Процессный подход к управлению деятельностью организации на примере ООО МК "Дубки"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Характеристика процессного подхода к управлению деятельностью организации

1.1 Определение понятия «процессный подход»

1.2 Реализация процессного подхода

1.3 Реинжиниринг бизнес-процессов в ООО «Мясокомбинат «ДУБКИ»

1.3.1 Определение реинжиниринга

1.3.2 Этапы реинжиниринга бизнес-процессов

1.3.3 Описание бизнес-процессов

2. Организационно-экономическая характеристика ООО МК «Дубки»

2.1 Местоположение и организационно - правовая форма предприятия ООО МК «Дубки»

2.2 Организационно - производственная структура и структура управления предприятия ООО МК «Дубки»

3. ООО МК «Дубки» как социально-экономическая система управления. SWOT- анализ

3.1 Анализ деятельности организации ООО МК «Дубки» по Всеобщему Управлению Качеством

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Сложная и динамичная внешняя среда требует от предприятий постоянного совершенствования своих систем управления и информационных систем их поддержки. При этом возможны различные варианты организации менеджмента. В последнее время для создания эффективной системы управления предприятием достаточно широко используется процессный подход, на многих предприятиях во всем мире осуществляется переход от функциональной организации производства к процессной. На российских предприятиях продолжает доминировать структурный подход к организации.

Структурный подход основан на использовании, как правило, иерархической организационной структуры. При этом управление деятельностью осуществляется по структурным элементам (бюро, отделам, департаментам, цехам и т.п.), а взаимодействие структурных элементов -- через соответствующих должностных лиц. Недостатками структурного подхода к организации и управлению деятельностью предприятия являются:

· разбиение технологий выполнения работы на отдельные, как правило, не связанные между собой фрагменты, которые выполняются различными структурными элементами организационной структуры;

· отсутствие конкретного лица, ответственного за конечный результат и контроль над технологией;

· отсутствие цельного описания технологий выполнения работы;

· отсутствие ориентации на внешнего клиента, а также внутренних потребителей промежуточных результатов деятельности;

· высокие накладные расходы, как правило, непонятного происхождения; процессный организационный экономическая

· низкая эффективность информационной поддержки управления, обусловленная автоматизацией деятельности отдельных структурных элементов.

Процессный подход ориентирован, в первую очередь, не на организационную структуру предприятия, а на бизнес-процессы, конечными целями которых является создание продуктов или услуг, представляющих ценность для внешних или внутренних потребителей. Процессный подход подводит к необходимости реорганизации деятельности -- перехода на ресурсосберегающую организационную структуру. Основными чертами такой реорганизации являются:

· сокращение количества уровней принятия решения;

· сочетание целевого управления с групповой организацией труда;

· широкое делегирование полномочий и ответственности исполнителям;

· повышенное внимание к вопросам обеспечения качества продукции или услуг, а также работы предприятия в целом;

· автоматизация технологий выполнения бизнес-процессов.

1. Характеристика процессного подхода к управлению деятельности предприятия

1.1 Определение понятия «процессный подход»

Под процессным подходом к организации и управлению деятельностью предприятия понимается ориентация:

· деятельности предприятия на бизнес-процессы;

· системы управления предприятия на управление как каждым бизнес-процессом в отдельности, так и всеми бизнес-процессами предприятия;

· системы качества предприятия на обеспечение качества технологии выполнения бизнес-процессов.

В рамках процессного подхода любое предприятие рассматривается как бизнес-система, которая представляет собой связанное множество бизнес-процессов, конечными целями которых является выпуск продукции или услуг. М.Хаммер и ДжЛампи определяют бизнес-процесс «как совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя».

Можно определить бизнес-процесс как последовательность действий по преобразованию информации и принятию решений для производства и реализации продукции (услуг). Основной бизнес-процесс непосредственно относится к производству продукции, вспомогательный бизнес-процесс обслуживает основной бизнес-процесс или снижает затраты ресурсов для его реализации. Бизнес-процесс в отличие от производственного процесса включает в себя движение информации и издержки на ее преобразование и передачу. Каждый бизнес-процесс имеет свои границы и определенные роли.

В процессе деятельности бизнес-системы за счет выполнения бизнес-процессов осуществляется достижение определенной совокупности целей. В свою очередь бизнес-процессы реализуют бизнес-функции предприятия. Под бизнес-функцией понимают вид деятельности предприятия. Множество бизнес-функций представляют собой иерархическую декомпозицию функциональной деятельности предприятия - дерево функций. На рис. 1 представлен пример дерева функций.

Бизнес-функции связаны с показателями деятельности предприятия, из которых также можно построить дерево показателей, представленный на рисунке 1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1 Дерево функций

Эти показатели затем образуют систему показателей оценки эффективности выполнения бизнес-процессов. Как правило, владельцы бизнес-процессов контролируют подведомственные им бизнес-процессы с помощью данной системы показателей. Наиболее общими показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются:

· количество потребителей продукции;

· стоимость издержек производства продукции;

· длительность выполнения типовых операций;

· капиталовложения в производство продукции;

· количество типовых операций, которые необходимо выполнить при производстве продукции за определенный интервал времени;

· количество производимой продукции заданного качества, оплаченное за определенный интервал времени.

Основная цель бизнес-процесса -- преобразование входа, т.е. входящих в процесс ресурсов, необходимых для реализации процесса, в выход, т.е. результат, или продукцию процесса. Основной составляющей бизнес-процесса является функция преобразования. Она представляет собой совокупность подпроцессов, работ и операций, осуществляемых над входами для получения выходов. Процесс осуществляется с помощью определенного механизма (способа, технологии). Процесс происходит не сам по себе, он управляется (т.е. организуется, планируется, контролируется) и производится конкретным исполнителем (группой). В процессе задействован ряд участников (отдельных специалистов или групп). На входе участником процесса является также поставщик процесса -- тот работник, который предоставляет входящие ресурсы.

Бизнес-процесс производится для кого-то (для чего-то) -- тот, кто потребляет результат процесса, является клиентом процесса.

В принципе целью процесса является удовлетворение требований его клиентов. Процессы могут быть внешними или внутренними. Внешним называется процесс, имеющий вход и/или выход вне фирмы. Внутренним называется процесс, находящийся целиком в рамках одной организации.

Анализ процессов управления начинается с выявления процессов; в свою очередь, выявление процессов начинается с определения их границ. Границами процесса являются его входы и выходы. При этом первичные входы образуют начальную границу процесса, вторичные входы -- верхнюю границу, первичные выходы -- конечную границу и вторичные выходы -- нижнюю границу процесса.

Управление бизнес-процессами в производстве исторически стало первой областью успешного применения набора методов, которые в совокупности получили впоследствии название «процессный подход».

Различают качественные и количественные параметры бизнес-процесса. Качественными параметрами процесса принято считать результативность, эффективность и адаптируемость. Результативность описывает соотношение полученного результата и того, чего хотят или ожидают заказчики. Эффективность показывает, как хорошо выполняются процессы. Адаптируемость свидетельствует о том, насколько хорошо процесс способен реагировать на изменения в окружающей среде.

К количественным параметрам бизнесс-процесса относятся производительность, длительность (или продолжительность), стоимость, количество входов и выходов. Производительность -- это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе. Длительность -- это время, которое необходимо для выполнения процесса, или, другими словами, промежуток времени между началом процесса и его завершением. Стоимость процесса -- это совокупность всех затрат в денежном исчислении, которые необходимо произвести для однократного выполнения процесса.

Одним из первых этапов построения процессной организаций и управления деятельностью предприятия является выделение и классификация бизнес-процессов. Для выделения бизнес-процессов целесообразно сформировать команду, в состав которой необходимо включить:

· собственников предприятия;

· топ-менеджеров;

· специалистов, знающих проблемы и технологии предприятия;

· претендентов в процессную команду;

· внешних консультантов.

Наличие внешних консультантов позволит использовать накопленный опыт и методики выделения и классификации бизнес-процессов.

Как правило, основу для классификации бизнес-процессов составляют четыре базовые категории:

· основные бизнес-процессы;

· обеспечивающие бизнес-процессы;

· бизнес-процессы развития;

· бизнес-процессы управления.

Основные бизнес-процессы производят выходы процессов. Как правило, основных бизнес-процессов на предприятии немного, обычно не более десяти.

Обеспечивающие, или вспомогательные, бизнес-процессы снабжают ресурсами все бизнес-процессы предприятия. В отличие от основных количество обеспечивающих процессов достигает нескольких десятков.

Процессы управления -- это бизнес-процессы, которые охватывают весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса и бизнес-системы в целом. В основе построения: технологии выполнения процессов управления лежит концепций контроллинга, которая позволяет сформировать полный цикл yправления предприятием, начиная от стратегического планирования до анализа причин отклонений от плана и формирования управляющих воздействий.

К процессам развития, как правило, относятся процессы совершенствования производимого продукта или услуги, технологии, оборудования, а также инновационные процессы.

1.2 Реализация процессного подхода

Для успешного руководства и управления организацией необходимо, чтобы менеджмент -- скоординированная деятельность по руководству и управлению организацией -- осуществлялся систематически и наглядно. Одним из ключевых аспектов менеджмента является обеспечение наглядности («прозрачности») объекта управления (организации или системы) посредством его описания -- точного, достаточного, лаконичного и удобного для восприятия и анализа.

Очевидно, что для сложных систем практически невозможно получить единственное описание, отвечающее на все вопросы с точки зрения управления, пригодное для достижения всех ключевых целей. Являясь по своей природе многогранной по формам и содержанию представления, организация (система) как совокупность взаимосвязанных компонентов может быть описана в виде целого ряда самостоятельных, законченных «проекций», количество которых, кроме всего прочего, определяется целями менеджмента.

Например, одна и та же организация может быть представлена как:

· сеть процессов, с помощью которых она выполняет свою миссию;

· совокупность источников и потоков информации и типов данных;

· организационная структура;

· инфраструктура (территории, здания, сооружения, коммуникации и т.д).

Моделирование объекта начинают именно с описания процессов, определяющих миссию. Затем поэлементно описывают другие процессы, существующие на предприятии. Это дает возможность выявить и устранить очевидные ошибки в структуре управления. Процесс продолжают до достижения необходимой степени «прозрачности», достаточной для корректного анализа выработки эффективных управленческих решений.

После поэлементного описания процессов проводят их анализ и ранжирование по важности и эффективности. Решение принимается по следующему принципу: кто больше всех выигрывает от эффективной организации процесса и кто больше всех проигрывает от сбоев во время его выполнения. При этом за каждым процессом закрепляется сотрудник, на которого ложится основная ответственность за улучшение этого процесса.

В соответствии с идеологией стандартов ISO семейства 9000 создание системы менеджмента качества в конкретных ситуациях является доказательством того, что организация потенциально способна стабильно поставлять продукцию, отвечающую обязательным требованиям и требованиям потребителей, а также неуклонно повышать удовлетворенность потребителей. Требование стандартов о представлении системы менеджмента качества в виде сети процессов является необходимым и достаточным условием («проекцией») обеспечения ее «прозрачности» для оценки первой, второй и третьей сторонами, доказательством потенциальных возможностей обеспечения результативности.

Применение в организации в качестве основы управления системы (сети) процессов наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов могут считаться «процессным подходом» (рисунок 2).

Рис. 2 Идеология процессного подхода в соответствии с ISO семейства 9000 версии 2000г.

Функциональная модель строится для:

· формирования иерархии процессов, определяющих качество продукции;

· определения входов, выходов и взаимосвязей между процессами;

· идентификации процессов, включающей определение диапазонов ответственности, ресурсов, требуемой документации (организационно-распорядительных документов, нормативов и т. д.) и показателей качества процессов.

Статистическая модель служит для ответа на вопросы:

Какие параметры процесса определяют качество продукции?

Как проранжировать эти параметры по степени важности?

Как улучшить процесс за счет внутренних резервов?

Как прогнозировать состояние качества продукции и процессов?

Какие корректирующие и предупреждающие меры можно принимать?

Эффективный менеджмент качества через призму процессного подхода можно представить условно как совокупность двух элементов:

· хорошо структурированной (описанной) сети процессов, определяющей деловой процесс (процессы) организации;

· постоянно реализуемых процедур планирования, обеспечения, управления, улучшения качества в рамках каждого процесса сети процессов.

Адекватное описание процессов возможно с помощью процедуры, называемой моделированием. Под этим термином следует понимать процесс создания точного, достаточного, лаконичного, удобного для восприятия и анализа описания системы, как совокупности взаимодействующих компонентов и взаимосвязей, между ними.

С точки зрения человека, такие системы, как деятельность организации или производственный процесс, описать достаточно трудно, потому что они обладают сложной внутренней структурой и сложным характером взаимодействий между элементами этой структуры. Очень часто невозможность обычными средствами дать простое описание, а, следовательно, и обеспечить понимание таких систем делает их проектирование, разработку и поддержание в рабочем состоянии трудоемким и дорогостоящим процессом и повышает степень их ненадежности.

Моделирование предполагает наличие в обязательном порядке установленного набора изобразительных (выразительных) средств и правил -- языка описания объекта. Среди наиболее распространенных языков описания и соответствующих им моделей можно выделить следующие.

Вербальная модель -- описание на естественном языке. Например, для стандартизации это наиболее характерная и привычная форма описания объекта. Следует отметить, что этот язык не всегда обеспечивает необходимую «прозрачность» описываемого объекта.

Математическая модель -- описание с помощью средств и правил определенного раздела (разделов) математики. Например, статистическая модель для анализа и прогнозирования технологического процесса, составленная на базе таких разделов математики, как теория вероятностей, математическая и прикладная статистика.

Графическая модель -- описание объекта с помощью средств и правил графического изображения. Например, ЕСКД (единая система конструкторский документации) -- набор средств и правил получения графического описания объекта, называемого чертежом.

Следует отметить, что нет четких границ между приведенными типами языков описания и соответствующими им моделями. Как правило, каждая модель в той или иной мере использует средства и правила других моделей. Например, математическая модель может содержать как элементы вербальной модели (словесное сопровождение), так и элементы графической модели (поясняющие схемы, рисунки и т.п.).

Большинство экспертов по системам менеджмента качества (СМК) сходятся на том, что наиболее приемлемым способом описания процессов является их графическое представление (рис. 1.4). В различных документах, посвященных толкованию процессного подхода, изложенного в новой версии стандарта, предлагаются различные варианты графического представления процессов.

Описание системы процессов организации должно отражать не только отдельные процессы, но также взаимосвязи и взаимодействия между процессами. Процессы вместе с взаимосвязями и взаимодействиями представляют собой сеть процессов организации. Описание сети процессов, составляющих деятельность организации, - это сложная организационно-техническая задача, для решения которой требуются специальные средства описания и анализа.

1.3 Реинжиниринг бизнес-процессов в ООО «Мясокомбинат «ДУБКИ»

1.3.1 Определение реинжиниринга

При изменении условий работы организации принятая в ней система бизнес-процессов может стать неэффективной, что требует некоторого целенаправленного изменения этой системы, или реинжиниринга бизнес-процессов (РБП или BRP - Business Process Reengineering). Сегодня методы РБП широко используются многими компаниями мира. М. Хаммер и Дж. Чампи определяют реинжиниринг как: «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы». Здесь речь идет именно о кардинальном, в десятки раз повышении перечисленных показателей эффективности.

Для пояснения, каким образом проведение РБП повышая эффективность работы предприятия, можно рассмотреть, как реинжиниринг изменяет реконструируемые бизнес-процессы.

Одна из главных задач реинжиниринга -- добиться снижения себестоимости и рисков организации. Одним из главных методов снижения издержек и рисков предприятий является автоматизация процессов. Применение инструментов управления предприятием, т.е. систем автоматизации, должно быть очень осторожным. Попытки автоматизировать исторически сложившуюся систему управления компанией, как правило, не дают ощутимых результатов в плане снижения издержек.

Автоматизация управления предприятием должна происходить одновременно с его реорганизацией (оптимизацией структуры и процессов), Масштабы и глубина реорганизации зависят от того, насколько выработанные оптимальные процессы и структура будут отличаться от существующих.

Действия, сопровождающие реинжиниринг и приводящие к повышению эффективности работы предприятия ООО «Мясокомбинат «ДУБКИ» представлены в Приложении 1.

1.3.2 Этапы реинжиниринга бизнес-процессов

Если предприятие действительно желает добиться ощутимых результатов от реорганизации, то следует руководствоваться системным подходом. Иллюстрацией применения системного подхода к рассматриваемой проблеме реорганизации системы управления предприятием является реинжиниринг бизнес-процессов, который позволяет определить цели реорганизации, выработать вариант достижения поставленных целей и найти подходящие для этого инструменты, т. е. при составлении плана реорганизации следует четко знать ответы на вопросы: Для чего? Как? С помощью чего?

Для ответа на первый вопрос требуется провести детальный анализ текущих проблем, понять причины неудач и ошибок, выявить слабые места предприятия. Можно назвать следующие причины, которые могут вызвать кардинальные преобразования, или реорганизацию:

· значительное снижение эффективности работы компании;

· неожиданные действия со стороны конкурентов;

· выражение недовольства со стороны клиентов, уход клиентов к конкурирующим компаниям;

· конфликты внутри компании, связанные с технологическим циклом;

· сбои и задержки, ведущие к штрафам;

· приход в компанию нового члена команды управленческого звена, который выступит катализатором стратегических преобразований;

· необходимость привлечения капитала может потребовать подготовки бизнес-плана стратегических преобразований, для того чтобы показать инвесторам наличие у компании эффективной структуры управления в настоящем и эффективной стратегии на будущее;

· смена руководства или собственников предприятия;

· ситуация, близкая к кризисной, которая позволит отказаться от старой системы управления и начать строить новую систему почти с нуля.

Как видно, спектр причин достаточно обширен, к тому же, как правило, действуют несколько факторов одновременно.

Опыт анализа эффективности управления показывает, что основной причиной неудовлетворительного протекания бизнес-процесса является недостаточная координация процесса во все время его протекания от начала и до конца. Поэтому очень важно провести реинжиниринг, или реорганизацию, бизнес-процесса строго по определенной последовательности шагов; это позволит ответить на вопрос Как?, обозначенный выше.

Первый шаг -- определение группы работников, которые будут этим заниматься. Ответственность за любое действие, совершаемое при этом, всегда должна лежать на конкретном человеке.

Второй шаг -- выяснение, насколько эффективна существующая система.

Третий шаг -- обсуждение структуры предприятия. На этом этапе важно понять, что на самом деле требуется от создаваемой структуры.

Четвертый шаг -- определение характеристик будущей структуры.

Пятый шаг -- оценка существующей структуры с точки зрения принятых характеристик. Этот анализ должен показать, в каких областях существующая структура существенно отличается от разработанных требований.

Шестой шаг -- выявление всех возможных вариантов структуры, при этом действительно важно найти все варианты.

Седьмой шаг -- оценка вариантов с точки зрения ключевых характеристик. На этом этапе подразумевается некоторый период вынашивания.

Восьмой шаг -- выбор предпочтительного варианта.

Девятый шаг -- определение основных моментов, которые требуются для управления переходом к новой структуре.

Третий вопрос «С помощью чего?» -- решается выделением ресурсов под РБП; на этой стадии приходится принимать достаточно большое количество решений, поэтому необходимо наделить команду, проводящую реинжиниринг, достаточной для этого властью.

1.3.3 Описание бизнес-процессов

Первая задача команды реинжиниринга -- получить ясное и всестороннее понятие о процессе, подлежащем перестройке. При этом новый процесс не должен подвергаться влиянию старого, но не следует начинать и совсем с нуля. Необходим детальный анализ существующего процесса, анализ структур конкурентов и т. д. Очень важно рассматривать именно весь процесс в целом от начала до конца и создать процессно-ориентированный настрой для команды.

Процессный подход к управлению организациями, в основе которого лежит понятие бизнес-процесса, изложен выше можно рассматривать как поток работы, переходящий от одного человека к другому, а для больших процессов -- от одного подразделения к другому. Каждый процесс имеет начало, определенное количество шагов и четко обозначенный конец. Процессы подразделяются на основные и вспомогательные. Бизнес-процесс имеет границы -- начальные, или первичные, входы. Заканчивается процесс выходом, который дает результат первичным клиентам процесса.

Кроме начала -- первичного входа у процесса могут появиться и вторичные входы, например, управленческая информация, которая будет влиять на процесс с помощью обратных связей. Существуют также вторичные выходы, которые являются побочными продуктами процесса.

Для проектирования оптимального процесса необходимо определение его границ, т. е. входов и выходов, как первичных, так и вторичных. На этой стадии следует определить всех клиентов,, контрагентов и посредников предприятия; необходимо ясно понимать, каковы их требования, каковы требования организатор ров торговли и требования законодательства вообще.

Сложный технологический процесс разбивается на несколько процедур, или субпроцессов, которые могут рассматриваться, как отдельные процессы и также могут стать объектом реинжиниринга. Каждый субпроцесс имеет следующие элементы.

Начальный (первичный) вход -- главный вход субпроцесса, который одновременно является выходом предыдущего процесса или главным входом в общий технологический процесс. У субпроцесса, как правило, имеется один вход.

Вторичный вход -- вход, не являющийся главным для субпроцесса, носящий вспомогательный или информационный характер. Правилом является множественность вспомогательных входов.

Выход -- главный выход субпроцесса, воплощенный в результате какого-либо действия внутри субпроцесса. Он, как правило, является главным входом следующего субпроцесса, но может быть и побочным входом.

Вторичный выход -- выход, имеющий вспомогательный или информационный характер. Побочный выход может быть как главным, так и вспомогательным входом в следующий субпроцесс. Необходимо, чтобы у разных субпроцессов входы и выходы четко согласовывались между собой.

Исполнитель -- должностное лицо, которое участвует в процессе.

Действие -- определенное действие исполнителя, участвующего в процессе, приводящее к изменениям входных параметров субпроцесса и к возникновению новых элементов (информации) и, в конечном итоге, формирующее выход субпроцесса.

Информация -- поля регистров и/или документы, которые формируются в результате действий исполнителей.

В свою очередь каждый субпроцесс может разбиваться на субпроцессы низшего порядка. Подробность, или детализация разбиения технологического процесса на субпроцессы зависит от сложности самого процесса, количества структурных подразделений и сотрудников, участвующих в процессе.

Субпроцесс самого низшего порядка представляет собой совокупность элементов в их минимальной конфигурации, т.е. один первичный вход, какие-либо вторичные входы, один исполнитель и совокупность его действий, приводящих к формированию выхода.

В качестве примера ниже представлены итерации брокерской сделки:

· заключение агентского соглашения;

· перечисление клиентом денежных средств брокеру;

· формирование поручения на сделку;

· заключение брокером сделки;

· подтверждение сделки контрагенту и клиенту;

· подготовка и заключение договора по сделке;

· перерегистрация собственности на ценные бумаги;

· оплата ценных бумаг;

· представление отчета клиенту.

Следует отметить, что оптимизация только внутренних процессов в организации может не дать желаемого результата. Поэтому стоит уделять внимание и процессам, в которых участвуют клиенты и контрагенты.

Технологическая карта процесса является одним из самых важных средств реинжиниринга. Карта позволяет связывать все части процесса в единое целое, сопоставлять их между собой, а также разрабатывать альтернативные варианты процесса.

Технологическая карта составляется на каждый субпроцесс низшего порядка. Технологическая карта субпроцесса должна содержать алгоритм действий исполнителя и перечень документов, с которыми исполнитель должен работать. Под документами имеются в виду документы на бумажных носителях, электронные документы (текстовые файлы) и рабочие окна системы автоматизации, которые позволяют быстро ввести информацию, сформировать и распечатать документ. Технологическая карта субпроцессов низшего порядка служит для разработки инструкций отдельным сотрудникам.

Совокупность всех субпроцессов низшего порядка образует технологический процесс, причем это чаще всего будет не простая линейная цепочка алгоритмов, а более сложная схема - матричная или пространственная с прямыми и обратными связями. Для отображения процессов традиционно используются алгоритмические схемы; однако этот метод, разработанный еще до появления концепции РБП, не вполне справляется с изображением всей сложности бизнес-процессов и огромными размерами их моделей.

Структурный анализ процессов основан на принципе иерархии. Сложный процесс представляется с помощью схем информационных потоков, которые можно также рассматривать как входы и выходы процесса. На уровне отдельных работ можно использовать алгоритмические схемы (по существу - должностные инструкции).

Документирование процессов является обязательным условием проведения реинжиниринга, причем все внутренние документы процессов должны реально использоваться, а не только существовать формально. При этом должна быть зафиксирована структура компании, разработаны положения об управлениях и отделах внутри управлений (названия структурных подразделений - внутреннее дело каждого, предприятия).

Такие положения должны определять цели, задачи и функции структурных подразделений, порядок взаимодействия с другими! структурными подразделениями; описывать порядок руководства и полномочия руководителя, права и обязанности сотрудников подразделения. Должны быть также определены исполнительные органы и центры принятия решений. Важное место занимает проблема распределения полномочий среди руководителей компаний.

Следующий этап описания процессов - разработка инструкций для исполнителей на основе технологической карты. На этом уровне в целях снижения рисков приветствуется максимальная формализация процессов вплоть до введения временных нормативов для исполнения тех или иных действий. Таким образом, весь процесс разделяется между исполнителями, что фиксируется в должностных инструкциях.

Следует отметить, что РБП не следует смешивать с другими известными подходами к совершенствованию управления, среди которых следующие:

Автоматизация бизнес-процессов.

Реинжиниринг программного обеспечения, задача которого состоит в переписывании на основе современных технологий, устаревшего ПО без изменения самих автоматизируемых процессов.

Реструктурирование (restructuring) -- уменьшение размерности (downsizing). Эти термины обозначают уменьшение возможностей компании, например снижение производственных мощностей для соответствия текущим более низким требованиям. Реинжиниринг же всегда стремится сделать больше, а не меньше.

Реорганизация (reorganizing) -- «выравнивание организации» (flattening), хотя «выравнивание» вполне может оказаться и результатом проведения реинжиниринга. Однако в отличие от реорганизации и выравнивания, имеющих дело с организационными структурами, реинжиниринг имеет дело с процессами.

Улучшение качества (quality improvement -- QI), глобальное управление качеством (Total Quality Management -- TQM). Хотя и реинжиниринг, и управление качеством отводят центральную роль бизнес-процессам, между ними существует принципиальное отличие: управление качеством принимает имеющиеся процессы и старается их улучшить, в то время как реинжиниринг заменяет существующие процессы на новые.

Цикл современной организации начинается с реинжиниринга -- кардинальной и революционной перестройки бизнес-процессов компании, сопровождающейся переходом на новые принципы построения организации. Этот вид деятельности требует выполнения специального проекта и создания команды по реинжинирингу, включающей сотрудников компании и приглашенных консультантов. После достижения намеченных целей работы по проекту завершаются, и организация переходит к эволюционному периоду своего развития, называемому усовершенствованием бизнеса: постоянные небольшие модернизации выполняются в ходе текущей работы. По мере того как возможности эволюционного развития исчерпываются, вновь требуется проведение реинжиниринга, но, как правило, новый проект охватывает уже не всю организацию целиком, а лишь несколько функциональных подразделений. Таким образом, те или иные изменения организации работ в компании становятся частью ее повседневной жизни.

2. Организационно-экономическая характеристика ООО МК «Дубки»

2.1 Местоположение и организационно - правовая форма предприятия ООО МК «Дубки»

ООО Мясокомбинат «Дубки» (бывшее ООО АПК «Дубки») зарегистрировано в январе 2000 года. Предприятие находится в экологически чистой зоне Саратовского района возле посёлка Дубки. Расстояние от Саратова до п. Дубки составляет 16 км. Здесь располагаются производственные и офисные помещения, производственные участки, морозильные камеры, склады готовой продукции мясокомбината, а также дополнительные склады - холодильники для готовой продукции находятся в Волжском районе г. Саратова. Основной вид деятельности мясокомбината - производство колбасных изделий. Кроме того, есть консервный цех, выпускающий мясные и мясорастительные консервы.

ООО МК «Дубки» было признано обществом с ограниченной ответственностью после учреждения его пятью лицами (учредителями). Уставный капитал разделён на доли, которые определены размерами учредительных документов. Участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесённых ими вкладов.

ООО МК «Дубки» является юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое в самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности и быть ответчиком в суде.

Предприятие является частной собственностью. Руководство его деятельностью осуществляет директор. Предприятие имеет расчётный (текущий) счёт в банке, имеет отдельный баланс. Мясокомбинат самостоятельно ведёт финансово - хозяйственную деятельность.

Высшим органом общества является общее собрание участников общества. Все участники общества имеют право присутствовать на общем собрании участников общества, принимать участие в обсуждении вопросов повестки дня и голосовать при принятии решений. Каждый участник общества имеет на общем собрании участников общества число голосов, пропорционально его доле в уставном капитале общества. Уставом общества при его учреждении или путём внесения в устав общества изменений по решению общего собрания участников общества, принятому всеми участниками общества единогласно, может быть установлен иной порядок определения числа голосов участников общества.

Данное предприятие входит в состав концерна «Дубки», целью которого является развитие концерна федерального значения, когда каждый россиянин сможет иметь возможность приобрести его продукцию. Сегодня Российский концерн «Дубки» - один из крупнейших федеральных производителей и поставщиков продуктов питания, уверенно осваивающий региональные рынки:

1) продукция пользуется спросом в 7 регионах России;

2)продукция продаётся более чем в 7000 торговых точках;

концерн имеет более 15000 кв. м собственных складских площадей во всех РПК;

концерн располагает службой доставки с более чем 300 собственными автомобилями.

Сильной стороной ООО МК «Дубки» является компетентность руководящего состава и высокая квалификация работников. Компания имеет множество филиалов, между филиалами практикуется обмен опытом посредством организации семинаров. Ежегодно проводится аттестация работников компетентной комиссией.

2.2 Организационно - производственная структура и структура управления предприятия ООО МК «Дубки»

Предприятие представляет собой целостную экономическую систему, состоящую из отдельных структурных подразделений, обеспечивающих развитие данной системы.

Современное предприятие включает в себя комплекс производственных подразделений: цехов, участков, хозяйственных органов управления и организаций по обслуживанию работников предприятия.

Состав структурных подразделений предприятия, их количество, величина и соотношение между ними по размеру производственных площадей, численности персонала, пропускной способности характеризует общую структуру предприятия.

Составной частью общей структуры предприятия является производственная структура. Производственная структура предприятия - форма организации производственного процесса, т.е. соотношение цехов, участков, служб, созданных на предприятии; состав, количество и размещение рабочих мест внутри цехов в соответствии с технологическим (производственным) процессом.

Рассматривая объект исследования, можно заметить, что ООО МК «Дубки» разделено на цеха: основные, вспомогательные и подсобные.

В основном цехе - цехе производства мясопродуктов выполняется стадия производственного процесса по превращению сырья в основную мясоколбасную продукцию.

Вспомогательные цеха и участки осуществляют производство сырья для дальнейшего изготовления мясопродуктов, а также включают в себя ремонтную службу, службу энергоснабжения, склад готовой продукции и складское хозяйство. Таким образом, вспомогательные цеха создают условия для нормальной работы основных цехов.

К подсобному цеху в ООО МК «Дубки» относится цех консервного производства. Так как консервная продукция занимает незначительную долю в структуре товарной продукции мясокомбината, данный вид деятельности относится к подсобному производству.

Рассмотрим организационно - производственную структуру в ООО МК «Дубки» [Приложение 2].

В современной ситуации любое предприятие, вынужденное самостоятельно приспосабливаться к воздействию внешней среды, превращается в открытую систему. Вся его внутрипроизводственная деятельность, в том числе управленческая, подчиняется требованиям, выдвигаемым внешним окружением. Чем более нестабильна и непредсказуема внешняя среда, тем сложнее управлять предприятием, тем компетентнее должны быть кадры управления. Это подтверждается как богатым зарубежным опытом, так и отечественной практикой выживания перерабатывающих предприятий пищевой промышленности в условиях экономического кризиса.

Руководство деятельностью ООО МК «Дубки» в целом осуществляет директор, который заключает договоры с юридическими и физическими лицами; осуществляет оперативное руководство деятельностью мясокомбината; защищает имущественные интересы и деловую репутацию предприятия; заключает и расторгает трудовые договоры (контракты) с работниками с соблюдением действующего законодательства и штатного расписания; определяет состав, численность и заработную плату работникам.

Наиболее важную роль для эффективного функционирования мясокомбината выполняют следующие руководители:

Директор по технологии: осуществляет организацию и контроль работы технологического отдела; занимается разработкой новых технологий; осуществляет контроль за соблюдением технологии производства.

Директор по маркетингу: контролирует работу распределительных центров; устанавливает объёмы продаж; координирует работу отдела маркетинга; занимается стимулированием сбыта; проводит анализ рынка сбыта; осуществляет маркетинговую деятельность по продвижению товара.

Директор по логистике: осуществляет организацию работы отдела логистики; занимается формированием заказа на производство; занимается оптимизацией системы планирования; осуществляет контроль за поддержанием нормативного запаса готовой продукции.

Говоря о структуре управления в исследуемом предприятии, очень важно также рассмотреть распределение обязанностей руководителей и специалистов. В таблице 1 приведены данные сведения.

Таблица 1 Распределение обязанностей руководителей и специалистов в ООО МК «Дубки»

Функции управления	Перечень должностных лиц, выполняющих функцию
1. Общее (линейное) руководство	Директор
2. Оперативное управление производством	Директор, директор по финансам, директор по технологии, директор производства.
3. Планирование производства и экономический анализ	Экономист, главный бухгалтер, специалист по логистике.
4. Технологическое руководство	Директор по технологии, управляющий консервного пр-ва, управляющий пр-ва мясопродуктов, управляющий пр-ва сырья, мастера производственных участков.
5. Финансовая деятельность	Директор по финансам, главный бухгалтер.
6. Контроль качества продукции	Директор по контролю и качеству, зам. руководителя отдела контроля и качества, специалист по качеству.
7. Контроль качества сырья	Начальник лаборатории, инженер лаборатории.
8. Энергетическое обслуживание	Главный энергетик, инженеры службы энергоснабжения.
9. Техническая и конструкторская подготовка производства	Директор по техническому обеспечению.
10. Ремонтное обслуживание	Начальник отдела планирования и обеспечения ремонта, начальник отдела текущего ремонта, начальник отдела метрологии.
11. Организация складского хозяйства	Руководитель складского хозяйства, старшие кладовщики.
12. Организация работ на складе готовой продукции	Управляющий складом готовой продукции, мастера участков склада готовой продукции.
13. Организация сбыта продукции	Директор по продажам, менеджер продаж.
14. Организация закупки сырья	Директор по снабжению, менеджер закупок.
15. Обслуживание в области гигиены	Управляющий по гигиене, специалист по гигиене.
16. Общее делопроизводство	Экономист
17. Организация эффективного движения готовой продукции от места производства до места потребления.	Директор по логистике, зам. директора по логистике, специалист по поставкам.
18. Безопасность жизнедеятельности	Директор; управляющий службы безопасности.

Проведённое выше исследование указывает на то, что в ООО МК «Дубки» цеховая структура управления. Такая структура строится по отраслевому принципу. Здесь руководитель опирается на помощь начальников цехов. Иными словами, в данном случае директор предприятия в процессе управленческой деятельности непосредственно сотрудничает с управляющими разных производств.

3. ООО МК «Дубки» как социально-экономическая система управления. SWOT- анализ

Как известно SWOT анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. В каждом бизнес-плане, в каждом плане маркетинга должен быть раздел "SWOT анализ". Именно с появлением SWOT модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы.

Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.

Проанализируем внешнюю среду, в которой действует ООО МК «Дубки». Результаты анализа приведены в таблице 2.

Таблица 2 Анализ внешней среды ООО МК «Дубки»

Группа факторов	Факторы	Факторы
		Способствующие достижению целей	Препятствующие достижению целей
1. Экономические факторы	1.Нормы налогообложения. 2. Таможенные пошлины. 3. Темпы инфляции. 4. Уровень безработицы.		- - - -
2.Рыночные факторы	1. Уровень конкуренции. 2. Уровень доходов бизнеса 3. Уровень НТР. 4. Жизненный цикл товара.	+ + +	- -
3.Технологические факторы	1. Совершенствование технологии производства 2. Совершенствование средств доставки товаров. 3. Совершенствование сбыта продукции.	+ + +
4. Социальные факторы	1. Отношение людей к работе и к качеству жизни. 2. Установки, жизненные ценности и традиции. 3. Уровень образования рабочей силы.	+ +	- -

Проанализируем влияние каждого из внешних факторов на деятельность ООО МК «Дубки»

Экономические факторы.

Налоги (-) Одним из факторов внешней среды, оказывающих влияние на фирму, являются нормы налогообложения. В настоящее время налоговая система нашей страны далеко не совершенна. Существует большое количество разнообразных налогов, которые фирма вынуждена выплачивать государству.

Совершенно очевидно, что для того, чтобы облегчить налоговое бремя предприятий с целью стимулирования их развития, государству необходимо совершенствовать свою налоговую политику, что и делается в последнее время (введение Налогового кодекса, снижение ставок налогов на прибыль, подоходного налога, отмена ряда налогов и т.п.). Таким образом, следует учитывать, что в России будет складываться благоприятная налоговая обстановка.

Кроме того, для фирмы существуют законные способы уменьшения налогового бремени. Основной из них - оптимизация налоговой политики путем внедрения и использования систем управленческого и операционного учета. Кроме того, в первые годы работы фирме предоставлялись некоторые налоговые льготы, но впоследствии они были сняты.

Таможенные пошлины (-)

Данная фирма тесно сотрудничает с иностранными фирмами, использует оборудование иностранных производителей. Следовательно, величина таможенных пошлин будет оказывать значительное влияние на ценовую политику фирмы, что может сказаться на величине сбыта.

Наметившаяся в последнее время тенденция по стимулированию российских производителей, может привести к резкому увеличению таможенных пошлин на ввозимое оборудование, что вызовет рост цен на эту продукцию на нашем внутреннем рынке. Это создаст для фирмы трудности в удержании и расширении своих позиций на рынке.

Рыночные факторы.

Уровень конкуренции ()

Современное общество предоставляет все большему количеству своих членов право выбора при покупке товаров и услуг. И выбор этот в первую очередь базируется на качестве обслуживания. Потребитель уже оценил преимущества интерактивного контакта с продавцом, главными из которых являются быстрая реакция на запросы, высокая скорость выполнения заказов, удобство получения почти неограниченной информации. Высокий уровень конкуренции способствует увеличению качества поставляемой продукции и возможностью выбора поставщиков базовых элементов. Однако увеличиваются и затраты на проведение маркетинговых исследований.

Уровень доходов бизнеса ()

По официальным данным реальные денежные доходы ООО МК «Дубки» в области в 2012году были на 5% выше, чем в 2011году.

Уровень развития НТР (±)

Уровень развития НТР оказывает большое влияние на качество производимых товаров и услуг.. В нашей стране наблюдается постепенный рост уровня развития НТР, частных и государственных предприятий по сравнению с 2011 годом.

Технологические факторы.

Совершенствование средств доставки товаров (+)

Немаловажную роль в репутации ООО МК «Дубки» играет выполнение заказа точно в срок. Мясокомбинат старается отслеживать появление спроса на продукцию. Также фирма обращает особое внимание на доставку заказов клиентам и в целях повышения конкурентоспособности планирует модернизацию транспортного цеха.

Совершенствование сбыта продукции и услуг(+)

Совершенствование сбыта продукции и услуг позволяет получать фирме более высокую прибыль от продаваемой продукции. Сбыт продукции и услуг ООО МК «Дубки» зависит от маркетинговой деятельности предприятия, нахождения новых рынков сбыта продукции, а так же от потребителей.

Социальные факторы

Уровень образования рабочей силы (+)

Особенностью социальных факторов является то, что они изменяются относительно медленно, но приводят ко многим очень существенным изменениям в окружении организации. Поэтому организация должна серьезно отслеживать возможные социальные изменения. Именно эти факторы оказывают наибольшее влияние на формирование потребительских предпочтений, от которых очень сильно зависит направленность и величина потребительского спроса, а следовательно, и возможность реализовать свою продукцию.

Установки, жизненные ценности и традиции (±)

Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация. В первую очередь, изменение в культурных ценностях в какой-то степени перекликаются с изменением в этническом соотношении. Появление большего числа групп меньшинства и увеличивающиеся число женщин на рабочих местах можно отнести к смене в расстановке культурных ценностей.

Отношение людей к работе и к качеству жизни(±)

Руководство фирмы тщательно подбирает управленческий персонал. Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе. Руководство фирмы стареется улучшить отношение людей к работе, и повысить качество жизни своих работников. Компания тесно связана с состоянием общества, когда люди стремятся найти интересную высокооплачиваемую работу, улучшив этим качество жизни, ООО МК «Дубки» предоставляет им эту возможность

3.1 Анализ деятельности ООО МК «Дубки» по Всеобщему Управлению Качеством

Система менеджмента качества ООО МК «Дубки» должна основывается на стандарте ISO 9001:2000. Концептуальной основой ISO 9001:2000 является то, что организация создает, обеспечивает и улучшает качество продукции, работ и управляя своими процессами, которые должны подвергаться анализу и постоянному улучшению. Все процессы, которые образуют систему, надо ясно представлять при принятии любых решений, т.е. система менеджмента качества ООО МК «Дубки» должна основывается на процессном подходе.

Анализ реализации принципов TQM в ООО МК «Дубки»

ООО МК «Дубки» должно уделять особое внимание реализации основных принципов TQM на практике. Вся работа организации построена на них. Особое внимание уделяется реализации следующих основополагающих принципов:

1) акцент на потребителя - в ООО МК «Дубки» необходимо создать специальный отдел для изучения потребностей потребителя, проводится анкетирование потребителей для выяснения их потребностей;

2) внимание к процессам - ООО МК «Дубки» основать свою работу на процессном подходе и внимательно следит за их протеканием;

3) постоянное улучшение - ООО МК «Дубки» создать систему менеджмента качества, одной из главных задач которой является постоянное улучшение качества товара;

4) базирование решений только на фактах - руководство ООО МК «Дубки» необходимо ответственно подходить к принятию решений и стараться делать окончательные выводы только после тщательного изучения вопросов;

5) подготовка кадров - ООО МК «Дубки» необходимо задуматься о переподготовки своих кадров для улучшения их работы.

Заключение

Суть процессного подхода заключается в том, что каждый сотрудник обеспечивает жизнедеятельность конкретных бизнес-процессов, непосредственно участвуя в них.

Обязанности, область ответственности, критерии успешной деятельности для каждого сотрудника сформулированы и имеют смысл лишь в контексте конкретной задачи или процесса. Горизонтальная связь между структурными единицами значительно сильнее. Вертикальная связь «начальник - подчиненный» слегка ослабевает. Чувство ответственности сотрудника качественно меняется: он отвечает не только за те функции, которые на него возложил начальник, но и за бизнес-процесс в целом. Функции и результат деятельности параллельных структурных единиц для него важны.

...