Комплексный анализ факторов внутренней и внешней среды как основа совершенствования системы управления предприятием

6.

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств.

3,69

2,94

3,53

96

7.

Продолжительность одного оборота, дней.

98

122

102

104

8.

Коэффициент загрузки оборотных средств.

0,27

0,34

0,28

104

9.

Рентабельность, убыточность (-) оборотных средств, %

66

-0,69

8,06

Ч

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств равен выручке, деленной на среднегодовую стоимость оборотных средств.

Мы из таблицы 9 наблюдает замедление оборачиваемости оборотных средств, что способствует увеличению потребности в них в связи с ухудшением их использования.

Продолжительность одного оборота равна продолжительности периода, за который совершался оборот деленное на коэффициент оборачиваемости оборотных средств.

Из этой же таблицы мы наблюдаем замедление длительности одного периода, а это способствует увеличению длительности одного оборота оборачиваемости оборотных средств.

Коэффициент загрузки оборотных средств = 1 / Коэффициент оборачиваемости оборотных средств.

Мы наблюдаем увеличение этого коэффициента, что показывает увеличение оборотных средств, приходящихся на 1 руб. реализованной продукции.

Персонал организации ООО "Четыре сезона" не очень большой и составляет всего около 70-80 человек. Обратимся к таблице 9.

Таблица 9. Динамика численности работников, их состава и структуры

Категории работников	2009 г.	2010 г.	2011 г.	2011г. к 2009г., %
	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Весь персонал	78	100,0	72	100,0	79	100,0	101
В том числе: 1. Производственный персонал:	67	85,9	61	84,7	68	86,1	101
1.1. Рабочие	-		-		-
1.2. Служащие	67	85,9	61	84,7	68	86,1	101
в том числе: 1.2.1. Руководители	3	3,8	3	4,2	3	3,8	100
1.2.2. Специалисты	64	82,1	58	80,5	65	82,3	101
2. Непроизводственный персонал	11	14,1	11	15,3	11	13,9	100

Из этой таблицы мы видим, что основную часть в течение всех трех лет составляет производственный персонал, а в частности специалисты (около 82 %). Непроизводственный персонал в течение трех лет остается неизменным (11 человек).

Для анализа движения персонала организации используются: коэффициент оборота по приему, коэффициент оборота по выбытию, коэффициент текучести (Таблица 10).

Таблица 10. Анализ движения персонала

№ п/п	Показатели	2009г.	2010г.	2011г.	2011 г. к 2009 г., %
1.	Списочная численность на начало года, чел.	80	78	72	90
2.	Принято в течение года	8	3	10	125
3.	Выбыло в течение года	10	12	3	30
4.	В т.ч. уволено по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины и другие нарушения.	7	10	2	29
5.	Списочная численность на конец года, чел.	78	72	79	101
6.	Среднесписочная численность за год, чел.	79	75	76	96
7.	Коэффициент оборота по приему.	0,10	0,04	0,14	140
8.	Коэффициент оборота по выбытию	0,13	0,17	0,04	31
9.	Коэффициент текучести.	0,09	0,13	0,03	33

Коэффициент оборота по приему равен принятому в течение года деленное на среднесписочную численность на конец года.

В таблице мы можем наблюдать, что коэффициент оборота по приему возрастает, а это характеризует возрастающую долю принятых вновь работников.

Коэффициент оборота по выбытию равен выбывшему в течение года деленное на среднесписочную численность на конец года.

Из таблицы мы видим значительное сокращение коэффициента по выбытию, а, следовательно, сохраняет неизменность состава персонала.

Коэффициент текучести равен увольнению по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины деленное на среднесписочную численность на конец года.

Все из той же таблицы мы можем видеть снижение коэффициента текучести.

Для определения трудовых ресурсов организации используются: производительность труда и трудоемкость (Таблица 11).

Таблица 11. Трудовые ресурсы организации и эффективность их использования

№ п/п	Показатели	2009 г.	2010 г.	2011 г.	2011 г. к 2009 г., %
1.	Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	8994	9307	10001	111
2.	Среднесписочная численность работников, чел.	79	75	76	96
3.	Отработано работниками за год, тыс. чел. - час	133200	114850	123972	93
4.	Производительность труда 1 работника, тыс. руб.	113,85	124,09	131,59	116
5.	Трудоемкость, чел. - час/руб.	14,81	12,34	12,40	84
6.	Фонд оплаты труда, тыс. руб.	2651	2861	3778	143
7.	Среднегодовая заработная плата 1 работника, тыс. руб.	33,99	41,46	52,47	154
8.	Чистая прибыль, тыс. руб.	1603	-22	228	14
9.	Получено прибыли, тыс. руб.:
	- на 1 работника	20,29	0,29	3	15
	- за 1 чел. - час	0,0120	-0,0002	0,0018	15

Производительность труда равна выручке деленную на среднесписочную численность работников.

Трудоемкость равна отработанному работниками за год деленное на выручку. swot pest среда управление

Можно наблюдать возрастание производительности труда и наоборот снижение трудоемкости в организации.

2.2 Оценка и анализ внутренней и внешней среды организации

2.2.1 PEST-анализ

PEST-анализ - это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.

Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики - это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST-анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов. (6; с. 63)

Основные положения PEST-анализа: "Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны".

Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.

PEST-анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов. (7; с. 122)

Таблица 12. PEST-анализ предприятия ООО "Четыре сезона"

Политика	Р	Экономика	Е
1	Изменение законодательства РФ		1	Инфляция
2	Государственное регулирование в отрасли		2	Динамика занятости
3	Государственное регулирование конкуренции		3	Платежеспособный спрос
			4	Затраты предприятия
			5	Затраты на энергетику предприятия
			6	Затраты на сырье предприятия
			7	Затраты на коммуникации
Социум	S	Технология	T
1	Изменения в базовых ценностях		1	Новые продукты
2	Изменения в стиле и уровне жизни		2	Развитие технологий
3	Отношение к труду и отдыху
4	Демографические изменения
5	Религиозные факторы
6	Влияние СМИ

2.2.2 SWOT-анализ

Определяя ключевые направления организационных изменений на предприятии ООО "Четыре сезона", используем данные о внутреннем состоянии организации и окружающей ее внешней среды, сведенные в аналитическую SWOT-матрицу, с учетом потенциальных угроз и возможностей для их нейтрализации, использования стратегических преимуществ в целях выхода из сложившейся кризисной ситуации и дальнейшего развития предприятия.

Таблица 13. SWOT-анализ предприятия ООО "Четыре сезона"

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ ОРГАНИЗАЦИИ	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ ОРГАНИЗАЦИИ
1. Монопольное положение на рынке 2. Отлаженная технология производства 3. Широкая номенклатура выпускаемой продукции и оказываемых услуг 4. Квалифицированный производственный персонал 5. Устойчивые связи с поставщиками 6. Сформированные каналы сбыта	1. Недостаток основных средств 2. Высокая зависимость от кредиторов 3. Высокая себестоимость продукции 4. Изношенное производственное оборудование 5. Отсутствие системы бюджетного планирования и прогнозирования 6. Нехватка высококвалифицированных менеджеров 7. Отсутствие инноваций
ВОЗМОЖНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ	УГРОЗЫ ОРГАНИЗАЦИИ
1. Всестороннее реформирование предприятий отрасли, преодоление спада и рост производства 2. Возможность привлечения дополнительных каналов сбыта 3. Расширение рынка за счет оказания дополнительных услуг населению 4. Привлечение технологических ноу-хау для выпуска новой продукции или модификации видов уже выпускаемой продукции 5. Снижение издержек путем внедрения новых технологий 6. Рост квалификации персонала, расширение программ обучения и переподготовки в отрасли 7. Рост возможностей рекламы и маркетингового управления 8. Наличие кредитных ресурсов, инвестиции в производство	1. Ликвидация предприятия вследствие банкротства 2. Появление конкурентов с более низкими издержками 3. Падение спроса на традиционную продукцию 4. Поглощение более крупной компанией (инкорпорирование)

Данные SWOT-анализа говорят о том, что несмотря на существенные слабые стороны и угрозы извне, ООО "Четыре сезона" имеет достаточно сил и возможностей для преодоления состояния затяжного кризиса и нормализации производственной и финансовой ситуации.

Слабейшей стороной ООО "Четыре сезона" является кризисное финансовое состояние, характеризующееся отсутствием свободных денежных средств, невозможностью вовремя и в полном объеме рассчитаться по своим обязательствам, и вытекающая из него угроза банкротства в результате длительной неплатежеспособности предприятия.

Практически единственной возможностью выхода из создавшейся ситуации является комплексное реформирование предприятия, в частности, посредством финансовой реструктуризации активов и пассивов. Изыскать дополнительные источники денежных средств завод может путем дополнительной эмиссии ценных бумаг, что позволит увеличить собственный капитал, а значит, повысит финансовую устойчивость ООО "Четыре сезона". Дополнительные денежные средства помогут погасить предприятию хотя бы часть своих обязательств, снизив тем самым степень зависимости от кредиторов. На помощь могут прийти меры по реструктуризации задолженности.

В рамках задач данного исследования целесообразно выделить для ООО "Четыре сезона" следующие бизнес-процессы:

- управление производством;

- управление качеством продукции;

- исследование рынка;

- продвижение продуктов компании;

- управление финансами;

- управление товародвижением и др.

Отсутствие системы планирования и прогнозирования на предприятии не позволяет ему четко определить направление развития в кратко- и среднесрочной перспективе и рассчитать требуемое количество ресурсов для достижения поставленной цели.

Проблема отчасти заключается в том, что на предприятии существует нехватка высококвалифицированных кадров менеджмента. Устранить эту проблему можно, основываясь на одной из сильных сторон ООО "Четыре сезона", а именно - на накопленном опыте и компетентности сотрудников, путем соответствующей подготовки и переобучения персонала, повышения квалификации работников.

Одной из сильных сторон ООО "Четыре сезона" является его монопольное положение на рынке оказываемых услуг. Осознавая такую ситуацию, руководство завода длительное время не считало нужным проведение активных и продуманных маркетинговых мероприятий. Так называемая "служба маркетинга", существующая на предприятии, носит в большей степени формальный, нежели практический, характер и занимается исключительно приемкой сырья и отгрузкой произведенной продукции.

Данная политика представляется отчасти обоснованной (в плане экономии затрат), но неперспективной с позиции долгосрочной стратегии развития предприятия. Выходом из создавшейся ситуации является реорганизация службы маркетинга, ее перепроектирование, уход от сбытовой ориентации, изменение функций службы в целом и ее сотрудников в частности.

Предприятию необходимо изыскать возможности для разработки и внедрения новых, более прогрессивных технологий, что позволит сократить издержки и снизить себестоимость продукции, хотя решение этой проблемы кроется опять-таки в финансовом обеспечении соответствующих разработок. Здесь, как один из вариантов, можно рассматривать привлечение инвесторов, в том числе, и иностранных на основе взаимовыгодного сотрудничества.

Как одну из возможных, хотя и крайних, мер можно рассматривать вертикальную интеграцию, то есть объединение, слияние, кооперацию завода с предприятиями, связанными с ним общим участием в производстве, продаже, потреблении единого конечного продукта.

В течение длительного периода времени основной проблемой ООО "Четыре сезона" была значительная задолженность (как кредиторская, так и дебиторская) и неустойчивое финансовое состояние, то есть требовались эффективные меры для выхода из кризисной ситуации, что привело к осознанию необходимости всестороннего реформирования. Особые усилия необходимо приложить для финансового оздоровления предприятия на основе реструктуризации активов и пассивов завода. Необходимо подвергнуть перепроектированию службу маркетинга организации, так как в конечном итоге это может открыть желаемые дополнительные источники доходов организации, которые позволят достичь ООО "Четыре сезона" статуса финансово устойчивого. На основе адекватных финансовых ресурсов предприятие сможет внедрить перспективные методики управления, такие как тотальный контроль качества.

Так же слабой стороной является отсутствие системы бюджетного планирования. Подобная ситуация легко разрешима посредством внедрения системы гибкого адаптивного трехуровневого планирования:

1. Выбранная стратегия отражает основные направления развития предприятия;

2. Согласно выбранной стратегии развития формируется годовой план действий;

3. Относительно годового плана формируются тактические планы действий на месяц, неделю, день.

Тактические планы содержат те мероприятия, которые должны быть выполнены в конкретных условиях для обеспечения реализации годового плана предприятия. Именно при помощи тактических планов происходит координация текущей деятельности таким образом, чтобы в случае отклонения от поставленных задач в одном периоде можно было достичь намеченных в годовом плане целей за счет более интенсивной работы в другом периоде.

Годовой план нуждается в корректировке (или даже полной модификации) только в том случае, если выполнение поставленных в нем задач становится невозможным в зависимости от изменений внешней и внутренней среды предприятия и не может быть обеспечено посредством соответствующих тактических планов. В этой ситуации изменению подлежат годовые планы, чтобы не сорвать исполнение стратегических задач предприятия.

Еще одной слабой стороной является отсутствие инноваций. Решить эту проблему можно внедрением новой техники и оборудования, используемых в целях повышения прибыли предприятия. Например, использование котлов пульсирующего горения - котлы более дешевые, с высоким коэффициентом полезного действия, так же проект сухой оцинковки труб. Эта разработка направлена на защиту металла от коррозии. Метод сухой оцинковки - перспективное направление. Этот метод является более дешевым и надежным, чем гальваническая оцинковка. А также это простой способ обработки стыков труб от коррозии, что гораздо дешевле, чем пластмассовое и пластиковое покрытие.

3. Рекомендации по улучшению финансового состояния ООО "Четыре сезона"

Исследование и проектирование функций управления. Исследование и проектирование функций управления является наиболее трудоемкой задачей, особенно в условиях переходного периода, так как любое их изменение приводит к изменению структуры управления.

Нечеткое распределение функций неизбежно деформирует структуру и снижает качество и эффективность управления, именно поэтому функциональное содержание управления имеет первостепенное значение. Кроме того, с развитием новых форм экономического сотрудничества и расширением взаимосвязей управление дифференцируется, а функции управления развиваются, в частности, появляются функции технического, коммерческого управления и другие.

Следовательно, повышение эффективности управленческой деятельности в значительной степени зависит от правильного понимания функций управления. Исследовать функции управления в конкретном подразделении - значит определить, кто и что делает, как связаны между собой сотрудники в процессе управления, как связаны управленческие решения, почему именно эти, а не другие решения готовятся в этом конкретном подразделении. Знать это необходимо для того, чтобы обеспечить эффективное управление функциональных обязанностей аппарата управления в целом.

Сущность работы по управлению организацией (предприятием или компанией) заключается в том, чтобы исследовать каждую отдельно взятую функцию в каждом отдельно взятом подразделении. Взаимосвязь этих функций определяет функциональное содержание управления. О человеке, работающем в аппарате управления, мы знаем немного. Отсюда - необходимость комплексного изучения управленческой деятельности, его функционального содержания.

Именно эта важная задача - исследование каждой отдельной функции и их взаимосвязей - позволяет вскрыть существо работы по управлению в отдельных подразделениях и организации в целом.

Выделение функций управления вызвано еще и многообразием управленческой деятельности, т.е. процессами принятия решений. Поскольку каждая отдельная функция характеризует специфическую управленческую деятельность, то совокупность таких функций позволяет формировать конкретную систему управления: представить процесс управления вне функций управления невозможно. Именно поэтому к их определению предъявляются повышенные требования и определить однозначно, что понимается под функцией управления, весьма сложно.

На современном этапе у ученых нет единого мнения о трактовке и содержании функций управления. Это значительно затрудняет процесс проектирования систем управления на строго методологической основе. В самом деле, чтобы сформулировать управленческие решения, посредством которых мы управляем конкретной организацией и которые реализуют выбранные цели функционирования, неизбежно следует пройти по цепочке: цель - функции - решения. В этом случае набор решений непосредственно будет определяться набором (совокупностью) функций управления. Следовательно, состав решений, реализующих одну и ту же цель, может быть различным, что вряд ли объяснимо с точки зрения логики и здравого смысла. Отсюда повышение требований, которые предъявляются к трактовке функций управления.

Дадим определение. Функция управления - это однородный вид деятельности, объективно необходимой для реализации целей функционирования и выделенной по определенному признаку.

Такими признаками могут быть специфика и масштаб производства, формы организации производственных процессов, взаимосвязь структурных подразделений, их количество на уровнях управления и др.

В связи с этим выделяются общие и специфические функции управления.

К общим функциям управления относятся: планирование, организация, регулирование, контроль, учет, т.е. те функции, которые характеризуют процесс управления.

К специфическим функциям управления относят управление:

- основными производственными процессами;

- вспомогательными и обслуживающими процессами;

- оперативное (производством);

- технической подготовкой производства;

- сбытом продукции и др.

Проектирование системы управления, организации, в том числе и любого конкретного предприятия, невозможно без определения состава функций управления. При этом необходимо исследовать множество факторов:

- характеристики организации как системы - входа, самого процесса, выхода;

- стадии жизненного цикла продукта;

- цикл принятия решений;

- содержание процесса управления.

Рассмотрим, как учитываются эти факторы при исследовании и проектировании функций управления.

Фактор "Характеристики организации как системы" позволяет выделить функции по управлению ресурсами, основными фондами (здания и сооружения), действующими производственными процессами и продуктом. К ним отнесены функции управления материально-техническими, трудовыми, энергетическими, информационными и другими ресурсами, а также управление производственными процессами - управление результатами деятельности предприятия (промышленной продукции и услугами).

Фактор "Стадии жизненного цикла продукта" предполагает исследование полного набора функций управления на всех стадиях жизненного цикла; заготовительной, обработочной, сборочной, испытательной.

Фактор "Цикл принятия решений" позволяет зафиксировать все стадии подготовки управленческого решения. К ним относятся:

1. подготовка решения;

2. утверждение решения;

3. внедрение решения;

4. оценка результатов внедрения решения.

Подготовка решения - это обоснование, составление и проверка правильности решения, которая осуществляется аппаратом управления и заканчивается визированием вновь подготовленных документов.

Утверждение решения - это фиксация факта принятия решения, его утверждение. Эту деятельность осуществляет руководитель подразделения или организации, ответственный за принятие данного решения.

Внедрение - деятельность, связанная с отдачей соответствующих распоряжений руководителями и исполнителями.

На этой стадии оценивается результат, полученный после реализации принятого ранее управленческого решения; оценивается и само решение (необходимость его утверждения), и результаты внедрения управленческого решения.

Таким образом, порядок формирования состава функций управления следующий:

- выбор исследуемого объекта;

- формирование набора специфических функций;

- выбор конкретной специфической функции, подлежащей исследованию;

- исследование необходимости применения общих функций управления в пределах выбранной специфической функции;

- формирование конкретных функций в терминах управленческих решений.

Выберем, например, в качестве объекта исследования производственный отдел машиностроительного предприятия.

Исследованию подлежит специфическая функция "Управление основными производственными процессами". Для реализации данной функции необходимо применять полный набор общих функций, а именно по планированию, организации, регулированию, контролю и учету. Рассмотрим схему формирования функций управления (рис. 2).

Анализируя схему формирования состава функций управления, можем сделать следующие выводы:

1. Для реализации выбранной нами функции "Управление основными производственными процессами" необходимо применять полный набор общих функций управления, а именно: планирование основных производственных процессов, организация основных производственных процессов, регулирование основных производственных процессов, контроль основных производственных процессов, учет показателей деятельности основных производственных процессов. Полный набор общих функций управления также необходим и для реализации специфических функций.

Фрагмент схемы формирования состава функций управления:

1. В рамках каждой из перечисленных функций управления необходимо сформулировать полный набор управленческих решений, реализующих эти общие функции.

2. Поскольку управленческое решение всегда конкретно, то наименования "Подготовка управленческих решений по планированию основного производства" или "Оценка управленческих решений по планированию основного производства" (как это указано в схеме) не характеризуют конкретное содержание управленческой деятельности и, следовательно, являются функциями управления, выраженными в терминах управленческих решений.

3. Предметное содержание функций управления должно вестись на уровне конкретных управленческих решений.

4. Состав управленческих решений должен быть определен на основе изучения практической деятельности работников каждого подразделения и регламентирующих документов, таких как Положение об организации, должностные инструкции и другие.

Любая система управления - это прежде всего система, имеющая иерархическое строение и определенные цели

Деятельность любой системы управления направлена на достижение поставленных целей.

При построении организации необходимо различать глобальную цель и цели функционирования.

Важное значение при проектировании системы управления приобретает определение состава качественных и количественных целей.

Для реализации поставленных целей необходимо осуществлять функции управления.

Формирование состава функций управления должно вестись на уровне управленческих решений с учетом специфики работы подразделений.

Понятие кризиса и кризисной ситуации на предприятии.

Кризис (от греч. krisis - решение, поворотный пункт, исход), резкий крутой перелом в чем-либо, тяжелое переходное состояние; острое затруднение в чем-либо преимущественно с предметами потребления; тяжелое положение.

Кризисы бывают разные: от медицинских и духовных до производственных и экономических, которые в свою очередь делятся на: валютные, биржевые, денежно-кредитные, финансовые. Они объединены общими проявлениями в виде абсолютного падения производства, недогрузки производственных мощностей, рост безработицы, нарушения в денежно-кредитных и валютно-финансовых сферах.

Развитие российской экономики на современном этапе характеризуется неоднозначной и динамично меняющейся экономической средой, наличием сложных управленческих проблем. Многие предприятия испытывают трудности и находятся в кризисной ситуации, сформировавшейся под влиянием рыночной экономики переходного периода.

Процесс неравномерного развития экономики и тем более отдельных ее частей, колебание объемов производства и сбыта, возникновения значительных спадов производства, что характеризуется как кризисная ситуация, следует рассматривать не как стечение неблагоприятных ситуаций (хотя для отдельного предприятия это может быть и так), а как некую общую закономерность, свойственную рыночной экономике.

Кризисные ситуации, для преодоления которых не было принято соответствующих профилактических мер, могут привести к чрезмерному разбалансированию экономического организма предприятия с соответствующей неспособностью продолжения финансового обеспечения производственного процесса, что квалифицируется как банкротство предприятия.

Изменения, происходящие во внешней среде бизнеса, закономерно вызывают появления новых принципов управления. Чем больше проявилось воздействие внешней среды, тем больше внимания высшее руководство должно было уделять изучению процессов, происходящих в окружении организации, и разработке адекватных реакций на возможные внешние воздействия, способов долгосрочного развития.

Тяжелое положение предприятий наблюдается сегодня повсеместно.

В чем причины кризисного состояния предприятия? Почему благополучные ранее предприятия оказались в состоянии неплатежеспособности?

Любое коммерческое предприятие имеет смысл, если оно приносит прибыль. Успешно функционирующие предприятия, как правило, имеют определенные конкурентные преимущества. Такие предприятия занимают прочное положение на рынке товаров и услуг, их продукция конкурентоспособна и пользуется постоянным спросом.

Малоподвижная внешняя среда. Подвижная внешняя среда, изменения незначительны, но узнаваемые. Быстроизменяющаяся внешняя среда, неожиданные и неузнаваемые изменения.

Они следят за изменениями конъюнктуры рынка, своевременно и эффективно отвечая на изменения внешней среды. Производя прибыль, такие предприятия увеличивают собственный капитал и, по определению, всегда способны исполнить свои финансовые обязательства, а потребности в финансовых ресурсах для своего развития удовлетворяются, главным образом, за счет собственных средств.

Вместе с тем, любой продукт (услуга) имеет определенный жизненный цикл в силу того, что обладает предельными возможностями, ограничивающими его дальнейшее существование в первоначальном виде определенным периодом времени.

Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации возникают на всех стадиях жизненного цикла предприятия: в какие-то моменты оно может не производить прибыли, либо производить убытки. Но это краткосрочные, эпизодические ситуации, которые не меняют сущности предприятия как производители прибыли. Они могут быть устранены с помощью оперативных мероприятий. Если же предприятие неэффективно в целом, экономический кризис приобретает затяжной характер и может закончиться процедурой ликвидации, продажи имущества для расчетов к кредиторами, которая называется банкротством предприятия. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которым экономика предприятия оказалось в кризисе, и разработать соответствующие меры по их устранению.

С экономической точки зрения кризисы следует различать по тому, в каких областях они представляют опасность для достижения фирменных целей. Так, кризис ликвидности означает реальную потерю платежеспособности. Поэтому необходимы срочные меры, иначе предприятие будет вынуждено уйти с рынка (например, в результате его продажи с торгов или других ликвидационных процедур).

Кризис успеха характеризуется явным негативным отклонением фактического состояния от запланированного (например, по показателям продаж, денежных поступлений, прибыли, рентабельности и пр.). Причинами возникновения такого кризиса могут быть ошибки в исследовании рынка, производстве, капиталовложениях, кадровой политике.

Менее заметным и не столь непосредственным является стратегический кризис. Хотя положение фирмы в данный момент (ситуация успеха) может казаться вполне удовлетворительным, его наступление необходимо диагностировать, если происходят сбои в развитии предприятия, снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности и в конкурентной борьбе. Начинающийся разрыв между вероятными и желаемыми результатами может быть ликвидирован лишь путем изменения прежней или принятия новой ориентации (например, выход на новые рынки, продуктовые или технологические инновации). Как правило, такие изменения рассчитаны на многие годы.

Причины возникновения кризисной ситуации на предприятии. Всю совокупность факторов, которые способны привести предприятие к экономическому кризису, можно разделить на две группы:

- внешние по отношению к предприятиям, на которые оно не в состоянии влиять или его влияние ограничено;

- внутренние, возникающие в результате деятельности самого предприятия.

Внешние факторы. Причинами кризисного состояния российских предприятий являются неблагоприятные внешние условия: нарушение традиционных хозяйственных связей; спад спроса; резкое, трудно прогнозируемое изменение экономической политики правительства; инфляция; разбалансированность рынка; политическая нестабильность.

Состояние национальной экономики может также сильно повлиять на возможность получения организацией капитала для своих нужд. Это, в основном, обусловлено тем, что правительство может пытаться сгладить последствия ухудшения экономической обстановки, регулируя налоги, денежную массу и ставку банковского процента. Ужесточение налогообложения не способствует стимулированию предпринимательской деятельности, а удорожание кредита приводит к росту издержек.

Среди политических факторов, способных спровоцировать кризисное состояние предприятия, можно выделить отношение государства к предпринимательской деятельности запретительного или ограничительного характера; политическую нестабильность деятельности правительства; национализацию собственности и т. д. Все это ухудшает инвестиционный климат, способствует вывозу капитала из страны.

Такие факторы правовой сферы как недостаточное антимонопольное регулирование, ограниченное регулирование ВЭД, неразвитость законодательной базы по вопросам предпринимательства также могут способствовать наступлению экономического кризиса деятельности предприятия.

Социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, также влияют на организацию.

Дополнительные социальные факторы, способствующие возникновению и развитию кризиса экономической деятельности предприятия, - приобретают в современной России все больший вес и становятся для многих предприятий непреодолимым барьером в бизнесе.

Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, а то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Низкие расходы государства на науку и технику ведут к технологическому застою, предприятия для производства товаров и услуг используют устаревшую технологию, неудовлетворительная патентная защита не стимулирует предпринимателей приобретать новейшие технологии. Все это снижает конкурентоспособность продукции и ведет предприятие к экономическому кризису.

Основные причины потери управляемости государственным сектором экономики носят институциональный характер и связаны с тем, что:

- дезорганизованы системы заказов и закупок продукции, работ и услуг государственных нужд; не налажена система государственных контрактов;

- существует нормативная база, определяющая требования к управлению государственными предприятиями;

- не выработаны учредительные документы унитарных предприятий, в которых должны быть отраслевые и региональные особенности, а также интересы экономической безопасности страны;

- отсутствуют нормативно-правовые рамки поведения представителей государства при регулировании таких процессов, как распределение прибыли предприятия с государственным участием, обеспечение федеральных гарантий для получения внебюджетных кредитов и инвестиций;

- раздроблены функции управления и распоряжения государственным имуществом между многочисленными федеральными органами исполнительной власти.

При рассмотрении внешних факторов, способных привести предприятие к экономическому кризису, следует отметить, что организация может оказывать существенное влияние на них и предотвратить их возникновение. Эти факторы связаны с конкурентной средой предприятия и определяют формы конкуренции. Среди них: высокий уровень цен на производимую продукцию, низкий уровень применяемых технологий, неудовлетворительное качество.

Уровень применяемой технологии определяет все составляющие процесса производства товара и его конкурентоспособность. Изменение в технологии производства, производимые предприятием в целях обеспечения конкурентных преимуществ, требует значительных капиталовложений и могут в течение продолжительного периода времени отрицательно отразиться на прибыльности предприятия, ч том числе и вследствие неудач при внедрении новой технологии. Может негативно сказаться на прибыльности и уменьшение объема продаж продукции предприятия вследствие появления на рынке по более низким ценам продукции фирм. В производстве, которых используется более прогрессивная технология, повышающая качество товаров.

Не менее важны среди внешних факторов и взаимоотношение с покупателями и поставщиками. Замедление темпов роста выручки, либо ее абсолютное снижение наблюдается при растущем невозврате платежей за отгруженную продукцию, когда предприятие работает с ненадлежащим покупателем или не свободно в его выборе.

Задержки поставок сырья и материалов, либо их низкое качество могут снизить объем производства и качество готовой продукции.

Внутренние факторы. Внешние условия одинаковы для всех предприятий. Почему же, как показывает опыт последних лет, далеко не все отечественные предприятия о успешно конкурировать в условиях рынка? И даже обладание конкурентоспособной продукцией не позволяет многим из них эффективно реализовать это преимущество. Утрата конкурентного преимущества неизбежно ведет предприятие к кризису.

Следовательно, многие причины экономического кризиса российских предприятий кроются в них самих.

Логическая схема поиска внутренних причин, приведших предприятие к кризису, связана с выбранным из двух альтернативных ответов:

- объем продаж увеличивается;

- объем продаж уменьшается.

Если проблем с продажей продукции нет, значит, причины в другом. Поэтому далее следует выяснить оборачиваемость оборотных средств. Если оборачиваемость малая, то проблемы связаны с большой длительностью производственного цикла. Это может быть, например, длительность оплаты отпущенных товаров, услуг. Тогда причины кризиса связаны с ценовой политикой и контролем цен, с условиями договора на продажу товара (например, поставки товара осуществляются без предоплаты).

Высокие цены могут быть с издержками производства. Тогда следует выяснить динамику изменения затрат на производство товара и причины роста издержек.

Если оборачиваемость средств большая, причины экономического кризиса связаны с рентабельностью товара.

Если объем продаж уменьшается, то существует проблема с реализацией продукции. Дальнейшие вопросы должны уточнить наличие запасов готовой нереализованной продукции, потребительские свойства товара, ценовую политику и систему распределения и продвижения товара, ответы на которые могут дать представление о причинах сложившегося экономического кризиса деятельности предприятия.

К внутренним факторам, усиливающим кризисную ситуацию предприятия, также можно отнести:

- утрата уровня культуры производства и культуры предприятия вообще, которая включает квалифицированный состав персонала, технический уровень производства, психологическую атмосферу управляющего персонала и всего коллектива предприятия, его уверенность в эффективной работе;

- наличие стимулов труда у персонала предприятия.

Итак, сотни факторов, действующих в разных направлениях, приводят к разрушению организационного, экономического и производственного механизма функционирования предприятия.

В классической рыночной экономике, как отмечают зарубежные исследователи, 1/3 вины за банкротство падает на внешние факторы и 2/3 - на внутренние. Отечественные исследователи еще не провели подобной оценки, однако можно не без основания предполагать, что для современной России характерна обратная пропорция влияния этих факторов. Политическую и экономическую нестабильность, разрегулирование финансового механизма и инфляционные процессы следует отнести к наиболее значительным факторам, ухудшающим кризисную ситуацию российских государственных и частных предприятий.

Важным является система контроля и раннего обнаружения признаков предстоящей кризисной ситуации. Серьезным предупреждением грядущего неблагополучия предприятия является отрицательная реакция партнеров по бизнесу, поставщиков, кредиторов, банков, потребителей продукции на те же или иные мероприятия, проводимые предприятием, и их предположения. В этом смысле показательными являются всевозможные реорганизации предприятия (организационные, структурные, открытие или закрытие подразделений предприятий, филиалов, дочерних фирм, их слияние), частая и необоснованная смена поставщиков, выход на новые рынки, рискованная закупка сырья и материалов и другие изменения в стратегии предприятия. Другим существенным признаком, также контролируемым кредиторами, является изменение в структуре управления и атмосфере, царящей в верхних слоях управления. Крах предприятий, как правило, начинается с конфликтов в высшем руководстве предприятием.

Другой блок ранних признаков кризиса включает в себя характер изменений финансовых показателей деятельности предприятия, своевременность и качество представления финансовой отчетности и проведения аудиторских проверок.

Выявление причин, привлекших предприятие к кризисному состоянию, - это первый шаг к управлению кризисом, следующим моментом в данном направлении является поиск путей выхода из сложившейся неблагоприятной ситуации.

Пути выхода предприятия из кризисной ситуации.

Роль финансового анализа в диагностике кризисного состояния.

Управление предприятием в условиях кризиса (общий кризис экономики или кризис отдельной отрасли и предприятия) является предметом заботы не только его руководителей и собственников, а множества взаимодействующих с ним предприятий и организаций. Кризисное управление по своей природе - управление, возлагающее дополнительные риски на множество экономических структур, без участия которых предприятие не может выжить. В первую очередь - это коммерческие банки, обслуживающие предприятие.

До последнего времени коммерческие банки были более всех вовлечены в финансовый анализ предприятий - своих клиентов и были, в известной мере, вершителями их судеб. И за банками - основными регуляторами денежных потоков - сохранится ведущая роль в финансовом анализе предприятий на всех стадиях их жизни, от рождения до ликвидации.

Банк осуществляет расчетное и кассовое обслуживание предприятий. В этом случае ему необходимо знать о каждом обслуживаемом предприятии:

- среднюю величину денежных средств, ожидаемых на счетах предприятия;

- вероятные отклонения величины денежных средств;

- ожидаемое количество сделок в единицу времени.

Эти данные позволяют банкам предопределить минимальные и средние денежные средства, которым он может располагать, и объем работы по обслуживанию клиента. Анализ баланса предприятия за несколько периодов позволяет получить представление об остатках денежных средств на счетах предприятия. Для получения других данных необходим анализ первичной бухгалтерской отчетности.

Банку может потребоваться принять решение о выдаче краткосрочного кредита потребителю. При решении вопроса о кредитовании под оборот необходимо оценить абсолютную ликвидность баланса предприятия и другие показатели покрытия. При выдаче кредита под конкретную сделку необходимо определить ее надежность и эффективность.

Методы, глубина анализа состояния клиента банка, его заемщика могут варьироваться в зависимости от намечаемой цели анализа. Такими целями могут быть:

- предварительный материал для переговоров с потенциальным клиентом, заемщиком;

- помощь заемщику, например, в выборе вариантов инвестиций;

- плановый анализ состояния клиентской сети банка и ее тенденции;

- решение об участии в сложных проектах покупки или продажи предприятий, их санации.

Аналогично должны быть предусмотрены цели анализа, если его делают, например, собственники предприятия или вышестоящие органы, налоговые службы, фондовые биржи, потенциальные покупатели данного предприятия.

Специфические аналитические задачи возникают в связи с введением института банкротства в России. У собственников предприятия, его кредиторов - финансовых и коммерческих, прокуратуры и Федерального управления по банкротству с введением в действие Закона о банкротстве и сопутствующих нормативных документов появился новый инструмент регулирования судеб предприятий.

Оценка текущей и перспективной платежеспособности предприятия, затрат, необходимых для поддержки предприятия, его санации внутренних резервов, могущих обеспечивать успешное внешнее управление; оценка общего финансового положения - вот те задачи, которые придется решать на различных стадиях внесудебной или судебной процедуры банкротства.

Финансовый анализ может выявить резервы, а также ошибки руководителей или даже преднамеренные искажения отчетности.

Заключение

В современных условиях развития рынка компаниям, как занимающим нишу в ёмкости, так и только выходящим на рынок, приходится всё сложнее. И это связано не только с высоким уровнем жёсткой конкуренции, обилием товаров и услуг аналогичного типа, перенасыщением рекламных и информационных потоков, возрастающими требованиями потребителей ко всем качественным параметрам, включая эргономичность, эстетичность и других аспектов, количественно замерить которые довольно сложно. Проблемы также связаны и с постоянными изменениями конъюнктуры и ёмкости рынка, а также инновациями, стремящимися завоевать всё большие доли.

Для наиболее успешного развития предприятий необходимо чётко определять маркетинговые стратегию и тактику, а чтобы этого достичь требуется точно представлять окружающую среду и внутренний потенциал фирмы. Для этого важно время от времени проводить исследование внешней среды, т.е. конкурентов, поставщиков и потребителей; кроме того, необходим анализ существующей позиции и возможностей самого предприятия, его технических, технологических, финансовых, сырьевых и прочих ресурсов.

Рассмотрев и проанализировав внутреннюю среду организации необходимо сделать основные выводы по данной теме.

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Основными переменными внутренней среды организации, которые требуют внимания руководства, являются: цели, структура, задачи, технология и люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях.

От внутренних переменных, от которых зависит внутреннее благополучие организации, и их взаимодействие способствует достижению общих целей организации. Однако успех организации также зависит от внешнего окружения организации, без которого не возможен жизненный цикл любой организации. Руководитель должен учитывать внешнее окружение. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия, остальные факторы - к среде косвенного воздействия. Также, как и внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны и взаимодействуют между собой. Внешняя среда имеет свойства сложности и неопределенности.

Таким образом, внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение.

Анализ внутренней и внешней сред - это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная, что происходит во внешнем окружении и, не развивая свои внутренние компетентные стороны, компания очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка.

В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение повышенного внимание осуществлению анализа внешнего и внутреннего окружения. Это подразумевает проведение комплексного анализа, который может быть проведен с использованием вышеперечисленных методик, который дает достаточно ясное и объективное представление о конкурентном положении компании. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.

Список использованной литературы

1. Ананьев А.П. Маркетинг / А.П. Ананьев. - М.: Экономист, 2008. - 167 с.

2. Балашов А.П. Основы менеджмента: Учеб. пособие. - М.: Вузовский учебник, 2008. - 288 с.

3. Бизнес-план инвестиционного проекта: Отечественный и зарубежный опыт. Современная практика: Учебное пособие для вузов. / Под ред. Г.П. Подшиваленко. - М.: КНОРУС, 2006. - 496 с.

4. Брэддик У. Менеджмент в организации / У. Брэддик - М.:"ИНФРА-М", 2005. - 344 с.

5. Ван Хорн Джеймс К., Вахович мл. Джон М., Основы финансового менеджмента, 11-е издание: Пер. с англ. - М.: Издательский дом "Вильямс", 2006, 992 с.

6. Волкогонова О.Д., Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: ФОРУМ: ИНФРА - М, 2006. - 256 с.

7. Веснин В.Р. Менеджмент. Учебник / М.: Проспект, 2007. - 502 с.

8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Экономист, 2005. - 528 с.

9. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник 3-е изд. / О.С. Виханский, А.И. Наумов - М.: Гардарики, 2007-528с.

10. Грузинов В.П. Экономика предприятия и предпринимательство/ В.П. Грузинов. - М.: Софист, 2007. - 489 с.

11. Драчева Е.П. Менеджмент: Учеб. Пособие для студентов учреждений сред. проф. образования. / Е.П. Драчева, Л.И. Юликов - М.: Мастерство, 2002. - 288 с.

12. Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н. Менеджмент / Под общ. ред. В.Д. Дорофеева. - Пенза, 2006.

13. Дафт Р.Л. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2006. - 512 с.

14. Желтякова И.А., Маховикова Г.А., Пузыня Н.Ю. Цены и ценообразование. Краткий курс / Учебное пособие. - СПб. Издательство "Питер", 2005.

15. Журналы: "Корпоративный менеджмент", "Менеджмент в России".

16. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие. - 9-е изд., стер. - М.: Новое издание, 2006. - 336 с.

17. Кошанов А.А. Основы менеджмента / А.А. Кошанов. - М.: Бизнес и дело, 2007. - 189 с.

18. Крючкова О.Н., Попов Е.В. Классификация методов ценообразования // Маркетинг в России и за рубежом. - №4, 2005, с. 32-50.

19. Кузьмин С.А. Менеджмент/ С.А. Кузьмин. - М.: Наука, 2007. - 367 с.

20. Купряков Е.М. Экономика предприятия: Учебник для вузов/Е.М. Купряков, В.П. Прасолова. - М.: Изд-во Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. - 314 с.

21. Ф. Котлер. Основы маркетинга. - Москва: Издательский дом "ВИЛЬЯМС", 2005 г.;

22. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности "Менеджмент". - 2-е изд., изм. и доп. - М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА-ИНФРА-М), 2006. - 528 с.

23. Лебедев О.Т., Филиппова Т.Ю. Основы маркетинга: Учебное пособие. - СПб.: ИД Мим, 2006. - С. 103.

24. Лещинская Г.А. Маркетинг/ Г.А. Лещинская. - М.: Инфра-М, 2008. - 459 с.

25. Литвак Б.Г. Практические занятия по менеджменту: Мастер-класс: Учеб. пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Дело, 2005. - 384 с.

26. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури - М., 2007. - 865 с.

27. Маркетинг и менеджмент. Тесты. - М.: Издательство "Альфа Пресс", 2008. - 592 с.

28. Менеджмент. Учебник / Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов - М.:ИЦ Академия, 2007. - 309 с.

29. Менеджмент. Учебное пособие / Г.Б. Максименко - М.: ИТК Дашков и К., 2007. - 467 с.

30. Менеджмент: Учебник д/вузов / Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. - 343 с.

31. Менеджмент: Учебное пособие д/вузов / Под ред. Ю.В. Кузнецова. - СПб: 2005. - 432 с.

32. Мазур И.И. Управление проектами: Учебное пособие для вузов. / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге. - М.: Омега-Л, 2006. - 664 с.

33. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов / В.В. Коссов, В.Н. Лившиц, А.Г. Шахназаров. - М.: Экономика, 2006. - 422 с.

34. Попов С.А. Стратегическое Управление / С.А. Попов - Москва: "ИНФРА - М", 1999. - 325 с.

35. Прыткин В.В. Общий курс менеджмента в таблицах и графиках: Учебное пособие. / В.В. Прыткин. - М. 1998.

36. Уткин Э.А. Цены. Ценообразование. Ценовая политика. - М.: ЭКМОС, 2005. - 223 с.

37. Управление проектом. Основы проектного управления: Учебник. / Под ред. М.Л. Разу. - М.: КНОРУС, 2006.

38. Финансы фирмы, А.М. Ковалева, М.Г. Лапуста, Л.Г. Скамай, 2008 г. Инфра-М, Москва.

39. Цахаев Р.К., Муртузалиева Т.В. Основы маркетинга: учебник - 2-е изд., стереотип. - М.: Издательство "Экзамен", 2007. - 448 с.

...