К двум наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания и собеседования.

Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. К примеру, демонстрация умения работать на станке. При этом, чтобы такие испытания были полезны для отбора кандидатов, соблюдается значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы, т.к. нужно определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками. Бланки заявлений, хотя и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик, тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые требуется указать в бланке заявления, о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т. д., тоже используются для отбора кандидатов.

Собеседования. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителей высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев.

Определение заработной платы и льгот. Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют большое значение для оценки качества трудовой жизни. Вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. Многими исследованиями установлено, что количество прогулов и текучесть кадров прямым образом связано с удовлетворенностью получаемым вознаграждением. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает.

Разработка структуры заработной платы является обязанностью ОТиЗа. Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации. Разработка структуры вознаграждения административно-управленческого персонала более сложна, поскольку помимо самой зарплаты в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями. Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам различные дополнительные, социальные льготы, такие как оплаченные отпуска, оплата больничных, страхование здоровья и жизни, а также пенсионное обеспечение, являются составной частью любой постоянной работы. К прочим видам льгот относятся субсидируемые предприятием обучающие программы, ссуды с пониженной процентной ставкой на потребительские нужды и многое другое Кибанов А.Я. Управление персоналом. М.: Инфра-М, 2005. - С.331..

Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. На заводе выполняется оценка труда персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и рабочим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе - отличный способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство повышает только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на прошлой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности.

Перевод используется, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно на другой должности. Иногда перевод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным.

В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам компании, трудовой договор с ним расторгается во имя реализации целей организации. Какова бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение.

Информационные функции. Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только то, достаточно ли хорошо он или она работают, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационные функции. Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое, положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем. Информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т. е. информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, положительно мотивирует человека к хорошей работе.

Эффективность оценки результатов деятельности. На «ХимМонтажСервис» применяется несколько систем оценки. Наиболее часто работа подчиненного оценивается его непосредственным вышестоящим начальником. Поэтому он должен обладать способностью, точно оценивать работу, не основывая свою оценку на личном отношении к подчиненному. Он должен также уметь довести эту оценку до подчиненного. Это может оказаться довольно трудным делом, когда работа плохая, особенно если начальник никогда не проходил подготовки по технике общения. Руководитель должен четко понимать различие между критикой и оценкой работы. Критика представляет собой общение в одном направлении. Для эффективной информации и должной обратной связи руководитель должен разрешить двустороннюю конструктивную дискуссию по конкретным вопросам улучшения работы. Так, например, вместо того чтобы сказать: "Последние два месяца ты работал хуже некуда", можно сказать: "Ваня! Норма брака составляет 2% от общей выработки. В последний месяц у тебя брак составил 5%. Как ты думаешь, почему это случилось?" Такая формулировка позволяет руководству определить, лежит ли причина в плохой работе данного работника или тут сказалось действие каких-то других факторов.

Второй метод основывается на заключении в том, что способ выдачи подчиненным один или два раза в год информации с оценкой их работ неэффективен. Ежегодно планируется проведение одного или двух официальных собраний по оценке результатов деятельности. Вместе с тем оценку выдается всегда, когда это необходимо, ежедневно или так часто, для этого требует ситуация.

Третий метод заключается в том, что не рекомендуется обсуждать вопрос об оценке результатов деятельности и зарплате одновременно. Силу и слабость подчиненного лучше обсуждать на отдельных встречах с ним, а не вместе с административными мерами, касающимися зарплаты.

Руководящему составу ООО «ХимМонтажСервис» рекомендуется оценивать трудовую деятельность, ориентируясь на результаты труда, т.к. традиционные оценки не являются адекватными, поскольку они сфокусированы на основных чертах характера, таких, как инициатива, способность срабатываться с коллективом, надежность, отношения с людьми. Это вынуждает руководителя быть пристрастным, а не объективным.

Для достижения максимальной точности оценки результатов трудовой деятельности рекомендуется, чтобы собеседование носило двусторонний характер. Работник должен иметь возможность свободно обсуждать, почему его или ее работа не соответствует стандарту, что могло послужить причиной этого и что будет предпринято для исправления положения. И, наконец, руководитель должен пытаться воспринимать работу подчиненных как можно более объективно Маренков Н.Л., Косаренко Н.Н.Управление персоналом организаций. М.: Инфра-М, 2007. - С.435..

Подготовка руководящих кадров. Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и обучения вообще, проводится анализ и планирование.

Посредством оценки результатов деятельности компания, прежде всего, определяет способности своих менеджеров. Затем на основе анализа содержания работы руководство устанавливает, какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, руководство разрабатывает график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.

Подготовка руководящих кадров и мотивация. Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил. К сожалению, не всегда предоставляется достаточных возможностей для удовлетворения таких потребностей путем повышения ответственности и продвижения по службе.

Удовлетворение работника своим трудом. Качество трудовой жизни определяется как степень, до которой члены производственной организации могут удовлетворить свои важные личные потребности через посредство их работы в этой организации. Высокое качество трудовой жизни характеризуется следующим:

1. Рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда.

2. Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью.

3. Рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их и работу.

4. Должны быть обеспечены гарантия работы.

5. Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.

Качество трудовой жизни, регулируются через изменение организационных параметров, влияющих на людей. Это включает методы децентрализации власти, участия в вопросах руководства, обучения, подготовки руководящих кадров, программы управления продвижением по службе, обучения работников методам более эффективного общения и поведения в коллективе. Все эти меры направлены на то, чтобы дать людям дополнительные возможности для удовлетворения своих активных личных нужд при одновременном повышении эффективности деятельности организации.

Совершенствование организации труда. По мере того как менялись социально-экономические условия жизни, человеческие ценности, заводы стали испытывать затруднения, связанные с характером труда. Ведь не является секретом, что узкоспециализированные, повторяющиеся операции вызывают утомление и потерю интереса, и достаточно малейшего точка, чтобы возросли прогулы и текучесть кадров. Соответственно прирост производительности, которого нормально было бы ожидать от узкой специализации не наблюдался. Для решения этой проблемы применяется процесс совершенствования организации труда, чтобы труд стал давать большее внутреннее удовлетворение и больше возможностей для удовлетворения высших потребностей человека - заинтересованности, самоутверждения и развития личности. И возросшая таким образом, в результате изменений удовлетворенность своей работой приведет к повышению производительности и снизит убытки от прогулов, высокой текучести кадров и снижения качества. Два наиболее широко применяемых метода реорганизации труда - это расширение объема работы и обогащение ее содержания.

Объем работы - это количество различных операций, выполняемых рабочим, и частота их повторения. Объем называют узким, если рабочий выполняет лишь несколько операций и повторяет их часто. Типичным примером может служить работа на сборочном конвейере. Объем работы называют широким, если человек выполняет много различных операций и повторяет их редко. Содержательность работ - это относительная степень того влияния, которое рабочий может оказать на саму работу и рабочую среду. Сюда относятся такие факторы, как самостоятельность в планировании и выполнении работы, определении ритма работы и участие в принятии решений Технологии кадрового менеджмента Мишурова И.В., Крюков стр.В., Жуков Д.В. и др.. М.: Инфра-М, 2006. - С.86..

Работу можно реорганизовать, изменив ее объем или содержательность. Укрупнение работы относится к совершенствованию организации за счет увеличения ее объема. Обогащение ее содержания предусматривает изменения за счет повышения содержательности. На возможность изменения условий труда влияют особенности технологии. Заводы, использующие поточно-массовую технологию, имеют гораздо меньше возможностей в этом отношении, чем предприятия, выпускающие единичную продукцию. Для предприятий с поточно-массовой технологией стоимость реорганизации условий труда зачастую перевешивает ожидаемую от нее прибыль. Там, где технология не очень гибкая и требует больших капиталовложений, стоимость реорганизации может оказаться очень высокой. Тем не менее, хотя существующая технология и ограничивает возможности реорганизации, условий труда на фирмах с массовым производством, такие возможности все же существуют.

Таким образом, система управления персоналом на ООО «ХимМонтажСервис» представляет собой комплексную систему, направленную на обеспечение бесперебойной производственной деятельности и невозможна без качественной системы общего управления не только заводом, но и всей корпорацией. Существующая система, в данный период времени, не выявила серьезных недочетов, снижающих эффективность управления. Но с течением времени, возможно, проявление негативных тенденций. Возникновение недостатков и пути их преодоления более подробно описаны в 3 части работы, для комплексного понимания сути вопроса улучшения деятельности завода.

2.4 Планирование кадров на примере ООО «ХимМонтажСервис»

Планирование рабочей силы является важнейшей составной частью управления кадрами. Для руководства предприятия важна возможность располагать персоналом, который необходим для выполнения производственных задач.

Этот персонал должен быть в определенное время, в определенном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией. Кроме того кадровое планирование должно быть нацелено на создание мотиваций на более высокую производительность труда и удовлетворенность работой.

Кадровые вопросы решаются в рамках общей предпринимательской деятельности. Необходимость кадрового планирования обусловлена ускоренными технико-организационными изменениями предприятий. Кадровое планирование позволяет своевременно находить и готовить работников для выполнения новых производственных задач, а также может смягчить проблемы высвобождения работников.

Кадровое планирование служит также примирению интересов руководителей предприятия и трудового коллектива. Если раньше считали, что кадровое планирование необходимо лишь в случае дефицита рабочей силы, то сейчас существует мнение, что оно необходимо и при наличии безработицы (так, как даже в условиях достаточно высокой безработицы возникают трудности с поисками квалифицированных работников).

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

- сколько работников, какой квалификации, когда и где необходимы (планирование потребности в кадрах)

- каким образом можно привлечь необходимый или сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения персонала)

- каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров)

- каким образом можно использовать систематически и целенаправленно содействие развитию для выполнения квалифицированных видов работы (планирование кадрового развития)

- каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала).

При планировании численности персонала уместно показать, какова потребность в конкретных специалистах у предприятий на данный момент, какова она будет через 1 год, через 5 лет, откуда будут эти специалисты, на каких условиях будут они привлечены (полная, частичная занятость), какова система оплаты труда, дополнительные выплаты, кто, когда и где будет проходить переподготовку и повышение квалификации.

Под кадровым потенциалом обычно понимают всех работников предприятия качественно и в срок решать стоящие перед предприятием научно-технические, производственные и социально-экономические задачи. Кадровый потенциал можно охарактеризовать рядом количественных и качественных показателей.

К первым относятся:

- численность занятых на предприятии (Общая и по категориям);

- средний возраст (в целом по занятым и по категориям;

- средний стаж работы на предприятии и в данной должности;

- темпы текучести кадров;

- отношение средней заработной платы рабочих и специалистов к соответствующим заработным платам на других предприятиях;

- количество переходов между различными категориями работников и т.п.

К качественным характеристикам относятся ценностные ориентации, уровень культуры и образованности и т.п.

Потребность действующего крупного предприятия в трудовых ресурсах с учетом стратегических задач можно определить путем оценки наличных трудовых ресурсов (анализ численности работающих, обеспечения предприятия рабочей силой, состава и структуры кадров, текучести кадров) и разработки программ по развитию трудовых ресурсов.

Программа по развитию трудовых ресурсов компании должна включать конкретный график работы и мероприятия по привлечению (сохранению), найму, обучению, подготовке и организации продвижения работников по службе, требующихся для реорганизации целей предприятия.

Мероприятия по работе с кадрами включают:

- предложения по совершенствованию критериев и методов подбора и расстановки кадров;

- совершенствование аттестации кадров на предприятии и работы с резервом на выдвижение, повышение квалификации персонала;

- предложения по структуре заработной платы и видам льгот в целях привлечения, найма и закрепления работников на предприятии;

- оценку трудовой деятельности и доведения ее до работников;

- рекомендации по совершенствованию организации и условий труда;

- перемещение сотрудников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы;

- рекомендации по совершенствованию социально психологического климата в коллективе.

По каждому из указанных направлений развития кадрового потенциала в настоящее время имеются отечественные и зарубежные методики, которые с учетом специфики данного предприятия должны быть предложены разработчикам проекта.

Факторы, оказывающие влияние на потребность в кадрах, можно разделить на 2 группы Татарников Е.А. Управление персоналом. М.: Инфра-М, 2007. - С.54.:

- внешние;

- внутренние.

К внешним можно отнести конъюнктуру рынка, структуру рынка, конкуренцию, социально-экономическое положение в стране.

К внутренним факторам относится уровень технологии, уровень организации труда, простои, изменение программы и другие.

В отечественной и зарубежной практике планирования различают текущую потребность в кадрах и перспективную.

Текущая потребность определяется рамками одного года, а перспективная - более длительными сроками.

Процесс планирования осуществляется поэтапно:

1. Оценка наличных ресурсов;

2. Оценка будущих потребностей;

3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

В общем виде, этот процесс можно изобразить на схеме:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.4.1 Процесс кадрового планирования

Основываясь на графике рабочего времени и продолжительности рабочего дня и дней отдыха на 2007 год ООО «ХимМонтажСервис» (приведено в Приложении 1) составили баланс рабочего времени. Количество календарных рабочих дней составляет 250 дней.

Из этого количества вычитается 10 % времени на отпуска и 10 % времени на прочие невыходы.

Продолжительность рабочего дня составляет 8 часов. Итого баланс рабочего времени на 2004 год составляет 200 дней или 1 600 часов.

Таблица 2.4.1 Баланс рабочего времени (одного рабочего при 5-ти дневной неделе) на 2004 год ООО «ХимМонтажСервис»

Наименование показателей	Ед. изм.	2007 год план
1	2	3
Календарный фонд времени	День	365
Количество дней - всего	День	115
в том числе: - праздничных - выходных из них: - дополнительных выходных дней (вторых дней отдыха в неделю)
Количество календарных рабочих дней	День	250
Неявка на работу всего	День	50
в том числе: - очередные и дополнительные отпуска - отпуска по учебе - отпуска в связи с родами - неявки по болезни	День	25
Прочие неявки, разрешенные законом (выполнение государственных обязанностей и др.)	День	10
Неявки с разрешения администрации	День	2
Прогулы (по отчету)
Целодневные простои (по отчету)	День	10
Количество вторых дней отдыха, учитываемых в период очередных и дополнительных отпусков, как дней очередного отпуска
Число рабочих дней в году	День	200
Потери времени в связи с сокращением длительности рабочего дня - всего: в том числе: - для занятых на тяжелых и вредных работах - для кормящих матерей - для подростков - из-за вынужденных (внутрисменных) простоев
Средняя продолжительность рабочего дня	час	8
Полезный фонд рабочего времени одного рабочего	час	1 600

Рассчитываем общую потребность данного предприятия в рабочей силе в плановом периоде, зная, что индекс изменения объема производства в плановом периоде равен 1,03

(чел).

Общая потребность предприятия в рабочей силе составила 474 человека. Данный метод расчета применим только для действующих предприятий со стабильным плановым изменением производственной программы. Он не применим для вновь создаваемых предприятий и объектов, а также для предприятий и объектов с существенными колебаниями производственной программы и структуры работающих.

Наиболее распространенными являются следующие основные методы определения потребности в рабочих кадрах:

- по трудоемкости работ;

- по нормам выработки;

- по рабочим местам на основании норм обслуживания машин и агрегатов и контролю за технологическим процессом.

Метод расчета по трудоемкости обычно применяется на нормированных работах. Этим методом находят численность рабочих по предприятию в целом, структурным подразделениям, профессиям и уровням квалификации, Численность определяется делением уставного объема работ ( в нормо-часах) на процент выполнения норм.

Численность основных производственных рабочих может быть установлена также делением намечаемого объема продукции в натуральном выражении на планируемую норму выработки этой продукции в расчете на одного рабочего на предприятии Кибанов А.Я. Управление персоналом. М.: Инфра-М, 2005. - С.56.. При планировании численности рабочих определяется явочный и среднесписочный состав.

Явочное число рабочих в смену - это нормативная численность рабочих для выполнения производственного сменного задания по выпуску продукции:

(чел)

На ООО «ХимМонтажСервис» явочное число рабочих в смену составило 88 человек.

Рассчитаем среднесписочное число рабочих по коэффициенту среднесписочного состава. Зная номинальный и действительный фонды времени, с начала найдем коэффициент среднесписочного состава:

Теперь определим среднесписочное число работающих:

(чел).

Среднесписочное число основных рабочих данного предприятия составило 111 человек.

Планирование численности вспомогательных рабочих, выполняющих работы, на которые имеются нормы обслуживания, сводится к определению общего количества объектов обслуживания с учетом сменности работ. Частное от деления этого количества на норму обслуживания составляет явочное число рабочих.

Численность служащих может быть определена исходя из анализа среднеотраслевых данных, а при их отсутствии - по разработанным предприятием нормативам Маренков Н.Л., Косаренко Н.Н.Управление персоналом организаций. М.: Инфра-М, 2007. - С.45..

Нормативы численности в зависимости от их назначения могут разрабатываться не только по каждой отдельной функции управления, группам функций, предприятию в целом, но и по отдельным видам работ (учетные, графические, вычислительные и др.), а также по должностям (конструкторы, технологи, экономисты, бухгалтеры и др.).

Численность обслуживающего персонала может быть определена по укрупненным нормам обслуживания.

Численность руководителей можно определить с учетом норм управляемости и ряда других факторов.

Обеспечение потребности в кадрах действующего предприятия предполагает не только определение численности работников предприятия, но и ее сопоставление с имеющейся рабочей силой, оценкой текучести кадров и определении дополнительной потребности или избытка кадров.

При определении потребностей в трудовых ресурсах необходимо разграничивать стадии подготовки производства и эксплуатации. На стадии подготовки производства потребности в трудовых ресурсах в основном связаны со всеми подготовительными мероприятиями для налаживания производства. Так, необходимо заблаговременно оформить на работу управленческий персонал, персонал среднего руководящего звена, техников и специалистов-операторов машин не только с целью их обучения, но и для участия в строительстве зданий и установке оборудования, на котором они будут работать. Расчеты должны осуществляться по выполненным функциям путем использования обычной формулы затрат человеко-месяцев, чтобы определить стоимость рабочей силы, на которую необходимо затратить капитал. На этой стадии количество требуемого персонала должно быть минимальным, чтобы сократить затраты в период подготовки производства.

При оценке потребностей в рабочей силе требуемых специалистов надо разделить на категории рабочих и ИТР и служащих, чтобы иметь структуру для найма и составления соответствующих программ подготовки кадров. При оценке этих потребностей необходимо учитывать наличие рабочей силы и изменяющийся уровень производительности. Необходимо различать местную и иностранную рабочую силу.

Планирование кадров тесно взаимосвязано с их оборотом. Он осуществляется из 2-х источников:

- высшего;

- внутреннего.

Преимуществом использования внутреннего источника является его экономичность.

Подбор кадров осуществляется на основе определенных методов и принципов. Для каждой должности решающим фактором будет квалификация.

Метод отбора персонала можно изобразить на схеме.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.4.2 Метод отбора персонала

Таким образом, Использование внешнего источника предполагает комплектование кадров извне. При этом применяются различные средства массовой информации, региональные службы занятости, обращения в учебные заведения.

Большинство предприятий стремится учитывать свои внутренние возможности при удовлетворении в кадрах.

К ним можно отнести перевод работающих сотрудников на другое место работы, перемещение по службе, подготовка рабочих через систему производственно-бригадного обучения.

человеческий ресурс планирование кадры

3. Обоснование мероприятий по совершенствованию системы кадрового менеджмента в ООО «ХимМонтажСервис»

Управленческое обследование системы управления персоналом на ООО «ХимМонтажСервис» не выявило сколько-нибудь серьезных проблем, связанных с данной деятельностью. Возможные препятствия возможны в дальнейшем. Развитие системы управления трудовыми ресурсами на предприятии, целиком и полностью зависит от экономического положения данной производственной фирмы. Пока хватает средств на развитие, рост подсистем обеспечения производственной деятельности, будет обеспечен. Но стоит благоприятной ситуации ухудшится, к примеру, из-за кризиса, то уже никто не берется спрогнозировать возможные последствия.

Соответственно, можно порекомендовать следующее. Поскольку система управления персоналом на ООО «ХимМонтажСервис» при всей ее эффективности и богатой истории, обладает небольшим опытом деятельности в современных рыночных условиях, необходимо провести мероприятия, направленные на поднятие уровня ее жизнеспособности:

- Системы планирования, набора и отбора персонала, необходимо включать в стандартные системы планирования производством, т.к. сейчас, они представляют собой отдельное направление деятельности на предприятии в рамках ОТиЗа. И их развитие происходит хоть и в корпоративной структуре организации, но отдельно от развития производственной деятельности самого предприятия, т.е. мало его учитывает.

- Методы и приемы оценки и развития персонала довольно громоздки, очень затратные, и поэтому применяются или очень поверхностно, или от случая к случаю (в зависимости от экономических возможностей). Необходимо их усовершенствовать именно с этой позиции - более экономного расходования средств на них, что позволит применять их в независимости от финансового состояния предприятия.

- Необходимо учитывать ситуацию с подготовкой рабочих и управленческих кадров - ситуация на рынке рабочей силы ухудшается из-за демографического развития страны (уменьшается рождаемость, растет смертность, что приводит к дефициту рабочих рук), повышения уровня образования (как это не странно - чем выше культурный уровень образования - тем меньше простых рабочих и тем больше административно-управленческого персонала). Это требует или изменять производственную организацию производства (переход к более фондоемким производствам и сокращения трудоемкости) или реорганизация всей системы подготовки и привлечения кадров.

- Дальнейшее повышение качества трудовой жизни, усовершенствования организации и условий труда за счет развития более приспособленных к человеку технологий и оборудования, что приведет к повышению производительности труда Мамин Б. «Креативные команды - ключ к повышению качества управленческих решений и реформированию предприятия» // Консультант директора. - 2004. - №9. - С.12-15..

Таким образом, все выше указанные положения, должны привести к увеличению стойкости системы управления персоналом на ООО «ХимМонтажСервис» с учетом современных условий хозяйствования.

4. Социально-экономическая оценка эффективности мероприятий по совершенствованию системы кадрового менеджмента в ООО «ХимМонтажСервис»

В своей работе с кадрами руководство предприятия ООО «ХимМонтажСервис» ориентируется в первую очередь на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и организационных усилий. Такая постановка вопроса для предприятия, функционирующего в условиях самофинансирования, представляется вполне оправданной.

Поэтому теория и методология управления персоналом должна уделять большое внимание проблеме оценки эффективности управления персоналом, имеющей важное теоретическое и практическое значение.

Но поскольку непосредственно, сама оценка экономической эффективности управления персоналом довольно сложна, невозможно с большим характером детализации в рамках данной дипломной работы провести данный анализ и оценку. Соответственно, возможным решением данной проблемы, являет применение косвенных методик оценки управления кадрами. Одной из них, является применение стандартных расчетов динамики движения персонала. С одной стороны, они показывают социальную оценку управления персоналом, с другой, косвенно характеризуют и экономическую отдачу от его управления. В самом деле, при негативных тенденциях экономического развития предприятия, динамика будет просто угрожающей за счет текучести кадров. И наоборот, при благоприятной экономической обстановке, наблюдаются хорошие показатели динамики движения персонала.

Формулы, которые применяются для расчета оценки эффективности управления кадрами на ООО «ХимМонтажСервис», следующие:

1. Среднесписочная плановая численность работающих:

где: Чб - среднесписочная численности работающих в базисном периоде (человек);

Iq - индекс изменения объема производства в плановом периоде;

Э - общее изменение (уменьшение или увеличение) исходной численности работающих.

2. Среднесписочное число рабочих:

где: Ксп - коэффициент среднесписочного состава, определяется во формуле:

где: Fn - номинальный фонд рабочего времени (количество календарных дней);

f - действительный фонд времени работы одного рабочего (планируемое число рабочих дней).

3. Удельный вес каждой категории работников в общей среднесписочной численности:

где: Pi - среднесписочная численность работников i-ой категории (человек);

p - среднесписочная численность работников предприятия.

4. Коэффициент численности основных рабочих



где: Рвр - среднесписочная численность вспомогательных рабочих на предприятия, в цехе;

Рр - среднесписочная численность всех рабочих на предприятия, в цехе, на участке, (человек).

5. Коэффициент соответствия работника выполняемой работе:

где: i - номер профессионально квалификационной группы;

Xi - количество работников i-ой квалификационной группы;

Yi - количество работников i-ой профессиональной группы.

6. Общий коэффициент оборота:

где: Чп - число принятых работающих;

Чу - число уволенных работников.

Частное коэффициента оборота:

или

7. Коэффициент текучести кадров



где: Чусж - число рабочих уволившихся по собственному желанию;

Чупн - число рабочих уволенных за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины;

Чс - среднесписочное число рабочих.

8. Коэффициент интенсивности текучести:

где: Ктч - частный коэффициент текучести по определенному подразделению.

9. Коэффициент постоянства кадров:

где: Чоп - число работников проработавших весь отчетный период;

Чпл - число работников на конец этого периода.

10. Коэффициент стабильности кадров:

где: Р`ув - численность работников уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины (за отчетный период) человек;

Р - среднесписочная численность работающих на данном предприятии в период, предшествующий отчетному (человек);

Рп - численность вновь принятых за отчетный период работников (человек).

11. Коэффициент замещения кадров:

где: Чп - число принятых работников;

Чу - число выбывших работников;

Чс - средне списочное число работников.

Итак, экономическая эффективность - это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата. Следовательно, обращаясь к проблеме эффективности управления персоналом, необходимо прежде всего выяснить, что представляют собой затраты и что следует понимать под экономическим эффектом Петрова Н. Кадры решают все // Управление компанией. - 2005. - №1. - С.65-68..

5. Правовое обоснование мероприятий кадрового менеджмента ООО «ХимМонтажСервис»

Правовое обеспечение предложений по повышению эффективности управления кадрами в ООО «ХимМонтажСервис», выражаются в принятии ряда документов, имеющих юридическую силу, с целью регулирования данных ситуаций. В задачи данных документов должно входить:

- постоянная модернизация системы управления кадрами;

- внедрение новых методов управления персоналом;

- применение новых методов оценки управления кадрами.

Руководство анализируемой организации, имеет несколько основных правовых документов, которые регулируют деятельность данного предприятия: приказы, распоряжения, докладные записки, отчеты, планы работ. кадры персонал работник менеджмент

Правовое обеспечение в случае с фирмой ООО «ХимМонтажСервис» складывается из нескольких составляющих:

- Изменения в системы планирования, набора и отбора персонала, которые необходимо включить в стандартные системы планирования производством, наряду с бизнес-планированием.

- Внести ясность в методы и приемы оценки и развития персонала и их усовершенствования с позиции более экономного расходования средств на них, что позволит применять их в независимости от финансового состояния предприятия.

- Принятие программы реорганизующею производственную деятельность предприятия производства (переход к более фондоемким производствам и сокращения трудоемкости) или реорганизация всей системы подготовки и привлечения кадров, основанной на необходимости учитывать ситуацию с подготовкой рабочих и управленческих кадров.

- Внедрение социальных программ повышение качества трудовой жизни, усовершенствования организации и условий труда за счет развития более приспособленных к человеку технологий и оборудования, что привет к повышению производительности труда Мамин Б. «Креативные команды - ключ к повышению качества управленческих решений и реформированию предприятия» // Консультант директора. - 2004. - №9. - С.12-15..

Таким образом, данные направления, позволят обеспечивают правовое регулирование основных проблемных мест деятельности ООО «ХимМонтажСервис» .

Заключение

Таким образом, исследовав вопрос о кадровом менеджменте предприятия, можно прийти к следующим выводам.

Из всей совокупности ресурсов предприятия, особое место занимают трудовые ресурсы. Преобразование трудовых ресурсов совершается в результате взаимодействия средств производства и труда людей, участвующих в производственной деятельности.

Научно-технический прогресс ведет к эволюции профессионально-квалификационного состава рабочей силы. Так, автоматизация производственных процессов, базирующихся на внедрении оборудования с ЧПЧ, роботизированных технологических комплексов (РТК) и гибких производственных модулей (ГПМ), оказывает существенное влияние на структуру работающих и изменяет их трудовые функции.

Основные направления происходящей эволюции состоит в переходе от преимущественно физической работы, состоящей в ручном управлении станками и агрегатами, к преимущественно нефизическому труду, выражающемуся в анализе и контроле производственного процесса. Это приводит к возникновению новых профессий рабочих и служащих. По мере перехода от универсальных станков к полуавтоматам и агрегатным станкам, профессия основного рабочего, имевшая место до этого исчезает, появляются профессии оператора, наладчика. С появлением ЧПУ, создается новый тип рабочего по обслуживанию производственного процесса, функцией которого является качественный ремонт, включая электронные системы, наладка оборудования с ЧПУ, многоцелевых станков и РТК с ЧПУ, для обработки деталей и узлов.

Ознакомившись с работой ООО «ХимМонтажСервис» видим, что для установления оптимальной численности работающих, чтобы обеспечить минимальные затраты живого труда, необходимо планирование численности работающих. При планировании численности работающих, большое значение имеет баланс рабочего времени, который составляется, основываясь на графике рабочего времени и продолжительности рабочего дня и дней отдыха.

Рассмотрев структуру данного предприятия нашли, что коэффициент соответствия рабочих основного производства, в среднем соответствует 0,6, что говорить о том, необходимо повысить из профессионально-квалификационный уровень, для того, чтобы, структура промышленно-производственного персонала бала более рациональной.

Зная движение кадров данного предприятия, мы нашли, что общий коэффициент оборота кадров за 2003 год составил 40 % и коэффициент текучести кадров за тот же период времени составил 40 %, при этом коэффициент постоянства равен 0,96, а коэффициент замещения равен 0,072. Отсюда можно сделать вывод, что число уволившихся работников превышает число вновь принятых и коэффициент текучести очень высок, а это значит, предприятию необходимо снизить текучесть кадров для эффективности работы предприятия.

Таким образом, эффективное развитие менеджмента определяется многими факторами, одним из основных, которых, является управление персоналом. Менеджмент подразумевает управление, в первую очередь, именно трудовыми ресурсами (кто-то должен планировать, кто-то должен организовывать, кто-то должен исполнять). Соответственно, эффективное управление персоналом и будет определять эффективное развитие менеджмента, как системы управления и другими составляющими организации: производством, сбытом и т.д.

Управление персоналом, начинается на трех этапах планирования трудовых ресурсов: оценки наличия, оценки будущих потребностей и разработки программ их развития. Для разработки программы по развитию трудовых ресурсов необходимо выработать конкретный график работ и определить, какие действия требуются для того, чтобы привлечь, нанять, обучить людей и организовать их продвижение по службе.

Основные элементы системы развития, это набор, отбор, подготовка кадров, совершенствование качества трудовой жизни и организации труда на предприятии.

Набор заключается в создании резерва кандидатов на рабочие места за счет внешних или внутренних источников. Наиболее общей проблемой при этом является появление у людей необоснованных ожиданий. Основными методами отбора являются испытания, собеседования и организация центров оценки, в которых применяются методы моделирования. Последние доказали свою эффективность, но, к сожалению, являются дорогостоящим мероприятием. Собеседования используются очень широко, но тут есть целый ряд проблем. Структурированные собеседования дают более точные результаты. Развитие работника необходимо начинать с момента его вступления в организацию путем официальной ориентации и представления коллективу. Оценка результатов трудовой деятельности работника выполняет административные, информационные и мотивационные функции. Исследования показывают, что руководитель должен создать при этом атмосферу взаимопонимания. Оценка должна даваться достаточно часто, но при этом не следует обсуждать вопросы зарплаты и исполнения работ одновременно. Лучше сконцентрировать основное внимание на результатах и взаимно согласованных целях.

Подготовка кадров заключается в обучении их трудовым навыкам, необходимым для качественного выполнения работы. Развитие кадров предусматривает подготовку работника к будущей должности. Для эффективности обучения нужно, чтобы люди были заинтересованы в нем. Необходимо создать благоприятную для обучения атмосферу, сложные навыки должны отрабатываться последовательными частями с соответствующим закреплением, учащиеся должны чувствовать ответную реакцию на результаты их учебы. Подготовку управленческих кадров можно осуществлять путем организации различных курсов, семинаров или ротации кадров.

Качество трудовой жизни можно повысить путем изменения любых переменных, влияющих на людей. Представляется, что соответствующая комбинация денежного вознаграждения и дополнительных льгот, которую позволяет успешно осуществить система выбора льгот по принципу "самообслуживание в кафетерии", повышает чувство удовлетворенности работой и снижает количество прогулов и текучесть кадров.

Совершенствование организации и условий труда предусматривает повышение внутренней удовлетворенности работой путем расширения круга решаемых задач, предоставления большей самостоятельности, более сильной реакции на результаты труда либо создания условий для пробы работником своих сил. Реорганизация условий труда приводит к успеху, но она подходит лишь для определенных людей и в определенных условиях. Особенно трудно ее реализовать в условиях жесткой технологии. Реорганизация может оказаться неудачной, если руководство не определит вначале, положительно ли относятся к ней работники организации.

Следует подчеркнуть, что роль и организационный статус службы управления персоналом в фирмах во многом определяются уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позицией ее руководства. В развитии функциональных особенностей управления персоналом проявляются следующие достаточно устойчивые тенденции, сформировавшиеся в последние годы:

- выделение практически всех функциональных направлений, охватывающих комплекс проблем управления персоналом в деятельности фирм. Причем этот полный охват наблюдается в организациях различных размеров и различных финансовых возможностей;

- широкое развитие внешних консультативных, посреднических фирм, работающих с организациями на договорной, интеграционной основе, а также достаточно активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом;

- делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытным специалистам с одновременной организацией

- интернационализация управления персоналом, выражающаяся в развитии международных контактов в деятельности посреднических организаций, их глубокого, непрерывного обучения;

- интернационализация управления персоналом, выражающаяся в развитии международных контактов в деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений предприятий, государственных органов и информационных служб.

Таким образом, наличие указанных выше тенденций говорит о высоком уровне развития управления персоналом, общей культуры управления в деятельности предприятий, что не может не сказать на повышение общего уровня эффективности менеджмента организации, выраженного в качественных и количественных показателях.

Список использованной литературы

1. Положение о структурном подразделении ООО «ХимМонтажСервис» «ОТиЗ». Приложение 3 к приказу ген. директора ООО «ХимМонтажСервис» от 15.06.05 г. №1177.

2. План работы ОТиЗ ООО «ХимМонтажСервис» на 2007 год.

3. Отчет о работе ОТиЗ ООО «ХимМонтажСервис» в 2006 году.

4. Должностная инструкция начальника ОТиЗ ООО «ХимМонтажСервис».

5. Зинов В.Г. Менеджмент инноваций: Кадровое обеспечение. М.: Инфра-М, 2007. - 495 стр.

6. Зорин И.В. и др. Менеджмент туризма. Туризм как вид деятельности. М.: Инфра-М, 2007. - 288 стр.

7. Камеонский С.А. Методология и методы социальной психологии. - М.: Наука, - 2004. - С. 96-108.

8. Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений. М.: Гардарики, 2002. - 584 стр.

9. Кафидов В.В.Управление персоналом. М.: Инфра-М, 2006. - 140 стр.

10. Кибанов А.Я. Управление персоналом. М.: Инфра-М, 2005. - 430 стр.

11. Мамедов Р.К. Менеджмент. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 450 стр.

12. Маренков Н.Л., Косаренко Н.Н.Управление персоналом организаций. М.: Инфра-М, 2007. - 461 стр.

13. Татарников Е.А. Управление персоналом. М.: Инфра-М, 2007. - 96 стр.

14. Технологии кадрового менеджмента Мишурова И.В., Крюков стр.В., Жуков Д.В. и др.. М.: Инфра-М, 2006. - 362 стр.

15. Цветаев В.М.Кадровый менеджмент. М.: Инфра-М, 2007. - 159 стр.

16. Алексеев Н. Организационное проектирование в фирме // Консультант директора. - 2005. - №17. - С.2-8.

17. Голубков Е.П. Системный анализ как методологическая основа управления кадрами // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - №3. - С.95-115.

18. Голубков Е.П. Системный анализ как методологическая основа управления кадрами // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - №4. - С.130-144.

19. Голубков Е.П. Сущность и характерные особенности управления персоналом // Менеджмент в России и за рубежом. - 2005. - №1. - С.122-134.

20. Красиков С.А. Психологические аспекты принятия управления персоналом // Управление риском. --2005. - №2. - С.17-23.

21. Лабскер Л.Г. Модель содержания работ и мотивации труда в современном кадровом менеджменте // Консультант директора. - 2004. - №2. С.57-66.

22. Мамин Б. «Креативные команды - ключ к повышению качества управленческих решений и реформированию предприятия» // Консультант директора. - 2004. - №9. - С.12-15.

23. Петрова Н. Кадры решают все // Управление компанией. - 2005. - №1. С.65-68.

24. Радько С. Выделение рисков при управлении персоналом // Управление риском. - 2003. - №4. - С.32-35.

25. Слоненко А. Эффективность принятия решений // Консультант директора. - 2004. - №12. - С.21-24.

26. Хижнякова А.В. Аттестация как определение творческой ценности сотрудника // Справочник кадровика. - 2004. - №7. - С.109-113.

27. Черных Е. Организационная культура предприятия как инструмент принятия управленческих решений //Управление персоналом. - 2006. - №3. - С. 66-69.

Приложение

График рабочего времени и продолжительности рабочего дня и дней отдыха на 2007 год

Месяцы	Числа месяца
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19	20	21	22	23	24	25	26	27	28	29	30	31
Январь		8	8	8				8	8	8	8			8	8	8	8	8			8	8	8	8	8			8	8	8	8
Февраль	8			8	8	8	8	8			8	8	8	8	8			8	8	8	8	8			8	8	8	8
Март	8			8	8	8	7				8	8	8	8	8			8	8	8	8	8			8	8	8	8	8
Апрель	8	8	8	8	8			8	8	8	8	8			8	8	8	8	8			8	8	8	8	8			8	7
Май			8				8	7		8				8	8	8	8			8	8	8	8	8			8	8	8	8	8
Июнь			8	8	8	8	8			8	8	8	8	8			8	8	8	8	8			8	8	8	8	8
Июль	8	8	8	8	8			8	8	8	8	8			8	8	8	8	8			8	8	8	8	8			8	8	8
Август	8	8			8	8	8	8	8			8	8	8	8	8			8	8	8	8	8			8	8	8	8	8
Сентябрь			8	8	8	8			8	8	8	8	8			8	8	8	8	8			8	8	8	8	8			8
Октябрь	8	8	8	8			8	8	8	8	8			8	8	8	8	8			8	8	8	8	8			8	8	8	8
Ноябрь	8			8	8	7		8			8	8	8	8	8			8	8	8	8	8			8	8	8	8	8
Декабрь		8	8	8	8	8			8	8	8	8	8			8	8	8	8	8			7		8	8	8			8	7

Плановое количество рабочего времени

Рабочее время

Янв.

Фев.

Март

I кв.

Апр.

Май

Июнь

II кв.

Июль

Авг.

Сен.

III кв.

Окт.

Нояб.

Дек.

IV кв.

Год

Дни

календарные

31

...

Страница:

•  1 
•  2 

дипломная работа "Кадровый менеджмент предприятия (по материалам ООО "ХимМонтажСервис")" скачать

Подобные документы

• Применение зарубежного опыта в управлении персоналом малого предприятия на примере ТОО "Кэпитал Сервисез"

  Сущность, функции и основные методы процесса управления персоналом. Анализ хозяйственной деятельности и оценка эффективности системы управления персоналом малого предприятия ТОО "Кэпитал Сервисез". Адаптация зарубежного опыта в кадровый менеджмент фирмы.
  
  дипломная работа [275,6 K], добавлен 27.10.2015
  

• Совершенствование системы управления персоналом в организации (на материалах ООО "Химремонт")

  Система "грейдов" как основа повышения эффективности управления персоналом. Анализ системы управления персоналом и разработка путей по её совершенствованию в ООО "Химремонт". Кадровый состав предприятия, анализ существующей системы оценки кадров.
  
  дипломная работа [127,4 K], добавлен 20.09.2016
  

• Персонал предприятия как объект управления

  Кадровый менеджмент как важнейший фактор выживания фирмы в условиях становления рыночных отношений в Российской Федерации. Направления деятельности служб управления персоналом. Организационная структура системы управления персоналом на предприятии.
  
  контрольная работа [44,3 K], добавлен 28.04.2011
  

• Совершенствование системы управления персоналом в организациях малого бизнеса на примере ООО "Новэм"

  Понятие, цели и функции кадрового менеджмента. Методы построения и исследования систем управления персоналом на предприятии. Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления кадрами на примере ООО "Новэм", для повышения эффективности работы.
  
  дипломная работа [168,0 K], добавлен 01.10.2012
  

• Кадровый менеджмент в инновационной деятельности. Оценка социальной эффективности проектов совершенствования системы и технологии нововведений в кадровой работе

  Инновационный кадровый менеджмент как составная часть управления персоналом, его уровни, задачи, функции и методы. Структура и принципы инновационного менеджмента в кадровой работе. Количественная оценка деятельности служб управления персоналом.
  
  контрольная работа [602,1 K], добавлен 03.11.2014
  

• Система управления персоналом ОАО "Казаньоргсинтез"

  Социально-экономическая характеристика, цели, функции и задачи ОАО "Казаньоргсинтез". Технологии управления персоналом предприятия, кадровый подбор и адаптация работников, организация труда персонала. Функции и должностные обязанности специалистов.
  
  отчет по практике [47,9 K], добавлен 06.02.2012
  

• Управление персоналом на предприятии

  Теоретический анализ управления человеческими ресурсами в современных условиях. Изучение основных концепций кадрового менеджмента и особенностей его организации. Исследование стратегии управления персоналом организации на примере ОАО "Пермские моторы".
  
  курсовая работа [38,4 K], добавлен 17.04.2010
  

• Управление персоналом в системе негосударственной сферы

  Рассмотрение теории и практики управления персоналом в рыночных условиях современного предприятия, совершенствование методов набора и отбора кадров. Анализ системы кадрового менеджмента на негосударственном предприятии на примере ЗАО "Брижджтаун Фудс".
  
  курсовая работа [76,9 K], добавлен 13.04.2012
  

• Управление персоналом

  Роль управления персоналом в системе менеджмента. Функциональное разделение труда и организационная структура службы управления персоналом. Кадровое, информационное, техническое и правовое обеспечение системы управления персоналом. Кадровый потенциал.
  
  курс лекций [2,7 M], добавлен 16.10.2008
  

• Стратегия и тактика управления человеческими ресурсами организации

  Разработка стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ОАО "КамПРЗ". Кадровый аудит предприятия. Внутрифирменное обучение в стратегии развития кадров. Совершенствование управления человеческими ресурсами с помощью кадровой психодиагностики.
  
  дипломная работа [201,4 K], добавлен 15.05.2008
  

• Анализ и проектирование системы управления персоналом в организации (на примере ФГУП почта России)

  Сущность и структура управления персоналом предприятия. Изучение организационной структуры ОПС Хоринский почтамт. Проведение анализа существующей системы кадрового планирования. Меры по усовершенствованию политики управления человеческими ресурсами.
  
  дипломная работа [559,4 K], добавлен 10.05.2015
  

• Кадровый консалтинг как элемент развития кадровых служб

  Изучение понятия, сущности и значения кадрового консалтинга. Задачи кадрового консалтинга, стоящие перед менеджерами высшего звена в области управления человеческими ресурсами. Цель консультантов в области управления персоналом. Кадровый консалтинг в РФ.
  
  контрольная работа [362,0 K], добавлен 18.06.2014
  

• Аспекты управления персоналом на предприятии

  Особенности современных технологий управления персоналом – цели, задачи, инструменты, виды. Анализ системы управления персоналом ЗАО "Эйкла-Инвест". Эффективность проекта системы управления персоналом ЗАО "Эйкла-Инвест" в области кадрового менеджмента.
  
  дипломная работа [188,9 K], добавлен 03.01.2012
  

• Управление персоналом предприятия ЖКХ на примере МУП "Водоканал"

  Теоретические аспекты управления персоналом. Анализ системы менеджмента на предприятии МУП "Водоканал": оценка финансовой устойчивости, ликвидности баланса, кадрового состава, движения кадров, системы заработной платы и организации работы с персоналом.
  
  дипломная работа [297,6 K], добавлен 13.05.2013
  

• Совершенствование кадрового обеспечения системы управления персоналом на предприятии

  Обоснование требований к кадровому обеспечению системы управления персоналом. Количественные и качественные характеристики работников, выполняющих функции управления персоналом. Анализ существующего кадрового обеспечения системы управления персоналом.
  
  курсовая работа [53,3 K], добавлен 29.11.2009
  

• Совершенствование системы управления персоналом на ООО "Вирма"

  Изучение структуры персонала предприятия и исследование систем кадрового управления. Анализ системы управления персоналом ООО "Вирма" и оценка её эффективности. Автоматизация кадрового менеджмента и планирование показателей использования персонала фирмы.
  
  дипломная работа [3,1 M], добавлен 17.09.2013
  

• Разработка предложений по совершенствованию системы управления персоналом в ОАО "ТГК-14"

  Система управления: роль и значение, планирование и формирование состава и структуры кадров, принципы. Кадровый потенциал: понятие, состав, структура и цели. Анализ системы управления персоналом ОАО "ТГК-14" и рекомендации по ее совершенствованию.
  
  дипломная работа [159,2 K], добавлен 09.11.2013
  

• Кадровый менеджмент. Труд работника фармацевтической организации

  Осуществление деятельности по управлению персоналом. Базовые понятия кадрового менеджмента. Сущность и характеристика труда персонала на ЗАО "Фармакор". Особенности кадровой политики, ее совершенствование. Анализ работы сотрудников и служб управления.
  
  курсовая работа [48,9 K], добавлен 20.12.2010
  

• Совершенствование системы управления персоналом медицинского учреждения

  Исследование сущности, значения и содержание системы управления персоналом организации. Особенности медицинского труда. Анализ эффективности службы менеджмента персонала в Сухоложоской центральной районной больнице. Оценка кадрового состава предприятия.
  
  курсовая работа [597,6 K], добавлен 27.11.2011
  

• Система управления персоналом: проблемы создания и функционирования

  Система управления персоналом: понятие, цели, функции, организационное построение. Изучение проблем создания и функционирования системы кадрового менеджмента организации и разработка рекомендаций по их решению на примере конкретного предприятия.
  
  курсовая работа [512,1 K], добавлен 26.09.2011
  

Другие документы, подобные "Кадровый менеджмент предприятия (по материалам ООО "ХимМонтажСервис")"

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам