Оценка затрат на менеджмент качества

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оценка затрат на менеджмент качества



Содержание

1. Переход понятия качества в экономическую категорию

2. Затраты на качество

2.1 Общие положения

2.2 Что такое затраты на качество и как они возникают?

2.3 Примерный перечень элементов затрат на качество

2.4 Затраты на качество

2.5 Определение величины затрат

2.6 Отчет по затратам на качество

3. Функция потерь Тагути

Контрольные вопросы

Тесты

Литература



1. Переход понятия качества в экономическую категорию

Управление качеством имеет, как правило, целью достижение экономического эффекта (прибыли). От административного подхода остались лишь некоторые основополагающие принципы, прежде всего принцип, основанный на том, что потребитель должен получать бездефектную продукцию. Сегодняшние требования таковы, что качество продукции предлагаемой потребителю, должно соответствовать не 99, а только 100%.

Всемирно известная американская компания IBM, используя японский опыт, стала производить, начиная с 1980-х годов, политику 100%-ного уровня качества. В результате этой политики в 1990-х годах контракты Министерства обороны США на разработку и поставку суперкомпьютеров неизменно достаются именной этой компании.

Успешная деятельность организации обеспечивается выпуском продукции, которая:

- отвечает четко определенным потребностям, области применения или назначению;

- удовлетворяет требованиям потребителей;

- соответствует применяемым стандартам и техническим условиям;

- отвечает требованиям общества;

- учитывает требования охраны окружающей среды;

- предлагается потребителю по конкурентоспособным ценам;

- является экономически выгодной, т. е. приносит прибыль.

Как для организации, так и для потребителя имеет важное значение решение проблем, связанных с выгодами, затратами и рисками при насыщении рынка большинством видов продукции.

Рекомендуется:

1) в вопросах, связанных с достижением экономического эффекта:

- в отношении потребителя - уделять внимание сокращению затрат, улучшению функциональной пригодности товаров, а значит, более полному удовлетворению потребностей и росту доверия;

- в отношении организации - уделять внимание повышению рентабельности и увеличению контролируемой доли рынка;

2) в вопросах, связанных с затратами:

- в отношении потребителя - уделять внимание затратам на обеспечение стоимости приобретения, безопасности, эксплуатационных затрат, затрат на техническое обслуживание, издержек вследствие простоя и ремонтных расходов, а также вероятных затрат на утилизацию;

- в отношении организации - уделять внимание издержкам вследствие неудовлетворительного сбыта продукции и конструктивных недостатков, включая неудовлетворительную продукцию, переделки, ремонт, замену, повторную обработку, уменьшение производства, гарантии и ремонт в условиях эксплуатации;

3) в вопросах, связанных с рисками:

- в отношении потребителя - уделять внимание таким рискам, которые связаны со здоровьем и безопасностью людей, неудовлетворенностью продукцией, эксплуатационной готовностью, рекламациям и потерям доверия;

- в отношении организации - уделять внимание рискам, связанным с дефектной продукцией, которые ведут к потере авторитета или репутации, потере рынка, претензиям, искам, юридической ответственности, растрачиванию человеческих и финансовых ресурсов.



2. Затраты на качество

2.1 Общие положения

Суть работы менеджера по качеству в рамках системы менеджмента качества состоит в сравнении текущего уровня качества с запланированным (модель сравнения показана на рис. 2.1.1).

Рис. 2.1.1 Модель текущего состояния качества

Эффективность любой коммерческой деятельности измеряется прежде всего величиной прибыли. Финансовый контроль за деятельностью фирмы является жизненно важным. Данные о затратах, связанных с деятельностью предприятия, должны регистрироваться в отчетах и предоставляться руководству. Знание и анализ этих затрат оказывают большую помощь в успешном руководстве компанией.

Даже если организация не занимается коммерческой деятельностью, ее руководство все равно заинтересовано в детальном анализе затрат с целью их снижения.

На большинстве предприятий, занимающихся производством и обслуживанием, затраты на удовлетворение ожиданий потребителя в области качества составляют значительные суммы. Однако они вовсе не снижают величину прибыли, а наоборот, способствуют ее увеличению. Представляется вполне логичным, что затраты на качество должны быть выявлены, обработаны и проанализированы подобно другим затратам. К сожалению, многие руководители не имеют возможности получать наглядную информацию об уровне затрат на качество просто потому, что в компании нет системы для их сбора и анализа, хотя регистрация и подсчет затрат на качество - несложная, уже отработанная во всем мире процедура. Определенные один раз, они обеспечат руководство дополнительным мощным инструментом управления.

2.2 Что такое затраты на качество и как они возникают?

Затраты на качество - это затраты, которые необходимо понести, чтобы обеспечить удовлетворенность потребителя продукцией / услугами. Существует несколько классификаций затрат на качество. Самый известный из них - подход Джурана-Фейгенбаума [4]. В соответствии с этим подходом затраты подразделяются на четыре категории:

- затраты на предупредительные мероприятия - это затраты на предотвращение самой возможности возникновения дефектов, т. е. затраты, направленные на снижение или полное предотвращение возможности появления дефектов или потерь;

- затраты на контроль - затраты на определение и подтверждение достигнутого уровня качества;

- внутренние потери (затраты на внутренние дефекты) - затраты, понесенные внутри организации (т.е. до того, как продукт был продан потребителю), когда запланированный уровень качества не достигнут;

- внешние потери (затраты на внешние дефекты) - затраты, понесенные вне организации (т.е. после того, как продукт был продан потребителю), когда запланированный уровень качества не достигнут.

Сумма всех этих затрат дает общие затраты на качество.

Другую, по сути похожую классификацию затрат на качество предложил Ф. Кросби [1]. Он предлагал разделать затраты на качество на две категории:

- затраты на соответствие - все затраты, которые необходимо понести, чтобы сделать все правильно с первого раза;

- затраты на несоответствие - все затраты, которые приходится нести из-за того, что не все делается правильно с первого раза.

Не углубляясь в подробности, можно принять, что первые две группы затрат, вычисленные по методу Джурана-Фейгенбаума - «Затраты на предупредительные мероприятия» и «Затраты на контроль» соответствуют категории «Затраты на соответствие», вычисленные по методу Кросби. Данные затраты невозможно свести к нулю, так как не оценивать качество и не проводить предупредительных мероприятий - означает пустить качество на самотек.

«Внешние потери» и «Внутренние потери» соответствуют «Затратам на несоответствие», так как брак, обнаруженный внутри фирмы или же потребителем - это в любом случае потери, за которые приходится платить. Данные затраты можно и нужно сделать как можно меньше, (рис. 2.2.1) довести до нуля.

Рис. 2.2.1 Классификация затрат на качество



Категоризация в затратах на качество четырех элементов или двух, в основном, условная; незначительные различия в деталях встречаются в различных организациях. Это несущественно, поскольку сбор, классификация и анализ затрат на качество - чисто внутренняя деятельность компании. Действительно важно, чтобы внутри компании структура затрат была однозначной и стандартной. Категории затрат должны быть постоянными, они не должны дублировать друг друга; если какая-либо затрата появляется под одним заголовком (названием), то она не должна появиться под другим.

2.3 Примерный перечень элементов затрат на качество

Затраты на предупредительные мероприятия

1. Управление качеством:

- затраты на планирование системы качества;

- затраты на преобразование ожиданий потребителя по качеству в технические характеристики материала, процесса, продукта.

2. Управление процессом:

- затраты на установление средств управления процессом;

- затраты на изучение возможностей процесса;

- затраты на осуществление технической поддержки производственному персоналу в применении (осуществлении) и поддержании процедур и планов по качеству.

3. Планирование качества другими подразделениями:

- затраты, связанные с деятельностью по планированию качества, выполняемой персоналом, не подчиняющимся Управляющему по качеству/Уполномоченному высшего руководства по качеству.

4. Контрольное и измерительное оборудование:

- затраты, связанные с разработкой и усовершенствованием всего контрольного и измерительного оборудования (приборов);

- затраты, связанные с обслуживанием и калибровкой всего оборудования (приборов);

- затраты, связанные с обслуживанием и калибровкой технологической оснастки, приспособлений, шаблонов и образцов, имеющих прямое отношение к качеству продукции.

5. Обеспечение качества поставок:

- затраты на оценку потенциальных поставщиков и материалов перед заключением договоров на поставки;

- затраты, связанные с технической подготовкой проверок и испытаний закупленных материалов;

- затраты на техническую поддержку поставщиков, направленную на помощь в достижении ими требуемого качества.

6. Аудит системы качества:

- затраты на внутренний аудит системы качества;

- затраты на аудит системы качества потребителем;

- затраты на аудит системы качества третьей стороной (сертификация).

7. Программа улучшения качества:

- затраты, связанные с внедрением программ улучшения, наблюдением за ними и составлением отчетов, включая затраты на сбор и анализ данных, составление отчета по затратам на качество.

8. Обучение вопросам качества:

- затраты на внедрение, развитие и функционирование программы обучения персонала всех уровней вопросам качества.

9. Затраты, не учтенные где-либо еще, такие как:

- заработная плата секретарей и служащих, организационные расходы и т.п., которые непосредственно связаны с предупредительными мероприятиями.

Затраты на контроль

1. Проверки и испытания:

оплата работ инспекторов и испытательного персонала, при плановых проверках производственных операций.

Повторные проверки отбракованных элементов, их испытания, сортировки и т. д. не включается.

2. Проверки и испытания поставляемых материалов:

оплата работ инспекторов и испытательного персонала, связанных с закупленными у поставщиков материалами, включая инспекторов и служащих различного уровня;

- затраты на лабораторные испытания, выполняемые для оценки качества поставляемых материалов;

- затраты, связанные с работой инспекторов и испытательного персонала, проводящих оценку материалов на производстве поставщика.

3. Материалы для тестирования и проверок:

- стоимость расходных материалов, используемых при контроле и испытаниях;

- стоимость материалов, образцов и т. п., подвергнутых разрушающему контролю.

Стоимость испытательного оборудования не включается.

4. Контроль процесса:

- оплата труда персонала, не подчиняющегося управляющему по качеству, выполняющего контроль и испытания на производственных линиях.

5. Прием продукции заказчика:

- затраты на запуск и тестирование готовой продукции на производстве для сдачи ее заказчику перед поставкой;

- затраты на приемочные испытания продукции у заказчика до ее сдачи.

6. Проверка сырья и запасных частей:

- затраты на контроль и испытание сырья, запасных частей и т.п., связанные с изменениями технических требований проекта, чрезмерным временем хранения или неуверенностью, вызванной другими проблемами.

7. Аудит продукта:

- затраты на проведение аудита качества технологических операций либо в процессе производства, либо по конечному продукту;

- затраты на все испытания на надежность, проводимых на произведенных изделиях;

затраты на подтверждение качества продукта внешними органами, такими как страховые компании, правительственные агенты и т. д.

Внутренние потери

1. Отходы:

- стоимость материалов, которые не отвечают требованиям качества и затраты на их утилизацию и вывоз.

Ликвидационная стоимость отходов производства не включается.

Не учитывается стоимость отходов, вызванных перепроизводством, моральным устареванием продукции или изменением конструкции по требованию заказчика.

2. Переделки и ремонт:

- затраты, возникшие при восстановлении изделий (материалов) до соответствия требованиям по качеству посредством либо переделки, либо ремонта, либо и тем и другим;

- затраты на повторное тестирование и инспекции после переделок или ремонта.

3. Анализ потерь:

- затраты на определение причин возникших несоответствий требованиям по качеству.

4. Взаимные уступки:

затраты на допуск к применению тех материалов, которые не отвечают техническим требованиям.

5. Снижение сорта:

- затраты, возникшие вследствие снижения продажной цены на продукцию, которая не отвечает первоначальным техническим требованиям.

6. Отходы и переделки, возникшие по вине поставщиков:

- затраты, понесенные в том случае, когда после получения от поставщика обнаружилось, что поставленные материалы оказались не годными.

Внешние потери

1. Продукция, не принятая потребителем:

- затраты на выявление причин отказа заказчика принять продукцию;

- затраты на переделки, ремонт или замену не принятой продукции.

2. Гарантийные обязательства:

- затраты на замену неудовлетворительной продукции в течение гарантийного периода;

- затраты на ремонт неудовлетворительной продукции, на восстановление требуемого качества, на компенсации.

3. Отзыв и модернизация продукции:

- затраты на проверку, модификацию или замену уже поставленной потребителю продукции, когда имеется подозрение или уверенность в существовании ошибки проектирования или изготовления.

4. Жалобы:

- затраты, вовлеченные в исследование причин возникновения жалоб потребителей на качество продукции;

- затраты, привлеченные для восстановления удовлетворенности потребителя;

- затраты на юридические споры и выплаты компенсаций.

Итак, невозможно полностью исключить затраты на качество, однако они могут быть приведены к приемлемому уровню.

Некоторые виды затрат на качество являются явно неизбежными, в то время как некоторых других можно избежать. Последние - это те, которые могут исчезнуть, если будет отсутствовать дефект, или которые будут уменьшаться, если количество дефектов уменьшится. Так, можно избежать затрат на:

- неиспользованные материалы;

- доработку и (или) переделку дефектов (исправление дефектов);

- задержки, излишнее производственное время, вызванные дефектным продуктом;

- дополнительные проверки и контроль для выявления уже известного процента дефектов;

- риски, в том числе по гарантийным обязательствам;

- потери продаж, связанные с неудовлетворенностью потребителя.

Неизбежные затраты - это те, которые необходимы в качестве своего рода страховки, даже если уровень дефектности очень низкий. Они используются для поддержания достигнутого уровня качества, для обеспечения сохранения низкого уровня дефектов.

Неизбежные затраты могут включать в себя затраты на:

- функционирование и аудит системы качества;

- обслуживание и калибровку испытательного оборудования;

- оценку поставщиков;

- обучение вопросам качества;

- минимальный уровень проверок и контроля.

Затраты на качество могут быть минимизированы, однако надежда на то, что они могут быть сведены к нулю - заблуждение. К нулю можно свести только одну составляющую затрат - затраты на несоответствие, или внутренние и внешние потери.

2.4 Затраты на качество

Общие затраты на качество

Сумма всех затрат на качество составляет общие затраты на качество.

Взаимосвязь между всеми затратами на качество, общими затратами на качество и уровнем достигнутого качества обычно представляют так, как это показано на рис. 2.4.1.

Общие затраты на качество складываются из затрат на предупредительные мероприятия, затрат на контроль и потери (внешние и внутренние). С изменением достигнутого уровня качества изменяются и величины составляющих затрат, и соответственно, их сумма - общие затраты на качество.

Снижение общих затрат

Из рис. 2.4.1. видно, что достигаемый уровень качества изменяется в интервале «много дефектов» - «нет дефектов» («совершенство»). Рассматривая левую сторону графика («много дефектов»), мы видим, что общие затраты на качество высоки - в основном, потому, что высоки затраты на устранение дефектов и контроля. Затраты на предупредительные мероприятия очень малы.

Рис. 2.4.1 Взаимосвязь между затратами на качество и достигнутым уровнем качества

Если двигаться вправо по графику, то достигаемый уровень качества будет увеличиваться (снижение дефектов). Это происходит за счет увеличения объема предупредительных мероприятий; затраты на них растут. Потери (затраты на дефекты), снижаются, как результат предупредительных действий. Как показано на графике, на этой стадии затраты на потери падают быстрее, нежели возрастают затраты на предупредительные мероприятия. Как результат - общие затраты на качество снижаются.

Вместе с тем рис. 2.4.1 демонстрирует некоторую идеализированную динамику затрат и результатов. На практике следует иметь в виду, что так называемое экономическое равновесие изменчиво во времени и зависит от рода затратных факторов (новые разработки и др.). Соответственно трудно (и неверно) полагать, что стремление к ситуации «нет дефектов» (совершенство) может оказаться экономически нецелесообразным.

Исследования, выполненные авторами на строительных объектах Москвы (жилищно-гражданское строительство) и объектах нефтегазового строительства, позволили определить, применительно к отечественным условиям, диапазон цены качества: для 50% организаций-респондентов - 10 - 24% оборота; для 7% - до 10% оборота; для 18% - 25--35% оборота.

На этой основе реализуется Программа качества, которая дает, по зарубежным источникам, эффект, показанный на рис. 5.2.4.2. Наряду с общим снижением затрат изменяется их структура - доля предупредительных затрат увеличивается, а всех других снижается.

Рис. 2.4.2 Структура затрат на качество

Типичная структура затрат на качество в области машиностроения выглядит следующим образом (рис. 2.4.3).



Рис. 2.4.3 Типичная структура элементов затрат на качествоПо данным Института обеспечения качества в Великобритании (Institute of Quality Assurance)

Предположим, что указанные затраты на качество составляют 10% оборота. Далее предположим, что за счет увеличения объема предупредительных мероприятий, и следовательно, увеличения предупредительных затрат, удалось снизить общие затраты на качество на 6% оборота. В результате общие затраты на качество составили 60% их перовой величины:

Затраты на потери (внешние и внутренние)	=	50% новой величины общих затрат на качество
Затраты на контроль	=	25% новой величины общих затрат на качество
Затраты на предупредительные мероприятия	=	25% новой величины общих затрат на качество

Соответственно по отношению к первоначальным общим затратам на качество новое их распределение выглядит следующим образом:

Затраты на потери (внешние и внутренние)	=	30% новой величины общих затрат на качество
Затраты на контроль	=	15% новой величины общих затрат на качество
Затраты на предупредительные мероприятия	=	15% новой величины общих затрат на качество
Экономия	=	40% начальной величины общих затрат на качество



Рис. 2.4.4 Структура элементов затрат на качество после проведения мероприятий

Таким образом, важнейшим объектом анализа в любой компании должно быть процентное соотношение общих затрат на качество и общего объема продаж.

затрата качество управление контроль

2.5 Определение величины затрат

Как идентифицировать затраты на качество

Первая задача - определить перечень элементов затрат, которые относятся к деятельности компании, и сгруппировать их.

Вторая задача - назвать эти элементы таким образом, чтобы их смысл был ясен персоналу компании.

Третья задача - назначить кодовые символы для каждого элемента. Это может быть, например, цифра, буква или их комбинация.

Выше был представлен пример перечня элементов затрат, сгруппированных согласно этим рекомендациям. Общий смысл сбора данных по затратам на качество - обеспечить руководство инструментом управления. Особенно важно, чтобы элементы затрат были определимы в том виде, как они названы и распределены для различных категорий, в том числе:

- для подразделения;

- для какого-либо участка;

- для типа продукта;

- для какого-либо рабочего места;

- для какого-либо типа дефекта.

Требования должны быть установлены самой организацией, для собственного (внутреннего) пользования. Однако при этом не следует забывать, что собранной информации должно быть достаточно для проведения других видов анализа.

Система учета и анализа затрат на качество, которая не согласована с существующими внутри организации особенностями, имеет слишком мало шансов на успех. Эта система должна быть встроена в организацию, как бы «сшита по мерке». Ее нельзя «взять с вешалки», т. е. уже готовую.

Как выявить затраты на качество

После того как установлена система классификации и кодирования различных элементов затрат на качество, необходимо выявить источники данных о затратах. Некоторая часть информации уже может существовать; определенную часть можно достаточно легко получить. Другие данные определить будет значительно труднее, а некоторые - пока еще могут быть недоступны.

Основной объем затрат на контроль составляет оплата труда персонала, занятого контролем и испытаниями. На самом деле, это может составить более чем 90% всех затрат на контроль. Кроме того, эти затраты могут быть определены весьма точно.

Оставшиеся затраты в основном связаны со стоимостью используемых материалов, закупками и со стоимостью технического обслуживания. Они могут быть определены напрямую.

Итак, мы видим, что можно без особого труда получить точную картину по затратам на контроль.

Определение элементов затрат на внутренние потери немного сложнее. Это, прежде всего:

- оплата труда, связанного с возвратом товара;

- стоимость материалов (напрасная работа);

- накладные расходы;

- оплата труда, связанного с исправлениями;

- стоимость материалов (ошибки в работе);

- накладные расходы;

- оплата труда, связанного с повторными испытаниями и контролем;

- стоимость материалов;

- накладные расходы;

- оплата сверхурочных работ для наверстывания потерянного времени;

- недополученная прибыль, связанная со снижением класса (сорта) продукции.

Картину приведенных выше затрат можно получить с достаточной степенью точности.

Более трудно будет выявить объемы заработной платы и накладных расходов, связанных с:

- анализом причин возникновения дефектов;

- работой над возвращенным продуктом;

- подготовкой производства к исправлениям.

- Эта деятельность связана со штатом:

- производственного контроля;

- отдела поставок;

- контролеров;

- отдела обеспечения качества.

Поскольку каждый вовлеченный сотрудник вряд ли в течение всего рабочего дня решает проблемы, связанные только лишь с внутренними потерями, оценка потерь должна производиться с учетом реально затраченного на эту деятельность времени и по результирующим показателям. Таким образом, мы опять видим, что основные виды затрат в этой категории могут быть определены с достаточной степенью точности.

Часть внешних потерь связана с тем, что продукт был возвращен потребителем либо сразу, либо в течение гарантийного периода. Если продукт был возвращен, то затраты, связанные с неисправимым браком или переделками и ремонтом, определяются таким же образом, как и в случае внутренних потерь. Однако, существуют и другие затраты, которые не так просто определить. В их числе следующие:

- оплата труда, накладные расходы и прочие издержки, связанные с исследованием жалоб потребителей;

- оплата труда, накладные расходы и прочие издержки, вызванные обслуживанием неудовлетворенного потребителя;

- дополнительные транспортные расходы;

- издержки, вызванные разбирательствами (в том числе судебными) и, возможно, последующей оплатой компенсаций.

Перечисленные затраты могут быть обусловлены ошибками персонала различных отделов, таких как:

- проектный;

- технологический;

- экономический;

- сбыта;

- технического обслуживания;

- транспортный;

- юридический;

- обеспечения качества.

Поскольку сотрудники всех этих отделов вряд ли будут заняты полный рабочий день вопросами внешних потерь, то установление объема затрат, необходимо вести с учетом реально затраченного времени.

Один из элементов внешних потерь действительно невозможно получить - это потери, связанные со снижением имиджа компании, снижением доверия потребителя по отношению к ней. Некоторые организации устанавливают величину этих потерь (затрат) на уровне 2,5% общих затрат на качество. Однако, многие игнорируют эти затраты на основании того, что их нельзя установить с какой либо степенью точности - они только предположительны.

Затраты на предупредительные мероприятия наиболее сложно выявить, поскольку они вызваны деятельностью большого количества отделов и большинство сотрудников посвящают этой работе лишь часть своего рабочего времени.

Эти затраты могут появляться на следующих этапах деятельности:

- производство;

- продажа и маркетинг;

- проектирование и разработка;

- материальное обеспечение;

- планирование процесса;

- исследования;

- лабораторные испытания;

- финансово-экономическое обеспечение;

- обработка данных;

- обучение

Большинство затрат данной категории связано с работой персонала отдела обеспечения качества. Затраты на предупредительные мероприятия в основном включают заработную плату и накладные расходы. Однако, степень точности их определения в большой степени зависит от точности установления времени, затраченного каждым сотрудником в отдельности.

Некоторые предупредительные затраты легко выявить напрямую. Они, в частности, могут включать оплату работ сторонних организаций за:

- обслуживание, калибровку и поверку измерительного оборудования;

- консультации;

- курсы обучения.



Источники информации о затратах на качество

При определении затрат на качество необходимо помнить, что:

- затраты на материалы могут быть получены из анализа накладных, записей в складской документации и т. п.;

- выплаты персоналу могут быть взяты из ведомостей;

- стоимость поставок может быть определена по соответствующим счетам или накладным;

- объемы выплат заработной платы должны быть взяты с учетом реально затраченного времени на проведение работ по обеспечению качества каждым вовлеченным сотрудником;

- если только часть времени сотрудника затрачивается на деятельность по обеспечению качества, то целесообразность оценки каждой из составляющей затрат его времени не должна подвергаться сомнению;

- классификация затрат на качество и распределение их по элементам должны стать частью повседневной работы внутри организации.

2.6 Отчет по затратам на качество

Анализ затрат на качество и составление соответствующего отчета призван оказать помощь руководителям различных уровней, представив им объективную картину в отношении качества.

Анализ затрат на качество - сильный инструмент управления, он в частности используется руководством компании для измерения достигнутого качества и обнаружения проблем, при установлении целей по достижению качества.

Представленный в финансовых терминах и составленный простым языком, отчет по затратам на качество имеет значительные преимущества перед другими видами отчетов. Анализ этого документа оказывает немедленное воздействие на вовлеченных участников.

Содержание отчета по затратам на качество в большой степени зависит от того, кому он предназначается.

Высшее руководство должно получить отчет в виде общих форм, обобщающих в целом завод, отдел, группу и т. д. Отчет должен давать общую картину о состоянии качества в компании и быть выполнен в чисто финансовых терминах. Он должен быть доступно и объективно изложен.

Среднее и линейное руководство должно получить более детальную информацию о достигнутом уровне качества в той области деятельности, которой оно руководит. Отчет должен быть очень подробным и представлять данные по типам продуктов, номерам партий и т. д. Основной принцип всех видов анализа затрат на качество - представить каждому, кому он предназначается, информацию по затратам на качество в той форме, которая была бы ему/ ей наиболее полезна и наиболее удобна в использовании.

Специалист, читающий отчет должен получить информацию, которая позволит:

- сравнить текущий уровень достижений с уровнем прошлого периода, т.е. выявить тенденции;

- сравнить текущий уровень с поставленными целями;

- выявить наиболее значительные области затрат;

- выбрать области для улучшения;

- оценить эффективность программ по улучшению.

Руководитель ожидает получить отчет по затратам на качество, который:

- расскажет ему о тех вещах, которые относятся лишь к его сфере компетенции;

- написан легким для понимания стилем и не напичкан «специальным» жаргоном;

- не заставляет «копать» для того, чтобы «добыть» требуемую информацию;

- подсказывает возможные направления деятельности.

На основе отчетов по затратам на качество планируется и реализуется Программа качества. Наряду с общим снижением затрат изменяется их структура - доля предупредительных затрат увеличивается, а всех других снижается.



3. Функция потерь Тагути Материалы данной главы написаны с учетом данных сайта http:// www.deming.boom.ru

Японский ученый Г. Тагути в 1960 г. высказал мысль, что качество не может более рассматриваться просто как мера соответствия требованиям проектной/конструкторской документации. Соблюдения качества в терминах границ допусков недостаточно. Необходимо постоянно стремиться к номиналу, к уменьшению разброса даже внутри границ, установленных проектом.

Приведем пример из американской автопромышленности.

Автомобили «Форд АТХ» 1983 г. комплектовались трансмиссиями с коробками передач из двух источников. Фордовский завод трансмиссий в Батавиа, штат Огайо, производил большинство из них, а остальные изготавливались на заводе фирмы «Мазда» в Японии. Хотя трансмиссии как из Батавиа, так и из «Мазды» производились в соответствии с одними и теми же чертежами, обратная связь от потребителей ясно давала знать, что имеются вполне определенные различия между этими двумя продуктами. Потребители машин с трансмиссией от «Мазды» выражали большее удовлетворение, а доля рекламаций на трансмиссии, сделанные «Маздой», также была значительно меньше, чем для трансмиссий, изготовленных в Батавиа.

Вследствие этих различий компания «Форд» провела детальное изучение десяти трансмиссий, изготовленных в Батавиа, и десяти - «Маздой».

Работа каждой трансмиссии оценивалась на испытательном стенде перед их разборкой. Буквально каждая характеристика функционирования и каждый физический параметр, который был оговорен в спецификации, были измерены. Результаты выглядели хорошо: как обнаружилось, все двадцать трансмиссий соответствуют требованиям документации.

Однако гистограммы, которые были построены для характеристик и этих двух выборок, были совсем не похожи. Результаты измерений на многих фордовских изделиях, оставаясь в пределах границ допусков, были распределены почти по всему интервалу допустимых значений. Даже некоторые из наиболее критичных размеров имели гистограммы, которые покрывали более 70% диапазона допуска. В контрасте с этим, гистограммы различных характеристик трансмиссий, сделанных на Маз-де, были в общем случае сгруппированы в пределах 25% среднего значения внутри границ спецификаций (допусков), в то время как некоторые из более критичных значений вообще не проявляли заметных (измеримых) отклонений.

Видеофильм, который компания «Форд» сделала на основе этой истории («Непрерывное улучшение в качестве и производительности»), рассказывает об одной группе так называемых критических размеров: калиброванных отверстиях в определенных станинах.

Диаметры этих отверстий контролировались цеховым контролером с использованием сложного воздушно-электронного приспособления с точностью до одной десятитысячной доли дюйма. Станина контролировалась путем поочередного помещения каждого из отверстий на калиброванную насадку и затем вращением ее вокруг этой оси. Вращение позволяло приспособлению измерить диаметр во всех направлениях, так как круглые отверстия выполнить невозможно. Для того, чтобы отверстие могло быть оценено как удовлетворительное, оно не только должно было попадать в границы допуска, но также и разность между минимальным и максимальным диаметрами (эксцентриситет) должна была быть меньше определенного значения. Несмотря на наблюдавшиеся отклонения, все отверстия на всех коробках, изготовленных в Батавиа, были классифицированы как удовлетворительные.

Инспектор был, однако, изумлен, когда начал исследовать станины, изготовленные «Маздой». В то время как он вращал первый из образцов, чтобы определить диаметр отверстия, показания прибора не менялись. Удивленный, он попробовал измерить следующую деталь. Получилось то же самое. Он попробовал третью, четвертую. Естественно, инспектор был теперь уверен, что прибор неправильно работает, поэтому он вызвал представителя его изготовителя для починки и настройки. Как уже, наверное, догадался читатель, ремонтник не нашел никаких неполадок, что, естественно, подтвердилось, когда они вновь измерили детали, изготовленные в Батавиа. Все было очень просто.

С точностью до одной десятитысячной доли дюйма отверстия во всех деталях в станинах, изготовленных на «Мазде», были: (а) - круглыми и (б) - абсолютно идентичными.

Г. Тагути предположил, что удовлетворение требований допусков - отнюдь не достаточный критерий, чтобы судить о качестве. В самом деле, такой подход находится в противоречии с настоятельным требованием постоянных улучшений, которое является одним из фундаментальных в философии качества. Пример - японские технологии, процессы которых часто бывают отработаны до такой степени, что измеряемые характеристики качества занимают только половину, треть или даже одну пятую от интервала допуска. Каковы выгоды такого подхода?

Во-первых, это улучшение репутации в глазах потребителя, что естественным образом создает тенденцию расширения спроса. Но есть и много других причин. Работа, проводимая таким образом, приводит к получению знаний, позволяющие улучшить другие процессы и операции.

Во-вторых, это также облегчает введение модификаций, улучшений - не только потому, что больше времени высвобождается для исследований и разработок, но и потому, что уменьшается само время, необходимое для запуска их результатов в дело, поскольку технические возможности для этого гораздо более развиты. Как результат, процессы протекают гладко, без «сучка и задоринки». Даже если процесс выходит из статистически управляемого состояния и проблему нельзя преодолеть быстро и легко, производство часто может осуществляться нормально, так как, если процесс с большим запасом находится в границах допуска, то весьма возможно, что его выход из-под контроля не даст «выброса», сколько-нибудь близкого к границам допуска.

В конце концов, минимальными оказываются затраты на обслуживание продукта после его получения потребителем, т. е. минимизируются переделки, наладки и расходы по гарантийному обслуживанию. Управление, нацеленное лишь на достижение соответствия требованиям допусков, приводит к своим специфичным проблемам. Вместе с тем, нельзя не отметить, что допуски служили верную службу на протяжении многих лет: они позволяли производить предметы, которые были достаточно хороши для потребителей в соответствующую эпоху.

Если мы мысленно вернемся далеко в прошлое, то там допуски были не нужны. Это было во времена, предшествовавшие массовому производству, когда детали можно было индивидуально обрабатывать, так, чтобы они соответствовали друг другу. Но пришествие массового производства покончило с этой возможностью.

Какова же была альтернатива? Было бы очень хорошо, конечно, если бы некто мог установить номинальное значение и затем получить всю продукцию, соответствующую этому значению. Но реальный мир немыслим без отклонений.

Почти автоматическим решением в данной ситуации было установление допуска от номинала, крайние значения которого задают границы нормы. Единицы продукции, параметры которых находятся внутри интервала, т. е. между границами допуска (в поле-допуска), принимаются как приемлемые, а те, что не попадают в поле допуска, - отбраковываются. Конечно, это полезный и целесообразный подход. Он гарантирует, что измерения, близкие к номиналу, принимаются, в то время как далеко отстоящие от номинала - отвергаются.

Рассмотрим некоторые из проблем, которые вызываются введением допусков. Ограничимся достаточно простым и легко понимаемым примером и рассмотрим производство валов и цилиндрических отверстий, к которым, как предполагается, должны хорошо подходить эти валы - не слишком туго и не слишком свободно.

Рассмотрим некоторые из проблем, которые могут возникнуть, если соответствие валов и отверстий не идеально. Если их сочленение соответствует более плотной посадке, в процессе работы машины возникнет избыточное трение. Для его преодоления потребуется большая мощность или расход топлива. При этом возможно возникновение локального перегрева, могущего привести к некоторым деформациям и плохой работе. Если посадка слишком свободная, то может происходить утечка смазки, могущая вызвать повреждение в других местах. Самое малое - замена смазки - может оказаться дорогостоящей процедурой, как из-за стоимости самого смазывающего состава, так и из-за необходимости более частой остановки машины для проведения техобслуживания. Слабая посадка может также привести к вибрациям, вызывающим шум, пульсирующие нагрузки, которые, весьма вероятно, приведут к уменьшению срока службы из-за отказов, вызванных напряжениями. В общем случае такие потери будут увеличиваться прогрессивно в соответствии с несовершенством посадки. Определенная доля таких потерь будет возникать даже в том случае, если обе детали находятся внутри любым образом определенных границ допусков.

Очевидно, необходим другой, качественно другой подход, который не требует искусственного определения годного и негодного, хорошего и плохого, дефектного - бездефектного, соответствующего - несоответствующего. Такой подход, в свою очередь, предполагает, что существует наилучшее (или «номинальное») значение, и что любое отклонение от этого номинального значения вызывает некоторого вида потери или сложности в соответствии с типом зависимости, который был рассмотрен на примерах для диаметров валов и отверстий.

Функция потерь Тагути как раз и предназначена для этого. Графически функция потерь Тагути обычно представляется в форме, подобной показанной на рис. 3.1.

Рис. 3.1 Функция потерь Тагути

Значение показателя качества откладывается на горизонтальной оси, а вертикальная ось показывает «потери», или «вред», или «значимость», относящиеся к значениям показателей качества. Эти потери принимаются равными нулю, когда характеристика качества достигает своего номинального значения.

Математически вид функции Тагути следующий:

L (х) = с(х - x_j),

где х - измеряемое значение показателя качества;

х₀ - ее номинальное значение,

L (х) - значение функции потерь Тагути в точке х;

с - коэффициент масштаба (подбираемый в соответствии с используемой денежной единицей при измерении потерь).

Это наиболее естественная и простая математическая функция, пригодная для представления основных особенностей функции потерь Тагути. Отметим, например, такой факт, что вышеприведенная формула предполагает одинаковый уровень потерь при отклонениях от номинала в обе стороны. Вместе с тем, хотя данная модель часто служит разумным приближением для показателя качества в пределах его допусков и на не слишком большом удалении от границ допуска, она, очевидно, не подходит для больших отклонений от номинального значения. Однако если рассматриваемые процессы не столь плохи, чтобы нам требовалось рассматривать такие большие отклонения, параболический вид функции является вполне подходящим.

Каковы же преимущества функции потерь Тагути по сравнению с использованием системы допусков?

1. Прежде всего, функция потерь Тагути постоянно поддерживает в нашем сознании необходимость постоянных улучшений.

2. Даже очень грубая оценка функции потерь дает чрезвычайно полезную информацию для ранжирования приоритетов в программе улучшений. Последовательность приоритетов должна быть обоснована: наиболее злободневные задачи должны решаться первыми, а другие, хотя и необходимые, могут немного подождать. Есть большой смысл в том, чтобы рассчитывать настолько, насколько это возможно, функцию потерь Тагути для выделенных процессов, с тем, чтобы сконцентрироваться на тех из них, которые имеют наиболее крутую функцию потерь в диапазоне их обычных рабочих условий.

3. Использование функции потерь дает основу для количественных оценок значимости мероприятий по улучшению качества.

Резюме

Установлено, что затраты следует классифицировать следующим образом: предупредительные; информационные (текущие); затраты на устранение дефектов, связанных с внутренними проблемами; затраты на устранение дефектов, связанных с требованиями заказчика/потребителя. На основе указанной классификации возможно определение «цены качества», а также ответственных лиц и виновников брака.

В результате грамотного внедрения менеджмента качества изменяется не только величина, но и структура затрат на качество.

Важнейшую роль во внедрении систем качества играет руководство предприятия, задача которого - организовать внедрение, мотивировать должным образом сотрудников и обеспечить контроль за ходом внедрения системы.

Контрольные вопросы

1. Дайте классификацию затрат на обеспечение качества.

2. Каков диапазон «цены» качества?

3. Как изменяется структура затрат на качество в результате внедрения системы TQM?

4. В чем состоят основные преимущества внедрения систем менеджмента качества?

5. Какова роль руководства предприятия во внедрении систем менеджмента качества?

6. Проанализируйте, какие элементы затрат на качество увеличиваются в результате внедрения TQM?

Тесты

1. Затраты на качество - это:

а) затраты, которые нужно понести, чтобы обеспечить удовлетворенность потребителя;

б) затраты, которые приходится нести, чтобы исправить дефекты продукции;

в) затраты на организацию подразделений по управлению качеством.

2. Затраты на несоответствие - это:

а) затраты, которые приходится нести из-за того, что не все делается правильно с первого раза;

б) затраты на исправление дефектов;

в) компенсации потребителям, получившим некачественную продукцию.

Литература

1. Philip Crosby, Quality is free. - New York: MeCrawn-Hill, 1979.

2. Дж. Шранк, В. Говиндараджан. Стратегическое управление затратами: Методы увеличения конкурентоспособности / Пер. с англ. Е.П. Бугаева // Под науч. ред. Е.Н. Бондаревской - СПб.: Бизнес Микро, 1999.

3. Нив Г. Пространство доктора Деминга / Пер. с англ. - Таганрог: Городской общественный фонд «Развитие через качество», 1998.

4. Фейгенбаум А. Контроль качества продукции / Сокр. пер. с англ.// Авт. предисл. и науч. ред. А.В. Гличева. - М.: Экономика, 1986.

5. Мазур И.К, Шапиро В.Д. и др. Управление проектами: Справочное пособие // Под. ред. И.И. Мазура. - М.: Высшая школа, 2001.

6. TQM-XXI. проблемы, опыт, перспективы. Вып. 1--3. // Подред. В.Л. Рождественского, В.А. Качалова. - М.: ИздАТ, 1997--1999.

Размещено на Allbest.ru

...