Принятие решения в деятельности сестры-руководителя

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Министерство здравоохранения и социального развития РФ

Государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Читинская государственная медицинская академия Министерства здравоохранения и социального развития»

Кафедра общественного здоровья и здравоохранения

Реферат

по дисциплине «Управление сестринской деятельностью»

Тема: Принятие решения в деятельности сестры-руководителя

Выполнила:

Е.В. Лагун

Проверил:

С.А. Сало

Чита - 2013

Содержание

Введение

1. Понятие и структура управления

1.1 Управление как процесс

1.2 Содержание процесса управления

1.3 Организационная структура управления

2. Особенности принятия управленческих решений в деятельности сестры-руководителя на современном этапе

Заключение

Список литературы

Введение

Актуальность выбора темы работы в том, что принятие решений - это важный и сложный процесс. Тем не менее, многие руководители полагают, что принятие решений это не что иное, как выбор одного из нескольких возможных вариантов действий. Увы, решения подобного рода представляют собой всего лишь один шаг сложного и динамичного процесса.

Управленческие решения - это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий, компетенции и направленный на достижение целей организации.

Можно выделить два типа элементов качественного процесса принятия решений:

1. Ряд последовательных шагов. К ним относятся инициирование процесса, диагностика, формирование и выбор альтернатив, реализация и оценка.

2. Учет важнейших факторов. К ним относятся такие вопросы, как право принимать решения, межличностные отношения, выбор времени и обмен информацией. Каждый компонент может быть связан с одним или всеми компонентами.

Самое страшное в управлении - это не плохое решение, а отсутствие решения. Чтобы научиться принимать правильные решения, необходимо принимать много решений. Говорят, что не бывает неудач или неправильных решений, а бывает только опыт. В общем, управленческий опыт можно было бы определить как сумму принятых решений. Несмотря на такое количественное выражение, опыт как бы приобретает качественную окраску. Это выражается в том, что обобщенный опыт становится ключевой составляющей интуиции, т.е. предчувствия, воображения, проницательности, мысли, которые спонтанно проявляются в сознательном постижении проблемы и последующем ее решении. В реальной деловой активности факты и цифры нередко проявляются без видимой связи со стоящей за ними проблемой.

Целью работы является изучение функциональной организации процесса принятия управленческих решений, а также рассмотрение порядка и методов принятия решений.

В работе будут подробно освещены следующие задачи:

1) Рассмотрение понятия процесса управления.

2) Анализ структуры и содержания процесса управления.

3) Анализ основных организационных структур управления.

4) Анализ отличительных особенностей управленческих решений.

5) Изучение классификации управленческих решений.

6) Рассмотрение процесса принятия решений на примере использования сетевого графа.

Объект исследования: деятельность главной медицинской сестры

Предмет исследования: особенности проектирования управленческих решений.

1. Понятие и структура управления

1.1 Управление как процесс

Управление представляет собой наиболее рациональный способ организации производственного труда.

Управление -- это целенаправленный, планируемый, координируемый и сознательно организуемый процесс, способствующий достижению максимального эффекта при затрате минимальных ресурсов, усилий и времени.

Управление является объектом изучения многих дисциплин: психологии, кибернетики, биологии, экономической теории и т. д. В социологии организаций и управления можно выделить два уровня анализа: социально-организационный и психологический. Специфика социально-организационного подхода состоит, прежде всего, в том, что управление рассматривается со стороны деятельности, интересов, поведения и взаимодействия определенных социальных групп, находящихся между собой в отношениях руководства -- подчинения.

В связи с этим процесс управления на предприятии, по мнению новосибирского социолога Р.В. Рывкиной, следует определить как взаимоориентированную деятельность соподчиненных друг другу групп работников.

Синтетический подход к оценке управления предприятиями разработал А.И. Пригожин в своей работе «Социология организации». В его основе лежит принцип, согласно которому управляющая система представляет собой менее сложный объект, чем управляемая, или объект управления. Объект управления обладает относительно самостоятельной формой своего существования, а, следовательно, собственной логикой функционирования и инерционностью. Степень свободы, автономии управляемого объекта и выражается понятием «управляемость». Мера управляемости зависит от размеров предприятия, численности персонала, территориального размещения, технологического профиля производства, наконец, сложившихся в коллективе тенденций и норм соблюдения дисциплины, отношения к труду, стиля и методов руководства. Степень управляемости также зависит от гибкости самой системы управления. Громоздкий аппарат, согласно закону Паркинсона, начинает обслуживать самого себя, вместо того, чтобы выполнять свое прямое назначение -- обеспечивать эффективность производства.

Границы управляемости определяются также сложностью той ролевой структуры, в которую включен руководитель, а именно: в должностную, групповую, семейную, профессиональную и т. д.

Например, являясь должностным лицом, он обязан следить за выполнением производственного плана, но как член коллектива -- призван заботиться об удовлетворении интересов своих подчиненных, наконец, как член семьи он не должен забывать свою ответственность перед родными и близкими и т. д.

Несовпадение различных ролей, ориентаций не может не сказаться на качестве принимаемых решений.

Подчиненные также руководствуются различными интересами и тем оказывают отклоняющее воздействие на процесс осуществления решений. В результате первоначальный приказ администрации в такой степени искажается, реализуется не полностью, фрагментарно, что может оказать прямо противоположное действие. На основании конкретных эмпирических исследований А.И. Пригожин делает вывод, что управляемость, то есть управленческое воздействие, составляет 38,2%. Столько приказов и распоряжений не выполняется.

К социально-организационному уровню анализа управления тесно примыкает психологический. Этот уровень концентрирует внимание на таких вопросах, как изучение особенностей личности руководителя и применяемого им стиля руководства.

С этой точки зрения руководство рассматривается как особый вид организационной деятельности, центральным звоном которого является управление совместным трудом людей. Задача руководителя состоит в достижении целей совместной деятельности путем умножения своих физических и интеллектуальных сил коллективными усилиями подчиненных. Иначе говоря, мобилизовать, организовать других людей для реализации целей организации. Для этого руководитель как личность должен обладать определенными психофизиологическими характеристиками, а также определенными знаниями, навыками, умениями и качествами. Поэтому при анализе руководства большое внимание отводится рассмотрению личных качеств руководителя по следующим параметрам: психофизических, деловых, профессионально-организаторских, организационной культуры.

К психофизическим качествам руководителя как личности относятся: волевые данные, профессиональное восприятие, обостренное внимание, объемная и точная намять, эмоциональная устойчивость, компетентность и другие.

Особое значение придается волевым качествам руководителя. Волевого руководителя, как правило, характеризуют разумная настойчивость, решительность, энергичность, упорство в достижении цели, высокая самодисциплина, целеустремленность, т. е. способность направлять все свои знания, навыки и чувства на достижение поставленных целей, умение доводить начатое до конца, собранность, отсутствие боязни принимать решения в ответственных ситуациях и не стремиться переложить ответственность на других. Немаловажное значение для руководителя имеет контактность -- общительность, интерес к людям, способность располагать к себе людей, выслушивать, понимать и убеждать их, способность взглянуть на проблему «глазами другого».

Важной психологической характеристикой является также стрессоустойчивость -- интеллектуальная и эмоциональная защищенность в проблемных ситуациях, самообладание и трезвость мышления при принятии индивидуальных и коллективных решений.

В массе неотъемлемых психологических качеств руководителя находится и доминантность, которую следует понимать как свойство властности, честолюбия. Эти качества предполагают стремление к личной независимости в любых обстоятельствах, готовность к бескомпромиссной борьбе за свои права, отсутствие преклонения перед авторитетами, самоуважение, соседствующее с высокой самооценкой, высокий уровень притязаний.

Среди деловых качеств выделяются знания и умения. Для руководителя предприятия важны знания в области техники и технологии, организации производства, экономики и права, психологии и педагогики, менеджмента. В качестве наиболее важных навыков (умений) отмечаются: умение видеть перспективу, найти главное звено в работе, изучать, подбирать и расставлять кадры, пойти на оправданный риск, своевременно принимать решения и проводить их в жизнь, делегировать полномочия, побуждать людей к труду, организовывать свою работу, отстаивать интересы своего коллектива.

К деловым навыкам и умениям тесно примыкают также профессионально-организаторские черты, поскольку одной из основных задач руководителя является создание команды единомышленников, т. е. формирование условий для оптимизации процесса самоорганизации трудового коллектива. С этой точки зрения важными качествами руководителя являются такие, как: предприимчивость и деловитость, научный системный подход к решению проблем. Предприимчивость и деловитость предполагают умение руководителя глубоко и всесторонне анализировать экономические процессы и направления научно-технического прогресса в своей сфере деятельности, предвидеть и определять их результаты, принимать на основе этого анализа лучший вариант решений. А это, в свою очередь, предполагает способность к логическому размышлению, способность разложить каждую проблему на составные части, определить значимость каждого из имеющихся факторов и на основе их комбинации делать вывод, способность воспринимать идеи и опыт других.

Не менее важна для руководителя коммуникабельность: способность срабатываться с людьми, налаживать взаимоотношения с людьми всех рангов -- вышестоящими руководителями и подчиненными, способность сплачивать, объединять разных людей, налаживать их совместную работу.

Организационная культура руководителя предполагает, что он знает и умеет спроектировать эффективную структуру управленческого аппарата и технологию процесса управления, подобрать и расставить кадры подчиненных, эффективно распределять функции, права, ответственность между своими заместителями подразделений. А также четко формулировать задачи для подчиненных и контролировать их исполнение, координировать деятельность людей в организации, проводить рационализацию аппарата управления на базе достижений науки и техники, обладать высокой адаптационной мобильностью, которая проявляется в быстром и точном реагировании на изменяющиеся запросы внешней и внутренней среды.

1.2 Содержание процесса управления

Процесс управления - деятельность объединенных в определенную систему субъектов управления, направленная на достижение целей фирмы путем реализации определенных функций с использованием методов управления.

Как правило, процессы управления фирмой очень многообразны, многомерны и имеют сложную структуру (состоят из большого числа стадий и фаз). В общем смысле процесс управления состоит из общих функций управления, которые объединяются в циклы управления.



Рис.1.1 Цикл управления

1.3 Организационная структура управления

Организационная структура управления - совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Графически чаще всего изображается в виде иерархической диаграммы, показывающей состав, подчиненность и связи структурных единиц организации.

Организационная модель - это принципы формирования подразделений, делегирования полномочий и наделения ответственностью. По сути, организационная модель показывает, как сформировать подразделение.

На практике применяют следующие принципы формирования подразделений:

· функциональная модель: «одно подразделение = одна функция»;

· процессная модель: «одно подразделение = один процесс»;

· матричная модель: «один процесс или один проект = группа сотрудников из разных функциональных подразделений»;

· модель, ориентированная на контрагента: «одно подразделение = один контрагент (клиент или клиентская группа, поставщик, подрядчик и пр.);

Последняя модель применяется в случае, если рынок контрагента ограниченный. Например, в случае если число потребителей сильно ограничено, целесообразно применить модель, ориентированную на клиента или клиентскую группу: «одно подразделение = один клиент».

В большинстве же случаев распространение получили функциональная и процессная модели, а также их различные модификации.

Организационная структура управления на многих современных предприятиях была построена в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века.

Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

· принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

· принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

· принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;

· принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

· принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;

· принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура управления, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно-функциональная (линейная структура).

Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип («принцип колодца») построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта» или «колодец»), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система стимулирования и поощрения работников. При этом конечный результат - эффективность и качество работы организации в целом, - становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Преимущества линейных структур:

· четкая система взаимных связей внутри функций и в соответствующих им подразделениях;

· четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью функций, составляющих деятельность;

· ясно выраженная ответственность;

· быстрая реакция исполнительных функциональных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

· в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;

· слабые горизонтальные связи между функциональными подразделениями порождают волокиту и перекладывание ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

· малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

· критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом разные, и часто взаимоисключающие;

· большое число «этажей» или уровней управления между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

· перегрузка управленцев верхнего уровня;

· повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Таким образом, можно заключить, что в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства.

Истоки концепции управления процессами ведут к теориям управления, разработанным еще в девятнадцатом веке. В 80-х годах 19-го века Фредерик Тейлор предложил менеджерам использовать методы процессного управления для наилучшей организации деятельности. В начале 1900-х годов Анри Файоль разработал концепцию реинжиниринга - осуществление деятельности в соответствии с поставленными задачами путем получения оптимального преимущества из всех доступных ресурсов.

Процессные системы строятся на базе нескольких базовых принципов:

· принцип объединения процедур: выполнявшиеся различными сотрудниками операции, интегрируются в одну, то есть происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс;

· принцип неразрывной последовательности: шаги процесса выполняются в естественном порядке, работа выполняется в том месте, где это целесообразно, смешанными группами, состоящими из работников различной предметной (функциональной) принадлежности или специализации;

· принцип владельца процесса: уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта, он играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком, и ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс;

· принцип самостоятельности выбора: исполнители принимают самостоятельные решения и несут ответственность за получение заданного результата деятельности;

· принцип горизонтального контроля: качество результата проверяется его потребителем - следующим элементом процессной цепочки;

· принцип системности (целостности) управления: управление затратами происходит по месту их возникновения, система управления издержками строится совместно с организационной структурой, без отрыва от деятельности, «один процесс - одно подразделение - один бюджет».

Преимущества процессных структур:

· четкая система взаимных связей внутри процессов и в соответствующих им подразделениях;

· четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций и действий, направленных на достижение поставленной цели и получение заданного результата;

· наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи;

· быстрая реакция исполнительных процессных подразделений на изменение внешних условий;

· в работе руководителей стратегические проблемы доминируют над оперативными;

· критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом согласованны и сонаправленны.

Недостатки процессной структуры:

· повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств рядовых работников и исполнителей.

· управление смешанными в функциональном смысле рабочими командами - более сложная задача, нежели управление функциональными подразделениями;

· наличие в команде нескольких человек различной функциональной квалификации неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании.

Обобщая, можно заключить, что процессная структура наряду с достоинствами функциональной структуры имеет целый ряд преимуществ там, где функциональная структура имеет явные недостатки.

Матричные структуры совмещают принципы построения функциональных и процессных систем. В этих структурах существуют жестко регламентированные процессы, находящиеся под управлением менеджера процесса. При этом деятельность осуществляется работниками, находящимися в оперативном подчинении менеджера процесса и в административном подчинении руководителя, находящегося в функциональном «колодце».

По существу, роль менеджера процесса состоит в координации действий внутри процесса.

Подобное решение, с одной стороны, не полностью реализует преимущества процессного подхода, а с другой стороны, не полностью устраняет недостатки функциональной системы. На практике матричные структуры хорошо применимы для организации управления проектной деятельностью, и мало подходят для регулярного менеджмента, так как содержат в своей природе некоторое двоевластие - процессов и функций.

Смешанные структуры.

Если применять различные модели организации деятельности в пределах отдельных бизнес-процессов, то можно использовать преимущества той или иной организационной модели. При этом для организации в целом будет применяться процессная организация основных структурных блоков, а в рамках отдельных блоков могут применяться различные модели. Например:

· для организации структурного блока, реализующего бизнес-процесс разработки новых и совершенствования существующих продуктов, целесообразно использовать матричную структуру;

· при определенных условиях для организации процессов воспроизводства ресурсов (зависимость от монополистов-поставщиков), воспроизводства средств производства (использование подрядчиков для выполнения работ), продвижения и продаж (работа с ограниченными клиентскими группами) целесообразно использовать модели, ориентированные на контрагента;

· структура финансовых служб будет выглядеть привычнее при функциональной организации.

Выбор тех или иных субмоделей зависит от специфики и особенности бизнеса.

Построение организационной структуры управления в Business Studio является одним из шагов проектирования системы управления организацией. Для решения этой задачи Business Studio позволяет создать иерархический перечень должностей и подразделений компании. В дальнейшем данный перечень служит для определения Владельцев (Менеджеров) процессов и исполнителей процессов.

2. Особенности принятия управленческих решений в деятельности сестры-руководителя на современном этапе

Специфика работы медицинской организации (МО) состоит в том, что лечебный процесс имеет много этапов, которые образуют непрерывный цикл диагностики и лечения, связанный с оказанием экстренной медицинской помощи и обеспечением поддержки жизнедеятельности пациентов.

Эти факторы обуславливают повышение требований к технологии оперативного управления учреждением, которая должна обеспечивать:

* стабильную, бесперебойную реализацию функций МО;

* обладать высокой гибкостью по отношению к большому количеству показателей деятельности учреждения;

* должна быть основана на технологии получения информации из существующих информационных подсистем и отдельных программ, имеющихся на предприятии;

* обладать способностью к совершенствованию технологии управления, её анализу и корректировке.

Основным лицом, принимающим решения по деятельности медицинских сестер, является главная медицинская сестра.

Для того чтобы снизить субъективность в оценке текущего состояния управляемого процесса, а также для помощи в выработке стратегии поведения в текущих условиях организации лечебного процесса, предлагается использовать Автоматизированную Систему оперативного контроля деятельности МО - АИС "главная сестра".

Основное назначение АИС "Главная сестра" - предоставить главной медицинской сестре информацию о состоянии управляемого учреждения, а также набор сценариев по выбору оптимального решения, основанные на базе данных сравнительных характеристик, представленных в виде группы показателей, необходимых для оценки текущей деятельности медицинских сестер.

Информация собирается в информационно-аналитической системе, построенной на базе подсистемы «Система синхронизации данных» и после предварительной обработки складывается в информационное хранилище. Информационное хранилище - это сервер баз данных с возможностью хранения архивной информации и быстрого доступа к данным.

Основные рабочие места определяются руководством МО и могут быть установлены у главного врача, его заместителей и руководителей основных служб.

Положительный эффект от внедрения системы заключается в следующем:

* главная медицинская сестра получает индивидуальный набор информации для принятия решений;

* появляется возможность анализа и управления деятельностью МО по любому набору показателей или в разрезе подразделений;

* возможность анализа реальных затрат МО в разрезе услуг, подразделений, периодов и других аналитических показателей;

* появляется возможность просмотра текущего наличия медикаментов в аптеке и остатков на материальном складе;

* появляется новое качество диспетчерской службы (оперативный штаб круглосуточного контроля над деятельностью МО);

* появляется возможность оперативного мониторинга коечного фонда;

* технология работы персонала остаётся неизменной;

* существующее программное обеспечение не заменяется и не удаляется.

Заключение

И так, по результатам работы можно сделать следующие выводы:

Управленческое решение - это творческий акт субъекта управления направленный на устранение проблем, которые возникли в субъекте управления. Любое управленческое решение проходит через три стадии:

1. Уяснение проблемы.

1) Сбор информации.

2) Анализ полученной информации.

3) Выяснение актуальности.

4) Выяснение, определение условий, при которых эта проблема будет решена.

2. Составление плана решения.

1) Разработка альтернативных вариантов решения.

2) Сопоставление альтернативных вариантов решения с имеющимися ресурсами.

3) Оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям.

4) Оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности.

5) Составление программ решения.

6) Разработка и составление детального плана решения.

3. Выполнение решения.

1) Доведение решений до конкретных исполнителей.

2) Разработка мер поощрений и наказаний.

3) Контроль над выполнением решений.

Методы принятия управленческих решений - это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема.

1) Декомпозиция. Представление сложной проблем, как совокупности простых вопросов.

2) Диагностика. Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах.

3) Экспертные оценки. Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.

4) Метод Делфи. Экспертам, которые не знают друг друга, даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности.

5) Метод неспециалиста. Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.

6) Линейное программирование.

7) Имитационное моделирование.

8) Метод теории вероятности.

9) Метод теории игр. Задачи решаются в условиях полной неопределенности.

10) Метод аналогий. Поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.

Решения являются одной из важнейших составных частей процесса управления. Весь процесс управления представляет собой непрерывную цепь решений разной сложности и важности, различающихся по своему характеру, продолжительности влияния, затрагиваемым уровням и выполняемым функциям.

Количество решений, вырабатываемых в каждом органе управления, чрезвычайно велико. В классификации решений по времени действия выражается принцип их цикличности, определенная хронологическая последовательность, временные рамки которой неизбежно должны учитываться в процессе управления.

управленческий организационный медицинский

Список литературы

1 Анасьев В.Г. Человек в управлении обществом. М., 2007.

2 Атаманчук Г.В. Обеспечение рациональности государственного управления. М., 2005.

3 Вернер Зигерт, Лючия Ланг. «Руководитель без конфликтов» Москва, 1990 год издательство «Экономика».

4 Вудкок М, Фрэнсис Д. «Раскрепощенный менеджер» Москва, 1991 год издательство «Дело».

5 Дейл Корнеги «Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей» Челябинск, 1990 год.

6 Иванов В.Н. Социальные технологии в современном мире. М., 2003.

7 Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. Минск, 1999.

8 Кричевский Р.Л. «Если вы - руководитель» Москва, 1993 год издательство «Дело».

9 Ладанов И.Д. «Практический менеджмент» Эскон, 1995 год.

10 Лавриенко В.Н. «Психология и этика делового общения» Москва, 2000 года издательство «Юнити».

11 Петерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления / Пер. с англ. М., 2004.

Размещено на Allbest.ru

...