Методы развития творческого потенциала менеджера

Размещено на http://www.allbest.ru

Тема: «Методы развития творческого потенциала менеджера»

Содержание

Введение

Глава 1. Творческий потенциал менеджера в современных условиях

1.1 Менеджер и его основная роль в деятельности предприятия

1.2 Обязанности и ответственность менеджера

1.3 Развитие творческого потенциала с помощью различных методов

Глава 2. Креативный менеджмент и креативное мышление менеджера

2.1 Управление креативным потенциалом компании

2.2 Творческий процесс

2.3 Генерирование и применение идей

Глава 3. Практическое применение способов активации мышления менеджера

3.1 Разработка календаря с помощью составления ментальных карт

3.2 Разработка фломастера с помощью метода фокальных предметов

3.3 Разработка тары для сока методом морфологического анализа

Заключение

Список литературы

творческий потенциал менеджер креативный

Введение

В наше время рынок товаров и услуг переполнен однотипными фирмами-производителями. Они выпускают одинаковый товар либо предоставляют однотипные услуги и отличаются друг от друга лишь названиями. Это обуславливает высокий уровень конкуренции. Перед руководителями данных компаний встает вопрос: как же стать лидером в своем деле и не дать другим занять это место? Именно поэтому возникает необходимость в постоянном развитии, внедрении инноваций и предложении новых, оригинальных и нестандартных идей. Эти и многие другие факторы привели к возникновению креативного менеджмента. Под креативным менеджментом подразумевается деятельность по управлению творческим процессом.

Творческими работниками раньше было принято называть деятелей литературы и искусства. На самом деле творит человек любой профессии, если он находит новое решение известной задачи, разрешает проблему или открывает новое направление.

Сам процесс творчества начинается с поиска идей. Основанием этого поиска являются - проблемы, цели, задачи организации.

Происходит все более активное проникновение творчества из сферы искусства и науки в другие сферы человеческой деятельности. Не стала исключением и сфера управления. В теории управления в последнее время все больше внимания стали уделять проблеме широкого использования креативного потенциала менеджеров и топ-менеджеров предприятия [1] . Во многих институтах и университетах появляются специальные курсы креативного менеджмента, способствующие развитию навыков инновационных творческих решений в управлении и бизнесе. Так же широкое применение нашли многочисленные курсы и тренинги, которые способствуют усовершенствованию творческого потенциала и помогают научиться находить креативные идеи. Революционные изменения в технологии и конкуренция просто заставляют компании разрабатывать нетрадиционные подходы к решению традиционных задач, искать принципиально новые решения.

Реализуются решения, направленные на сокращение объема рутинного труда в компаниях, на передачу такого управленческого труда компьютерам, машинам и автоматам. Соответственно высвобождается время, которое персонал, особенно управленческий, может тратить на творческую деятельность. Специалистами все более ценится не только и даже не столько уровень оплаты труда, сколько возможности творческой самореализации, свободы творчества.

В современном западном менеджменте управление процессами формирования новых идей в настоящее время относят к «креативному менеджменту».

Одной из характеристик творческих способностей (креативности) выступает интеллект. Как сложный механизм интеллект включает креативность как свою собственную часть, т.е. креативность и есть естественный механизм работы мозга при решении возникающих проблем, а креативный менеджмент призван не только управлять наукоемкими производствами и творческими коллективами, но и проявлять искусство, принимать единственно правильное решение в непредвиденных ситуациях.

Поэтому целью данной курсовой работы является изучение внедрения, использования и развития креативного мышления в работе менеджера, а так же системы управления процессом принятия креативных решений творческими сотрудниками, коллективами и т.п.

Для достижения вышеуказанной цели написания курсовой работы были поставлены следующие задачи:

Дать характеристику креативному управлению. Изучение самого процесса креативного управления.

Что такое креативная личность. Дать характеристику творческому процессу. Определить какие существуют препятствия проявления креативности и какие существуют методы развития и стимулирования творческого потенциала личности.

Изучение основных методов психологической активизации мышления человека, методов систематизированного поиска идей и методов целенаправленного решения творческих задач. Т.е. изучение способов активизации мышления и их результатов.

При написании курсовой работы использовались следующие методы научных исследований: методы экспериментального исследования, изучение монографических публикаций и статей, аналитический метод, метод количественной и качественной обработки материалов, а также работа с литературными источниками.

Глава 1. Творческий потенциал менеджера в современных условиях

1.1 Менеджер и его основная роль для деятельности предприятия

Менеджер -- это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи. С полной ответственностью можно утверждать, что менеджеры являются ключевыми людьми в организации. Однако не все менеджеры играют одинаковую роль в организации, не все менеджеры занимают одинаковую позицию в организации, задачи, решаемые различными менеджерами далеко не одинаковы и, наконец, функции, выполняемые отдельными менеджерами, тоже не идентичны. Это связано с тем, что в организации существует иерархия, с тем, что в организации выполняются различные функции, и наконец, с тем, что существуют различные виды управленческой деятельности.

Являясь субъектом осуществления управленческой деятельности, менеджеры играют в организации ряд разнообразных ролей. Среди них можно выделить три ключевые роли. Во-первых, это роль по принятию решения, выражающаяся в том, что менеджер определяет направление движения организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки и т.п. Право принятия управленческих решений имеет только менеджер. Будучи наделенным, правом принятия решения, менеджер несет ответственность за последствия принятого решения. Поэтому менеджер должен не только уметь выбрать наилучший вариант решения. Это может сделать специалист по подготовке решений или даже машина. Менеджер должен решиться на то, чтобы рискнуть повести руководимый им коллектив в определенном направлении. Это бывает зачастую сделать гораздо труднее, чем рассчитать оптимальное решение[3-34c].

Во-вторых, это информационная роль, состоящая в том, что менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет информацию в виде фактов и нормативных установок и, наконец, разъясняет политику и основные цели организации. От того, насколько менеджер владеет информацией, насколько он может ясно и четко доводить информацию до членов организации, очень сильно зависит результат его работы.

В-третьих, менеджер выступает в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов организации на достижение целей, координирующего их усилия и, наконец, выступающего в качестве представителя организации. Менеджер должен быть менеджером, за которым люди готовы идти, идеям которого они готовы верить. Поддержка членами коллектива своего руководителя в современных условиях является той базой, без которой ни один менеджер, каким бы хорошим и грамотным специалистом он ни был, не сможет успешно управлять своим коллективом.

Менеджмент неразрывно связан с людьми, занятыми управлением. Труд в этой сфере носит название управленческого. По сравнению с другими видами труда в организации он имеет ряд особенностей, выражающихся в характере самого труда, его предмете, результатах и применяемых средствах.

Особенности труда менеджеров вытекают из сущности управления как деятельности, направленной на постановку целей и объединение усилий множества людей для их своевременного и эффективного достижения. Выполняя эти функции, менеджеры непрерывно сталкиваются с проблемами, представляющими собой отклонение фактического состояния организации от заданного или желаемого. Таких проблем великое множество, и они носят самый разнообразный характер. Нередко они требуют немедленного вмешательства, в иных же случаях их решение связано с выработкой концепции развития организации или с радикальным изменением ранее принятой политики. Это означает, что менеджеры должны не только вовремя выявлять проблемы, но и владеть методами их решения, иметь четкое представление о том, какие подходы надо применять в каждом конкретном случае.

Наиболее полное описание видов работ, которые менеджеры выполняют в организации, приведено в работе известного канадского ученого Генри Минцберга «Работа менеджера: вымыслы и факты», в которой выделено 10 специфических видов работ, объединенных по признаку однородности в три группы: межличностные контакты, работа с информацией и принятие решений (рис.1).

В межличностных контактах менеджер, выполняющий роль главного руководителя, выступает, прежде всего, как символическая фигура, которая представляет организацию, являясь как бы ее флагом. В этой роли на менеджера возлагаются обязанности по выполнению церемониалов, посещению разных социальных мероприятий, по участию в приемах, связанных с уходом работников на пенсию и т.д.

Очень важна роль менеджера как лидера, т.е. человека, оказывающего влияние на других работников организации. Обычно это связано с ответственностью, а также формальными полномочиями по поводу труда других людей, которые предоставляются менеджерам в организации. Но лидерское поведение менеджеров зависит от их способности использовать эти полномочия с целью мотивирования и активизации людей для наиболее эффективного достижения целей.

Роли менеджеров в организации.

Роль связующего звена обязывает менеджеров налаживать контакты с теми, кто формально им не подчиняется. Это и менеджеры данной организации, и многие люди за ее пределами, например: потребители, поставщики, официальные правительственные лица, менеджеры из других организаций. Формы контактов, которые при этом используются, самые разные, включая переписку, участие в совещаниях, телефонные разговоры, личные контакты и пр.

Информационные роли менеджеров пронизывают процессы их межличностных контактов и отражают важность сети коммуникаций, создаваемых и поддерживаемых ими. В этой группе Г. Минцберг выделил три специфические роли.

1. Роль приемников информации, характеризующая менеджеров как людей, находящихся в постоянном поиске информации, необходимой для управления организацией и выполнения собственной работы. Эта информация может быть письменной и устной, внутренней и внешней.

2. Роль распространителей информации характеризует менеджеров не только как получателей, но и как распространителей информации по тем каналам связи, которые обеспечивают решение целей и задач организации или подразделений. В частности, они переда ют информацию своим подчиненным, если у последних нет иного способа ее получения.

3. Менеджеры выступают как представители организации, передающие информацию о ее планах и политике для налаживания внешних контактов с другими заинтересованными лицами и компаниями.

Группа ролей, связанных с принятием решений, включает, прежде всего, такое поведение менеджеров, которое носит название предпринимательского. В роли предпринимателей менеджерам нередко приходится принимать решения, связанные с началом новых проектов или использованием новых возможностей. Чтобы уменьшить степень риска, такие решения часто реализуются через целую серию небольших проектов, позволяющих по ходу дела оценить практическую полезность предпринимаемых изменений.

В качестве устраняющих помехи менеджеры должны вносить коррективы в развитие той или иной ситуации, если существует угроза ее выхода из-под контроля. Принимая соответствующие решения, они предотвращают разрастание небольших проблем в крупные.

Одной из важнейших ролей менеджера является распределение ресурсов, которые необходимы для выполнения запланированных работ и достижения целей. От того, как менеджер справляется с этой работой, прямо зависят получаемые результаты, так как ресурсы всегда ограничены и надо принимать компромиссные решения. Косвенным результатом принятого решения является установление приоритетов, т.е. тех видов работ или подразделений, которые в тот или иной период времени оказывают наибольшее влияние на получение запланированных результатов.

Роль ведущих переговоры отражает обязанности менеджеров постоянно согласовывать действия с другими членами организации и заинтересованными лицами из разных компаний.

Значение каждой из 10 ролей в работе менеджеров зависит от выполняемой ими работы и позиции, занимаемой в организации. Но само содержание этих ролей показывает, что управленческий персонал -- это важнейший ресурс организации, от которого зависит ее существование, возможности роста и развития.

Выводы:

Менеджер -- это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи. Являясь субъектом осуществления управленческой деятельности, менеджеры играют в организации ряд разнообразных ролей. Задачи и функции менеджмента осуществляются только через деятельность особой категории специалистов, которых приятно называть менеджерами. Специфика решаемых задач предполагает преимущественно умственный, творческий характер управленческого труда.

Сущность управления, его функции и специфика определяются, с одной стороны, задачами, которые оно решает, с другой - содержанием «простых» моментов процесса управленческого труда, т. е. его предметом, средствами и самим трудом. Управленческий труд - это разновидность умственного труда. Он непосредственно не выступает созидателем материальных благ, но является неотъемлемой частью труда совокупного рабочего, а потому и производительным трудом.

1.2 Обязанности и ответственность менеджера

Обязанности и ответственность менеджмента осуществляются только через деятельность особой категории специалистов, которых приятно называть менеджерами.

Специфика решаемых задач предполагает преимущественно умственный, творческий характер управленческого труда. Менеджеры делают человеческие, финансовые, физические ресурсы максимально продуктивными. У них особый предмет труда - информация, преобразуя которую они принимают решения, необходимые изменения состояния управляемого объекта. Поэтому в качестве орудий труда менеджеров выступают, прежде всего, средства работы с информацией. Результат их же деятельности оценивается по достижению поставленных целей. Есть пять базовых операций в работе каждого менеджера, какой бы областью он ни занимался. Их результатом является интеграция ресурсов для поддержания жизнеспособности и роста организации.

Менеджер, во-первых, устанавливает цели. Он определяет задачи в каждой группе целей. Он решает, что должно быть сделано, чтобы достичь этих целей. Он делает их эффективными, сообщая их другим людям, чья работа нужна, чтобы их достичь.

Во-вторых, менеджер организует. Он анализирует виды деятельности, решения, отношения, потребные для выполнения целей. Он разделяет их на управляемые совокупности, а эти совокупности - на управляемые трудовые задачи. Он группирует эти совокупности и задачи в организационную структуру. Он выбирает людей для управления людей для управления этими совокупностями и для решения задач, которые нужно выполнить[1-28c].

В-третьих, менеджер поддерживает мотивацию и коммуникацию. Он составляет команду из людей, ответственных за различные участки деятельности. Он делает с помощью специфических приемов, через кадровые решения об оплате, назначениях, повышениях и через множество разнообразных решений, определяющих так называемое качество трудовой жизни, вовсе не сводящееся ни к зарплате, ни к условиям труда в нашем обычном понимании. И он делает это, поддерживая постоянную коммуникацию со своими подчиненными, начальниками и коллегами.

Четвертый элемент в работе менеджера - измерение. Он устанавливает единицы измерения - наиболее важные для успеха организации. Он добивается, чтобы у каждого человека были показатели, сфокусированные, на работе всей организации в то же время на работе данного индивида и помогали, ему делать. Он анализирует, оценивает и интерпретирует результаты. Как и во всех других областях работы, он сообщает о них своему руководству, подчиненным и коллегам.

Наконец, в-пятых, он способствует росту людей, включая себя самого. Упомянутые качества трудовой жизни в одной и возможных интерпретаций представляет собой как раз совокупность условий, способствующих росту членов организации. Все эти операции могут, разделены на категории работ, каждая из которых требует специфических качеств и квалификации.

Часто возникает вопрос: кого считать менеджером? Следует иметь в виду, что менеджер не обязательно начальник. Менеджера делает менеджером не власть, не ранг, а вклад в деятельность всей организации ответственность за ее результаты. В любой современной организации быстрее всего растет группа людей, принадлежащих в этом смысле к менеджменту, но, как правило, не имеющих подчиненных, их решения носят рекомендательный характер и реализуются через других менеджеров-администраторов.

Менеджмент, таким образом, не имеет обязательной связи с делегированием власти. Задачи менеджмента автономны и коренятся в нуждах предприятия. Есть менеджерские посты, есть менеджерская работа, есть менеджерское мастерство и есть отличимая от других менеджерская организация. Менеджеры - основной ресурс предприятия. На полностью автоматизированной фабрике может почти не быть рабочих - но менеджеры там будут.

Менеджеры самый дорогой ресурс и быстрее всего обесценивается. Нужны годы, чтобы построить менеджерскую команду, а разрушить ее можно в одночасье. Растут вложения в менеджеров и требования предприятий к ним. Эти требования удваиваются с каждым поколением.

Быть менеджером - значить разделять ответственность и за успехи, и за просчеты предприятия. Человек, от которого нельзя ожидать такой ответственности, - не менеджер. Менеджеры отличаются от других специалистов именно этой ответственностью за работу всего предприятия. Разница между менеджером рыночных исследований с аппаратом в 50 человек и исследователем рынка, который делает ту же работу без всякого аппарата, только в средствах, а не во вкладе и уж тем более не в функции.

Функции менеджера и ситуации, в которых они реализуются, различны. Менеджер руководит работой одного, нескольких или многих сотрудников, он управляет фирмой или ее функциональным подразделением, имея определенную самостоятельность для принятия решений. Менеджер - это, прежде всего наемный управляющий, который организует конкретную деятельность подчиненных ему работников и одновременно выполняет определенные управленческие функции.

Менеджмент призван обеспечить надежное взаимодействие человека и системы, суть которого состоит в том, что менеджер, являясь центральной фигурой этого процесса, должен знать, какие характеристики личности определяют поведения человека в системе и какие параметры окружающей среды воздействуют на включение человека в целенаправленную деятельность данной фирмы.

1.3 Методы развития творческого потенциала менеджеров

Принятие решений в быстро меняющихся условиях с каждым годом становится все более сложной деятельностью, растет количество информации, которую необходимо учитывать, усложняются внутри- и межорганизационные связи, интенсифицируются производственные и социальные процессы, возрастает риск непредвиденных последствий. В таких условиях попытки решения отдельных проблем зачастую оказываются безрезультатными, поскольку даже самый тщательный учет десятков и сотен ситуационных факторов не может подменить, целостного взгляда на организацию и ее развитие. А без такого взгляда решение отдельных проблем в ряде случаев может только усугубить ситуацию. В то же время, решать некоторые задачи, возникающие перед руководителями, часто вообще не имеет смысла они либо неразрешимы в рамках отдельной организации, либо, будучи решенными, неминуемо через какое-то время возникнут снова. Описанное положение осложняется тем, что многие предприятия находятся в процессе непрерывной реконструкции и реорганизации, поскольку как техника и технология, так и организационные структуры в последние годы требуют обновления неизмеримо более интенсивного, чем это было раньше: инновационные процессы стали нормой жизнедеятельности современного предприятия. 

В ходе развития общества в целом и отдельных организаций, в частности возникает необходимость управлять этим процессом, для чего требуется фиксация и нормировка нового порядка мышления, новых технологий воздействия на организации. С этой целью специалистами в области управления и организации, экономики и социологии, психологии и некоторых других областей научно-практическом деятельности разрабатываются специальные средства. К их числу можно отнести такие технологии, методы и техники, как системный и ситуационный анализ, имитационное моделирование, разработка сценариев, исследование действием (action research), развитие команд управляющих, развитие руководителей (management development), активные методы социально-психологической подготовки, в том числе различные виды тренинга, консультирование, организационное развитие (organization development) и ряд других. 

Для подготовки высококвалифицированных менеджеров активно применяются также различные треннинговые системы, которые используют современные компьютерно-программные средства. Прежде всего, это широко известные деловые игры, которые имитируют деятельность определенного субъекта хозяйствования. Основное назначение деловой игры состоит в создании модели деятельности объекта или процесса и на ее базе донести до обучаемых структуру, взаимосвязь и содержание проблем управления, а также возможные пути их решения. Участники деловых игр приобретают навыки самостоятельно переносить полученные теоретические знания в область реальных производственных отношений. Качество деловой игры зависит от того, насколько модель адекватно отражает реальную экономическую ситуацию. Теоретической основой деловых игр является имитационно моделирование.

В принципе при имитационном моделировании прежде всего строится экспериментальная модель системы. Затем производится сравнительная оценка конкретных вариантов функционирования системы путем "проигрывания" различных ситуаций на рассматриваемой модели. 

Обычно представляется слишком неудобным и дорогостоящим решать задачи организационного управления путем имитации реальных действий. Предпочтительным и, безусловно, более перспективным является представление сложной производственной системы с помощью логико-математической модели, реализованной на компьютере. При этом факторы неопределенности, динамические характеристики и весь комплекс взаимосвязей между элементами исследуемой системы представляют в виде формул, хранящихся в памяти компьютера. Имитирование системы начинают с некоторого вполне конкретного исходного состояния. В результате принимаемых решений, а также вследствие ряда контролируемых и неконтролируемых событий, среди которых могут быть и события случайного характера, система переходит в последующие моменты времени в другие состояния. Эволюционный процесс, таким образом, продолжается до тех пор, пока не наступит конечный момент планового периода или система не придет в какое-то конечное состояние, например предприятие разорилось. Отрезки времени внутри планового периода могут быть четко определенными и образуют упорядоченную последовательность на достаточно большом периоде имитирования. Поэтому имитационный эксперимент связан с огромным количеством вычислений и его делают с использованием компьютеров.

Компьютерное имитационное моделирование по мнению многих - это средство, к которому прибегают лишь в самых крайних случаях, т.е. когда другие методы беспомощны. Поскольку имитационная модель описывает реальные явления лишь приближенно, ее следует оценивать по возможности проведения на ее основе анализа принятых управляющих решений, представляющих собой предмет конкретного исследования.

Главное, что имитационная модель позволяет разобраться в существе имитируемого процесса и тенденции его поведения. Поэтому каждая модель требует специальной проработки.

Развитие и стабилизация творческого потенциала будущего менеджера является главной задачей тренинговых систем в виде деловых игр, построенных на базе имитационной моделей. Учебная игра обеспечивает реализацию трех факторов обучения: моделирование будущей профессиональной деятельности, получение исследовательских навыков по решению конкретных проблем, умение работать в группе. Эти факторы выдвигают определенные требования к деловым играм. Деловая игра, как правило, предполагает участие группы обучаемых, от которой требуется выработка общей стратегии развития, ранжирование ресурсов в соответствии с их ценностью по отношению к поставленной цели, обеспечение взаимодействия и взаимоорганизации при определении стратегии игры и принятию решений по достижению намеченной цели.

Наиболее типичным представителем деловых компьютерных игр является "Дельта" в которой учтены вышеизложенные принципы. Деловая игра "Дельта" представляет собой командную деловую игру на персональном компьютере, направленную на практическое изучение всех аспектов управления промышленным предприятием. Игра предполагает конкурентную борьбу виртуальных предприятий, управляемых командами студентов в количестве 3-5 человек. Каждая команда работает за компьютером, обмен информации между предприятиями происходит по локальной сети или с помощью дискет. В результате такой сложной деятельности должны были повышаться общий уровень управленческой культуры менеджеров, формироваться "команды" руководителей, способные решать сложные не рутинные проблемы и создавать стратегии развития своих организаций. Программы инновационной игры стали прикладной разработкой в рамках многих исследовательских проектов 

Инновационная деловая игра как метод исследования и как социальная технология

В целях дальнейшего анализа необходимо выявить статус инновационной игры как метода исследования и развития организации. Инновационная игра должна строиться с учетом этой двойной функции ее как научно организованного средства деятельности. В качестве метода развития организации инновационная игра может рассматриваться как специфический вид социальной технологии, "в результате которой достигается поставленная цель и изменяется объект деятельности", или предварительно определенного ряда операций, направленных на достижение некоторой цели или решение задачи. Специфика социальной технологии, в отличие от науки, состоит в смещении акцента с вопроса "почему?" на вопрос "как?", то есть, социальная технология направлена на решение проблем, а не только на их исследование. 

Игра ориентирована на объединение людей для выработки инновационных (новых для данной организации, отрасли, промышленности) решений. Участники обучаются здесь новым способам деятельности и мышления: групповой работе, постановке проблем, аналитическим процедурам, критике и т. д., обучаются умению ориентироваться в нестандартных (инновационных) ситуациях, овладевают соответствующими средствами и умением их использовать. Всеми формами работы участники ориентируются на развитие своих средств, способов деятельности, мышления, видения и анализа ситуации. Ориентация на развитие это ориентация на непрерывное обновление всего своего деятельностного арсенала и своих умений, на использование всех своих способностей. 

Участники инновационной игры должны ориентироваться на развитие организации, в которой они работают. В результате игры они начинают понимать необходимость перестройки условии ее жизнедеятельности, что может позволить впоследствии снять значительное число проблем, решить их еще до их возникновения. Инновационная игра является в организации нововведением, за счет которого эта организация может продвинуться в решении многих проблем. Статус инновационной игры как нововведения позволяет использовать в ее осуществлении весь наработанный в инноватике арсенал средств решения проблем, возникающих в ходе этого осуществления. 

Итак, инновационная игра позволяет посредством исследовательских процедур определять базовые социальные и другие условия для развития организации, посредством же рабочего процесса (групповой работы) вырабатывать наиболее перспективные стратегии этого развития и осуществлять начальные фазы реализации этих стратегий через развитие участников как носителей деятельности управления и через развитие самой этой деятельности. Деловая игра, будучи созданной, может использоваться многократно, однако для достаточно узкого класса задач. Решения, как правило, в такой игре предопределены. Она может дополняться новыми данными, корректироваться, использоваться для сходных задач, в других сферах, однако для развития такая игра закрыта в силу жесткости ее конструкции. 

Обучающая функция игры реализуется путем выработки навыков действий в стандартных ситуациях, которые могут, по мнению авторов игр, появляться в производственной жизни. Расчет на стандартность практических ситуаций не всегда оправдан. 

В России была впервые реализована еще одна оригинальная модель игры организационно-деятельностная игра, которая была осуществлена под руководством Г.П. Щедровицкого как часть совещания по организационно-управленческой деятельности. По ряду параметров этот тип игр существенно отличается от обычных деловых. Рабочий процесс строится здесь исходя не из ролевых предписаний, а на основе позиционной самоопределенности участников. Главное назначение игр этого типа выработка и апробирование средств организации и осуществления коллективной мыследеятельности, в том числе средств методологических мыслительных, средств понимания, коммуникации и т. д. Одна из первых игр была посвящена проблемам организации комплексных прикладных исследований и разработок в области организации, руководства и управления. Ее целью было исследование в условиях коллективной игровой деятельности способности представителей традиционных научных дисциплин к самоорганизации и кооперации в процессе решения комплексных задач. Инновационные деловые игры представляют собой особый тип игр, существенно отличающийся от традиционных деловых, имитационных игр и приближающийся но ряду параметров к оргдеятельностной игре. 

Главный эффект игры не только и не столько в вырабатываемых решениях, сколько в перестройке видения ситуации и получении средств для саморазвития. Инновационная игра является на сегодняшний день наиболее развитой формой социальной технологии и должна постепенно входить в арсенал социологов-практиков и руководителей промышленных предприятий, способствуя повышению общего уровня управленческой культуры и создавая условия, необходимые для развития как руководителей, так и предприятий в целом.

Глава 2. Генерирование и применение идей

2.1 Управление креативным потенциалом компании

Применение нестандартных творческих идей и решений в бизнесе и управлении - прямой результат повышения интенсивности конкурентной борьбы, требующей новых маркетинговых идей, совершенствования рекламы, более активного использования нетрадиционных инструментов - средств ВТL, москитного и событийного маркетинга и т. п. В сфере управления стало уже традиционным использование реинжиниринга и контроллинга, предполагающих творческий подход к решению традиционных проблем управления на основе использования информационных технологий, позволяющих повысить производительность труда, и разработки новых методов прогнозирования рыночных ситуаций, необходимых для корректировки стратегии компаний.

Стратегический менеджмент невозможен без творческого мышления. Процесс разработки миссии предприятия и его стратегии - это процесс творчества, даже искусства. Инновационный менеджмент тем более немыслим без креативных решений, без творческих инициатив руководителей и исполнителей. В то же время следует учитывать, что креативные решения всегда характеризуются высокой степенью риска, даже непредсказуемостью. Отсюда проблема сочетания искусства и научного подхода в управлении: "Сочетание научного подхода и искусства в подготовке решений характерны для бизнеса, и проблема заключается в том, чтобы каждый подход нашел свое место". [10]

Многие специалисты утверждают, что творческие решения применяются в случаях, когда недостаточно информации для принятия рационального решения, когда трудно установить причинно-следственные связи, прогнозировать последствия решений и поэтому приходится рассчитывать на интуицию. Например, в вертикально-интегрированных компаниях, имеющих сложное организационное строение и сложную иерархическую организационную структуру, с нехваткой информации для принятия решений и с высокими прогнозными рисками специалисты в сфере управления сталкиваются постоянно. Для таких компаний разработка методологии принятия креативных решений - одна из самых насущных задач управления.

Использование таких решений дает компаниям уникальные конкурентные преимущества благодаря совершенствованию маркетинговой деятельности, рекламы, связи с общественностью, новым возможностям проникновения на рынки.

При разработке управленческих решений К. Кирсанов [11] предлагает использовать понятия креативный и эвристический менеджмент. Под первым им понимается деятельность, связанная с управлением коллективом, которая основывается на подвижных ("дрейфующих") критериях целеполагания, а под эвристическим (от греческого heuristro - "отыскиваю, открываю") менеджментом - управление личностью и ее самоуправление. Креативный менеджмент необходим тогда, когда создаваемый интеллектуальный продукт является результатом деятельности коллектива, эвристический же обусловлен индивидуальным целеполаганием и управлением деятельностью индивида как участника создания интеллектуального продукта.

Синонимы ли понятия "творчество" и "креативность"? Акоф и Вергара (Ackoff & Vergara, 1981) выделяют две группы подходов к определению творчества: ориентированные на поиск источников; ориентированные на процесс. К первым можно отнести: психоаналитический подход (творчество - результат внутриличностных конфликтов); гуманистический (творчество - реализация творческого потенциала при устранении внутренних и внешних препятствий); подход психометристов (творческий потенциал индивида формируется генетически и может быть определен с помощью тестов). Подходы второй группы характеризуют позицию "ассоцианистов", считающих, что творчество человека есть результат его способности находить отдаленные ассоциации в процессе поиска решения проблемы. Соответственно, существует мнение о необходимости четкого разграничения понятий "творчество" и "креативность". Так, Н.Ю. Хрящева и С.И. Макшанов под творчеством понимают процесс, приводящий к созданию нового, а креативность рассматривают как потенциал (внутренний ресурс) человека. Под креативностью можно понимать способность человека отказаться от стереотипных способов мышления (Guilford, 1967) или способность обнаруживать новые способы решения проблем (Роджерс, 1990). В этой связи Смит и Карлсон рассматривают креативность как способность принимать материал из сферы подсознания в сферу сознание[12]

Творчество - это процесс, а креативность - это способность человека к творчеству. Г.И.Ванюрихин подчеркивает что "мышление управленца должно отвечать вызову времени и позволять творчески решать проблемы экономического развития, как на уровне страны, так и на уровне предприятия".

Вместе с тем необходимо уточнение понятийного аппарата креативного менеджмента. В области экономики целесообразно вместо термина "творческие управленческие решения" использовать термин "креативные управленческие решения". Креативные управленческие решения - это созидательные решения в сфере управленческой деятельности, процесс разработки которых отличается творческим характером, а результаты имеют позитивные последствия для коллектива предприятия, его партнеров (в том числе потребителей) и общества в целом.

Такие решения в то же время могут иметь негативные последствия для конкурентов.

Креативный менеджмент тесно связан с развитием таких направлений менеджмента, как управление персоналом, стратегический менеджмент, инновационный менеджмент, с "самоменеджментом", организационной культурой предприятия, маркетингом. Очевидна связь креативного менеджмента и с наукой о методах технического творчества, в которой креативные технологии применяются с большим успехом уже длительное время и создан комплекс методов для разработки творческих решений. Одним из первых их создателей был Альтшуллер, разработавший теорию решения изобретательских задач (ТРИЗ).

В сфере научно-технического творчества существуют три его уровня: рационализация, изобретательство, открытия соответствуют свои конечные результаты творчества, свои методы творчества и мышления. Рационализация предполагает улучшение существующих характеристик процесса или объекта, изобретательство - создание нового продукта (процесса) на базе существующего знания, открытие - создание нового знания, неизвестного ранее, позволяющего создавать принципиально новые продукты и процессы. Первый уровень связан с использованием рационального или конвергентного мышления, второй и третий - с применением конвергентного, дивергентного, а также латерального мышления.

Соответственно в креативном менеджменте можно выделять несколько видов решений, основанных на разных типах мышления, - рациональные, креативные и эвристические. При этом эвристические решения основываются на алгоритмизированном творческом мышлении. Особый вид решения составляют интуитивные - рациональные и творческие одновременно. Что касается "вспышек интуиции", то Е.Л. Файнберг рассматривает их как интуиции-суждения и интуиции-догадки, принадлежащие к разным сферам несознаваемого психического[14] .

Для разработки и принятия креативных решений необходим анализ факторов, определяющих выбор класса и вида решения в системе управления, и использование моделей принятия решений из области теории потребительского поведения, прежде всего модели Вебстера и Уинда.

В данной модели выделены четыре основные группы факторов, оказывающих влияние на принятие решения компанией-покупателем:

личностные

межличностные

организационные

факторы макросреды.

При этом различаются объективные факторы, имеющие отношение к конкретной задаче, и факторы, не имеющие отношения к ней (субъективные факторы, влияющие на принятие решений.

К личностным факторам прежде всего относится квалификация сотрудников, их опыт в области решаемой проблемы. Вместе с тем необходимо принимать во внимание психологические характеристики личности: способность к использованию разных типов мышления, развитость интуиции, восприятия, отношение к риску, инновациям, ожидания, мотивации, способность к обучению и т. д.

Межличностные факторы характеризуют взаимоотношения в коллективе - во время и вне работы.

К организационным факторам, влияющим на выбор управленческого решения, следует отнести: формальные и неформальные аспекты корпоративной культуры (в том числе прописанные и обязательные правила и нормы поведения сотрудников в процессе разработки и принятия решений), стандарты, касающиеся разработки и принятия управленческих решений, социальную и экологическую политику компании.

К факторам внешней среды относится влияние политической, экономической, законодательно-правовой и технологической среды на процесс принятия управленческих решений.

Концепция управления креативным потенциалом компании базируется на общей теории менеджмента, но акцентирует внимание субъектов управления на проблеме использования ее творческого потенциала, творческого потенциала всех ее сотрудников при разработке и принятии управленческих решений, на задачах повышения их квалификации, внедрения в процесс управления современных методов креативного мышления и принятия решений, создания творческой атмосферы внутри коллектива, стимулирующей развитие процесса самореализации и самосовершенствования сотрудников.

Креативный потенциал компании можно определить как способности компании к принятию и реализации креативных управленческих решений, способствующих достижению поставленных компанией целей и формирования уникальных конкурентных преимуществ за счет использования собственных и привлеченных ресурсов.

Следует подчеркнуть, что креативный потенциал компании не является простой суммой креативных потенциалов ее сотрудников. Его использование характеризуется синергетическим эффектом от реализации креативного потенциала сотрудников и использования организационно-экономического механизма развития этого потенциала.

Управление креативным потенциалом в конкретной экономике требует регулярного анализа креативного потенциала компании, планирования мероприятий по реализации и развитию этого потенциала, соответствующего контроля и оценок эффективности использования креативного потенциала компании.

Вывод: Креативный менеджмент, еще не получивший четкого определения и точного значения, обычно трактуется как система управления процессом принятия творческих решений творческими сотрудниками, коллективами и т.п. Его основным приложением является создание и мотивация деятельности человеческого капитала, активизация его творческого потенциала. Креативный менеджмент основан на современных технологиях творчества и командной работы. Отметим, что в настоящее время в большинстве стран руководства компаний используют именно креативные методы управления, что позволяет добиться большей эффективности и результативности деятельности менеджеров.

2.2 Творческий процесс

ТВОРЧЕСКИЙ ПРОЦЕСС (англ. creative process). Многие гениальные люди сообщали о том, что их открытия являются результатом того, что решение "как-то само" возникает в их сознании и что им остается только записать "услышанное" или "увиденное". Подобные обстоятельства сопровождали, к примеру, рождение у Д. И. Менделеева идеи Периодической системы элементов и у нем. химика А. Кекуле циклической формулы бензольного ядра. Таинственность акта "озарения" издавна связывалась с наличием внешнего, иногда божественного источника творческого вдохновения.

Используя данные самонаблюдения известных ученых (напр., Г. Гельмгольца и А. Пуанкаре), амер. психолог Грэхэм Уоллес (1926) разработал схему 4 стадий Т. п. Согласно этой схеме, в ходе разрешения сложных проблем люди вначале проходят 1-ю стадию длительного и трудоемкого анализа проблемы, накопления и обработки информации, осуществляют попытки сознательного решения задачи. Как правило, эта фаза оканчивается безрезультатно и человек отступает, "забывая" о проблеме на дни и недели. В это время развивается 2-я стадия Т. п. - созревание (incubation). Для нее характерно отсутствие видимого прогресса в решении задачи. Затем следует 3-я стадия - озарение (инсайт), за которой идет 4-я стадия - проверка правильности решения. См. также Мышление продуктивное (стадии).

На стадии созревания, по-видимому, важное значение имеет активная работа подсознания. По данным самонаблюдения, человек, внешне забывая о задаче, занимает свое сознание и внимание др. делами. Тем не менее по прошествии некоторого времени "творческая" задача самостоятельно всплывает в сознании, причем часто оказывается, что если не решение, то хотя бы понимание проблемы оказалось продвинутым. Т. о., возникает впечатление о бессознательно протекающих процессах решения. Однако важной предпосылкой продуктивной работы подсознания является 1-я стадия - настойчивые сознательные попытки решения задачи.

Анализ самонаблюдений показывает, что процесс "озарения" нередко являет собой не одномоментную вспышку, а как бы распределяется во времени. В ходе упорного сознательного процесса решения появляются элементы понимания и продвижения в верном направлении. Т. о., условием т. н. "озарения", как правило, служит упорный труд. Сознательные усилия как бы приводят в действие, "раскручивают" мощную, но довольно инерционную машину бессознательного творчества. Те же факты, что иногда решение возникает в периоды покоя, безделья, утром после сна или во время завтрака, говорят, возможно, лишь о том, что эти периоды обычно занимают у человека много времени.

В исследованиях межполушарной организации психических процессов выдвинуто предположение, что лобные доли правого и левого полушарий вносят разный вклад в осуществление отдельных фаз Т. п. Фазы созревания и озарения, по этой гипотезе, связаны с работой лобной доли правого полушария, фазы первичного накопления информации и критического рассмотрения продуктов творчества - с работой лобной доли левого (доминантного) полушария.

Способность к творчеству (креативность) не находится в сильной корреляции с интеллектуальными способностями, хотя выдающиеся творческие личности, несомненно, обладают очень высоким коэффициентом интеллекта. С т. зр. теории семантических сетей, принципиальное отличие интеллектуальной и творческой деятельности, по-видимому, заключается в направленности на решение разных типов задач: понимание смысла и порождение нового смысла. Корреляция этих видов деятельности очевидна, хотя существуют примеры их независимого существования. Креативность нередко проявляется при внешней интеллектуальной "заторможенности", но чаще отмечается наличие хороших интеллектуальных способностей без развитого творческого начала.

Один из вариантов интерпретации терминов "понимать" и "порождать" м. б. связан со след. рассуждениями. Термин "понимать" подразумевает способности к отслеживанию хода чужих рассуждений, т. е. способность человека в ходе обучения формировать новые связи между знакомыми понятиями и сами новые понятия. Слово "формировать" в данном контексте используется в смысле "формировать по инструкциям". "Человек понимающий" должен постоянно следовать за внешним носителем этих связей и понятий, напр, вслед за учителем, книгой и т. д. Он должен также иметь точные рецепты для своих пошаговых мыслительных действий.

"Человек творящий", напротив, обладает способностью к порождению понятий, которые ничем внешне не обусловлены, способностью делать неожиданные для большинства людей выводы, которые непосредственно ниоткуда не следуют и рассматриваются как некие "прыжки" мышления (сознательного или бессознательного), разрывы в обычной, стандартной логике рассуждений. В этой связи отметим, что хорошо структурированная область знаний обычно представляется семантической сетью, узлы которой не находятся вблизи друг друга; скорее, они создают причудливые с т. зр. топологии и принципиально некомпактные структуры. Др. словами, можно предполагать, что если некоторая устоявшаяся система фактов и теоретических положений со временем приобретает вид компактного участка сети, то после совершения определенного творческого акта в эту сеть включаются некие неожиданные, странные и, следовательно, удаленные (в исходном пространстве) узлы знаний. В плане понимания механизмов Т. п. является уместной аналогия между структурой семантической сети и структурой нейронного ансамбля.

При сравнении актов "порождения" и "понимания" выявляется определенный парадокс. Характерная особенность "человека понимающего" состоит в способности усвоить некоторую систему знаний, т. е. сформировать у себя копию связей между понятиями, созданную ранее "человеком творческим". Данная работа по копированию участка семантической сети это не чисто механический акт и требует осуществления ряда сложных предварительных операций формирования: исходных понятий, списков атрибутов (свойств) этих понятий, новой системы приоритетов среди атрибутов и т. д. Т. о., разница между пониманием и творчеством - это, в лучшем случае, разница между оригиналом и копией! На самом деле это разница между актом творения оригинала, который для внешнего наблюдателя возникает как чудо, и актом добросовестного, трудоемкого, но лишенного всякой тайны копирования.

Эффективность Т. п. в плане механизмов семантических сетей, возможно, связана с комбинацией нескольких факторов (способностей).

1. Способности к быстрому и, главное, постоянно идущему перебору множества вариантов связей между уже существующими понятиями (узлами сети). Следует учитывать, что в данной модели каждый узел сети представляет собой набор или список атрибутов, описывающих данное понятие, а реализация полного перебора требует, вообще говоря, катастрофически быстро растущих затрат времени и памяти. В связи с этим выход из проблемы перебора связан с наличием способностей, определяющих возможность формирования процедур "усеченного", неполного, выборочного перебора. Важное значение в этом плане имеют несколько типов след. способностей.

2. Способность к формированию открытого, в смысле постоянно генерируемого (дополняемого и изменяемого), списка атрибутов к.-л. Явления или понятия. Очевидно, списки атрибутов и их приоритетов должны меняться в зависимости от задачи и предметной области. Эта способность важна ввиду того, что характеристики изучаемых явлений представляют собой наборы исходных параметров, используемых для перебора комбинаций.

3. Способность к формированию удачной системы приоритетов среди вариантов связей, подготавливаемых к перебору. Механизм этого процесса, в частности, м. б. связан с установлением пар хорошо сочетающихся атрибутов, где в пару входит по одному атрибуту от каждого понятия, включаемого в связь. При этом системы приоритетов должны меняться в зависимости от решаемой задачи (предметной области).

4. Способность к формированию новых понятий (узлов). Данная процедура может рассматриваться как циклический (итерационный) процесс формирования способа построения дедуктивного и/или индуктивного рассуждения на основании имеющихся фактов и понятий, т. е. с опорой на ранее образованные участки сети и связи между ними.

В рамках такой модели становятся понятны как индивидуальные различия в креативности, так и различия творческих успехов у одних и тех же людей в разных предметных областях. Действительно, предположим, что на к.-л. этапе рассуждения у некоторого человека сложилась "удачная" система приоритетов вариантов перебора признаков (или др. элементов рассуждения). В результате этот человек в данной ситуации проявит себя как творческая личность. Однако в случае проведения рассуждения в др. предметной области тот же субъект будет пользоваться др., иначе организованной базой знаний, которая сложилась, напр., в результате менее удачного процесса обучения (плохой учитель, неудачный учебник) или в результате отсутствия интереса к данной области знаний. В итоге он не проявит себя как творческая личность. (В. М. Кроль.)