Проблема выбора оптимального решения

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Средства, проблема выбора оптимального решения

1.1 Оптимальное решение

1.2 Определение критериев оптимального выбора

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Представленная контрольная работа посвящена рассмотрению темы: проблема выбора оптимального решения.

Каждому человеку приходится ежедневно принимать решения. Это и малозначащие решения, принимаемые без систематического продумывания, и достаточно важные, которые принимают после размышлений, длящихся часами, днями, неделями. Однако в управлении принятие решения, т.е. осуществление оптимального выбора из нескольких альтернатив, более систематический процесс. Ответственность за принятие важного организационного решения требует от руководителя действовать более рационально, подробнее ознакомиться со всеобщностью оптимального выбора, его органической взаимосвязью с процессом управления и важными характеристиками организационных решений.

Осуществление оптимального выбора - составная часть любой управленческой функции. Необходимость делать выбор пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений, изучение используемых способов, научных факторов, которые нужно учитывать при осуществлении выбора, необходимо, чтобы преуспеть в искусстве управления.

1. Средства, проблема выбора оптимального решения

1.1 Оптимальное решение

Как и очень многие способности, способность делать выбор - это умение, развиваемое с опытом. Особенно оно важно для управляющего, для которого это часть каждодневной работы. Принятие решения - это выбор альтернативы. Это, по сути дела, ответ на ряд вопросов. В сегодняшнем сложном, быстро меняющемся мире организаций многие альтернативы находятся в распоряжении менеджеров и, чтобы сформулировать цель перед группой людей и добиться ее достижения, необходимо дать ответы на многочисленные вопросы. Каждая управленческая функция связана с несколькими общими, жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь.

Организационное решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который на самом деле будет реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели, то есть оптимальный выбор.

Организационные решения можно классифицировать как запрограммированные и незапрограммированные.

Запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, при этом число возможных альтернатив ограничено, и оптимальный выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

К примеру, менеджер больницы, составляя график работы медсестер и санитаров, может исходить из формулы, требующей определенного соотношения между числом пациентов и обслуживающего персонала. Если правилами больницы предусмотрена одна медсестра на пять пациентов, то решение принимается автоматически - в отделении с 50 пациентами нужно иметь 10 сестер.

Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных организационных решений. Определив, каким должно быть решение, руководитель снижает вероятность ошибки и повышает возможность оптимального выбора. Этим экономится время, поскольку не приходится разрабатывать новую процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация. Руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.

Незапрограммированные решения требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, нужно разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести выбор следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчиненных и др. В каждой из подобных ситуаций истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время, руководитель располагает множеством вариантов выбора.

На практике, управленческий выбор редко может оказаться запрограммированным или незапрограммированным в чистом виде. Скорее всего, они являются крайними отображениями некоторого спектра в случае и с повседневными, и с принципиальными решениями. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами. Нечасто запрограммированный выбор настолько структурирован, что личная инициатива лица, осуществляющего его, целиком исключается. И даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммированного решения может быть полезна.

Важно отметить, что во всех случаях затруднительно, если вообще возможно, осуществление выбора, не имеющего отрицательных последствий. Специалист по изучению проблем управления Роберт Кац указывает, что каждое решение «должно уравновешивать настолько противоречивые ценности, цели и критерии, что с любой точки зрения оно будет хуже оптимального. Каждое решение или выбор, затрагивающие все предприятие, будут иметь негативные последствия для каких-то его частей».Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1992. С.199.

Эффективно работающий руководитель понимает и принимает, как факт то, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно, значительные. Он принимает данное решение, поскольку, с учетом всех факторов, оно представляется наиболее желательным с точки зрения конечного эффекта. В деле руководства организациями встречается очень мало ситуаций, настолько однозначных, что результатом оптимального выбора будет одно только благо. Необходимо понимать, что непринятие решения, «флюгерная» тактика обычно в такой же мере неудовлетворительный или даже худший выбор, чем принятие плохого решения. Тем не менее, встречаются ситуации, в которых с очевидностью отказ от выбора будет хорошим решением. Например, если дополнительная информация должна вскоре поступить, а время не является критическим фактором, лучше будет не принимать решение немедленно.

Выбор можно сделать на основании интуиции, то есть на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивный выбор. Однако, полагаясь исключительно на интуицию, приходится сталкиваться с непреходящей случайностью. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

Можно делать выбор, основываясь на суждениях. Такой выбор иногда кажется интуитивным, поскольку логика его не очевидна. Здесь решение обусловлено знаниями и накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Суждение как основа организационного выбора полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. Однако суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая на самом деле нова, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. Руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора.

Осуществляя выбор, руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанном и проистекающем из него. Для оптимального выбора требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Первый шаг на пути решения проблемы - определение или диагноз, полный и правильный. Для диагностирования необходимо осознать и установить симптомы затруднений или имеющихся возможностей. Для этого собирают и анализируют требующуюся внутреннюю и внешнюю информацию.

Следующий этап - формулировка ограничений и выбор критериев для оптимального выбора. Необходимо беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Некоторые общие ограничения - это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения.

Далее необходимо сформулировать набор альтернативных вариантов выбора. В идеале желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы. На практике число вариантов ограничено несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

При оценке возможных альтернатив руководитель определяет достоинства и недостатки каждой, сравнивает с выработанным стандартом. После этого сделать выбор относительно просто. Руководителю остается только выбрать альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями.

1.2 Определение критериев оптимального выбора

Критерии - это стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке выбора. Например, принимая решение о покупке автомобиля, можно ориентироваться на критерии стоимости - не дороже 50 тыс., экономичности - не менее 15 км. на 1 литр бензина; вместимости - пять взрослых людей одновременно, привлекательности и хороших характеристик с точки зрения обслуживания. Если какая-либо модель не может удовлетворять одному или нескольким установленным критериям, ее дальше нельзя рассматривать как реалистичную альтернативу выбора.

Однако некоторые из этих критериев имеют количественное выражение, например, стоимость. Другие, например, удобство в обслуживании и внешняя привлекательность, требуют сбора информации качественного характера. Можно составить собственную шкалу оценок, выделить в ней классы очень или умеренно привлекательных, обладающих средней и ниже средней привлекательностью и непривлекательных моделей.

На этой стадии могут возникнуть затруднения, поскольку невозможно сравнивать вещи, если они не однотипны - продовольственные товары бессмысленно напрямую сравнивать с промышленными. Все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель. В бизнесе прибыль - неизменная потребность и высший приоритет, поэтому выбор можно представить в денежном выражении и в виде оценки их воздействия на прибыль. В некоммерческой организации главной целью, как правило, является предоставление наилучших услуг при наименьших затратах. Поэтому денежное выражение можно использовать для сравнения последствий решений в сходных организациях.

В примере с автомобилем можно выразить все критерии в баллах по шкале от 1 до 5 применительно к факторам как количественного, так и качественного характера. Наименее дорогой автомобиль получит при этом оценку 5, а наиболее дорогой - 1 балл и т.п., включая экономичность и другие требования. Вероятно, некоторые из этих критериев важнее других. К примеру, можно считать внешнюю привлекательность в два раза более важной, чем цену, тогда следует «взвесить» свой выбор, умножив на 2 балл по внешней привлекательности. Подобным образом, если значение ремонтопригодности составляет всего 2/3 стоимости, следует умножить на 2/3 оценку удобства в обслуживании. Пропустив через эту процедуру каждый критерий, следует сложить результаты по каждой модели. Автомобиль, по которому общая оценка в баллах окажется наивысшей, будет очевидным оптимальным выбором.

При оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно. Множество факторов, включая изменение внешнего окружения и невозможность реализации выбора, может помешать воплощению намеченного. Поэтому важным моментом при выборе критериев является определение вероятности осуществления каждой альтернативы в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то выбора благоприятны, но шанс реализации невелик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора.

Рассмотрим основные критерии оптимального выбора.

Быстрота и дешевизна выбора сопутствуют решениям, принятым интуитивно в достаточно простой ситуации, а также решениям, принятым на основе суждения. Однако как высокий уровень интуиции, так и истинный здравый смысл, встречаются достаточно редко. Это тем более верно, когда приходится иметь дело с людьми, т. к. зачастую ситуация искажается потребностями людей и другими факторами. Одного лишь суждения или интуиции будет недостаточно для выбора, осуществляемого в уникальной ситуации или очень сложной.

Критерии быстроты и дешевизны следует учитывать особенно при построении модели, используемой для упрощения реальной жизненной ситуации. Модель, которая стоит дороже, чем вся задача, требующая решения с помощью модели, конечно, не внесет никакого вклада в приближение к целям организации. Выгоды от использования моделей или других средств управления должны с избытком оправдывать их стоимость. При установлении издержек на осуществление того или иного выбора следует учитывать затраты времени руководителей высшего и низшего уровней на построение модели и сбор информации, расходы и время на обучение, стоимость обработки и хранения информации и др.

Один из важнейших критериев оптимального выбора - конкурентоспособность. Решение, принятое на основе оптимального выбора, должно сделать организацию более конкурентоспособной. Оценить воздействие сделанного выбора на конкурентов поможет теория игр. Теория игр полезна, когда требуется определить наиболее важные и требующие учета факторы в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы. Она позволяет руководству учесть дополнительные переменные или факторы, которые могут повлиять на ситуацию, и тем самым повышает эффективность выбора.

С тем чтобы оценить издержки и экономические выгоды, а также относительную рентабельность осуществляемого выбора, необходимо использовать экономический анализ. Он позволяет определить безубыточность и прибыльность сделанного выбора. Анализ безубыточности - это метод принятия решения с определением точки, в которой общий доход от сделанного выбора уравнивается с суммарными издержками, т.е. точки, в которой сделанный выбор принесет прибыль.

Выбор, обеспечивающий безубыточность, можно рассчитать почти по каждому виду продукции или услуге, если удается определить соответствующие издержки.

Одним из критериев оптимального выбора является его реалистичность. Многие возможные варианты выбора не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Причиной могут быть находящиеся и вне организации силы - такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Не будет реалистичным выбор, который не учитывает некоторые общие ограничения - это неадекватность средств; недостаточное число работников, отсутствие технологии и др.

В более сложных случаях, когда требуется упрощение существующей реальной ситуации, необходимо строить модель и проверять ее на реалистичность и достоверность. Один из аспектов проверки заключается в определении степени соответствия модели реальному миру. Второй аспект связан с установлением степени, в которой информация, получаемая с ее помощью, действительно помогает руководству совладать с проблемой.

Для того чтобы оценить, насколько реалистичен каждый вариант выбора, можно использовать методы количественного прогнозирования - анализ временных рядов и причинно-следственное моделирование.

Анализ временных рядов основан на допущении, согласно которому случившееся в прошлом дает достаточно хорошее приближение в оценке будущего. Этот анализ является методом выявления реалистичных образцов и тенденций прошлого и продления их в будущее. Его можно провести с помощью таблицы или графика путем нанесения на координатную сетку точек, соответствующих событиям прошлого.

Причинно-следственное моделирование - наиболее хитроумный и математически сложный количественный метод прогнозирования из числа применяемых сегодня. Он используется в ситуациях с более чем одной переменной. Это попытка спрогнозировать то, что произойдет в различных ситуациях, путем исследования статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными. Сложность подобной модели, как и ее стоимость, очень высоки, но выбор, сделанный с ее помощью, будет оптимальным с точки зрения реалистичности и достоверности.

Важный критерий оптимального выбора - возможность его реализовать, получить конечный эффект. Реальная ценность решения, это подчеркивают многие управляющие, становится очевидной только после его осуществления. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Для решения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности выбор должен быть реализован. Уровень эффективности выбора повысится, если он будет признан теми, кого он затрагивает. Шансы на эффективную реализацию оптимального выбора значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают.

С точки зрения конечного эффекта не всегда оправдано применение сложных моделей. Согласно одному обследованию отделов, анализирующих операции на корпоративном уровне, лишь около 60% моделей науки управления были использованы в полной или почти в полной мере. Это объясняется непониманием модели, неумением ее рационально использовать.

Осуществляя оптимальный выбор, предусмотреть конечный эффект достаточно сложно. Почти во всех случаях руководителю приходится оценивать вероятность или возможность эффективной реализации вариантов выбора, которая варьируется от 1, когда эффект определенно наступит, до 0, когда эффекта определенно не произойдет.

Если вероятность не была принята в расчет, решение всегда будет соскальзывать в направлении наиболее оптимистических последствий.

Перечисленные критерии оптимального выбора не являются полными, для каждого конкретного выбора такие критерии разрабатываются индивидуально. Критерии выступают в роли стандарта, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы выбора.

оптимальный выбор решение прогнозирование

Заключение

Управление организацией в современное динамичное время представляет собой сложный процесс, который не осуществить без умения делать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. Оптимальный выбор, это, по сути дела, ответ на ряд вопросов. Цель оптимального выбора - обеспечить движение к поставленным перед организацией задачам, поэтому наиболее эффективным решением явится выбор, который на самом деле будет реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Выбор может выть запрограммированным, то есть типичным для повторяющихся ситуаций, принимаемым с соблюдением конкретной последовательности этапов, и незапрограммированным, для которого в каждом случае необходимо выбирать процедуру принятия решения.

Выбор может осуществляться с помощью интуиции, суждения или методом рационального разрешения проблем. Последний способствует повышению вероятности принятия эффективного решения в новой сложной ситуации. Этапы выбора - диагноз проблемы, формулировка ограничений и критериев, выявление альтернатив, их оценка, окончательный выбор. Процесс не является завершенным, пока через систему обратной связи не будет засвидетельствован факт реального решения проблемы благодаря сделанному выбору.

Критериями оптимального выбора являются реалистичность, правильность, безубыточность или прибыльность, быстрота и дешевизна, конкурентоспособность, обоснованность, рациональность, реализованность и получение конечного эффекта. Для каждого выбора разрабатываются свои критерии.

Список используемой литературы

· Бойделл Т. Как улучшить управление организацией: Пособие для руководителя: Пер с англ. - М.: Инфа-М: АОЗТ, 1995.

· Гремингер Р. Стратегические разработки нуждаются в инновациях // Проблемы теории и практики управления. - 1997, №6. - с. 112-116.

· Карлоф Б. Деловая стратегия: Пер. с англ. - М.: Экономика, 1991.

· Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - Дело, 1992.

· Мамедов О.Ю. «Современная экономика»: - Ростов-на-Дону, изд-во «Феникс», 1999.

· Мутнян А.В., И.М. Оконников, Е.А. Пантелеев «Микроэкономика», книга 1: - Ижевск, изд-во «странник», 2003.

· Нуреев Р.И. «Основы экономической теории: Микроэкономика» М., «Высшая школа», 1999.

· Пиндайк Р., Рубинфельд Д. «Микроэкономика: Сокр. пер. с англ./ Науч. ред.: В.Т. Борисович, В.М. Полтерович, В.И. Данилов и др. М., «Экономика», «Дело», 2002.

· Салимжанов И.К. «Цены и ценообразование», Москва, изд-во ЗАО «Финстатинформ» - ЗАО «КноРус», 1999

· Сидорович А.В., «Курс экономической теории»: - Москва, изд-во «ДИС», 1999.

· Старобинский Э.Е. Как принимать решения // Управление персоналом. - 1997, №3. - с. 24-31.

· Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М., 1995.

Размещено на Allbest.ru