Понятие консалтинга и требования к бизнес-консультантам

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

1. Понятие консалтинга и требования к бизнес-консультантам

Консалтинг (англ. consulting -- консультирование) -- вид профессиональных услуг (как правило, платных), предоставляемых корпоративным клиентам, заинтересованным в оптимизации своего бизнеса. В общем случае консалтинговая деятельность включает анализ существующих бизнес-процессов клиента, обоснование перспектив развития и использования научно-технических, организационных и экономических инноваций с учетом предметной области и особенностей бизнеса клиента.

«Консалтинг (Consulting) - консультирование производителей, продавцов, покупателей в сфере технологической, технической, экспертной деятельности; услуги по исследованию и прогнозированию рынка, разработке маркетинговых программ и т. п., предоставляемые специализированными консалтинговыми компаниями».

Консалтинг решает вопросы управленческой, экономической, финансовой, инвестиционной деятельности организаций, стратегического планирования, оптимизации общего функционирования компании, ведения бизнеса, исследования и прогнозирования рынков сбыта, движения цен ит.д. Иными словами, консалтинг -- это любая помощь в решении той или иной проблемы, оказываемая внешними консультантами.

Основная цель консалтинга заключается в улучшении качества руководства, повышении эффективности деятельности компании в целом и увеличении индивидуальной производительности труда каждого работника. В последнее время, наиболее востребованной услугой консалтинговых компаний является построение систем управления в организациях.

Непрерывные и довольно существенные изменения в технологиях, рынках сбыта и потребностях клиентов стали обычным явлением. Предприятия, стремясь сохранить свою конкурентоспособность, вынуждены непрерывно перестраивать корпоративную стратегию и тактику компании. Однако в сложившихся условиях у фирм, организаций подчас не хватает внутренних ресурсов для своевременного и адекватного реагирования на происходящие изменения.

В этой весьма непростой ситуации оказывается полезной помощь квалифицированного консультанта или компании, специализирующейся на предоставлении консалтинговых услуг.

Консалтинг - это вид интеллектуальной деятельности, основная задача которого заключается в анализе, обосновании перспектив развития и использования научно-технических и организационно-экономических инноваций с учетом предметной области и проблем клиента.

Преимущества использования консультантов:

1. Это независимый специалист, результаты его работы отличаются объективностью;

2. Внешний консультант, работая во многих организациях, имеет опыт решения проблем в этих организациях и ему легче диагностировать проблему, найти способы ее решения, чем менеджеру или внутреннему консультанту;

3. Работа консультанта, это всегда взгляд со стороны, что весьма полезно, для осознания проблем организации;

4. Консультант постоянно обучается, контролирует всю информацию по своим вопросам, вращается в среде консультантов своей фирмы, усваивая их знания и опыт;

5. Мотивация его деятельности выше, чем у внутреннего сотрудника, так как его вознаграждение, доступ к стажировкам и программам обучения, распределению прибыли и возможности стать партнером фирмы напрямую зависят от качества проделанной работы и профессионального уровня.

Основные принципы и методы работы консультанта:

1. сохранять полную конфиденциальность по отношению к полученной от клиента информации;

2. поддерживать атмосферу сотрудничества с клиентом, основанную на взаимном доверии;

3. отказываться от проекта, в случае отсутствия уверенности в успешном его выполнении;

4. не давать рекомендаций и не совершать действий, идущих вразрез с законодательством;

5. честно и своевременно информировать клиента о любом риске или препятствие (например, конфликт интересов) при выполнении проекта;

6. продвигать данные принципы на все сторонние компании и лица, задействованные в выполнении проектов.

1.2 Классификация консалтинга

Возможны различные основания для классификации, но большинство авторов выделяют следующие:

- по методу: экспертный, процессный и обучающий консалтинг;

- по направлению: психологическое консультирование и бизнес-консалтинг;

- по предметной (отраслевой) области консалтинга (IT-консалтинг, консалтинг в маркетинге, юридический консалтинг и т. д.)

Экспертный консалтинг, экспертное консультирование. Вид консалтинга, предполагающий ответы эксперта-консультанта на вопросы Клиента. Может также включать отдельные стадии: диагностику и предложение решения проблем. В ряде случаев, после стадии экспертного консалтинга необходимо сопровождение внедрения изменений в компании - так называемый процессный консалтинг.

Пример. «А теперь рассмотрим типичную рабочую неделю из жизни консультанта, использующего методику экспертного консультирования. В отличие от "процecсного" коллеги, у которого вся жизнь -- нескончаемые поездки, эксперт ездит меньше и остается в офисе клиента не долго. В среднем он тратит один-два дня в неделю на поездки и обычно возвращается после них домой поздно ночью в тот же день. У него постоянное рабочее место в своей фирме с выделенным телефоном и факсом, и он находится здесь большую часть времени, пользуясь библиотечными фондами и производственными ресурсами, проводит совещания по телефону или встречается с членами команды клиента, посещающими его в офисе компании. Основные средства общения для него -- телефон, иногда личные встречи на территории клиента во время собраний и презентаций».

Процессный консалтинг, процессное консультирование. Процессный или проектный консалтинг- это совместная работа Консультантов и персонала компании, включая руководство, по выработке и внедрению решений по оптимизации деятельности компании по различным направлениям. Как правило, это долгосрочный вид консультирования. В отличие от экспертного консалтинга, Консультант здесь не предлагает решения конкретных бизнес-задач, стоящих перед Клиентом, а скорее сопровождает процесс изменений.

Обучающий консалтинг.

При обучающем консультировании консультант не только собирает идеи, анализирует решения, но и подготавливает почву для их возникновения, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций, семинаров, пособий и т. д.

В конкретных проектах или на их различных стадиях могут также применяться комбинации всех трех видов консультирования, и тогда оно становится: экспертно-процессным, процессно-обучающим, экспертно-обучающим и т. д.

Вид профессиональных услуг, оказываемых бизнес-консультантами и направленных на повышение эффективности бизнеса, изменение существующих и создание новых бизнесов Заказчика. Обычно связан с исследованием, выявлением системы задач, подготовкой экспертных заключений, а в ряде случаев - решением задач и внедрением решений, при этом окончательное решение о внедрении принимает Заказчик.

Виды консультирования. С точки зрения методов можно различать следующие виды консультирования: экспертное, процессное и обучающее. При экспертном консультировании консультант (специалист, оказывающий профессиональную помощь) самостоятельно осуществляет диагностику, разработку решений и рекомендаций по их внедрению. Роль клиента сводится, в основном, к обеспечению консультанту доступа к информации и оценке результатов. При процессном консультировании консультанты на всех этапах проекта активно взаимодействуют с клиентом, побуждая его высказывать свои идеи, соображения, предложения, проводить при помощи консультантов анализ проблем и выработку решений. При этом, роль консультантов заключается, в основном, в абсорбции (сборе) этих внешних и внутренних идей, оценке решений, полученных в процессе совместной с клиентом работы и приведении их в систему рекомендаций.

1.3 Виды управленческого консалтинга

В процессе управленческого консалтинга может решаться самый широкий круг задач. По типам решаемых задач управленческий консалтинг может быть (достаточно условно) разделен на:

· стратегический консалтинг, в ходе которого осуществляется анализ глобального и регионального рынка сырья и готовой продукции, анализ конкурентов, динамики производства и потребления, рассматривается эволюция технологий, строится эффективная бизнес-модель, осуществляется расчет логистики;

· маркетинговый консалтинг, в ходе которого осуществляется построение эффективной маркетинговой стратегии, разрабатывается программа маркетинга компании, строится система маркетинга как технологии управления рыночным поведением потенциальных и актуальных покупателей; построение эффективной системы управления: распределение функций, полномочий, ответственности, материальных стимулов, построение системы бизнес-процессов. А также оптимальной системы информационного обмена и документооборота, внедрение системы прогнозирования, планирования и анализа деятельности, построение оптимальной структурно-функциональной схемы;

· кадровый консалтинг (подбор кадров), построение и развитие корпоративной культуры (конфигурирование системы нематериальных стимулов, привнесение смысла в коллективную деятельность сотрудников компании).

Стратегический консалтинг.

Это базовый вид управленческого консалтинга, представляющий собой видение и общее описание бизнес-модели, её преимуществ и недостатков в сравнении с основными конкурентами. Изучение рыночной ситуации, тенденций производства и потребления сырья и готовой продукции на глобальном и региональном рынках. По сути, стратегия -- это базовое самоопределение компании, из которого напрямую следуют цели, условия их достижения и средства, которые компания должна для этого использовать.

Маркетинговый консалтинг.

Каждая компания стремится управлять рыночным поведением своих потенциальных и актуальных клиентов, давая им множество причин выбрать именно эту компанию именно сейчас и именно для покупки данного товара (услуги). Управление рыночным поведением потенциальных и актуальных клиентов компании представляет собой комплексную задачу. Решить её можно только, внедрив в деятельность компании функцию системного маркетинга, представляющую собой привнесение маркетингового смысла в каждый контакт с потенциальным клиентом и в саму систему предоставления услуг и продажи товаров.

Проектирование и внедрение эффективной системы управления включает в себя продумывание формулы эффективности бизнеса (системы индикаторов, показателей, на основе которых можно оценивать состояние бизнеса). Также эффективная система управления предполагает наличие оптимальной системы распределения функций, полномочий, ответственности, а также построенной системы мотивации персонала. В ходе управленческого консалтинга оптимизируется система бизнес-процессов, а также структурно-функциональная схема, упорядочивается информационный обмен и документооборот между подразделениями консультируемого предприятия.

Кадровый консалтинг. Развитие корпоративной культуры. В ходе кадрового консалтинга осуществляется подбор кадров, которые могут органично дополнить друг друга по своим деловым качествам, происходит подбор топ-менеджеров, правильное распределение между ними функций и полномочий, формируется команда людей, которые готовы работать вместе в рамках осуществляемого ими бизнес-проекта.

В ходе формирования и развития корпоративной культуры управленческие консультанты формируют систему мотивационных и смысловых установок, которые начинают играть в компании роль внутренних норм, которые определяют деятельность сотрудников и дают сотрудникам ценностные и нормативные ориентиры при принятии решений. Кадровый консалтинг - это вид деятельности, включающий в себя комплекс мероприятий по анализу персонала, диагностики юридической и делопроизводственной корректности оформления кадровых документов и предложений по устранению нарушений (кадровый аудит), оценке соответствия профессиональных и личностных компетенций выполняемым обязанностям, уровня лояльности сотрудников и др.

Бизнес-консультант - это отдельное лицо или фирма, оказывающие консультационные услуги другим фирмам, предприятиям, организациям по широкому кругу вопросов.

Услугами консультантов по бизнесу пользуются организации, не имеющие в своих структурах соответствующих отделов или желающие что-то изменить, но не знающие, каким образом. К примеру, многие российские предприятия в свое время переименовали отделы продаж в маркетинговые. Однако это не изменило их сбытовой политики, ведь, если деревянный забор покрасили серебристой краской, то это еще не означает, что он приобрел свойства металлического. Именно таким предприятиям и необходимы консультационные услуги по маркетингу как для помощи в исследовании рынка, так и для формирования собственных специализированных структур.

1.4 Общие требования к консультанту

Существует несколько подходов к определению общих требований к консультанту. А.И. Пригожин (современный российский социолог, известный специалист, занимавшийся проблемами организаций и управления) считает, что его квалификация складывается из следующих составляющих:

· Знания, т. е. информированность и свободная ориентация в системе профессиональных истин, фактов, норм;

· Искусство, т. е. комплекс неформализуемых приемов, реакций, а также профессиональная интуиция;

· Ремесло, т. е. владение техникой осуществления конкретных консультативных действий и операций: системный подход и анализ, новейшие тенденции в практике управления.

Л. Кроль и Е. Михайлова считают, что структуру профессиональной компетенции консультанта (они приводят эти требования для консультанта, работающего в области обучающего консультирования) составляют компетенции и установки. Среди них:

· Техническая компетентность - умение консультанта трансформировать цель, выработанную с заказчиком, в систему конкретных задач, решить их практически;

· Межличностная коммуникативная компетентность - развитые коммуникативные навыки, вербальные и невербальные, понимание мотивов поведения других людей, высокий уровень осознания собственных личностных характеристик, установок;

· Контекстуальная компетентность - владение социальным контекстом, консультант должен осознавать, где и с кем он работает, не в меньшей степени, чем владеть самим предметом консультирования;

· Адаптивная компетентность - способность предвидеть и перерабатывать изменения, приспосабливаться к изменяющимся условиям практики;

· Концептуальная компетентность - владение теми основами знания, на которых базируется его практика;

· Интегративная компетентность - умение давать информативные профессиональные оценки, принимать обоснованные решения, решать возникающие проблемы и расставлять приоритеты.

Среди основных установок перечисляются:

· Стремление к востребованности своего труда, установка на реалистическую оценку требований рынка и адаптацию к ним;

· Профессиональная идентичность - степень, до которой человек разделяет и глубоко усваивает нормы профессии;

· Этические стандарты;

· Стремление к совершенствованию своей профессии;

· Мотивация к непрерывному обучению.

Первая существенная попытка сформулировать полный перечень знаний и личностных характеристик, соответствующих профессии консультанта по управлению была предпринята в 1957 г. Американской ассоциацией консультантов (АКМЕ). Обобщенный перечень требований к консультанту был разработан М. Кубром (Международная организация труда):

· Интеллектуальные способности: способность наблюдать, суммировать, отбирать и оценивать факты; здравые суждения; способность к синтезу и обобщению; творческое воображение, оригинальное мышление;

· Способность понимать людей и работать с ними: уважение к мнениям других людей, терпимость; легкость в установлении и поддержании контактов; способность предвосхищать и оценивать человеческие реакции; умение вести письменное и устное общение; способность убедить и создать мотивы для действий;

· Интеллектуальная и эмоциональная зрелость: стабильность в поведении и действиях; способность противостоять давлению извне и справляться с неуверенностью; самоконтроль во всех ситуациях; гибкость и адаптируемость к меняющимся условиям;

· Личная напористость и инициатива: нужная степень самоуверенности; здоровое честолюбие; дух предпринимательства; мужество, инициатива и самообладание в действии;

· Этика и честность: искреннее желание помочь другим; исключительная честность; способность осознать границы собственной компетентности; способность признавать ошибки и извлекать уроки из неудач;

· Физическое и умственное здоровье: способность переносить специфические рабочие и бытовые нагрузки консультантов по вопросам управления.

Как видим, все представленные подходы различны, как по основаниям классификаций, так и по структуре представлений о профессиональных и личных качествах консультанта по управлению. Общее во всех этих позициях то, что все они включают требования, как к личностным качествам консультанта, так и к уровню его профессиональной подготовки. Причем, как правило, эти две категории требований неразделимы, предъявляются в совокупности. Да и довольно часто, на наш взгляд, подобные требования к консультанту действительно неразделимы и взаимообусловлены. Попробуем подойти к анализу соотношения личностных качеств и уровня профессиональной подготовки в работе консультанта по отдельности, компетенции.

1.6 Профессиональные знания и навыки консультанта

Рассматривая проблему профессиональных навыков консультанта, хочется отметить, что в научном и профессиональном сообществе также нет единодушия по этому вопросу.

Подходы к тому, что должен уметь консультант, какой теоретической подготовкой и практическим опытом он должен обладать для успешной работы, вызывают множество дискуссий.

А.П. Посадский считает, что цель обучения консультанта - это, прежде всего, обеспечить консультанта объемом знаний и навыков в области методологии консультирования, достаточным для того, чтобы он смог работать самостоятельно в рамках проекта. Это, по его мнению, должно включать:

· способность консультанта изучить существующую у клиента ситуацию и наметить необходимые меры для ее улучшения (умение собирать и критически анализировать информацию, идентифицировать все аспекты проблемы, а затем разрабатывать практические меры для улучшения ситуации, используя собственное воображение и творчество);

· способность консультанта устанавливать отношения сотрудничества с клиентом, получать его согласие на изменения и компетентно способствовать их внедрению (умение легко налаживать контакты с людьми, понимание факторов, способствующих и препятствующих внедрению изменений, способность преодолевать сопротивление и доказывать правоту собственной позиции);

· способности добиваться высокого мастерства в области будущей работы (знание всех теоретических аспектов своей работы, а также способность применить знание этих аспектов к решению проблем клиента);

· способность работать результативно в незнакомой обстановке и под давлением (навыки приспособления к условиям каждой новой клиентской организации, и, с другой стороны - умение не поддаваться давлению сложившихся в ней стереотипам и сопротивлению нововведениям).

Пригожин, в свою очередь, также выделяет несколько направлений профессиональных знаний и умений консультанта. Прежде всего, это теория организации и управления, а также технологий и методов подготовки и осуществления консультационных процессов - проведения организационной диагностики, выработки решений проблем организаций, воплощения в жизнь этих решений. Кроме того, консультанту неплохо обладать и узкопрофильными знаниями и умениями, относящимися к какой-то одной дисциплине - экономическими, правовыми, социологическими и др. знаниями. Также консультант должен обладать техникой профессиональной работы, определенными эмпирическими процедурами. Это могут быть навыки обработки распорядительной документации, владение способами построения сценария выработки решений и т. д.

Стандарты этики и честности Академии развития человеческих ресурсов (США), например, предъявляют следующие требования к уровню профессиональной подготовки консультанта:

Консультанты могут предоставлять свои услуги, используя новые технологии, только после соответствующего академического обучения, тренингов, супервизии и консультаций с профессионалами в этой сфере. Профессиональный консультант должен иметь документ, подтверждающий признание уровня его профессиональной подготовки Академией.

Сами стандарты не содержат четкого перечня знаний и навыков, а также их уровня для успешной работы консультанта. Однако, необходимость их подтверждения существует. Таким образом, можно предположить, что требования к разным консультантам могут варьироваться - в зависимости от уровня академического образования, опыта работы, специализации консультанта.

Обобщая изложенное, думается, можно выделить три основных группы знаний и навыков консультанта по управлению:

· Предметные знания и умения, то есть то, в чем собственно консультант может назвать себя экспертом - а именно, передовые технологии в области управления, формирования и укрепления организационной культуры, финансового планирования, управления маркетингом, возможно, обучения и развития персонала и т. д.

· Собственно консультационные знания и умения - то есть знания и умения, касающиеся процесса консультирования, например, навыки диагностики ситуации, анализа данных, выработки рекомендаций и внедрения их, работа с различными формами сопротивления и т. д.

· Навыки взаимодействия с людьми - умение слушать и слышать, техники постановки вопросов, навыки ведения групповых дискуссий, предоставления обратной связи и т. д.

Проведенный анализ подходов к определению общих требований к консультанту, соотношению его личностных качеств и уровня профессиональной компетентности доказывает собственные размышления и показывает, что составить строгий перечень необходимых и достаточных для работы способностей, качеств, знаний, навыков и установок невозможно.

Каждый консультант - это, прежде всего индивидуальность. И эти индивидуальности могут создавать команды, а могут конкурировать между собой. Консультант по управлению - не статичен, а динамически развивающаяся личность, развивающая те или иные свои способности, приобретающая новые знания и навыки.

2. Причины и условия аутсорсинга кадрового учета

Каждому предприятию, независимо от этапа своего развития необходимо постоянно анализировать функции, выполняемые персоналом, с целью рассмотрения возможности передачи их другому исполнителю - целиком и частично, на продолжительный срок и на короткий период времени. Аутсорсинг персонала - универсальный и гибкий инструмент. Для многих компаний это способ выживания, сокращение затрат и снижение себестоимости продукции.

Кадровый аутсорсинг - это предоставление персонала нашей компании в аренду с возможностью последующего перехода на постоянную работу в штат Вашей компании.

При аутсорсинге персонала ощутимо улучшается качество выполнения работ, отпадает необходимость держать нерадивых работников, значительно повышается управляемость персоналом, снижается риск некорректного его поведения, поскольку контроль осуществляется как непосредственно нами, так и представителями Вашей компании.

Причины использования кадрового аутсорсинга:

· Формальные ограничения по найму постоянного персонала (лимит штатного расписания);

· Отпуска и болезни сотрудников;

· Оптимизация административной нагрузки;

· Продление испытательного срока;

· Сезонность производственных процессов.

Преимущества кадрового аутсорсинга:

Административные преимущества:

· Оперативное изменение фактического количества работающих сотрудников;

· Отсутствие кадрового делопроизводства и бумажной работы;

· Испытание новых сотрудников без оформления трудовых отношений с ними;

· Возможность оперативного выхода на региональные рынки;

· При наличии в данном секторе бизнеса профсоюзов или иных формальных и неформальных объединений - отсутствие проблем с ними;

· Оперативное регулирование численности персонала на отдельных проектах;

· Отсутствие вынужденных простоев в работе.

Экономические выгоды:

· Сохранение или получение статуса малого предприятия;

· Ведение упрощенной системы налогообложения, использование налоговых льгот;

· Перераспределение статей бюджета (зарплата - услуги);

· Уменьшение затрат на компенсационный пакет;

· Повышение инвестиционной привлекательности предприятия в виде улучшения показателя выработки в расчете на одного сотрудника; восстановление данных;

· Снижение административных расходов, связанных с персоналом.

Правовые преимущества:

· Снятие большей части юридической ответственности за персонал;

· Отсутствие формальных обязательств по трудовым отношениям с сотрудниками;

· Отсутствие решения трудовых споров в суде;

· Отсутствие социального блока обязательств работодателя;

· Вы приобретаете квалифицированного посредника - консультанта в отношениях с трудовой и налоговой инспекциями;

· Возможность обойти списочные ограничения штатного расписания.

Правовые преимущества аутсорсинга персонала:

· Осуществить поиск и отбор кандидатов на оговоренные вакантные позиции;

· Принять одобренных полномочными представителями Заказчика кандидатов в штат нашей компании на условиях, согласованных с Заказчиком;

· Выполнить все необходимые для этого процедуры в соответствии с трудовым законодательством;

· Начислять и выплачивать сотрудникам заработную плату, а также производить все необходимые налоговые отчисления;

· Обеспечивать сотрудников дополнительными льготами и премиями по желанию Заказчика;

· Обеспечивать сотрудников командировочными выплатами;

· Предоставлять своевременную замену заболевшим или ушедшим в отпуск сотрудникам;

· Составлять личные дела на новых сотрудников (включая необходимые проверки проживания, паспортных данных, рекомендаций и т. д.);

· Выполнять все необходимые процедуры, связанные с аутсорсингом персонала, в удобной для Заказчика форме;

· Следить за всеми изменениями законодательства, относящимися к данным услугам, и незамедлительно информировать Заказчика о таких изменениях.

«Учитывая множество положительных моментов в передоверении кадрового управления компаниям, специализирующимся на аутсорсинге, нельзя не сказать о тех проблемах, которые могут возникнуть, чтобы постараться избежать их. Руководителям, которые решили перейти на удаленное администрирование кадрами, следует понимать, что предстоит долгая и кропотливая работа, которая вызвана тем, что будет строиться совершенно новая, современная структура. И ожидать быстрого, сиюминутного эффекта не стоит. Существовавшая на предприятии структура управления персоналом будет перестраиваться. И этот процесс может занять несколько месяцев. Возникает острая необходимость заранее продумать вопросы оперативного взаимодействия, чтобы ограничения по времени, нередко возникающие в процессе ведения любого бизнеса, не отозвались отрицательно на результатах работы. Этот пункт непременно должен быть в условиях договора. Работодателю, переходящему на систему удалённого управления кадровыми ресурсами, следует очень тщательно изучить возможности кандидатов на аутсорсинговое обслуживание его компании, чтобы избежать проблем связанных с некомпетентностью исполнителя».

2.1 Законодательство РФ и кадровый аутосорсинг

Хранение, ведение, форма трудовых книжек регламентируются Постановлениями Правительства РФ. Нередко именно этот аспект заставляет многих руководителей задуматься о том, имеет ли он законное право доверить управление своими кадровыми ресурсами внешней, аутсорсинговой компании. Согласно Постановлению Правительства от 16.04.2003 года за номером 2259, работодатель обязан приказом назначать ответственного за ведение этого документа. Но нигде законодательно не сказано, что назначенный ответственным за ведение трудовой книжки человек, должен обязательно быть в штате предприятия. Согласно Федеральному Закону «О персональных данных», оперировать предоставленными работодателю сведениями имеет право только с соблюдением политики конфиденциальности, и доступ к ней могут иметь лишь уполномоченные лица. Однако, согласно заключаемого между руководителем предприятия и аутсорсинговой компанией договора, именно компания может стать уполномоченным лицом. Поэтому, чтобы передоверить управление кадровыми ресурсами, достаточно просто грамотно составить приказ о передаче полномочий аутсорсеру, уведомит об этом персонал, ознакомив с ним каждого работника под роспись и заключить с исполнителем договор о конфиденциальности.

Словарь терминов:

1. Консалтинг -- деятельность по консультированию производителей, продавцов, покупателей по широкому кругу вопросов в сфере финансовой, юридической, технологической, технической, экспертной деятельности.

2. Консультационные услуги -- это предоставление потребителям знаний в виде информации, консультаций и экспертиз различных видов хозяйственной деятельности.

3. Кадровый консалтинг- это система организационно-психологических мероприятий по диагностике и, при необходимости, коррекции организационной структуры и/или культуры предприятия (организации) с целью улучшения производственных показателей, оптимизации социально-психологического климата, усиления мотивации персонала.

4. Аутсомрсинг (от англ. outsourcing: (outer-source-using) использование внешнего источника/ресурса) -- передача организацией, на основании договора, определённых бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области.

5. Аутстаффинг (англ.out-- «вне» +англ.staff-- «штат») -- вывод сотрудника за штат компании-заказчика и оформление его в штат компании-подрядчика, при этом он продолжает работать на прежнем месте и выполнять свои прежние обязанности, но обязанности работодателя по отношению к нему выполняет уже компания-подрядчик.

6. Тимбилдинг - тренинг, формирующий навыки командного взаимодействия.

7. Кадровый аутсорсинг - это передача ведения кадрового делопроизводства сторонней организации, специализирующейся в сфере HR-менеджменте и, соответственно, располагающей необходимыми специалистами.

консалтинг аутсорсинг управленческий

Список литературы

1. Васильев Г.А., Деева Е.М., Управленческое консультирование, М., «ЮНИТИ-ДАНА», 2004 г., с. 5-6.

2. Сугата Бисвас и Дэрил Твитчел, Руководство по управленческому консалтингу, М., «Вильямс», 2004 г., с. 45.

3. Мильнер Б.З. Теория организации. -- М.: Инфра-М, 2001. -- 480с.

4. Шохов А.С. Современные подходы к стратегическому консалтингу.

5. Пригожин А.И. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2003. - 863 с.: ил. - ISBN 5-7709-0198-5.

6. Л. Кроль, Е. Михайлова. М.: НФ “КЛАСС”, 2004. - 192с.

7. Посадский А.П. Основы консалтинга / Пособие для преподавателей экономических и бизнес-дисциплин. М., 1999.

8. Бравар Ж-Л, Морган Р. Эффективный аутсорсинг. Понимание, планирование и использование успешных аутсорсинговых отношений.-- М.: Баланс Бизнес Букс, 2007. -- ISBN 978-966-415-023-8.

Размещено на Allbest.ru

...