Социально-кадровый аудит в системе управления персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Современные организации стремятся максимально эффективно использовать потенциал своих работников, создавая все условия для их полной отдачи на работе и для интенсивного развития их потенциала.

В организации работы с кадрами на предприятии программной целью является управление трудовой деятельностью человека в соответствии с принципом эффективного использования личностного потенциала работника.

Принцип эффективного использования личностного потенциала работника, лежащий в основе управления персоналом на современном этапе, реализуется по трем главным направлениям:

Создание необходимых условий для всестороннего развития личностного потенциала работника;

Обеспечение условий для наиболее полной мобилизации потенциала работников предприятия на достижение стоящих перед ними целей (рациональное использование персонала);

Постоянное и систематическое развитие профессиональных качеств трудящихся в соответствии с задачами развития производства.

Система управления персоналом безусловно влияет на эффективность производства, так как основные направления, по которым осуществляется это воздействие, разнообразны: подбор, отбор, профессиональное развитие, мотивация, стимулирование, аудит персонала и др. В этой связи тема курсовой работы является актуальной и представляет определенный практический интерес.

Результаты кадрового аудита работы персонала используются для принятия управленческих и административных решений, связанных с продвижением, увольнением, стимулированием и наказанием. Аудит работы персонала призван дать ответ на вопрос о том, насколько эффективным является их труд.

Значительную актуальность этой проблеме придает и сегодняшнее состояние кадровой работы с персоналом в предприятиях особенно торговых. В настоящее время оно, как известно, переживает новое рождение и направлено на совершенствование управления, привлечение новых квалифицированных работников, повышение уровня конкурентоспособности руководящих работников.

Объект исследования: персонал «Социнвестбанка».

Предмет исследования: социально-кадровый аудит в системе управления персоналом банка.

Цель исследования: рассмотреть особенности социально-кадрового аудита в системе управления персоналом.

Задачи:

1. Изучить социально-кадровый аудит предприятий, подлежащих реорганизационным процедурам;

2. Анализ технологии социально-кадрового аудита;

3. Оценка причин социально-кадровой напряженности.

1. ЗНАЧЕНИЕ СОЦИАЛЬНО-КАДРОВОГО АУДИТА ПРЕДПРИЯТИЙ, ПОДЛЕЖАЩИХ РЕОРГАНИЗАЦИОННЫМ ПРОЦЕДУРАМ

В ответ на существенное увеличение объема и сложности кадровой работы закономерно возник и социальный аудит как своеобразный инструмент управления, подобный финансовому или бухгалтерскому аудиту. Его суть сводится к диагностике причин возникающих в организации проблем, оценке их важности и возможностей разрешения, формулированию конкретных рекомендаций для руководства организации. Другими словами, социально-кадровый аудит - это анализ факторов социальных рисков и выработка предложений по снижению их воздействия. Он ставит целью оценить способность организации разрешать социальные проблемы, которые возникают внутри и за ее пределами, и управлять теми из них, которые оказывают непосредственное влияние на трудовую деятельность индивидуума. Таким образом, цель социально-кадрового аудита - экспертиза работы органов управления предприятием в области повышения эффективности трудовой деятельности, снижение текучести и абсентеизма, повышения удовлетворенности трудом у работников.

В настоящее время социально-кадровый аудит - это инструмент руководства и управления, а также способ наблюдения, который подобен финансовому или бухгалтерскому аудиту, предназначенный для конкретной области - трудовых отношений.

Специфика социально-кадрового аудита основана в основном на природе и характере объекта аудита, которые диктуют использование тех или иных методов, подходящих данному типу. Область человеческих ресурсов имеет в основном качественные характеристики, поэтому, чтобы возместить недостаточность количественной информации, аудитор использует методы и технику, свойственные области социальных наук.

Социально-кадровый аудит может осуществляться на корпоративном, локальном, отраслевом, территориальном и национальном уровнях социоэкономических отношений.

Субъектами социально-кадрового аудита могут быть: собственники (индивидуальные или ассоциированные), власти всех уровней (федеральной, региональной, муниципальной), институты гражданского общества (объединения работодателей, профсоюзы, неправительственные организации и т.д.)

Учитывая растущее значение социально-кадрового аудита в современной социоэкономике, пользователи результатов обследования социоэкономических отношений - весьма многочисленны и разнообразны.

Прежде всего, в результатах социально-кадрового аудита могут быть заинтересованы собственники различных форм собственности и их масштабов. Заинтересованность этой группы пользователей в первую очередь обусловлена возможностью использования социально-кадрового аудита как важного инструмента повышения эффективности управления предприятием (организацией) в условиях социоэкономики, когда социоэкономические отношения становятся решающим фактором достижения конкурентной способности. Особое значение социально-кадровый аудит имеет для собственника в связи с определением стратегических целей и задач предприятия, т.е. при формировании стратегического менеджмента.

Для инвесторов результаты социально-кадрового аудита могут быть основой прогноза относительно будущих финансовых выгод или потерь, связанных с инвестициями и оценкой социальных рисков. Инвесторы рассчитывают на прибыльность предприятия и получение дивидендов. В связи с этим им необходима объективная и достоверная информация, которая помогла бы определиться с решением: покупать, держать или продавать акции.

Управляющим, социально-кадровый аудит может служить важным подспорьем в оперативном, тактическом и стратегическом управлении. Особенно большое значение социально-кадровый аудит имеет для них в оперативном социальном менеджменте так как позволяет:

* выявить причины обострения социального климата на предприятии;

* следить за качеством продукта;

* более эффективно использовать мотивацию труда;

* поддерживать и развивать инновацию и творческий характер труда персонала;

* минимизировать социальные риски и т.д.

Управляющих интересуют не только результаты аудиторского обследования на их предприятии, но и результаты на однотипных хозяйствующих субъектах и на уровне отрасли или региона.

Сравнительный анализ результатов позволяет разработать программу повышения конкурентной способности.

Наемные работники и организации, представляющие их интересы должны располагать результатами аудиторского обследования для того чтобы:

* проверить выполнение заключенных коллективных договоров и этических норм кодексов корпоративной этики;

* знать перспективы относительно занятости, условий труда и его оплаты;

* через переговорный процесс найти пути и методы достижения социального консенсуса.

Покупатели, опираясь на результаты аудиторского обследования, могут иметь более объективное представление о предприятии: об экологической чистоте продукта, об уровне выполнения социальных стандартов, связанных с социальным имиджем предприятия, о его участии в формировании социальной инфрастуктуры и благотворительной деятельности, об использовании или не использовании методов недобросовестной конкуренции.

Органы власти всех уровней (государственное и местное самоуправление, общенациональная, региональная, городская и местная) непосредственно заинтересованы в социально-кадровом аудите так как:

* результаты аудиторского обследования позволяют властям получить наиболее широкую и достоверную информацию относительно социального климата на всех уровнях хозяйственной деятельности и тем самым иметь возможность более целенаправленно и эффективно воздействовать на всю систему социоэкономических отношений;

* социально-кадровоый аудит становится абсолютно необходимым для властей в странах, которые претендуют быть «социальным государством»;

* социально-кадровый аудит может быть эффективным инструментом в разработке государственной и муниципальной социальной политики и прежде всего при разработке программ устойчивого и долговременного развития;

* он может быть использован в целях организации диалога между социальными партнерами и как инструмент налаживания сотрудничества между властью и институтами гражданского общества.

В качестве пользователей аудиторского обследования заинтересованы и самые разнообразные институты гражданского общества: политические партии, объединения работодателей, профсоюзы трудящихся, союзы потребителей, неправительские организации и т.д.

2. ТЕХНОЛОГИЯ СОЦИАЛЬНО-КАДРОВОГО АУДИТА

2.1 Организация аудиторской проверки

Социально-кадровый аудит -- это проверка соответствия персонала организации ее целям и ценностям, изучение уровня социального развития коллектива и на основе этого выработка предложений по развитию потенциала работников и снижению воздействия на них социальных рисков. Технология социально-кадрового аудита включает организацию аудиторской проверки, ее принципы и процедуры; содержание и основные блоки диагностирования; методы и технику аудита. В ходе проверки аудитор занимается с целевыми задачами, определяет границы своих действий, изучает документацию и нормативные материалы, разрабатывает: вопросники и анкеты, готовит детальную рабочую программу встреч и переговоров, формирует отчет о проделанной работе. Учитывая, что область человеческих ресурсов может быть описана как количественными, так и качественными характеристиками, то применяемые методы и техника проверок могут базироваться на формализованных подходах и приемах свойственных социальным науками. Целевая направленность проверок позволяет выделить аудит соответствия, аудит эффективности и стратегический аудит. Сложившаяся практика функционирования компаний свидетельствует о несоответствии фактического состояния их кадрового потенциала необходимому уровню, обусловленному нормативными требованиями к качеству и количеству человеческих ресурсов с точки зрения их способности решать текущие и перспективные задачи предприятия. Аудит эффективности позволяет оценить принципы и методы управления человеческими ресурсами, выявить возможности максимальной реализации творческого потенциала сотрудников на основе использования современных технологий трудовых процессов. Стратегический аудит реализуется на принципах динамического управления кадрами и позволяет руководству компании прогнозировать развитие в тесной связи с развитием фирмы, вооружать его инструментами активного воздействия на формирование компетентного конкурентоспособного персонала. Структуризация «кадрового» блока предусматривает: анализ степени соответствия кадровой политики и практики управления персоналом целям и задачам организации, оценку основных документов, регламентирующих работу персонала, мониторинг важнейших формальных правил и процедур, обеспечивающих процесс управления трудом в организации, изучение основных элементов организационной культуры, оказывающих воздействие на поведение работников, анализ количественно-качественных характеристик работающих, их движение и мобильность, оценку качества управления персоналом. Диагностика социальных процессов включает: анализ технологий разработки социальной политики; оценку социальных параметров контингента, социальных характеристик производства и внепроизводственной сферы; анализ ресурсного обоснования социальной политики и определение механизма ее практической реализации.

2.2 Программа проверки и диагностирования социально-кадровых процессов

Программа проверки разрабатывается применительно к целям аудита и масштабам предприятия. Обычно в рамках социально-кадрового аудита осуществляются:

* аудит соответствия;

* аудит эффективности;

* стратегический аудит.

Аудит соответствия оценивает соответствие практических действий нормам, правилам, планам и предписаниям, существующим в организации, а также качество информационного обмена между его подразделениями. Аудит соответствия включает также такие направления, как:

* анализ штатного расписания, оценка его обоснованности, наличия плана развития;

* оценка соответствия должностных инструкций квалификационным характеристикам работников;

* оценка подбора и найма персонала (какими методами, стоимость найма), анализ реализации плана кадрового роста;

* анализ выполнения программы повышения профессиональной квалификации, стоимость повышения квалификации;

* анализ списочного состава работников по возрастному, образовательному, половому признакам, естественной убыли и его соответствие организации;

* анализ условий труда и техники безопасности;

* анализ трудовых отношений в коллективе (наличие конфликтных ситуаций, сопротивления переменам, психологическая совместимость работников, психологический климат предприятия и его подразделений);

* оценка взаимодействия организации со службами трудоустройства, учебными заведениями, местными органами власти, конкурирующими организациями.

Для управления персоналом в организации разрабатывается комплекс процедур, которые формализуются в справочниках, пособиях и в других нормативных документах. В процессе аудита проверяется, с одной стороны, их соблюдение, а с другой - нацеленность на обеспечение интересов фирмы.

Аудит эффективности (аудит управления) оценивает соответствие методов внутреннего управления организацией его целям и возможность их совершенствования.

Для выработки и обоснования предложений аудитор должен изучить не только достигнутые результаты, но и весь спектр процедур, посредством которого они были достигнуты. Аудит эффективности начинается с аудита процедур.

Наконец, исходя из результатов, аудитор определяет предвиденные и непредвиденные последствия своей деятельности (порочные действия, издержки, спровоцированная дисфункция).

Аудитор изучает возможности улучшения управления для более эффективного достижения поставленных задач, включая новые административные технологии: информационную, канцелярскую и телекоммуникационную. Аудит управления персоналом включает:

* оценку текущего состояния политики и практики управления персоналом организации;

* определение соответствия практики управления персоналом предварительно установленным стандартам;

* разработку плана необходимых действий в целях усиления практики и политики управления персоналом.

Аудит службы управления персоналом осуществляется по трем уровням:

* стратегический - сосредоточен на практике управления персоналом с точки зрения высшего руководства. Он включает: степень интеграции практики управления персоналом в организационную стратегию и планирование; а также степень централизации функций управления персоналом.

* управленческий - фокусируется на конфликтах службы управления персоналом с линейными менеджерами, а также на степени правильности применения линейными менеджерами рекомендаций службы управления персоналом.

* операционный - направлен на детальное рассмотрение правильности отдельных процедур, характеризующих функционирование службы управления персоналом.

И, наконец, стратегический аудит выявляет степень согласования политики управления персоналом с целями организации, его глобальной и социальной стратегиями, а также устанавливает степень связи социальной политики со спецификой организации и внешними условиями.

Аудитор должен также проверить связь между основными руководящими принципами политики управления человеческими ресурсами и ценностями, объявленными организацией в своем плане развития.

Специфика любого аудита ориентирована на природу изучаемого объекта и диктует использование определенных методов. Область человеческих ресурсов описывается в основном качественными характеристиками. Поэтому для возмещения недостающей количественной информации необходимо применять методы и технику, свойственные социальным наукам. Такой подход позволяет выявить способность предприятия разрешать социальные проблемы, оказывающие непосредственное влияние на трудовую деятельность индивидуума.

Как правило, в организациях используется внешний аудит. Руководство обращается к консалтинговой фирме с приглашением провести экспертизу социального характера, например при внедрении новой технологии, перепрофилировании производства, структурной реорганизации, создании временных или оперативных творческих групп, разрешении конфликтных ситуаций между работниками и работодателем. Эксперт, осуществляющий аудиторскую проверку, должен хорошо ориентироваться в финансовых вопросах, управленческой этике, социально-психологических аспектах управления, знать трудовое и административное право.

Основными этапами деятельности аудитора являются:

* знакомство с поставленной задачей;

* определение границ своих действий;

* изучение социального баланса и другой документации самого предприятия и нормативных документов;

* составление вопросников и анкет;

* подготовка детализированной рабочей программы;

* реализация работы;

* составление отчета.

Обычно такая экспертиза одного или нескольких однопрофильных предприятий занимает около 10 месяцев при работе 3-4 экспертов.

Социальный аудитор начнет проверку с изучения и исследования результатов деятельности предприятия, чтобы с помощью справочных материалов и нормативных документов обнаружить все отклонения от норм и стандартов. Особое внимание при этом уделяется финансовым и бухгалтерским документам, данным аналитического и синтетического учета, а также расходам на содержание персонала.

Исследование результатов деятельности предприятия, проведенное с использованием справочных материалов и нормативных документов, позволяет обнаружить отклонения от норм и стандартов, выявить сильные и слабые стороны предприятия, выделить как настоящие, так и будущие проблемы (риски), провести анализ причин их возникновения, предложить заказчику рекомендации для последующих действий.

Перед началом обследования аудитор должен четко зафиксировать для себя три основных отправных момента:

* убедиться в том, что существует реальность создания четкого равновесия между выгодой предприятия и надеждами персонала;

* оцепить возможность использования получаемых результатов для проведения в жизнь главной цели - повышения уровня компетентности персонала;

* определить тип аудита и объекты изучения.

После этого должен быть составлен подробный, детализированный план исследований.

Для ознакомления с фирмой, выработки программы проверки аудитор сначала проводит предварительное анкетирование или опрос сотрудников. Значительный объем информации дает изучение социального баланса предприятия, составляемого обычно раз в три года, и планов социального развития.

Предварительное анкетирование позволяет разработать программу проверки, подстроенную под предприятие, и выбрать значимые точки, на которых сосредоточить дальнейшую работу. Аудитор является ответственным в применении подходящих средств для получения достоверных и удовлетворительных результатов.

Можно выделить четыре этапа экспертизы:

1. Проведение предварительного анкетирования или опроса. Аудитор должен освоиться с контролируемой фирмой, чтобы определить значимые точки для проверки, выработать программу проверки, грамотно распределить свое время и силы. Этот этап представляет собой предварительную диагностику. Инструменты этого процесса представлены ниже.

2. Обоснование рабочей детализированной программы (лиц, с которыми нужно встретиться и переговорить, используемые материальные средства и документы, временные рамки).

3. Реализация аудиторской проверки.

4. Редактирование отчета.

Анализ социального баланса помогает получить следующие сведения:

* структуру и характеристики работающих в организации (уровень квалификации работников, стаж работы, возрастную пирамиду и др.), что является очень важным для понимания их поведения и оценки возможности адаптации к социальной политике, осуществляемой на предприятии;

* условия труда и состояния техники безопасности (риск производственного травматизма и несчастных случаев по дороге на работу, профессиональные заболевания, организация и содержание работы, физические условия труда, продолжительность и планирование рабочего времени). Вся совокупность информации, связанной с графиком работы, планированием рабочего времени и отпусков, позволяет охарактеризовать качество жизни или хотя бы принципы, влияющие на это качество;

* поведение работников, которое в сопоставлении со структурными характеристиками населения и условиями жизни в регионе составляет важный элемент диагностики и идентификации социальных проблем.

Для описания социальной политики нужно вычленить несколько наиболее значимых индикаторов в зависимости от целей аудита:

* занятость (ее уровень, природа предложенного труда, обеспечение стабильности состава работников, влияние нововведений, практика продвижения по службе, занятость женщин, лиц пожилого возраста и других уязвимых категорий работников);

* оплату и стимулирование труда (относительный уровень вознаграждений, их виды динамика и структура, нижний уровень заработной платы и т.д.);

* безопасность и улучшение условий труда (вложение финансовых средств в эту область и оценка полученных результатов);

* профессиональное обучение (объем, виды, содержание, продолжительность, стоимость).

После анализа социальной политики предприятия формулируются ее сильные и слабые стороны, ставится общий диагноз.

Диагностика позволяет выявить:

* имеющие место соответствия и несоответствия между должностными характеристиками и проводимой политикой;

* связи и случайные нестыковки между различными сторонами социальной политики;

* принципиальные источники социальных рисков;

* зоны социальных издержек.

Завершается аудиторская проверка составлением отчета, в котором анализируются принципы социальной направленности, определяется ответственность каждой из групп персонала и предлагаются стимулирующие меры.

В отчете могут быть рассмотрены различные пути совершенствования управления персоналом, включая внедрение новых технологий (информационной, офисной, телекоммуникационной), сформулированы предложения, касающиеся модификации существующих процедур, совершенствования документации, уточнения.

Для успешного проведения социальной политики в организации отчет аудитора должен содержать конкретные рекомендации. В зависимости от поднятых проблем и обнаруженных трудностей аудитор может иногда сформулировать предложения к действиям. Но это не всегда так. Во многих случаях аудитор ограничивается предложениями действий, позволяющих решить ту или иную проблему, организовать рабочую группу, повысить квалификацию, обратиться к внешнему эксперту, провести дополнительный аудит и т.д.

Успех социального аудита во многом зависит от качества предоставленной информации, от желания и возможностей заказчика.

Исторически профессиональный аудит стал формироваться как следствие развития консультационных услуг. Консультанты учитывают стандарты, нормативы, методики, указания, нормы и правила, а аудиторы их строго придерживаются.

2.3 Параметрическая оценка жизнедеятельности персонала

Все шире применяется параметрический метод. Задача этого метода - установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия. В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом начали применять метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т.п.

Параметр (в широком смысле) - относительно постоянный показатель, характеризующий систему (элемент системы) или процесс. Параметры указывают, чем данная система (процесс) отлична от других. Поэтому параметры могут быть не только количественными, но и качественными (например, некоторыми свойствами объекта, его названием и т.п.).

Параметры могут характеризовать:

1) среду, окружающую систему;

2) управляющие воздействия;

3) внутреннее состояние системы.

Параметры, характеризующие систему управления можно разделить на три основные категории, отражающие:

1) экономическую деятельность;

2) организационную деятельность;

3) социально-психологическую атмосферу.

Экономические параметры - измеримые величины, которые характеризуют структуру, состояние, уровень экономического развития и сам процесс развития народного хозяйства, отрасли, предприятия. В системе управления народным хозяйством такими параметрами являются уровень и темп роста национального дохода, соотношение темпов роста промышленности и сельского хозяйства, численность населения и т.д.

В зависимости от особенностей работ, выполняемых в различных службах и подразделениях аппарата управления, используются различные параметры объема, определяющие их масштабы.

Для технических служб основными параметрами являются количество вновь осваиваемых и модернизируемых объектов (деталей, узлов по группам сложности), удельный вес стандартных, унифицированных и нормализованных частей, номера новых видов инструментов и приспособлений, подлежащих проектированию и изготовлению, количество новых технологических процессов (по группам сложности).

Для экономической службы основными параметрами являются численность промышленно-производственного персонала и все параметры, по которым проводится анализ работы технической службы.

Работа службы внешних хозяйственных связей (закупки, сбыт) зависит от номенклатуры материально-энергетических ресурсов, количества поставщиков, формы материального обеспечения (складской или транзитной), характера производимой продукции, количества и местоположения потребителей.

Параметры системы могут быть численно оценены по данным, полученным путем социально-экономического эксперимента и статистического наблюдения - чаще всего методом наименьших квадратов, методом максимального правдоподобия и другими статистическими методами.

Параметрический метод исследования систем управления основывается на количественном выражении исследуемых свойств системы управления и установлении взаимосвязей между параметрами управляющей и управляемых подсистем. Это дает возможность на базе фактических данных определить форму зависимостей взаимосвязанных параметров и их количественное выражение. Зависимости параметров могут быть функциональными и корреляционными.

Функциональными - называются зависимости, проявляющиеся определенно и точно в каждом отдельном случае - наблюдении. Такая взаимозависимость является полной.

Корреляционными (неполными) называются зависимости связанных величин, искажаемые влиянием посторонних, дополнительных факторов.

Примером функциональной связи служит выпуск и потребление продукции, когда она дефицитна: во сколько раз больше выпуск, во столько же раз больше продажа (все распродается, ничего не остается в запасе). Коэффициент корреляции равен 1.

Примером корреляционной связи может служить соотношение стажа рабочих и производительности труда.

Известно, что в среднем производительность труда рабочих тем выше, чем больше их стаж. Однако нередко молодой рабочий трудится лучше пожилого из-за влияния таких дополнительных факторов, как образование, здоровье и др. Чем больше влияние этих дополнительных факторов, тем менее тесна связь между стажем и выработкой. Коэффициент корреляции между стажем и производительностью занимает промежуточное положение в интервале от 0 до 1 в зависимости от тесноты взаимосвязи. Корреляционные зависимости определяются на основе корреляционного метода.

жизнедеятельность персонал кадровый напряженность

3. ФОРМИРОВАНИЕ ДЕРЕВА ПРИЧИН СОЦИАЛЬНО-КАДРОВОЙ НАПРЯЖЕННОСТИ

«Социнвестбанк» является кредитной организацией. Он входит в банковскую систему Российской Федерации и в своей деятельности руководствуется законодательством РФ. Ему предоставлено право привлекать денежные средства от юридических и физических лиц и от своего имени размещать их на условиях возвратности и платности. Акционерами могут быть юридические и физические лица, резиденты и нерезиденты РФ.

«Социнвестбанк» осуществляет следующие банковские операции:

· осуществляет перевод денежных средств по поручению физических лиц без открытия банковских счетов;

· привлекает денежные средства физических и юридических лиц во вклады;

· открывать и вести банковские счета физических и юридических лиц, в том числе иностранных;

· осуществлять расчеты по поручению физических и юридических лиц по их банковским счетам;

· инкассировать денежные средства, векселя, платежные и расчетные документы и осуществлять кассовое обслуживание физических и юридических лиц;

· покупать и продавать иностранную валюту в наличной и безналичной формах;

· привлекать во вклады и размещать драгоценные металлы;

· выдавать банковские гарантии.

К компетенции Генерального директора относятся все вопросы руководства текущей деятельностью акционерного общества.

При генеральном директоре ОАО «Социнвестбанк» имеется Служба безопасности, Служба внутреннего контроля, отдел кадров, филиалы.

В настоящее время кадровый аудит только развивается, и поэтому набором и проверкой персонала занимаются отдел кадров и отдел безопасности внутри организации. В «Социнвестбанке» работает 1500 человек, включая филиалы, соответственно состав кадрового отдела высок: начальник, 2 главных инспектора, 4 инспектора (рис. 3.1.)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.3.1 Организационная структура кадрового отдела

Набор персонала в «Социнветбанке» имеет два возможных источника: внутренний (из работников банка) и внешний (люди, до того никак не связанные с данным банком).

Внутренний набор заключается в продвижении своих сотрудников по карьерной лестнице. Для выявления наилучших кандидатур на необходимую должность отдел кадров должен:

- выявить все вакансии, открытые для повышения или перевода, примерно за неделю до начала набора со стороны;

- опубликовать основные подходы и критерии, по которым будет

проводиться отбор на должность;

- распространить достаточное количество бланков заявлений;

- проинформировать всех заявителей о дальнейших действиях в случае

принятия их на предлагаемую должность.

При наборе персонала извне банки также пользуются публикацией объявлений в СМИ.

Процесс отбора сотрудников в банк.

Критерии отбора. Отдел кадров ясно формулирует качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии формируются так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские характеристики, личные качества.

Ступени процесса отбора. Решение при отборе обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они сами отказываются от процедуры.

1. Заявление бланка анкеты и автобиографической анкеты. В анкете запрашивается информация, более всего влияющая на производительность будущей работы претендента. Специалист по кадрам сравнивает каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора. Анкета составляется отдельно для каждого типа работы.

2. Специалист из отдела безопасности составляет свод информации о выбранном кандидате, его прошлом.

3. Собеседование. Цель беседы по найму - рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу. Происходит обмен информацией в форме вопросов и ответов. У специалиста из отдела кадров заранее подготовлен список вопросов.

4. Проверка отзывов и рекомендаций. При подаче заявлений о приеме на работу кандидаты должны предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Их желательно проверить.

5. Медицинский осмотр. Причины для проведения медицинского обследования следующие:

- в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсаций необходимо знание физического состояния заявителя на момент найма;

- необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней;

- необходимо определить, может ли заявитель физически выполнять предлагаемую работу.

Структура системы оценки персонала в «Социнвестбанке».

Для успешного развития любой организации необходимо постоянно усовершенствоваться, знать свои перспективы и исправлять ошибки. Оценка персонала дает возможность руководителям или кадровым службам более эффективно проводить кадровую политику, усовершенствоваться, привлекать новых сотрудников вместо тех, которые не справляются со своими обязанностями и, тем самым, делать работу более качественной.

В «Социнвестбанке» персонал оценивают по следующим направлениям:

· оценка квалификации сотрудника - когда выявляются характеристики эталона и сравниваются с конкретным человеком;

· анализ результатов работы - здесь оценивают качество выполненных работ;

· оценка выявления роста производительности труда;

· оценка сотрудника как личности - выявляются личностные характеристики и сравниваются с идеальными для данного места.

Кадровый отдел «Социнвестбанка» пользуется следующими методами оценки персонала:

1. Матричным методом. Специалисты из кадрового отдела составляют по пунктам, какими качествами должен обладать сотрудник той или иной должности, а затем составляют характеристики реального сотрудника и сравнивают их. В зависимости от разницы различия сотрудника либо отправляют на курсы повышения квалификации, либо увольняют.

2. Оценка выполнения задач. Если сотрудник систематически не справляется со своей работой, значит, он некомпетентен в данной должности и тормозит деятельность банка. В таком случае сотрудника отправляют на переподготовку или увольняют.

3. Метод «360 градусов». Отдел кадров составляет задачи для каждой должности отдельно, с одобрением генерального директора, тесты проходят сотрудники. Впоследствии, оценивается их компетентность.

4. Ранговый метод. Используется в банке редко, только если необходимо сократить одного из сотрудников занимающих одну должность. Руководство каждого отдела составляет характеристику на своего сотрудника и располагает в порядке убывания. Самого некомпетентного увольняют.

Целесообразно выделить 5 уровней социальной напряженности в организации, которые можно зафиксировать с помощью оценки показателей. Конструируя такую шкалу, мы исходили из того, что ее минимальный фоновый уровень всегда присутствует даже в весьма благополучных организациях. Он является следствием того несовпадения интересов работодателя и работников наемного труда, которое обусловлено отношениями собственности. А максимальный, пятый уровень свидетельствует о том, что социальная напряженность в любой момент может перейти из латентной стадии в открытую.

Первый уровень социальной напряженности представляет ее минимальное фоновое значение, обусловленное, различиями в отношении к собственности работодателя и работников наемного труда. Стороны не имеют претензий друг другу в части соблюдения условий найма и действующих нормативов в области условий труда и трудового законодательства. Преобладает позитивный эмоциональный настрой работников.

Второй уровень социальной напряженности характеризуется негативным эмоциональным состоянием работников, которое выражается в неудовлетворенности своей работой из-за ее несоответствия их ожиданиям и общепринятым социальным нормам. На данном этапе работники еще не пытаются выяснить причину складывающейся неблагоприятной обстановки.

Третий уровень - это этап осознания на личностном уровне несправедливости, допускаемой организацией по отношению к работающим, ущемления их прав и законных интересов. Здесь начинается информационный обмен среди персонала, осознание групповых интересов. У работников появляются претензии к организации.

Четвертый уровень социальной напряженности характеризуется постепенным переходом к консолидации групповых интересов. Начинают складываться противоборствующие стороны. Делается попытка определить тех, кто конкретно виноват в сложившейся ситуации.

Пятый уровень (критический) - это уровень, который сопровождается уверенностью в необходимости и возможности действий, ведущих к открытому конфликту. Происходит формирование установки на конкретные действия. Можно утверждать, что это уровень личной готовности к открытому конфликту сторон социально-трудовых отношений.

Непосредственное измерение уровня социальной напряженности начинается с оценки индивидуальной позиции работников организации.

Методом опроса делается вывод об индивидуальном восприятии работником состояния социально-трудовых отношений на предприятии и его готовности добиваться изменений сложившейся ситуации. В качестве индикаторов такого восприятия могут быть использованы следующие характеристики:

1. Удовлетворенность работой.

2. Оценка выполнения предприятием своих обязанностей по отношению к работнику.

3. Мнение о том, кто реально защищает перед лицом администрации интересы работников.

4. Определение виновного в невыполнении предприятием своих обязанностей.

5. Оценка возможности решить проблемы путем переговоров.

6. Оценка реакции работников предприятия на невыполнение предприятием своих обязательств в области социально-трудовых отношений.

7. Самооценка готовности участвовать в акциях протеста против администрации.

8. Оценка вероятности открытого конфликта с администрацией в ближайшее время.

Расположение индикаторов в перечне соответствует направлению нарастания социальной напряженности.

В качестве определения общей позиции респондента в его восприятии состояния социально-трудовых отношений и готовности к участию в открытом конфликте, использован метод балльных оценок с отнесением полученной суммы баллов по каждому из респондентов к одному из пяти уровней социальной напряженности.

Таким образом, максимальный балл равен 5, а минимальный - 1, что соответствует критическому и фоновому уровням.

Таблица 3.1 Оценка уровня развития социальной напряженности в «Социнветбанке»

Уровни СН	Сумма баллов	Условное название уровня развития социальной напряженности	Наименование отрасли и ее средний балл
1	2	3	4
1.	1,0	Фоновый уровень
2.	От 1,1-1,9	Развитие неудовлетворенности условиями работы
3.	От 2,0-2,9	Определение виновного в несоблюдении прав работников и необходимых условий работы	-Операционный отдел- 2,45 -Отдел кассовых операций- 2,60
4.	От 3,0-3,9	Консолидация общественного мнения по поводу мер воздействия на виновного (администрацию и т.д.)	-Отдел продаж (отдел прямых продаж/отдел работы с клиентами)-3,25 -Отдел финансового мониторинга -3,25 -Кредитный отдел -3,35 -Валютный отдел-3,30 -Отдел работы с ценными бумагами-3,55 -Отдел бухгалтерского учета, отчетности и налогообложения-3,65 - Юридический отдел -3,75
5.	От 4,0-4,9	Готовность к участию в открытом конфликте

Данные таблицы 3.1 показывают, что ни в одном из отделов уровень развития социальной напряженности не достиг своего максимального значения. Можно считать, что в ближайшее время открытого конфликта на исследуемом предприятии не ожидается.

В то же время нужно обратить внимание на то, что три отдела - кредитный отдел, отдел бухгалтерского учета, отчетности и налогообложения, юридический отдел по своим значениям довольно близко приблизились к 5 уровню. Средний балл социальной напряженности в этих отраслях - 3,55; 3,65; 3,75 соответственно. Поэтому эти отделы должны вызывать наибольшее беспокойство, и администрации банка необходимо внимательно анализировать складывающую ситуацию с развитием в них социальной напряженности, так как в ее последствии может возникнуть конфликт, который предотвратить будет, намного сложнее, чем снизить уровень напряженности.

Проанализировав социально-психологическую напряженность в «Социнветбанке» можно дать следующие рекомендации:

1. Поддержание и укрепление сотрудничества, отношений взаимовыручки является центральной проблемой всей тактики предупреждения конфликта. Ее решение носит комплексный характер и включает в себя методы социально-психологического, организационно - управленческого и морально-этического характера. Важнейшие из социально-психологических методов, ориентированных на корректировку мыслей, чувств и настроений людей, следующие:

Метод согласия предполагает проведение мероприятий, нацеленных на вовлечение потенциальных конфликтантов в общее дело, в ходе осуществления которого у возможных противников появляется более или менее широкое поле общих интересов, они лучше узнают друг друга, привыкают сотрудничать, совместно разрешать возникающие проблемы.

Метод доброжелательности, или эмпатии, развития способности к сопереживанию и сочувствию другим людям, к пониманию их внутренних состояний предполагает выражение необходимого сочувствия товарищу по работе, партнеру, готовности оказать ему практическое содействие.

Метод сохранения репутации партнера, уважения к его достоинству. При возникновении любых разногласий, чреватых конфликтом, важнейшим методом предупреждения негативного развития событий является признание достоинства партнера, выражение должного уважения к его личности.

Еще одним действенным инструментом профилактики конфликта является метод взаимного дополнения. Он предполагает опору на такие способности партнера, какими не располагаем мы сами. Так, люди творческие нередко не склонны к монотонной, рутинной, технической работе. Однако для успеха дела нужны и те, и другие. Метод взаимодополнения особенно важен при формировании рабочих групп, которые в этом случае часто оказываются весьма прочными. Учет и умелое использование не только способностей, но и недостатков людей, которые тесно связаны друг с другом, помогают укрепить взаимное доверие и уважение людей, их сотрудничество, а следовательно, помогают избежать конфликтов.

Метод недопущения дискриминации людей исключает подчеркивание превосходства одного партнера над другим, а еще лучше -- и каких бы то ни было различий между ними.

2. В целях оздоровления коллектива, предотвращения реальной опасности их развала в деловой жизни, используются услуги специалистов консалтинговых конфликтологических служб. Рекомендация, которая, дается ими, сводится к предложению предпринимателям разработать для каждого сотрудника твердые правила деятельности и тем самым максимально сузить то поле, на котором возможны “игры без правил”, попросту говоря, неразбериха.

3. Нормы этики:

Не опаздывайте. Опоздание может быть оценено вашим партнером как проявление неуважения к нему. Если вы задерживаетесь по непредвиденным обстоятельствам, лучше сообщить об этом заранее. Это правило относится не только к явке на работу, совещание, но и к соблюдению установленных сроков выполнения работы.

Будьте немногословными, не говорите лишнего. Смысл этого требования в том, чтобы беречь секреты фирмы так же, как и свои личные тайны.

Будьте доброжелательны и приветливы. Вежливость, приветливость нужны для общения на всех уровнях: с начальниками, подчиненными, клиентами, покупателями, как бы вызывающе они порою себя не вели.

Сочувствуйте людям, думайте не только о себе, но и о других. Уважайте мнение других, даже если оно не совпадает с вашим. Не прибегайте в этом случае к резким возражениям, если вы не хотите оказаться в разряде людей, которые признают существование только двух мнений: своего и неправильного. Именно люди подобного склада часто становятся зачинщиками конфликта.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Современная реорганизационная политика многих компаний ориентирована на использование широкого спектра средств, к числу которых следует отнести социально-кадровый аудит как инструмент управления человеческими ресурсами. Социально-кадровый аудит -- это проверка соответствия персонала организации ее целям и ценностям, изучение уровня социального развития коллектива и на основе этого выработка предложений по развитию потенциала работников и снижению воздействия на них социальных рисков.

Технология социально-кадрового аудита включает организацию аудиторской проверки, ее принципы и процедуры; содержание и основные блоки диагностирования; методы и технику аудита. В ходе проверки аудитор занимается с целевыми задачами, определяет границы своих действий, изучает документацию и нормативные материалы, разрабатывает: вопросники и анкеты, готовит детальную рабочую программу встреч и переговоров, формирует отчет о проделанной работе.

Целевая направленность проверок позволяет выделить аудит соответствия, аудит эффективности и стратегический аудит.

Аудит эффективности позволяет оценить принципы и методы управления человеческими ресурсами, выявить возможности максимальной реализации творческого потенциала сотрудников на основе использования современных технологий трудовых процессов.

Стратегический аудит реализуется на принципах динамического управления кадрами и позволяет руководству компании прогнозировать развитие в тесной связи с развитием фирмы, вооружать его инструментами активного воздействия на формирование компетентного конкурентоспособного персонала.

Структуризация «кадрового» блока предусматривает: анализ степени соответствия кадровой политики и практики управления персоналом целям и задачам организации; оценку основных документов, регламентирующих работу персонала; мониторинг важнейших формальных правил и процедур, обеспечивающих процесс управления трудом в организации; изучение основных элементов организационной культуры, оказывающих воздействие на поведение работников; анализ количественно-качественных характеристик работающих, их движение и мобильность; оценку качества управления персоналом.

Исследование, проводившееся в «Социнветбанке» показало, что ни в одном из отделов уровень развития социальной напряженности не достиг своего максимального значения. Можно считать, что в ближайшее время открытого конфликта на исследуемом предприятии не ожидается.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аудит; Учебник/ Под ред. В.И. Подольского М.: Экономистъ, 2009. - 494 с.

2. Аудиторская деятельность в Российской Федерации: законодательная и нормативная база, аттестация, лицензирование, отчетность и контроль качества (издание второе с дополнениями и изменениями). Учебное пособие для вузов/ А.В. Крикунов. - Финансовая газета, 2009. - 448 с.

3. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. -- 3-е изд. -- М.: Гардарики, 2006.

4.Внутренний коммуникационный аудит, журнал "Управление человеческим потенциалом"№ 1,2007

5.Даулинг Г. Репутация фирмы: создание, управление и оценка эффективности.- М., 2002.

6. Десслер Г. Управление персоналом. -- М.: Бином, 2005.

7. Емельянов А.М. Энциклопедия общего аудита, - Законодательная база, практика, рекомендации и методика осуществления М. Дело и Сервис, 2006г.

8. Международные стандарты аудита: Учебник, МО РФ.-М.: Дашков и К, 2012. - 200 с..-С. 177

9. Мешков В.Р., «Социальный аудит: Российская практика» - 2009.

10. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. "Аудит и контроллинг персонала",2001г.

11. Санатулов Ш.З., «Социальный аудит: проблема развития: сборник». - М.: Издательский дом «АТИСО», 2008.

12. Сотникова Л.В. Внутренний контроль и аудит. М.: Статинформ, Учебное пособие, 2006г.

13. «Социальный аудит: учебное пособие». - М.: Издательский дом «АТИСО», 2008.

14. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. -- М: ЮНИТИ, 2002.

Размещено на Allbest.ur

...