Структура управления предприятием ООО "Пульсал"

Размещено на http://www.allbest.ru

Министерство образования и науки Российской Федерации

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

ИНСТИТУТ МАШИНОСТРОЕНИЯ

Кафедра «Экономика и менеджмент энергетического машиностроения»

Курсовая работа

по дисциплине: Теория организации

на тему:

Структура управления предприятием ООО "Пульсал"

Выполнил: студент гр. 4801

Шуберт В.Д.

Проверил: Карпухин С.В.

Санкт - Петербург

2013

Содержание

• Введение
• 1. Разработка проекта структуры управления.
• 1.1. Организационная структура
• 1.2. Три стадии разработки организационной структуры
• 1.3. Структуры предприятия
• 1.4. Организационные связи
• 2. Распределение полномочий между работниками
• 2.1. Понятие полномочий, ответственности, их распределения
• 2.2. Делегирование - элемент управления предприятием
• 3. Должностные инструкции работников
• 4. Рассмотрение данной темы на примере ООО «Пульсал»
• Заключение
• Список использованной литературы
• Введение

Структура организации - это способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий оптимальное при данных условиях достижение целей организации, т.е. "организационная структура управления" (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур организации, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций, - это показывает актуальность и важность данной темы в современных условиях.

Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.

Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.

Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Связь структуры с ключевыми понятиями управления - его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации.

Поэтому в настоящей курсовой работе уделяется большое внимание принципам и методам формирования, выбору типа структуры управления, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым задачам.

Для того, чтобы организация могла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является важнейшей деятельностью для организации. По мере разрастания организации людям сложнее ориентироваться, от кого они должны непосредственно принимать указания. На этом уровне, для того чтобы организация могла действовать успешно, работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, т.е. должны быть назначены руководители (менеджеры/управленцы) и определён круг их обязанностей и ответственности. Фактически, суперкрупные организации современного общества стали возможны только тогда, когда стала четко ощущаться необходимость отделения управления от коммерческой или технической деятельности. Если не будут четко определены и скоординированы отношения между людьми и организационными подразделениями, эффективность специализации будет потеряна. Делегирование полномочий является основным процессом, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации. При помощи делегирования менеджеры подбирают людей для работы и принимают решение, кто из них будет работать, вступая в отношения «начальник - подчиненный».

Должностная инструкция - это повсеместно применяемый на практике документ, в котором подробно регламентируются все основные моменты, связанные с выполнением работ по конкретной должности. Она определяет квалификационные требования к претендентам на ту или иную должность, функции работника, его права, обязанности, сферу ответственности. Во многих организациях существует разделение: для должностей руководителей, специалистов и служащих разрабатываются должностные инструкции, а для должностей рабочих - рабочие инструкции. Целью исследования курсовой работы является анализ структуры управления предприятием, порядок распределения полномочий между работниками и изучение их должностных инструкций.

В рамках обозначенной цели были поставлены следующие задачи: дать определение основных понятий и рассмотреть часть аспектов связанных с данной темой(на примере).

Предметом исследования курсовой работы являются структура управления предприятием, порядок распределения полномочий между работниками и их должностные инструкции .

1. Разработка проекта структуры управления

1.1 Организационная структура

Организационная структура - это формальные правила, разработанные менеджерами для:

1. Разделения труда и распределения официальных обязанностей, распределения ресурсов, полномочий и ответственности среди отдельных сотрудников и групп.

2. координации всех функций, чтобы организация могла действовать как единое целое.

3. определения сферы контроля управляющих и соподчиненности в организации.

Для обсуждения различных видов организационных структур прибегают к оформлению представлений в виде структурных схем организации, показывающих, как распределены работники и обязанности и где пролегают каналы коммуникации и линии соподчинения.

Выделяют формальную и неформальную организационную структуру. Формальная организационная структура специально разрабатывается менеджерами для достижения стратегических целей.

Формальная организационная структура - это официальный план выполнения задач, приводящих к достижению цели. Когда руководство составляет описание предполагаемых принципов деятельности предприятия и рисует ее структурную схему, происходит формализация плана деятельности организации. Другими словами, структура записывается в такой форме, которая может быть воспринята другими людьми и передаваться от одного поколения руководителей к следующему.

1.2 Три стадии разработки организационной структуры

Чтобы разработать организационную структуру предприятия, менеджеры должны учесть три стадии:

1. формирование вертикальной структуры - создание рабочих мест под конкретные функции, выполнение которых необходимо для осуществления запланированной работы.

2. подразделение на отделы - группировка рабочих мест по отделам и более крупным структурным единицам.

3. формирование горизонтальной структуры - координация всех функций, чтобы компания могла работать как единое целое.

Все служащие должны четко понимать, кто будет принимать решения, как распределяются функции внутри организации и как организовывать совместную работу для достижения стратегических целей.

Вертикальная структура связывает деятельность высших организационных звеньев со средним и нижним уровнями структуры для достижения общих целей организации. Управление высшего звена, определив предназначение и цели организации, формулируют конкретные задачи, необходимые для достижения этих целей.

При этом основой для построения вертикальной структуры организации выступает разделение труда, или специализация. Разделение труда- это процесс разбивки задач на конкретные операции.

Разделение труда эффективно, поскольку в этом случае каждый исполнитель выполняет строго определенные функции, которые требуют овладения лишь несколькими конкретными навыками. Постоянно выполняя одну и ту же специализированную операцию, работник оттачивает свои навыки и приучается работать все быстрее.

В процесс формирования вертикальной структуры входит определение обязанностей и ответственности каждого подразделения и работника. Под ответственность в управлении принято понимать необходимость отчитываться и оправдываться за показатели, отличающиеся от предусмотренных.

Следует отметить, что главное в построении и в определении проблем организационной структуры управления состоит во взаимосвязи между определенным образом соединенными подразделениями компании со следующими элементами:

1. с целями организации.

2. с характером ее деятельности

3. с внешним окружением.

Необходимо также осознавать, что формирование, развитие или изменение организационной структуры управления неизбежно связано с развитием или измерением системы управления в целом.

1.3 Структуры предприятия

Предприятие может быть охарактеризовано с позиции различных структур. Основные из них следующие:

1. производственная - упорядоченная совокупность основных производственных, вспомогательных и обслуживающих предприятий, цехов, складов и других элементов производственной базы в отношении величины, мощности и объемов выпускаемой продукции, численности работников, типов предприятий, их расположения и взаимосвязей.

2. технологическая - сосав оборудования, его характеристики, специализация и загрузка мощностей.

3. экономическая - соотношение стоимостных параметров основных оборотных фондов, затрат на продукцию и т.п.

4. социальная - распределение работников по профессиональному , квалификационному , половозрастному, национальному составу, уровню образования, семейному положению.

5. информационная - источники и получатели, носители информации, их состав и взаимосвязи, конфигурация коммуникационных сетей.

6. организационная- упорядоченная совокупность составляющих систему организационных элементов( подразделения, должности, цели, задачи, распределение ролей, полномочия, ответственность) и взаимосвязи между ними.

1.4 Организационные связи

В организационных структурах управления выделяют три группы организационных связей:

1. линейные - административная подчиненность должностных лиц( например, связь между мастером и начальником цеха).

2. функциональные - административная подчиненность отсутствует, имеются связи по выполнению отдельных работ - методическое руководство, внутрифункциональный контроль, преобразование информации.

3. межфункциональные, или кооперационные - между подразделениями и должностями одного и того же уровня. Такого рода связи могут приобретать различные формы: обязательное уведомление; обязательное консультирование с отделом или лицом, занимающимся на предприятии определенной работой, и т.д.

Таким образом, отображение организационной структуры позволяет в значительной степени понять систему распределения полномочий и ответственности на конкретном предприятии.

2. Распределение полномочий между работниками

2.1 Понятие полномочий, ответственности, их распределения

Современная Российская социально-экономическая среда находится на этапе перехода к рыночным механизмам функционирования. Рыночные отношения предполагают высокую степень конкуренции, а следовательно, каждое предприятие вынуждено постоянно прилагать усилия по увеличению эффективности своего функционирования с целью сохранения и повышения своей конкурентоспособности.

Рост эффективности общей деятельности предприятия может быть осуществлен только при условии грамотного современного подхода к построению системы управления предприятием, позволяющего оптимально распределить ресурсы и обязанности, права и ответственность, эффективно направить информационные и материальные потоки, определить минимальный расход рабочего времени, обеспечить рационализацию процессов принятия решений на различных уровнях и различных постах.

Сегодня руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены. делегирование полномочие управление должностная

Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он передает решение менее значительных проблем, необходимые для этого права и сопряженную с ними ответственность подчиненным, обладающим необходимыми знаниями, опытом, заинтересованностью принять участие в управлении. В результате в рамках управленческой структуры происходит расщепление и рациональное распределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами.

Этот процесс, принципы которого были разработаны в 1920-х гг. отечественным ученым П.М.Керженцевым, получил сегодня широкое распространение на Западе под названием "делегирование организационных полномочий и ответственности".

В практике управления различают несколько видов должностных полномочий: распорядительные, рекомендательные, контрольно-счетные, координационные, согласительные. Распорядительные полномочия дают право принимать решения, обязательные для исполнения. Они могут быть линейными и функциональными. Линейные полномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителем и исполнителем, в рамках которой осуществляется непосредственное воздействие на работника или ход операции. В круг линейных полномочий обычно входят вопросы оперативного управления подразделениями, организации работы персонала, обеспечения условий работы, приема, увольнения, оценки и стимулирования труда работников и т. д.

Функциональные полномочия представляют собой косвенное воздействие, предусматривающее принятие решений, обязательных для исполнения работниками, непосредственно контролируемыми линейными руководителями. Как правило, это специализированные решения, направленные на качественные аспекты задачи: методы, подходы, способы действия и т. д. Применение функциональных полномочий противоречит принципу единоначалия, поэтому их содержание и объем должен строго регламентироваться. Обычно такими полномочиями обладают главные специалисты (главный бухгалтер, главный экономист, главный технолог) и руководители служб (планового отдела, отдела маркетинга, отдела сбыта).

Рекомендательные полномочия предусматривают право консультирования руководителей и исполнителей и не предполагают обязательного исполнения. Ими наделяют различного рода специалистов, референтов, консультантов.

Контрольно-счетные полномочия представляют возможность осуществлять проверку деятельности определенных руководителей, исполнителей или видов деятельности. Они предусматривают право требовать необходимую информацию, осуществлять анализ, делать заключение и передавать результаты в соответствующие инстанции. Координационные полномочия дают право от имени высшего руководства согласовывать деятельность отдельных элементов системы управления.

Согласительные полномочия наделяют правом формулировать свое отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных и функциональных полномочий.

Распределение властных полномочий в организации может быть двух типов. Первый - по системе «елочка», второй - по системе «луковица». Первый подход (рисунок 1) основывается на принципах единоначалия и разделения полномочий.

Размещено на http://www.allbest.ru

Рисунок 1.-Схема распределения полномочий в системе «елочка»

В соответствии с ним распоряжения отдает только непосредственный руководитель, а подчиненный несет ответственность лишь перед своим начальником. Такой подход не допускает отдачи распоряжений, минуя непосредственного руководителя. Тем самым обеспечивается соблюдение принципа единоначалия.

Второй подход (рисунок 2) строится на системе множественного подчинения или поглощения полномочий.

Рисунок 2.- Схема распределения полномочий по системе «луковица»

Он предусматривает наделение должности полномочиями при одновременном сохранении права отдавать распоряжения за вышестоящей должностью. Это позволяет руководителю вышестоящего уровня вмешиваться в действия любого нижестоящего подчиненного. В этом случае руководитель должен предвидеть возникновение проблем в связи с нарушением принципа единоначалия. Если в силу обстоятельств такой подход к распределению полномочий все остается более предпочтительным, необходимо предусмотреть систему мер, чтобы снизить вероятность возникновения отрицательных последствий (конфликтных ситуаций, стрессовых явлений, снижения уровня исполнительской дисциплины и прочие).

Объем должностных полномочий определяется рядом факторов: сложностью, важностью, разнообразием реализуемых функций. Масштабы властных полномочий устанавливаются исходя из объема предоставленных в распоряжение должности ресурсов и нормы управляемости. Норма управляемости или диапазон контроля определяет количество работников, непосредственно подчиненному данному руководителю, одновременное управление которыми в сложившихся условиях может осуществляться эффективно.

Величина диапазона контроля менеджеров организации определяет форму ее структуры. Различают узкие (высокие) и широкие (плоские) организационные структуры. При низкой норме управляемости возникает необходимость в формировании большего числа уровней управления. Структура конструируется узкой. Увеличение нормы управляемости приводит к сокращению количества уровней управления. Структура преобразуется в широкую. Схематическое изображение двух подходов к формированию структуры представлено на рисунке 3.

Размещено на http://www.allbest.ru

Узкая структура

Размещено на http://www.allbest.ru

Широкая структура

Рисунок 3.- Варианты построения организационной структуры с точки зрения ее формы

В соответствии с должностными полномочиями устанавливается должностная ответственность. Различают два вида ответственности: общую и функциональную (исполнительскую). Общая ответственность предусматривает обеспечение условий, необходимых для осуществления той или иной деятельности. Функциональная ил исполнительская ответственность связана с выполнением конкретной работы и соответствует деятельности исполнителя.

Выделяют несколько степеней ответственности. Низкая степень ответственности - это ответственность за выполнение работы, не связанной с возможностью возникновения ущерба: аварий, брака, простоев, недостачи товароматериальных ценностей. В данном случае речь идет только о функциональной ответственности. Средняя степень ответственности предусматривает возможность нанесения ущерба в результате неправильных действий. Это ответственность за денежные средства, материальные ценности, безопасность подчиненных, документы. Такой ответственностью могут наделяться как руководители, так и исполнители. Здесь речь идет как об общей, так и о функциональной ответственности. Высшая степень ответственности предполагает ответственность руководителя организации или подразделения за все аспекты их деятельности.

Как и в любом сложном деле, в делегировании полномочий не обходится без трудностей. Для того чтобы облегчить свою работу менеджер должен следовать определенному алгоритму. В тематической литературе достаточно нужной информации для руководителей.

2.2 Делегирование - элемент управления предприятием

Делегирование - это такая организация работы, при которой руководитель распределяет между подчиненными конкретные задания. Организация как процесс подразумевает деление фирмы на подразделения и распределение полномочий и ответственности(делегирование).

Делегирование является необходимым, по крайней мере, по двум важнейшим причинам:

1. Ежедневный объем работы, которую предстоит выполнить руководителю, всегда превышает его физические и временные возможности. Это совершенно нормально и поручение дел, заданий своим подчиненным позволяет руководителю сделать больше.

2. Совершенно нормально и естественно, когда подчиненный способен делать какую-либо работу, справиться с задачей лучше чем начальник.

Вместе с тем, эффективно организованное делегирование дает очень многое, а именно:

1. Делегирование есть способ мотивации сотрудников.

2. Делегирование дает возможность руководителю узнать способности сотрудников, уровень их квалификации, определить их квалификации, определить их потенциальные возможности.

3. Делегирование позволяет руководителю найти время для решения стратегических задач обладающих наибольшим приоритетом и по важности, и по срочности.

Таким образом, делегирование является одной из ключевых задач в менеджменте. Но, не смотря на это, есть менеджеры, которые стараются по мере возможности избегать делегирования. В основе этого лежат психологические причины или опасения.

Для того, чтобы организация была устойчивой, должны выполняться следующие требования:

1. наличие цели и иерархии.

2. полномочия и ответственность распределяются на основе компетентности.

3. ответственность понимается как обязанность выполнять поставленные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение или последствия решения.

4. в организации существует система нематериального стимулирования труда и удовлетворения потребностей высшего порядка.

5. полномочия предоставляются должности, а не лицу, ее нанимающему, и имеют ограничения.

6. объем полномочий соответствует объему ответственности.

Прежде всего, необходимо четко определить , какие функции можно делегировать, а какие -нет.

Делегировать надо:

-специальную деятельность ( ту деятельность которую подчиненные могут выполнить лучше, чем руководитель);

- рутинную работу;

-частные вопросы;

-подготовительную работу(проекты);

Никогда не подлежат делегированию такие функции руководителя, как:

- постановка целей;

- окончательное решение по стратегическим вопросам;

- контроль результатов;

- мотивация сотрудников;

- задачи особой важности;

- задачи высокой степени риска;

- необычные исключительные дела;

- актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснений и перепроверки;

- конфиденциальные задачи;

Для того, чтобы обеспечить выполнение подчиненными порученной работы, менеджер должен ответить на некоторые вопросы (смотрите таблицу).

Таблица 1.2

Вопросы для менеджера.

КТО?	Кто будет отвечать за выполнение задания? С кем исполнителю придется взаимодействовать? Кого следует проинформировать или поставить в известность?
ЗАЧЕМ?	Достижению какой цели служит выполнение данной задачи? В чем состоит значение задачи в общем контексте работы организации (подразделения)? Что произойдет, если порученная задача не будет выполнена?
КАК?	Как выполнить задачу? Какие методы следует использовать? На что обратить внимание? Каким требованиям должен отвечать результат? Какие средства и ресурсы могут быть использованы? Какими могут быть затраты?
КОГДА?	Когда следует начать работу? Когда следует ее завершить? Когда установить промежуточные сроки, контрольные точки? Когда и в какой форме сотрудник должен информировать руководителя о ходе работы?

Ответы на эти вопросы помогут руководителю лишь при соблюдении определенных правил делегирования:

1. Делегируйте заблаговременно. Решение о то, что и кому вы хотите или должны поручить, принимайте сразу после составления рабочего плана на день.

2. Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих сотрудников.

3. Помните - делегирование без мотивации и стимулирования невозможно! Мотивируйте сотрудников во время делегирования.

4. Делегируйте задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частых изолированных заданий.

5. Каждый раз при делегировании объясняйте, о чем идет речь : об отдельном случае или же постоянном делегировании.

6. Однородные задачи лучше делегировать одному и тому же определенному сотруднику.

7. Убедитесь в том, что сотрудник может и хочет взяться за работу.

8. Остерегайтесь того, чтобы, так сказать, для надежности, поручать одну и ту же работу двум сотрудникам, не знающим об этом.

9. Передавайте вместе с задачей полномочия и компетенцию(вплоть до права подписи документов, если это необходимо).

10. Как можно более точно и полно инструктируйте сотрудников при делегировании. Удостоверьтесь в том, что порученное задание понято правильно.

11. При инструктировании важно не только объяснять суть задания, но и его смысл и цель.

12. Крупные и важные задания рекомендуется поручать приказным путем в письменной форме.

13. Если задание сложное и новое, то поручение следует проводить по пятиступенчатому методу, каждая ступень которого имеет определенный психологический смысл:

- подготовить сотрудника (мотивация);

- объяснить задачу (подробная инструкция);

- показать, как делать работу (дать образец);

-доверить сотруднику выполнение работы под наблюдением и корректировать его;

- передать сотруднику работу целиком, оставив за собой только контроль.

14. Предоставляйте сотруднику возможность дальнейшего профессионального общения и даже служебного роста в целях лучшего выполнения порученных ему соответствующих задач;

15. Обеспечьте сотруднику доступ к любой необходимой информации. О важности задачи сотрудники судят во многом по тому, насколько полно и своевременно они получают информацию;

16. Избегайте того, чтобы без всяких причин вмешиваться в рабочий процесс;

17. Вместе с тем, придайте сотруднику уверенность в том, что в случае возникновения трудностей или проблем он всегда может поросить у вас совета или поддержки.

18. Договоритесь с сотрудником о том, когда, кА часто и в какой форме он будет сообщать вам как продвигается дело.

19. Контролируйте конечные результаты порученного дела и немедленно информируйте сотрудника о результатах контроля.

20. Конструктивно хвалите успехи и критикуйте недостатки в выполняемой работе.

Таковы критерии эффективного делегирования, соблюдение которых позволяет избегать многих неприятностей.

Но существуют ошибки при осуществлении делегирования :

1. Неумение инструктировать. От того, как подчиненный понял указание, зависит, справится ли он со своей задачей. Инструктирование показывает значимость. Важность и ответственность поручаемого дела, и тем самым настраивает сотрудника на качественное решение, на серьезное отношение к ней.

2. Фиктивное делегировани5е. Это ситуация, когда делегируется те задачи, функции и полномочия, которые подчиненные имеют в силу своих обязанностей. Для того чтобы это не случилось руководителю необходимо ознакомиться с должностными обязанностями сотрудника. Если же их нет, их следует разработать.

3. Ошибка при выборе делегата. Соблюдение правил делегирования позволит снизить эту ошибку до минимума.

4. Ориентация не на дела, а на личности. Ворчливость, несдержанность, излишняя эмоциональность в таком деликатном деле, как делегирование недопустимы! Хладнокровие и ровные отношения с подчиненными необходимы на всех этапах делегирования.

5. Наиболее опасной ошибкой при делегировании является перепоручение подчиненным объединяющей функции руководства. Основным координатором деятельности подчиненных является именно руководитель.

Организационная структура- это формальные правила, разработанные менеджерами для:

1. Разделения труда и распределения официальных обязанностей, распределения ресурсов, полномочий и ответственности среди отдельных сотрудников и групп.

2. координации всех функций, чтобы организация могла действовать как единое целое.

3. определения сферы контроля управляющих и соподчиненности в организации.

Для обсуждения различных видов организационных структур прибегают к оформлению представлений в виде структурных схем организации, показывающих, как распределены работники и обязанности и где пролегают каналы коммуникации и линии соподчинения.

Выделяют формальную и неформальную организационную структуру. Формальная организационная структура специально разрабатывается менеджерами для достижения стратегических целей.

Формальная организационная структура - это официальный план выполнения задач, приводящих к достижению цели. Когда руководство составляет описание предполагаемых принципов деятельности предприятия и рисует ее структурную схему, происходит формализация плана деятельности организации. Другими словами, структура записывается в такой форме, которая может быть воспринята другими людьми и передаваться от одного поколения руководителей к следующему.

Чтобы разработать организационную структуру предприятия, менеджеры должны учесть три стадии:

1. формирование вертикальной структуры - создание рабочих мест под конкретные функции, выполнение которых необходимо для осуществления запланированной работы.

2. подразделение на отделы - группировка рабочих мест по отделам и более крупным структурным единицам.

3. формирование горизонтальной структуры - координация всех функций, чтобы компания могла работать как единое целое.

Все служащие должны четко понимать, кто будет принимать решения, как распределяются функции внутри организации и как организовывать совместную работу для достижения стратегических целей.

Вертикальная структура связывает деятельность высших организационных звеньев со средним и нижним уровнями структуры для достижения общих целей организации. Управление высшего звена, определив предназначение и цели организации, формулируют конкретные задачи, необходимые для достижения этих целей.

При этом основой для построения вертикальной структуры организации выступает разделение труда, или специализация. Разделение труда- это процесс разбивки задач на конкретные операции.

Разделение труда эффективно, поскольку в этом случае каждый исполнитель выполняет строго определенные функции, которые требуют овладения лишь несколькими конкретными навыками. Постоянно выполняя одну и ту же специализированную операцию, работник оттачивает свои навыки и приучается работать все быстрее.

В процесс формирования вертикальной структуры входит определение обязанностей и ответственности каждого подразделения и работника. Под ответственность в управлении принято понимать необходимость отчитываться и оправдываться за показатели, отличающиеся от предусмотренных.

Следует отметить, что главное в построении и в определении проблем организационной структуры управления состоит во взаимосвязи между определенным образом соединенными подразделениями компании со следующими элементами:

1. с целями организации.

2. с характером ее деятельности

3. с внешним окружением.

Необходимо также осознавать, что формирование, развитие или изменение организационной структуры управления неизбежно связано с развитием или измерением системы управления в целом.

Предприятие может быть охарактеризовано с позиции различных структур. Основные из них следующие:

1. производственная - упорядоченная совокупность основных производственных, вспомогательных и обслуживающих предприятий, цехов, складов и других элементов производственной базы в отношении величины, мощности и объемов выпускаемой продукции, численности работников, типов предприятий, их расположения и взаимосвязей.

2. технологическая - сосав оборудования, его характеристики, специализация и загрузка мощностей.

3. экономическая - соотношение стоимостных параметров основных оборотных фондов, затрат на продукцию и т.п.

4. социальная - распределение работников по профессиональному , квалификационному , половозрастному, национальному составу, уровню образования, семейному положению.

5. информационная - источники и получатели, носители информации, их состав и взаимосвязи, конфигурация коммуникационных сетей.

6. организационная- упорядоченная совокупность составляющих систему организационных элементов( подразделения, должности, цели, задачи, распределение ролей, полномочия, ответственность) и взаимосвязи между ними.

В организационных структурах управления выделяют три группы организационных связей:

1. линейные - административная подчиненность должностных лиц( например, связь между мастером и начальником цеха).

2. функциональные - административная подчиненность отстутсвует, имеются связи по выполнению отдельных работ - методическое руководство, внутрифункциональный контроль, преобразование информации.

3. межфункциональные, или кооперационные - между подразделениями и должностями одного и того же уровня. Такого рода связи могут приобретать различные формы: обязательное уведомление; обязательное консультирование с отделом или лицом, занимающимся на предприятии определенной работой, и т.д.

Таким образом, отображение организационной структуры позволяет в значительной степени понять систему распределения полномочий и ответственности на конкретном предприятии.

3. Должностные инструкции работников

Должностная инструкция - это правовой акт, издаваемый в целях регламентации организационно-правового положения работника, его обязанностей, прав и ответственности и обеспечивающий условия для его эффективной работы.

Правовое положение работника организации регламентируется должностной инструкцией, устанавливающей функции, права, обязанности и ответственность должностных лиц. Унифицированная структура текста данного документа, согласно ГСДОУ, включает следующие разделы:

1. Общие положения

Устанавливается сфера деятельности данного специалиста, порядок его назначения и освобождения от занимаемой должности, замещение по должности во время отсутствия, определяются квалификационные требования, подчиненность специалиста и должностные лица, которыми он руководит. В разделе перечисляются правовые акты и нормативные документы, которыми должен руководствоваться специалист в своей деятельности.

2. Функции.

Определяются направления деятельности специалиста.

3. Должностные обязанности.

Перечисляются конкретные задачи, возложенные на специалиста; указывается форма его участия в управленческом процессе - руководит, утверждает, обеспечивает, подготавливает, рассматривает, исполняет, контролирует, согласовывает, представляет, курирует и т.д.

4. Права

Определяются права, предоставляемые специалисту для выполнения возложенных на него функций и обязанностей.

5. Ответственность

Устанавливаются виды ответственности за несвоевременное и некачественное выполнение специалистом должностных обязанностей и неиспользование предоставленных ему прав.

В ГСДОУ рекомендовано включать в должностную инструкцию раздел "Оценка работы", в котором должны быть перечислены критерии оценки качества работы сотрудника.

При разработке должностных инструкций сотрудникам кадровых служб следует учитывать наименования должностей, предусмотренных для этих служб Общероссийским классификатором профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов: директор по кадрам и быту, начальник отдела (управления кадрами и трудовыми отношениями), специалист по кадрам, менеджер (в подразделениях (службах) управления кадрами и трудовыми отношениями), заведующий отделом по управлению кадрами и трудовыми отношениями, инженер по подготовке кадров, инспектор по кадрам, табельщик.

Нормативной базой для разработки должностных инструкций является Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих, утвержденный Постановлением Министерства труда и социального развития Российской Федерации от 21 августа 1998 г. № 37. Справочник содержит квалификационные характеристики должностей служащих, являющиеся нормативным документом, регламентирующим содержание выполняемых функций работников.

В качестве нормативной базы квалификационные характеристики должностей служащих предназначены для применения в организациях и на предприятиях всех форм собственности независимо от их ведомственной подчиненности. На основе квалификационных характеристик разрабатываются должностные инструкции для конкретных работников.

Каждая квалификационная характеристика, представленная в справочнике, содержит три раздела: должностные обязанности работника, что он должен знать, требования к квалификации работника. В Квалификационном справочнике охарактеризованы следующие должности работников кадровых служб: заместитель директора по управлению персоналом, менеджер по персоналу, начальник отдела кадров, инженер по подготовке кадров, инспектор по кадрам, специалист по кадрам, табельщик.

Должностные инструкции разрабатываются руководителями структурных подразделений и ими подписываются. При отсутствии структурных подразделений инструкция составляется специалистом, занимающим данную должность и им подписывается. Должностные инструкции обязательно утверждаются, как правило, первым руководителем организации.

Вопросы согласования текстов должностных инструкций и привлечения к этому определенных должностных лиц решаются индивидуально в каждой организации в зависимости от ее структуры, штатного состава и сложившихся традиций. Например, во многих организациях тексты должностных инструкций согласовывают с юрисконсультами.

Должностные инструкции доводятся до работников под расписку.

Для внесения в должностные инструкции изменений и дополнений издается соответствующий приказ руководителя организации, который доводится до работников под расписку.

Приказ о внесении изменений издается при необходимости перераспределения функций и должностных обязанностей, при реорганизациях, сокращении штатов и т.д.

Кроме того, должностные инструкции должны быть заменены и заново утверждены в следующих случаях:

1. при изменении наименования организации или структурного подразделения;

2. при изменении наименования должности;

3. при изменении фамилии работника, замещающего данную должность (например, при увольнении прежнего работника и замене его другим), если инструкция, в виде исключения, была именной и содержала в заголовке к тексту фамилию и инициалы работника.

Распределение должностных обязанностей между руководящими работниками организации устанавливается распорядительным документом -- приказом директора.

4. Рассмотрение данной темы на примере ООО «ПУЛЬСАЛ»

Схема организационной структуры предприятия (общая схема).

Размещено на http://www.allbest.ru

ООО «Пульсал» - Это интернет магазин электроустановочных изделий ведущих мировых брендов.

Ассортимент продаваемых товаров насчитывает более 15 тысяч наименований.

Так как компания находится на этапе начала развития, ее состав насчитывает 11 человек. В связи с этим каждый член организации должен уметь выполнять различные функции, т.е. быть «универсальным работником» и в любое время суметь подменить любого из сотрудников. Сами же обязанности каждого отдельного работника довольно «размыты». Так, например, менеджер по продажам сочетает в себе несколько обязанностей, которые на крупных предприятиях относятся к разным должностям.

Пример: менеджер по продажам - это продавец-консультант по средствам телефона, почты, и личных переговоров, а так же кассир и логист. Менеджер по закупкам занимается не только закупками, но и переговорами с поставщиками, обновлением базы товаров и ее расширением, а так же формирование конечных цен. Водитель в частных случаях может выступить на выезде в роли консультанта. А директор организации в частных случаях замещает любого из работников.

Минусы такой структуры в том, что при отсутствии одного из работников, полностью заменить его не может ни один из сотрудник, и его обязанности, распределяясь неравномерно среди остальных работников, снижают работоспособность каждого в отдельности и всей организации в целом. Фирма развивается и количество сотрудников постепенно возрастает, загрузка «чужой» работой снижается, но искусственно ускорить данный процесс невозможно, так как для создания крупной компании с большим количеством персонала «с нуля» требуются крупные денежные вливания, что в условиях современной российской экономики на практике в большинстве случаев нереально.

Но в данной структуре есть и свои плюсы: сотрудники знают особенности работы каждого, осознают их важность и сложность, тем самым уважают труд друг друга.

Заключение

Успех современных организационных структур все в большей мере зависит от внешних, чрезвычайно быстро меняющихся условий их функционирования. К числу этих условий можно отнести интенсивную конкуренцию, приобретающую глобальный характер, быстрое технологическое развитие, ужесточение требований к интеллекту и потенциалу управленческих кадров, рост их автономии и ответственности.

Не требует доказательств тот факт, что каждая организация представляет собой весьма сложную в техническом и экономическом плане структуру. И от выбора стратегии ее работы, от конкретного способа взаимодействия и сопряжения звеньев ее составляющих, зависит если не успех предприятия целиком, то очень значительная его часть.

Организационные структуры управления - как раз тот связующий элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи. Совершенно логично, что каждому предприятию, занимающемуся конкретным видом деятельности необходима определенная организационная структура, которая отвечала бы именно таким требованиям, какие предъявляются к этому предприятию в его специфических условиях.

Сегодня руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и имеющийся запас времени ограничены. Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он передает решение менее значительных проблем, необходимые для этого права и сопряженную с ними ответственность подчиненным, обладающим необходимыми знаниями, опытом, заинтересованностью принять участие в управлении. В результате в рамках управленческой структуры происходит расщепление и рациональное перераспределение прав, обязанностей и ответственности между ее субъектами.

Поскольку способность людей реализовывать полномочия в тех или иных конкретных ситуациях не может быть четко определена заранее, делегирование полномочий связано с определенным риском. Однако риск этот оправдан, так как оно сулит всем сторонам немалые выгоды. Прежде всего, делегирование полномочий приближает принятие решений к месту их реализации, а следовательно, повышает их качество и оперативность, предотвращает растрату времени на ожидание распоряжений и указаний, отчего процесс управления в целом становится более эффективным.

Что касается должностных инструкций, стоит отметить, что как при разработке должностной инструкции, так и при внесении в нее изменений и дополнений законодательство не предусматривает участия представителей работников в данном процессе. Не установлена обязанность работодателя согласовывать должностную инструкцию с профсоюзным органом либо учитывать его мнение при утверждении или изменении (дополнении) инструкции. Но, учитывая важность должностной инструкции, а также существенность возможных злоупотреблений работодателя при внесении в нее изменений и дополнений, и исходя из принципа свободы договора, профсоюзным организациям следует добиваться закрепления в колдоговорах механизмов, позволяющих профсоюзам контролировать введение в действие, изменение и дополнение должностных инструкций. Также нужно пытаться закрепить в колдоговоре положения, ограничивающие работодателя в части включения в должностную инструкцию работника обязанностей, не связанных с профилем его работы, не предусмотренных квалификационными справочниками и так далее. В таком случае, даже если должностная инструкция является локальным нормативным актом и не требует согласования с работником, ее положения, ухудшающие положение работника по сравнению с условиями колдоговора, в силу ч. 4 ст. 8 ТК РФ не подлежат применению.

В данной курсовой работе были достигнуты все поставленные задачи- дать определение основных понятий и рассмотреть часть аспектов связанных с данной темой(на примере) и выполнена цель - проанализированы структура управления предприятием, порядок распределения полномочий между работниками и изучены их должностных инструкций.

Список использованной литературы

1. Абчук В.А. Менеджмент: Учебник / В.А. Абчук - СПб: Союз, 2004

2. Аммельбург Г. Предприятие будущего: структура, методы и стили руководства / Г. Аммельбург; Пер. с нем. В.А. Чекмарева. - М.: Международные отношения, 2005.

3. Большаков А.С. Современный менеджмент: теория и практика. - СПб: Питер, 2006.

4. Виноградова С. Н. Коммерческая деятельность. М., 1998 г.

5. Гейзлер П.С., Завьялова О.В., Управление проектами, Минск, БГЭУ, 2005.

6. Должностные инструкции - М.: «Издательство ПРИОР», 2002. - 128 с

7. Зайцева О.А. и др. Основы менеджмента: Учебно-практическое пособие для вузов / О.А. Зайцева, А.А. Радугин, К.А. Радугин, Рогачева Н.И.; Под ред. А.А. Радугина. - М.: Центр, 2004.

8. Лукичева Л.И. Управление организацией: Учебное пособие. - М.: Омега-Л, 2006.

9. Менеджмент: Учебное пособие для вузов / Ю.В. Кузнецов, В.И. Подлесных, В.В. Абакумов, А.А. Голубев; Под ред. Ю.В. Кузнецова, В.И. Подлесных. - СПб: Бизнесс-пресса, 2005.

10. Осипова Л. В. Основы коммерческой деятельности. М., 1997г.

11. Павлюк Л.В., Киселева Т.И., Воробьев Н.И. Справочник по делопроизводству, архивному делу и основам работы на компьютере (7-е изд.). - СПб.: «Издательский дом Герда», 2002, 288 с.

12. Пугачев В.П., Руководство персоналом организации, Аспект Пресс, Москва, 2002

13. Хаксевер К., Рендер Б., Рассел Р., Мердик Р. Управление и организация в сфере услуг. Теория и практика. - СПб., 2002. - 752 с.

15. Шепеленко Г.И., Экономика, Организация и планирование производства на предприятии, "Март", Ростов-на-Дону, 2001.

Размещено на Allbest.ru

...