Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• 1. Формирование стратегических решений
• 2. Основные этапы организационных изменений
• 3. Единичное производство
• 4. Задача
• Список литературы
• 1. Формирование стратегических решений
• Стратегические решения представляют собой определение новых целей, задач, направлений, структуры, объема, генеральных сроков и глобального метода выполнения работы, основной расстановки сил, ответственности и взаимоотношения коллективов и участников. Другими словами, стратегические решения - это решения высшего уровня управления, определяющие главные направления деятельности. Для этих решений свойственна большая ответственность и высокий уровень риска, так как от них зависит будущее состояние всего региона и/или страны в целом.
• Рассмотрим основные характеристики стратегических решений. Можно выделить девять таких характеристик:
• 1. Стратегические решения отражают точку зрения руководства, на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься.
• 2. Стратегические решения призваны оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с внешней средой. Организация постоянно подстраивается под изменяющуюся обстановку.
• 3. Стратегические решения принимают во внимание собственные ресурсы организации и содействуют обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами.
• 4. Стратегические решения включают представление о большом изменении в системе работы организации.
• 5. Стратегические решения чрезвычайно сложны и включают различные степени неопределенности. Они подразумевают, что организация должна делать допущения о предстоящих событиях на основе не очень надежной информации. стратегический адекватный программа
• 6. Стратегические решения требуют всестороннего подхода к управлению организацией.
• 7. Стратегические решения имеют дальний прицел. Они подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение.
• 8. Стратегические решения имеют причастность к оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри организации (акционеров, директоров и др.) Многие исследователи утверждают, что стратегия организации является отражением отношений и мнений влиятельных внутренних участников компании.
• 9. Стратегические решения серьезно воздействуют на ресурсы и оперативную деятельность. Они оказывают влияние на ресурсную базу организации и вызывают волны организационных решений более низкого уровня [8, с. 92].
• Принятие стратегических решений не сводится просто к выдвижению, оценке и отбору вариантов. Этот процесс проходит в условиях нестабильности внешней среды, что накладывает определенные ограничения и создает трудности для планирования и повышает опасность риска. Сложность принятия стратегических решений объясняется следующим:
• 1. Динамичный характер внешнего окружения быстро обесценивает корпоративные планы многих фирм, за исключением тех случаев, когда они сформулированы в самых общих терминах.
• 2. Информацию невозможно получить в том количестве и того качества, которые требуются для выполнения всестороннего анализа внутреннего и внешнего окружения или для того, чтобы провести исчерпывающее исследование альтернативных стратегий.
• 3. Лица, принимающие решения, в состоянии охватить весьма ограниченную и упрощенную совокупность взаимосвязанных переменных. Фактически они осознанно упрощают сложность проблемы, используя, например, разделение ее на отдельные управляемые части и затем рассматривая их последовательно.
• 4. Систематические формализованные процедуры планирования могут исключить появление радикальных «диссидентских», но потенциально плодотворных идей.
• 5. Там, где корпоративный план составляется специалистами по планированию, рядовые менеджеры (которые должны исполнять его) часто проявляют недовольство относительно решений, в принятии которых они не участвовали. Кроме того, сотрудники плановых отделов часто не имеют доступа к жизненно важной информации, которой владеют рядовые менеджеры.
• 6. Проблемы часто возникают при введении нового процесса корпоративного планирования. Если энергично отстаиваются несколько так называемых универсальных методов управления (например, управление по целям, кружки качества, управление по отклонениям), то при подготовке новой системы планирования; скорее всего, будет уделяться недостаточно внимания как развитию организации, так и развитию методов управления [4, с. 113].
• В процессе принятия стратегических решений все большую роль и даже главную роль играет информационное обеспечение. По сравнению с долгосрочным планированием, в системе стратегического управления объем и значимость информационной подсистемы значительно увеличивается. Правда, возрастает как стоимость информации, так и цена возможных ошибок. Ошибки часто сводят на нет все усилия, связанные с выработкой и реализацией стратегии.
• При разработке элементов производственной стратегии учитываются стратегические цели и задачи организации в целом, а также взаимодействующих функциональных служб (исследований, разработок, маркетинга, финансов и др.). Стратегия формируется из ряда важнейших решений по цене, качеству, характеристикам продукции (услуг), их отличительным свойствам, срокам поставки.
• Производственная стратегия требует принятия целого ряда решений относительно производственных мощностей, оборудования, вертикальной интеграции, технологии производства, схемы разработки нового поколения продукции и др. Эти решения должны приниматься с учетом потребностей клиента и быть взаимосвязанными [3, с. 121].
• Обычно финансовые возможности организаций не позволяют одновременно планировать решения всех производственных задач, и общая стратегия организации определяет приоритетность каждой из них. Так, если перед компанией стоит задача добиться преимущества в цене, то это означает, что она должна выпускать продукцию или услуги с минимально возможными затратами. Задача производственной службы сводится к тому, чтобы снизить расходы материалов, затраты труда и накладные расходы, связанные с производством продукции.
• Преимущества в качестве достигаются в результате удовлетворения требований заказчика (или предложения продукции более высокого качества), что в свою очередь требует от производства создания эффективной системы комплексного управления качеством.

2. Основные этапы организационных изменений

Организационные изменения - это формирование нового организационного устройства, адекватного характеру изменений внешней среды. Организационные изменения сопровождаются сломом привычных и разделяемых сотрудниками ценностей, норм и шаблонов действия, а также традиционных способов принятия решений, которые становятся препятствием в адаптации организации к темпу и направлениям рыночных изменений.

Стадии организационных изменений могут быть представлены следующим образом: «разморозка», «изменение», «заморозка». Автором такого деления является изветсный американский ученый Курт Левин [8, с. 146]. «Разморозка» характеризуется появлением дисбаланса между движущими и стабилизирующими силами в организации. На этом этапе необходимо найти и объединить движущие силы организации, а также определить и минимизировать сдерживающие силы. «Изменение» (формирование нового состояния) характеризуется активным сломом и трансформацией ценностей и норм деятельности. На этом этапе характерно вовлечение ключевых сотрудников (активного меньшинства) в постановку новых целей и разработку программ реформирования, а также обучения пассивного большинства сотрудников. «Заморозка» представляет собой фиксацию состояния организации на новом уровне. Новое состояние организации должно стать относительно стабильным и защищенным от случайных изменений (иначе ситуация может вернуться к персональному состоянию).

Последователи Курта Левина конкретизировали эти этапы, как показано на рис. 1 [3, с. 46].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 Этапы организационных изменений

Этап I. Побуждение к изменениям.

Шаг 1. Актуализация потребности в изменениях. По мысли австралийских исследователей Фрайлингера и Фишера изменения начинаются с «появления чувства неуверенности». По П. Коттеру - с создания «ощущения необходимости изменений», т.е. с момента, когда становится ясно, что «так больше жить нельзя».

Шаг 2. Определение направления и объекта необходимых изменений. Австрийские исследователи называют этот шаг «Коалиция руководства», Джон П. Коттер - «Создание команды, которая будет предстоящими изменениями руководить» Главное на этом шаге - всей командой топ-менеджмента тщательно проанализировать все предложения обо всех возможных путях изменений в организации и взвесить все плюсы и минусы каждого предложения.

Шаг 3. Разработка единого видения цели и её трансляция. Цель изменений - это то, к чему в результате изменений организация должна прийти. Обычно все выделяют эту работу в отдельный шаг. Кто-то разбивает его на «стратегию, видение и цель», кто-то говорит о выработке «видения перспективы и стратегии». Самое главное, на что обращают внимание многие специалисты, это не только «четко сформулировать цель», сделав её однозначно понимаемой, конкретной и измеримой, но и наполнить её «высшим смыслом», воодушевляющим людей и делающим стремление к этой цели вдохновляющим для каждого человека.

Этап II. Подготовка к изменениям.

Шаг 4. Анализ внешних и внутренних факторов изменений.

Шаг 5. Разработка плана и программы изменений.

Эти два шага выделяются нами в отдельный этап «Подготовки к осуществлению изменений». Однако, как и в 40-е годы ХХ века, так и сейчас, специалисты, пишущие работы по управлению изменениями, эти шаги просто пропускают

Этап III . Осуществление изменений.

Шаг 6. Активное управление действиями по изменению системы работы. Фрайлингер и Фишер выделяют в этом этапе 2 шага: «Воодушевление», представляющее активное вовлечение масс, и «Краткосрочные успехи». Коттер пишет также о двух шагах: «передаче полномочий широкой группе людей» и «Достижении краткосрочных побед».

Этап IV. Закрепление изменений.

Шаг 7. Оценка результата и коррекция действий (при необходимости).

3. Единичное производство

Тип производства представляет собой комплексную характеристику технических, организационных и экономических особенностей производства, обусловленных широтой номенклатуры, регулярностью, стабильностью и объемом выпуска продукции. Различают три типа производства: единичное, серийное, массовое.

Единичным производством называется процесс изготовления продукции для отдельного клиента. В отличие от массового производства продукции не для конкретного рынка, когда изготавливается его большое количество, при единичном производстве продукция изготавливается только один раз и может быть изготовлена повторно через некоторое время путем одного и того же или подобного ему производственного процесса. Хранение на складе изготовленной под единичный заказ продукции, как правило, не предусмотрено. Производственная программа предприятий с единичным производством включает только определение производственного участка, на котором изготавливаются различные виды вариантов продукции [9, с. 117].

Единичное производство характеризуется широким ассортиментом продукции и малым объемом выпуска одинаковых изделий, зачастую не повторяющихся. Особенности этого типа производства заключаются в том, что рабочие места не имеют глубокой специализации, применяются универсальное оборудование и технологическая оснастка, большая часть рабочих имеет высокую квалификацию, значительный объем ручных сборочных и доводочных операций. Для этого типа производства характерна также высокая трудоемкость изделий и длительный производственный цикл их изготовления, значительный объем незавершенного производства.

Разнообразная номенклатура делает единичное производство мобильным и приспособленным к условиям колебания спроса на готовую продукцию.

Единичное производство характерно для станкостроения, судостроения, производства крупных гидротурбин, прокатных станов и другого уникального оборудования. Разновидностью единичного производства является индивидуальное производство [2, с. 302].

Таким образом, единичное производство представляет собой форму организации производства, при которой различные виды продукции изготавливаются в одном или нескольких экземплярах (штучный выпуск). При единичном производстве каждая единица конечной продукции уникальна по конструкции, выполняемым задачам и другим важным признакам.

4. Задача

Предприятие малого бизнеса приобретает технологическую линию по производству минеральной воды в стеклотаре. При каком минимальном обороте приобретение окупится, если цена одной бутылки больше ее себестоимости на 25%.

Исходные данные:

1. Переменные затраты на одну бутылку минеральной воды - 4,23 ден. ед.

2. Постоянные затраты - 7500 ден. ед.

3. Цена одной бутылки минеральной воды - 6,81 ден. ед.

Решение:

Точка безубыточности (безубыточный объем) - это такой объем производства и реализации продукции, при котором предприятие не получает ни прибыли, ни убытков, т.е. выручки хватает только на то, чтобы покрыть переменные и постоянные затраты. Точка безубыточности рассчитывается по формуле:

где - постоянные затраты, руб.,

- переменные затраты на единицу продукции, руб.,

- цена единицы продукции, руб.

Осуществляем расчеты:

Таким образом, если объем производства составит менее 2907 бутылок, то предприятие окажется в «зоне убытков», если более 2907 бутылок, то будет получать прибыль.

Минимальный оборот при этом должен быть не менее:

Список литературы

1. Абчук В.А. Менеджмент: учебник. - СПб.: Союз, 2002. - 462 с.: ил. - (Высшая школа).

2. Армстронг М. Менеджмент: методы и приемы: Пер. с англ. изд. - К.: Знання-Прес, 2006. - 876 с. - (Европейский менеджмент).

3. Бойделл Т. Как улучшить управление организацией: Пособие для руководителя: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М-Премьер, 2005. - 420 с.

4. Брасс А.А. Менеджмент: основные понятия, виды, функции: Пособие. - Минск.: ООО «Мисанта», 2002. - 211 с.

5. Веснин В.Р. Менеджмент в вопросах и ответах: Учеб. пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2003. - 176 с.

6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент : учебник для студ. учреждений сред. проф. образования, обуч. по спец. экономики и управления. - М.: Гардарики, 2003. - 286 с.

7. Деминг Э. Организация как система. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 268 с.

8. Князев С.Н. Управление: искусство, наука, практика: учеб. пособие для студ. вузов экон. и юрид. спец. - Минск: Армита-Маркетинг; Менеджмент, 2002. - 212 с.

9. Саймон Г.А., Смитбург Д.У., Томпсон В.А. Менеджмент в организациях / под общ. ред. А.М. Емельянова. - М.: Экономика, 1995. - 335 с.

Размещено на Allbest.ru