чтобы достичь максимального погружения в процесс и генерацию идей, необходимо отключить все мобильные телефоны и не беспокоить участников.

· Каждый из участников должен высказать свое мнение, если они у него исчерпались или ему нечего сказать, то он передает слово по кругу другому участнику.

· Пауза между высказываниями не должна быть больше 30 секунд

· Мнение нужно высказывать как можно сжато, даже если будут использоваться ассоциации и метафоры.

· Можно предложить участникам высказать свое мнение о плюсах и минусах идеи. Все что было сказано необходимо фиксировать на листе бумаги либо на доске.

· Комментарии ведущего («это свежая идея» или «это то что нам нужно») стимулирует на высказывания или свежие идеи другого участника группы.

· В конце решения проблемы нужно объявить что «мозговой штурм» окончен или объявить паузу.

· Если сразу не записывать предлагаемые идеи на лист или доску то можно потерять около 40-50% информации.

· Одобренные итоги совещания нужно оформить в виде конкретных предложений и распространить в подразделения.

Правильно организованный мозговой штурм включает три обязательных этапа.

Постановка проблемы. Предварительный этап. В начале этого этапа проблема должна быть четко сформулирована. Происходит отбор участников штурма, определение ведущего и распределение прочих ролей участников в зависимости от поставленной проблемы и выбранного способа проведения штурма.

Генерация идей. Основной этап, от которого во многом зависит успех всего мозгового штурма. Поэтому очень важно соблюдать правила для этого этапа:

Главное - количество идей. Не следует делать никаких ограничений.

Полный запрет на критику и любую (в том числе положительную) оценку высказываемых идей, так как оценка отвлекает от основной задачи и сбивает творческий настрой. Необычные и даже абсурдные идеи приветствуются.

Группировка, отбор и оценка идей. Этот этап часто забывают, но именно он позволяет выделить наиболее ценные идеи и дать окончательный результат мозгового штурма. На этом этапе, оценка не ограничивается, а наоборот, приветствуется. Методы анализа и оценки идей могут быть очень разными. Успешность этого этапа напрямую зависит от того, насколько «одинаково» участники понимают критерии отбора и оценки идей.

Метод «брейнсторминга» некоторое время тому назад считался очень популярным, завоевавшим признание, особенно при выработке различных технических решений. Однако, как это часто бывает со многими начинаниями, по-видимому, какие-то стороны метода были переоценены, что в дальнейшем, напротив, породило довольно сильный скептицизм относительно его возможностей. Естественно, «брейнсторминг» не может заменить собой другие подходы, и его абсолютизация нецелесообразна. Но в конкретных ситуациях он приносит определенную пользу 8, с. 45.

Следовательно, из выше сказанного следует что, метод Дельфи заключается в выборе оптимально решения из предложенных вариантов экспертами. Метод Аналогии заключается в решении проблемы при помощи поиска идей из разных сфер жизни, деятельности. Метод «365» заключается в изложении творческого потенциала в письменном виде. Метод «кингисё» заключается в продвижении новшеств. Метод мозгового штурма заключается, во что отбирается группа квалифицированных экспертов, но оценки и выводы делаются в ходе заседания.

2.2 Эффективность качества принятия групповых решений

Существует опасность того, что менеджеры увидят в использовании методов, «ответ» на проблему творческого потенциала. Менеджеры смогут ограничиться только этим уровнем без понимания проблемы. Опасности такого подхода очевидны. ЛПР могут свести проблему наращивания и эффективного использования творческого потенциала только к применению конкретного метода или инструмента. Это гораздо проще, признание потребности быть творческими всегда. Методы быстро станут частью установившейся практики, тем, что скорее терпят, чем наслаждаются. При этом их эффективность снижается. Методы творческого потенциала, включая рассмотренные выше, должны использоваться с применением систем контроля и вознаграждения. Эти системы содействуют выработке идей, особенно в сочетании со стилем управления, где новшества и творческий потенциал ожидаются и поощряются. В таких условиях методы будут использоваться эффективно и избирательно, станут надежным средством для удовлетворения творческих потребностей.

Качество управленческого решения - совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя и обеспечивающих реальность его реализации [11, с. 19].

Что касается качества группового решения, известно, что его преимущество перед индивидуальным решением зависит от стадии принятия решения: на фазе нахождения решения индивидуальное решение более продуктивно, на фазе разработки (доказательства правильности) выигрывают групповые решения. Возможность совершенствования процесса группового решения зависит от умения и навыков ведения дискуссии, которое пытаются развивать с помощью социально-психологического тренинга. Из трех основных форм данного тренинга: открытое общение, групповая дискуссия (которая является наиболее популярной), ролевая игра. Обучение групповой дискуссии предлагает не только более эффективное решение предлагаемой проблемы, но и изменения многих характеристик групповой структуры. Но на качества решения влияет еще один фактор, так называемый «групповой дух». Этот термин введен И. Джанисом характеризует высокой степенью включенности в групповые представления и ценности, которое мешает принятию правильного решению. Очевидность правильного решения приносится в жертву единодушию группы. Было выявлено, что наиболее значимыми факторами формирования «группового духа» являются: очень высокая сплоченность группы, ярко выраженное наличие «мы-чувства», изоляция группы от альтернативного источника информации и высокий уровень неопределенности одобрения индивидуальных мнений членами группы. Большая роль феномена «группового духа» снижает качество групповых решений, т.е. представляет собой ограничение возможностей участников решения посмотреть на проблему объективно; группа становится жертвой своего единодушия 4, с. 135.

Групповое решение может быть эффективнее, индивидуального только в том случае если нет опыта в принятии индивидуального решения. С другой стороны решения, принимающиеся в группе индивидуально, могут быть правильными. Исследования показали, что преимущества принимаемого решения тесно связанно с типом решающих задач. Они оказываются более эффективными при решении официальных задач, а так же задач, требуемых от принимающего решения большого опыта. Выбирая коллективный способ решения проблемы, особенно в обстановке риска, необходимо учитывать отклонения решений от принятых в сторону оптимальных. Причинами таких отклонений могут послужить отсутствие мнения у отдельных сотрудников группы, подбор информации с учетом тенденции, неоправданная жизнерадостность и т.д. Чтобы устранить это в коллективе нужно создать и поддерживать деловую атмосферу, обмениваться мнениями, не смотря на авторитет и ранг. Лишь в таких условиях можно рассчитывать на то что групповое решение эффективнее индивидуального.

Следовательно, из выше сказанного следует что, эффективным решением может быть не только принятое в группе, но и индивидуальное решение проблемы. Большим фактором качества принятого решения является групповая сплоченность, и отношения между собой.

2.3 Достоинства и недостатки группового метода принятия решений

Решение проблем в группах способствует:

· Совершенствованию процесса обсуждения.

· Поиску оптимального решения.

· Овладению участниками группы навыками совместной работы.

· Развитию творческого мышления у сотрудников.

· Более высокому уровню согласования конечного решения.

· Возможности участия в решении проблем сотрудников всех уровней

организации.

Достоинства:

· Рассмотрения проблемы в группе позволяет эффективно решить её. Так же провести тщательный анализ.

· В группе существует больше мнений и доводов по данной проблеме, чем при индивидуальном решении.

· При дискуссии уменьшается неопределенность возможных вариантов действий.

· Участие в группе сотрудников способствует высокой активности принятия решений.

Недостатки:

· Такой вид решения проблемы занимает больше времени.

· Некоторые компромиссные решения могут не устраивать многих.

· В процессе деятельности сотрудники становятся преданными ей, и некоторые высказывания могут расходиться во взглядах или мнениях.

· Когда принимается решения в группе ответственность за него может не кто не взять. [2, с. 832]

Следовательно, из выше сказанного следует что, групповое решения имеет свои плюсы и минусы. Например как плюсы в качественности принятого решения и разнообразие вариантов, минусы трата большого времени и споры и ссоры в коллективе.



Заключение

Принятие решений - это выбор варианта из нескольких возможных в данном решении. При групповой работе каждый менеджер привлекает служащих. В данном случае менеджер ответственный за принятия решения, и предает ответственность по принятию решений на служащих низкого уровня. Таким образом, менеджеры застраховывают себя от каждодневных принятий решений. Плюс в таком подходе это то что менеджеры высшего уровня передают полномочия на менеджеров низшего уровня управления. Тем самым разрешается участвовать в решениях проблем и принятий решений, которые затрагивают их интересы, и увеличивает эффективность принятого решения. Итог работы происходит после, тогда как «проигрывается» все возможные варианты решений, группировка их по значимости, исключения не правильных и не пригодных. Так же необходимо остерегаться быстроты принятия решений, так как возможна вероятность искажения или не точности принятия решения. [14, с. 101].При осуществлении деятельности и достижения цели еще не достаточно принять решения. Принятое решение еще надо применить и осуществить на практике, только практика покажет насколько верно, и точно приняли данное решение. [15, с. 36]. Исследования показали что, группа лиц идет чаще на риск чем один человек, который принимает решения. Есть несколько причин: во-первых это можно пере класть ответственность на другого участника группы, при неправильном принятии решения. Во-вторых можно следовать за своей идеей или за идеей лидера. Далеко не всегда групповое решение эффективнее индивидуального. Может случиться и так что индивидуальное решение правильней, чем групповое. Мнение лиц чаще не совпадает с мнением группы и по этой причине групповые решения бывают не эффективными. И если речь идет об принятии как можно правильного решения то необходимо учитывать мнения всей группы. Навык введения групповой дискуссии - это необходимый навык для успешного руководства группой со стороны руководителя. Обмен мнениями, дискуссии, учет настроения сотрудников внимания к мнению коллектива руководителя, коллегиальный и демократический способ принятия решения ведет к сплоченности коллектива и эффективного принятия решения.



Литература

1. Брасс А.А. Основы менеджмента: курс лекций. 2-е изд. Мн.: Редакционно-издательский центр Академии управления при Президенте Республики Беларусь, 2004. 317 с.

2. Дафт Р.Л. Менеджмент / Р.Л. Дафт - СПб.: ПИТЕР, 2001. - 832. с.: ил.

3. Кремень М.А. Психология управления: курс лекций, часть II. Мн: Акад. упр. при Президенте Респ. Беларусь. 2005. 184 с.

4. Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. М.: Наука. 1979. 200 с.

5. Лифшиц А.С. Управленческие решения: уч. пособие. М.: КНОРУС. 2009. 248 с.

6. Лукичева Л.И. Управленческие решения: учебник 3-е изд. М.: Омега-Л. 2008. 383 с.

7. Майерс Д. Социальная психология. СПб.: Питер. 1998. 688 с.

8. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Управление организацией. М.: ИНФРА-М. 2003. 311 с.

9. Самсонова М.В., Ефимов В.В. Технология и методы коллективного решения проблем: Учебное пособие. Оформление. УлГТУ, 2003. 152 с.

10. Смольский А.П. Деловой менеджмент. Мн.: Современная школа. 2011. 304 с.

11. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения, учебник 6 издание. М.: Инфра-М. 2006. 344 с.

12. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: Управление персоналом. Управленческая психология. Управление на предприятии. М.: Высш. шк. 2000. 304 с.

13.http://slovarist.ru/index.php? a=term&d=1&t=4387

Размещено на Allbest.ru

...