Разработка эффективной системы управления проектами в организации
Теоретические аспекты управления проектом в организации. Понятие бюджет и структура проекта. Роль менеджмента в современном мире. Анализ и мероприятия по совершенствованию системы управления проектами в организации акционерным обществом "Ямалгазинвест".
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 13.01.2014 |
| Размер файла | 574,3 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
47
Размещено на http://www.allbest.ru/
НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
КОРПОРАТИВНЫЙ ИНСТИТУТ ОАО «ГАЗПРОМ»
Выпускная квалификационная работа
По программе «Менеджмент организации»
по теме «Разработка эффективной системы управления проектами в организации»
Москва - 2008г.
Содержание
- управление проект менеджмент
- Введение
- Глава 1. Теоретические аспекты управления проектом в организации
- 1.1 Понятие управление проектом
- 1.2 Понятие бюджет и структура проекта
- 1.3 Роль управления проектами в современном мире
- Глава 2. Управление проектом на примере организации ЗАО «Ямалгазинвест»
- 2.1 Основная характеристика ЗАО «Ямалгазинвест»
- 2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «Ямалгазинвест»
- 2.3 Анализ существующей системы управления проектами в организации ЗАО «Ямалгазинвест»
- Глава 3. Рекомендации по разработки эффективной системы управления проектами в организации ЗАО «Ямалгазинвест»
- 3.1 Основные предложения по совершенствованию системы управления проектами в организации ЗАО «Ямалгазинвест»
- 3.2 Мероприятия по разработке эффективной системы управления проектами в организации ЗАО «Ямалгазинвест»
- Заключение
- Список литературы
- Введение
Сложившаяся экономическая ситуация, связанная с переходом к рыночным отношениям, диктует предприятиям новый подход к внутрифирменному планированию. Планирование необходимо любой организации, которая намеревается предпринимать какое-то действие в будущем. Организация вынуждены искать такие формы и модели планирования, которые обеспечивали бы максимальную эффективность принимаемых решений.
В современных представлениях об управлении любой комплекс мероприятий, в результате реализации которого к заданному сроку должна быть достигнута некоторая система взаимосвязанных целей при ограниченных ресурсах, рассматривают как проект.
При реализации любого проекта: строительство ли это дома, разработка программного продукта, открытие нового супермаркета или что-нибудь другое, основных критериев успеха всего три. Они представляют собой своего рода треугольник: сроки -- бюджет -- качество. То есть успешным можно назвать проект, который завершен в установленные сроки, затраты на его реализацию не превысили бюджет, а результат проекта отвечает оговоренному заранее качеству. По большому счету управление проектом сводится к управлению этими тремя составляющими. Важное место среди них занимает бюджет (который влияет и на остальные показатели так же, как и они на него), ведь любой инвестор оценивает проект в первую очередь именно по финансовым показателям: сколько средств затрачено на проект и сколько заработано в результате.
Развитие профессионального управления проектом превратило его в мощный инструмент как управления созданием новых продуктов и услуг, так и осуществлением целенаправленных изменений в рамках отдельных организаций, компаний, а также целых социально-экономических систем. Все это позволяет утверждать, что около 40% целенаправленной общественно полезной деятельности реализуется через различные проекты и программы. В то же время все работники сферы управления сталкиваются в своей практической работе с необходимостью осуществления различных изменений и развития организаций и систем в виде проектов или программ. Отсюда следует вывод, что для нормального развития и эффективного функционирования сегодняшнего, ставшего проектно-ориентированным общества весь корпус инженерно-экономических и управленческих специалистов должен быть знаком с основами и возможностями управления проектами как новый управленческой культурой и незаменимым инструментарием. В то же время 40% специалистов управленческого корпуса должны быть профессионалами в области управления проектами. Именно этим и определяется важная роль и значение развития профессионализма в управлении проектами.
К настоящему времени управление проектами стало признанной во всем мире профессиональной деятельностью. Методология и средства управления проектами широко используются во всех сферах целенаправленной и проектно-ориентированной деятельности. За последние 30 лет управление проектами сформировалось как новая культура управленческой деятельности и стало своеобразным культурным мостом в цивилизованном бизнесе и деловом сотрудничестве стран разных континентов с разной историей развития, традициями, экономикой и культурой.
Комплексное применение в управления проектами в России и поддержка со стороны законодательной и исполнительной власти, деловых кругов, общественности и средств массой информации является одним из приоритетных направлений социально-экономического развития России в третьем тысячелетии.
Цель работы - разработка эффективной системы управления проектами на примере компании ЗАО «Ямалгазинвест».
Объектом данной работы вступает производственная компания ЗАО «Ямалгазинвест».
Работа состоит из введения, трех глав и заключения.
Первая глава - теоретические аспекты управления проектом: сущность и особенности. Во второй главе - практической, проводится основная характеристика компании, проводиться анализ существующей системы управления проектами. В третьей главе, проектной, представлены основные предложения и мероприятия по совершенствованию сисчтемы управления проектами в компании ЗАО «Ямалгазинвест».
Глава 1. Теоретические аспекты управления проектом в организации
1.1 Понятие управление проектом
Управление Проектами - одна из самых быстроразвивающихся управленческих дисциплин нашего времени. В условиях современной экономики, когда конкуренция во всех областях возросла, кажется, до предела, а сроки жизни отдельных товаров исчисляются месяцами и даже неделями, применение технологий управления проектами является необходимым не только для процветания, но и для выживания почти каждого коммерческого предприятия.
Управление проектами (англ. project management) -- область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются определённые цели, а также оптимизируется использование ресурсов (таких как время, деньги, труд, материалы, энергия, пространство и др.) в рамках некоторого проекта (определяющего конечный результат и ограничение по времени и/или другим ресурсам).
Управление проектом -- применение знаний, навыков, инструментов и методов для планирования и реализации действий, направленных на достижение поставленной цели в рамках проектных требований.
Процедуры управления проектом
1. Процедуры управления проектом по традиционной методологии:
- Определение среды проекта.
- Формулирование проекта.
- Планирование проекта.
- Техническое выполнение проекта (кроме планирования и контроля).
- Контроль над выполнением проекта.
2. Процедуры управления проектом по методологии PMI:
- Определение требований к проекту.
- Постановка чётких и достижимых целей.
- Балансирование конкурирующих требований по качеству, возможностям, времени и стоимости.
- Адаптация спецификаций, планов и подходов для нужд и проблем различных стейкхолдеров.
Управление проектами как современная методология управления сформировалась в последние десятилетия в результате развития научного менеджмента и является методической основой разумной реализации мероприятий административного, промышленного, экономического, военного и т.д. характера. Она рассматривает весь жизненный цикл проекта и обычно включает следующие стадии:
-Формулирование целей проекта
-Маркетинг
-Разработка финансового плана проекта и поиск инвесторов
-Проектные работы
-Собственно производство
-Сбыт и реализация продукции
-Послепродажное обслуживание.
Для управления проектами на каждой стадии характерен целостный подход к проекту во всех его аспектах: финансовых, административных, технических, производственных, технологических и т.д. (рис. 1).
Рис. 1. Структура управления стоимостью на протяжении Жизненного Цикла Проекта.
Управление проектами в значительной степени ориентировано не только на сам проект, но и на ту среду, в которой он реализуется и подразумевает сбалансированное сочетание интересов всех участников проекта, сочетание их ответственности и прав.
Основные элементы управления проектами
В управлении проектами или отдельным проектом можно условно выделить ряд принципиально важных компонентов.
Основные элементы (объекты) управлению стоимостью:
1. Смета проекта. Стоимость проекта;
2. Базовый план (бюджет);
3. Изменение плана (бюджета). Процедуры и процессы управления изменениями;
4. Ежемесячная отчетность по затратам;
5. Построение трендов;
6. Управление изменениями по затратам проекта.
Участник проекта - лицо или организация, участвующая в проекте, либо зависящая от его результатов.
Эффективное управление проектами -- это интеграция информационных систем планирования с управленческими процедурами и организационной структурой. При этом покупка удачного программного обеспечения не равносильна успешной постановке управления проектами в организации. Именно качество внедрения системы определяет различие между «хорошим» и «плохим» пакетом.
Опыт осуществления проектов показывает, что последовательное применение современной методологии проектного менеджмента позволяет сэкономить до 20% средств, выделяемых на реализацию проекта. При этом собственно затраты на управление не превышают нескольких процентов от общей стоимости проекта.
Сегодня, чтобы преуспеть в конкурентной борьбе, необходимо обеспечить оптимальное сочетание отлаженных бизнес-процессов в структурах управления с динамичными и нацеленными на конечный результат проектными подходами.
Оптимизация проектной деятельности в организации возможна за счет:
· Систематизации проектной деятельности -- внедрение Систем Управления Проектами
Обзор систем управления проектами
Более или менее формализованная практика управления проектами существует сегодня в большинстве российских корпораций. Однако опыт показывает, что при отсутствии формализованной системы управления руководитель и участники проекта неизбежно сталкиваются с проблемами, связанными с конфликтами целей, приоритетов, сроков, назначений, ресурсов и отчетности.
Проектный подход к организации достижения целей позволяет:
· Выделять конкретные, значимые для компании, достижимые в обозримый период цели;
· Определять потребности и эффективно планировать выделение ресурсов для достижения целей;
· Организовывать взаимодействие исполнителей проекта;
· Осуществлять оперативный контроль за достижением целей, выявлять негативные тенденции и своевременно принимать управленческие решения по их устранению;
· Повысить ответственность руководителей и исполнителей за достижение конечных, а не промежуточных целей.
Для успешной реализации проектов на предприятии создается система управления проектами.
· Использования современных инструментов и методов планирования и контроля проектов
· Применения знаний и мирового опыта управления проектами
1.2 Понятие бюджет и структура проекта
управление акционерный бюджет менеджмент
Как для управления организацией в целом, так и для управления стоимостью в проектах ключевым понятием является бюджет.
Рассмотрим основные понятия:
· портфель проектов
· Бюджет проектов
· Бюджет портфеля проектов
Необходимо рассмотреть и такое понятие как бюджетная структура, под которой понимается перечень и взаимосвязи используемых бюджетов, статей затрат и доходов. Необходимо обозначить и организационную структуру и принципы построения основных процессов управления бюджетом.
Бюджет и бюджетирование
Смета.
Под сметой понимается перечень доходов и расходов, структурированный по разделам, называемым статьями расходов и доходов. В отличие от сметы, бюджет представляет собой: распределение статей расходов и доходов по периодам времени (например, по дням или месяцам).
Следует отметить, что в бюджете могут присутствовать показатели не только в денежном выражении.
В организации может быть построено несколько бюджетов, каждый из которых содержит свои статьи затрат или доходов. Обычно бюджеты структурируются по центрам ответственности (лицам, подразделениям, отвечающим за расходы или доходы), то есть каждый центр ответственности составляет бюджет по тем статьям, за которые он отвечает.
Таким образом, бюджет помимо средства финансового планирования является и финансовым интерфейсом между центрами ответственности. Каждый центр ответственности планирует свою деятельность и выражает ее единообразно -- в виде затрат, разнесенных по определенной структуре и периодам времени. Это позволяет свести процесс сводного финансового планирования к интеграции бюджетов центров ответственности.
Как и любой план, бюджет является основой для контроля. При данные о фактических расходах и доходах структурируются аналогично плановым, что позволяет формализовать их интеграцию и отклонений.
Бюджетирование - это процесс формирования, учета и контроля выполнения бюджетов.
Неотъемлемыми элементами бюджетирования являются:
· структура расходов и доходов
· распределение расходов и доходов во времени
· структура центров ответственности и распределение ответственности между ними за статьи расходов и доходов;
· процессы планирования, учета и контроля, предусматривающие сбор и интеграцию плановой и фактической информации по центрам ответственности.
Для систематизации динамической структуры центров ответственности и привязки проектов к периоду планирования организации служит понятие портфеля проектов.
Портфель проектов
Под портфелем проектов понимается совокупность проектов, находящихся в компетенции одного центра ответственности. Часто эти проекты выполняются на общем пуле ресурсов (финансы, люди, оборудование, материалы, энергия), при этом пул ресурсов и результаты всех проектов портфеля находятся в компетенции одного центра ответственности. Однако в случае матричной организационной структуры ресурсы не принадлежат центру ответственности, а придаются ему другими центрами ответственности на основе планов проекта (можно сказать, «выкупаются» за счет средств, заложенных в бюджеты проектов). Таким образом, видно, что, для того чтобы сформировать портфель проектов, необходимо определить:
· проекты;
· центр ответственности (руководителя или руководящий орган)
· пул ресурсов.
В отличие от проекта или программы, которые имеют определенные сроки, ограничить портфель проектов во времени проблематично. В любой момент времени в портфеле проектов существуют уже проекты. Поэтому портфель проектов можно считать постоянным центром ответственности и планировать его деятельность в рамках некоторого периода, например года, что позволяет использовать его бюджет как интерфейс проектов с системой бюджетирования организации.
В отличие от функционального центра ответственности портфель проектов может не иметь постоянного пула ресурсов, и его деятельность структурируется не как текущая, а как проекты.
На основе приведенных определений необходимо ввести понятия бюджета проекта и бюджета портфеля проектов (рис. 2).
Рис. 2. Бюджеты проектов и портфеля проектов
Бюджет проекта определяет распределение доходов и расходов по периодам времени с начала проекта до его завершения. Структура статей затрат проекта включает прямые затраты, часто структурируемые по структурной декомпозиции работ (WBS), и другие затраты (например, на проект накладные расходы).
Бюджет портфеля проектов включает распределение затрат и доходов во времени по периодам и создается на период бюджетирования организации в целом (например, год). В зависимости от выполняемых проектов центр ответственности за портфель проектов может быть:
- центром прибыли (например, бизнес-единица, самостоятельно занимающаяся производством продукта или оказанием услуг и их сбытом, имеющая свой бюджет и отвечающая за получение прибыли);
- центром доходов (например, отдел продаж уникальной техники, где каждая продажа требует серьезной предпродажной подготовки и управляется как проект, - этот отдел отвечает за цену, по которой будет продана техника, но не контролирует затраты на ее производство);
- центром затрат (например, директор по реконструкции производства, бюджет которого предназначен для поддержания в рабочем состоянии и модернизации производственных мощностей);
- центром инвестиций (например, обособленная в виде дочернего общества группа инвестиционных проектов, бизнес-инкубатор).
Наибольшую самостоятельность имеет центр инвестиций, отвечающий, за эффективность использования вложенного в него капитала, чуть меньшую - центр прибыли, поскольку распоряжается и доходами и расходами, наименьшую - центр затрат, так как решает поставленные перед ним задачи, в рамках выделенного бюджета.
Бюджетная структура
Для того чтобы определить бюджетную структуру проектов предприятия необходимо:
· выделить проектную структуру, то есть классифицировать проекты, их распределение по портфелям и центры ответственности за портфели проектов
· зафиксировать структуру статей доходов и расходов и распределение ответственности - за них по центрам ответственности.
На основе этой информации определяется перечень бюджетов центров ответственности, их взаимосвязи (то есть связь показателей в одних с показателями в других бюджетах).
Проектная структура
Для определения проектной структуры предприятия:
· выделить и классифицировать проекты или типы проектов;
· определить центры ответственности за проекты и для каждого центра -- портфель проектов;
· определить, какие ресурсы могут использоваться при выполнении проектов портфеля -- собственные или других подразделений.
Основным критерием выделения проектов является необходимость в обособлении некоторой деятельности в виде отдельного объекта управления, в частности для составления отдельного бюджета.
Проект поручается тому центру ответственности, который в наибольшей степени обладает следующими признаками:
· представляет интересы заказчика (спонсора) проекта;
· имеет техническую компетенцию, необходимую для координации усилий участников проекта;
· имеет полномочия для управления проектом или ему их можно делегировать.
Проект может быть разбит на подпроекты, руководство которыми делегируется центрам ответственности, необязательно находящимся в линейном подчинении центра ответственности, отвечающего за проект в целом. Их взаимодействие определяется специальным документом, обычно называемым Планом, Уставом, Паспортом проекта, Соглашением и т. п.
Следует отметить следующие моменты в организации взаимодействия по схеме «проект--подпроект».
· Стоимость подпроекта необходимо включать в бюджет проекта, в случае если проект имеет выручку (это необходимо для подсчета прибыли) или между центром ответственности за проект и центром ответственности за подпроект действует трансфертное ценообразование. В некоторых случаях для чисто затратных проектов это не делать, рассматривая подпроект как другой проект, координируемый с данным проектом по времени.
· Схему взаимодействия «проект--подпроект» часто путают с «выкупом» ресурсов функциональных подразделений в матричной структуре. Однако следует различать эти две ситуации, поскольку у руководителей функциональных подразделений выкупаются ресурсы и они несут ответственность за профессиональные навыки специалистов, работоспособность оборудования, а в случае подпроекта выкупается услуга, и центр ответственности за подпроект полностью отвечает за ее оказание и управляет своим подпроектом.
Структура портфелей проектов может быть и иерархической -- портфель разбивается на подпортфели, за которые отвечают центры ответственности. По каждому подпортфелю создается свой бюджет, эти бюджеты сводятся в бюджет портфеля. Пример структуры проектов со связями «проект--подпроект» и вложенными портфелями приведен на рис. 3 (стрелки означают включение проекта в другой подпроект).
Рис. 3. Проекты, подпроекты и портфели в структуре
Структура бюджетов
Определив структуру центров ответственности и структуру расходов доходов, можно приступить к формированию бюджетной структуры, этого надо определить, за какие статьи доходов и расходов отвечает каждый центр ответственности и какие накладные расходы по какой базе и ставке на них распределяются. Определив это, можно сформировать шаблоны бюджетных документов для центров ответственности, или соответствующим образом настроить информационную систему.
Бюджет портфеля проектов обычно включает затраты по проектам, прямые затраты центра ответственности за этот портфель проектов и накладные расходы. При этом целесообразно структурировать затраты по статьям, относящимся к проектам, как по проектам, так и по п затрат, то есть представить бюджет в различных разрезах.[11]
1.3 Роль управления проектами в современном мире
В настоящее время уже трудно назвать хотя бы один значительный проект, который осуществлялся бы вне рамок идеологии и методологии управления проектом. Трудно также назвать хотя бы одну известную в мире компанию, не использующую в своей практике методы и средства управления проектом.
В целом, развитие методов управления проектами в нашей стране своими корнями уходит в период индустриализации 30-х годов. Однако до 90-х годов в период планово-распределительной экономики управления проектами не было востребовано практикой. В тоже время в период с 30-х по 90 годы в этой области был накоплен значительный опыт и определенные достижения, которые, к сожалению, не получили широкомасштабного применения и не сказались на экономике нашей страны.
Ситуация резко изменилась в период перестройки, когда поднялся «железный занавес» и Россия заняла свое место в мире профессионального управления проектами. Формальным первым шагом в этом направлении можно считать учреждение в октябре 1990 года и начало активной деятельности Российской (ранее Советской) Ассоциации Управления Проектами.
О Международной Ассоциации Управления Проектами /ИНТЕРНЕТ (сейчас IPMA, Цюрих)/ в Европе и о ее деятельности специалисты в СССР имели отрывочные сведения. На отдельных конгрессах принимали участие 1-2 специалиста из СССР. Так, например, профессор В.Н. Бурков был участником первого Конгресса в Вене в 1967 году, который был посвящен «сетевым методам».
Как рассказывал основатель и многолетний лидер ИНТЕРНЕТ'а проф. Роланд Гуч, с первых дней руководство ИНТЕРНЕТ стремилось иметь в своем составе СССР как коллективного члена Ассоциации.
Они полагали, что без этого ИНТЕРНЕТ не может быть полным и достаточно представительным. Однако, все усилия ИНТЕРНЕТ до 1991 года, пока в нашей стране не произошли большие перемены, были тщетны. Тогда не нашлось в СССР организации, которая взяла бы на себя ответственность и обязанности члена ИНТЕРНЕТ. Да и вряд ли тогда это было нужно тем, от кого зависело такое решение. Сейчас уже трудно оценить, во что обошлась нашей стране фактическая изоляция от «Мира УП» в течение целых 25 лет.
Осенью 1989 года на семинаре Чехословацкой национальной организации ИНТЕРНЕТ'а по сетевому анализу в г. Мариановы Лазни СССР впервые познакомилась с Роландом Гучем, бывшим тогда президентом ИНТЕРНЕТа и Клаусом Паненбекером. Эти встречи вселяли надежды. Представители СССР договорились о проведении в Москве международного семинара по управлению проектами, который с успехом прошел в августе 1990 года совместно с ИНТЕРНЕТ, GPM (Германия) и Институтом ЦНИИЭУС, который и стал первым корпоративным членом ИНТЕРНЕТ в СССР. В эти же дни в Москве с Р. Гучем и его коллегами были обсуждены вопросы создания будущей Российской Ассоциации.
Идея создания Ассоциации нашла сторонников среди ведущих отечественных ученых и специалистов. В результате общих усилий Российская Ассоциация Управления Проектами (СОВНЕТ) была учреждена 25 октября 1990 года.
Основные вехи и результаты развития профессионального Управления Проектами в России.
* 1990 год, октябрь - Учреждение профессиональной Ассоциации управления проектами - «СОВНЕТ»;
* 1991 год, февраль - Вступление СОВНЕТ в Международную Ассоциацию УП, Швейцария, Цюрих;
* Международные симпозиумы по управлению проектами в России (Москва - 1991, 1993, 1995, 1999; Санкт-Петербург - 1997, всего свыше 1000 участников из России и около 500 из зарубежных стран).
* Участие российских специалистов и предпринимателей:
- во Всемирных Конгрессах: Флоренция 1992 год - 25 человек, Осло 1994 год - 35 человек, Париж 1996 год - 45 человек, Любляна 1998 год - 25 человек, Лондон, 2000 год - 6 человек.
- в ежегодных международных симпозиумах, конференциях и семинарах IPMA, PMI, APMI и других Форумах по управлению проектами за рубежом приняло участие свыше 300 российских специалистов.
* 1992 - 2000 год, в ряде образовательных программ по подготовке специалистов в области Проектного Анализа и управления проектами Института Экономического Развития Мирового Банка совместно с СОВНЕТ и другими российскими организациями приняло участие около 1600 специалистов.
* 1992 - 2000 год, подготовлено и издано свыше 20 наименований учебной и методической литературы по управлению проектами на русском языке в числе:
* Создание и функционирование новых консалтинговых и инжиниринговых фирм в России - свыше 50 организаций.
* В течение 6 лет успешно функционирует ежемесячный открытый Семинар СОВНЕТ «Теория и практика управления проектами», который посетило около 1000 участников.
* Начата подготовка специалистов с высшим образованием более чем в 50 ВУЗах России и СНГ, в т.ч. первые выпуски менеджеров проектов: ГТУ (Екатеринбург) -1999, ГУУ (Москва) - 2001 и др.
* Развитие цивилизованного рынка программных продуктов и услуг в России.
* Применение методов и средств управления проектами на практике: топливно-энергетический комплекс, инвестиционно-строительная сфера, информационные системы и телекоммуникации, ВПК, космос, инфраструктура и др.
* Подготовка и запуск национальной программы сертификации специалистов по управлению проектами в рамках международной системы сертификации IPMA. Первые сертифицированные российские менеджеры проектов. (Декабрь 1999 года - 11 человек; июнь 2000 года - 7 человек; октябрь 2000 года - 7 человек)
* Интеграция управления проектами с другими современными направлениями в области управления: стратегическое управление, корпоративное управление, антикризисное управление, реструктуризация предприятий и др.
Перспективы развития Управления Проектами в России.
За 10 лет созданы объективные предпосылки для широкомасштабного развития и применения управления проектами в России. Для обеспечения развития необходимо:
* Создать систему мотивации и стимулирования использования управления проектами в целях преобразования экономики и общества в России. Такая система потребует не только общественной, но и государственной поддержки.
* Интенсифицировать профессиональное образование в области управления проектами, имея в виду, что до 2005 года стране необходимо не менее 25 тысяч молодых специалистов по управлению проектами, в т.ч. развитие дистанционного образования.
* Интенсифицировать переподготовку и повышение квалификации руководителей всех уровней для освоения методологии и средств управления проектами.
* Ввести специальность управления проектами в профессионально-квалификационный перечень специальностей Минвуза и ВАКа.
* Развивать и интенсифицировать деятельность по национальной сертификационной программе для специалистов по управлению проектами с подключением к ней региональной сети СОВНЕТ.
* Подготовить и издать стандарты, нормативные документы и учебную литературу для обучения и сертификации специалистов по управлению проектами.
* Издание специализированных журналов и рубрик в журналах по управлению проектами.
* Содействовать созданию сети региональных отделений СОВНЕТ и учебных центров по управлению проектами на всей территории России.
* Содействовать участию в международном сотрудничестве и кооперации по всем аспектам управления проектами, в т.ч. с международными профессиональными организациями и институтами, национальными организациями и проектно-ориентированными транснациональными и национальными компаниями.
Глава 2. Управление проектом на примере организации ЗАО «Ямалгазинвест»
2.1 Основная характеристика ЗАО «Ямалгазинвест»
Закрытое акционерное общество «Ямалгазинвест» было создано в марте 1997 года по решению Совета директоров РАО «Газпром».
На Общество возложена задача по организации проектирования и строительства магистральных газопроводов и компрессорных станций, а также обслуживающих их объектов производственного назначения, с выполнением по договору функций заказчика.
Компания отвечает за организацию полного цикла реализации инвестиционного проекта: от проектирования до регистрации прав собственности. В Обществе разработана и внедрена интегрированная система менеджмента качества, соответствующая требованиям СТО Газпром 9001:2006, международных стандартов ИСО 9001:2000 и ИСО 14001:2004.
В течение первых пяти лет производственная деятельность компании была сконцентрирована на организации проектирования и строительства российской части газопровода Ямал-Европа, газопроводов СРТО-Торжок и Заполярное-Уренгой.
Затем Обществу были поручены не менее масштабные стройки, в том числе расширение Уренгойского газотранспортного узла, сооружение участка трубопровода Починки-Изобильное-Северо-Ставропольское ПХГ, обеспечивающего стабильную работу «Голубого потока», строительство Северо-Европейского газопровода, газопровода-подключения Песцового месторождения к системе газопроводов Ямбург-Центр.
В 2007 году Ямалгазинвест приступил к реализации ряда новых инвестиционных проектов: система магистральных газопроводов Бованенково-Ухта, газопровод Починки-Грязовец, ГКС на Заполярном месторождении, станция охлаждения газа Песцовой площади Уренгойского НГКМ, КС по утилизации попутного газа ЦПС-1, ЦПС-2 Уренгойского нефтегазоконденсатного месторождения, а также осуществление магистрального транспорта углеводородов газоконденсатных залежей Заполярного НГКМ.
Высокая значимость реализуемых Обществом проектов предопределила широкое применение новых технических решений и современных технологий. Ямалгазинвестом учитывается передовой отечественный и зарубежный опыт строительства и эксплуатации объектов транспорта газа. За вклад в развитие промышленных технологий Ямалгазинвест удостоен отраслевой премии ОАО «Газпром» в области науки и техники (2005 год), национальной технологической премии (2006 год). Обществом проводится целенаправленная политика по минимизации техногенного воздействия на окружающую среду в районах строительства. В частности, все проекты, реализуемые Ямалгазинвестом, проходят поэтапную экологическую экспертизу и предусматривают техническую и биологическую рекультивацию нарушенных земель, на каждой стадии строительства проводится производственный экологический мониторинг. На основе данных аэрокосмической съемки и натурных обследований мест строительства в рамках создания информационно-поисковых систем (ИПС) разрабатываются модели изменений ландшафтной и биогеографической ситуаций окружающей среды, что позволяет проектировать мероприятия по минимизации ущерба, наносимого природной среде.
До начала сооружения газовых магистралей Общество организует проведение археологических изысканий, что позволяет не допустить уничтожения исторических ценностей на территории трассы газопроводов. За большой вклад в организацию работ по охране объектов археологического наследия в 2006 году Ямалгазинвесту присуждена национальная премия «Достояние поколений».
Перспективы Общества связываются, прежде всего, с сооружением газотранспортных систем от месторождений полуострова Ямал и реконструкцией действующих объектов в северных районах РФ.
ЗАО «Ямалгазинвест» реализует следующие инвестиционные проекты:
-Cистема газопроводов Заполярное-Уренгой;
-Газопровод Заполярное-Уренгой;
-Cистема магистральных газопроводов Ямал-Европа на участке Торжок-Белосток;
-Магистральный газопровод СРТО-Торжок;
-Расширение Уренгойского газотранспортного узла;
-Газопровод Починки Изобильное-Северо-Ставропольское ПХГ участок Петровск-Фролово-Изобильное;
-Газопровод - подключение Песцового месторождения к системе газопроводов Ямбург-Центр;
-Газопровод Грязовец-Выборг;
-Система магистральных газопроводов Бованенково-Ухта;
-Газопровод Починки-Грязовец;
-ГКС на Заполярном НГКМ;
-Станция охлаждения газа Песцовой площади Уренгойского ГНКМ;
-Магистральный транспорт углеводородов газоконденсатных залежей Заполярного НГКМ;
-Компрессорные станции по утилизации попутного газа на ЦПС-1, на ЦПС-2 Уренгойского-нефтегазоконденсатного месторождения;
-Реконструкция I, II и III ниток системы газопроводов Заполярное-Уренгой. Водоотведение и противопаводковые мероприятия.
ЗАО «Ямалгазинвест» осуществляет реконструкцию объектов газотранспортных систем , находящихся в сфере деятельности ООО «Газпром трансгаз Сургут», ООО «Газпром трансгаз Югорск», ООО «Газпром переработка».
Кроме того, Общество выступило заказчиком по газификации населенных пунктов десяти районов Смоленской области.
Технологии компании
Высокая значимость реализуемых проектов предопределила широкое применение в ЗАО «Ямалгазинвест» новых технических решений и современных технологий при проектировании и строительстве газотранспортных систем.
Обеспечение соответствующего технического уровня, высокого качества и соответствия нормативным требованиям проводимых работ достигаются за счет:
- внедрения эффективных технологических, технических и организационных решений на стадии разработки проектной документации;
- применения современного оборудования и материалов;
- учёта в проектных решениях рекомендаций и предложений всех участников процесса реализации инвестиционных проектов;
- проведения государственных специализированных экспертиз разработанной проектной документации.
В проекты закладываются решения, учитывающие передовой отечественный и зарубежный опыт строительства и эксплуатации объектов магистральных газопроводов.
Строительство линейной части газопроводов.
Впервые в России участок газопровода Ямал-Европа эксплуатируется при повышенном давлении - 8,4 МПа. Это стало возможным за счет применения труб с увеличенной толщиной стенки. Испытание завершённых участков газопровода проводилось методом стресс-теста, что позволило более точно определить возможные скрытые дефекты в трубопроводе, своевременно их устранить и тем самым значительно повысить его эксплутационную надёжность.
В настоящее время на строительстве газопровода Грязовец-Выборг, рассчитанного на давление 9,8 МПа, применяются трубы российского производителя с толщиной стенки от 21,6 до 32,0 мм с внутренним гладкостным покрытием.
На участке Бованенково-Ухта системы магистрального газопровода Бованенково-Ухта рекомендовано давление газа 11,8МПа. Для его строительства будут применяться трубы с толщиной стенки 23,0 мм, 27,7 мм и 33,4мм.
Для строительства переходов через крупные водные преграды применяется метод наклонно-направленного бурения, позволяющий в короткие сроки осуществлять укладку трубопровода по заданному профилю и сводить к минимуму воздействие на естественный режим водной преграды.
Сварка осуществляется в основном в автоматическом режиме с помощью оборудования CRC (США) и полуавтоматической сваркой системы М-300, что исключает брак и увеличивает темп сварочно-монтажных работ в несколько раз.
Изоляция стыков термоусаживающимися манжетами дает возможность сократить трудоемкость и время выполнения этих работ, а также значительно повышает их надежность.
На сильно обводненных участках применяются полимерно-контейнерные устройства для балластировки трубопроводов с целью предотвращения их самопроизвольного всплытия. Это новшество позволяет уменьшать затраты на балластировочные материалы в 2-3 раза не снижая надежности строительства, а также исключает возможность повреждений изоляционного слоя трубы, получаемых при навесе железобетонных утяжелителей.
Для укрепления откосов автодорог и других насыпей из грунта применяется новый конструктивный материал «Геовеб».
Широкое применение опорно-центрирующих устройств из диэлектрических материалов позволяет прокладывать газопроводы под действующими автомобильными и железными дорогами без остановки движения по ним.
В качестве теплоизолирующей прокладки предохраняющей от «растепления» грунта используется новые материалы «Пеноплэкс» и «Экстрол».
Для подтверждения соответствия сварочно-монтажных работ существующим требованиям проводится диагностирование газопроводов инспекционными снарядами, пропускаемыми внутри трубы. Этот метод позволяет выявить все имеющиеся дефекты не только сварного стыка, но и металла трубы.
Для получения равнопрочного с заводской изоляцией трубы изоляционного покрытия запорной арматуры и фасонных изделий применяются технологии с использованием антикоррозийного битумно-уретанового («Биурс») или полиуретанового (FRUCS-1000А) покрытия. Допустимый температурный интервал окружающей среды для применения изделий с указанными изоляционными материалами от -40 до +60 0С. Толщина покрытия составляет 3 мм. Изоляция запорной арматуры и других фасонных изделий проводится не в полевых условиях, как раньше, а в специально оборудованных для этого мастерских. В будущем планируется осуществлять ее только в заводских условиях.
Строительство наземных сооружений
В настоящее время на компрессорных станциях, расположенных в северных районах, основные технологические трубопроводы монтируются в надземном исполнении, что исключает значительный объём земляных работ, упрощает монтаж, улучшает условия эксплуатации и контроля состояния трубопроводов.
На компрессорных станциях предусматривается применение газоперекачивающих агрегатов нового поколения ГПА -16 «Урал» с двигателем ПС-90-ГП-2 или АЛ-31СТ и «Балтика - 25» с двигателем GT-10. Эти агрегаты отличает высокий КПД (не менее 35%) и, что очень важно, более низкий уровень окислов азота и окиси углерода в выхлопных газах (не более Nox - 50 мг/м3, СО-100 мг/м3, что соответственно на 25% и 35% ниже показателей применяемых ранее агрегатов). Применение современных двигателей и «сухих» газодинамических уплотнений резко снижает расход турбинного масла и значительно уменьшает эксплутационные расходы.
Для повышения эффективности очистки газа от механических примесей и жидкости, а также снижения гидравлического сопротивления и повышения надёжности на головных компрессорных станциях, на КЦ №6 КС Пангодинская был испытан пылеуловитель с двухступенчатой системой очистки ГП 2101. Прототип указанного пылеуловителя был испытан в 1996 году, после чего была проведена доработка конструкции аппарата, в т.ч. усовершенствован центробежный элемент (минициклон) и разработан узел безгидратного отвода жидкости и мехпримесей».
На компрессорных станциях КС «Приводинская» и КС «Новогрязовецкая» применена новая компоновка размещения оборудования, т.е. на каждый ГПА привязана индивидуальная установка охлаждения газа, что позволило сократить площадь застройки цеха на 30%.
На компрессорной станции КС «Новоарзамасская» на технологических линиях цеха установлены 14 шт. камер приема - запуска для проведения внутритрубной диагностики, что применяется впервые при строительстве объектов Общества.
На КС «Новогрязовецкая» при строительстве подобъектов, входящих в состав компрессорной станции впервые применены сэндвич - панели MAPRO.
Строительство технологической связи.
В настоящее время для организации технологической связи на строящихся объектах применяется современное цифровое оборудование связи (производства США, Японии, Италии и др.), обеспечивающее требуемую надежность, качество и безопасность передачи всех видов информации (радиорелейные станции со скоростью передачи 155Мб/с, радиотелефонная связь стандарта TETRA, автоматические телефонные станции высокого уровня надежности (ф. Сименс HiPath 4000 V3.0 и ф. Телтроникс).
Для организации систем передачи данных применяется прокладка волоконно-оптического кабеля связи методом горизонтально - направленного бурения.
Общее:
Кроме того, на объектах Северо - европейского газопровода с 2008 года стали применять унифицированные блочно-комплектные устройства электроснабжения на базе комбинированной ветроэнергетической установки БКЭС-00-Х-9.Х, предназначенные для электроснабжения ответственных потребителей, в т.ч.: систем электрохимзащиты, систем телемеханики, станций радиорелейной связи, станций сотовой связи, автоматизированных систем управления технологическими процессами и т.д.
Все научно-технические новшества, применяемые ЗАО «Ямалгазинвест», разработаны крупнейшими научно - исследовательскими и проектными институтами отрасли и рекомендованы ОАО “Газпром” для внедрения в производство.
2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «Ямалгазинвест»
Анализ формирования прибыли осуществляется на основе отчета о прибылях и убытках.
Финансовые отчеты дают ценную информацию о состоянии финансов фирмы.
Устойчивость этого состояния в значительной степени зависит от целесообразности и правильности вложения финансовых ресурсов в активы. Активы динамичны по своей природе. В процессе функционирования предприятия величина активов и их структура претерпевают непрерывные изменения.
Рассмотрим основные финансовые показатели деятельности компании ЗАО «Ямалгазинвест» (табл. 1 и табл. 2).
Таблица 1 Агрегированный баланс ЗАО «Ямалгазинвест» за 2005-2007 гг.
|
Наименование показателя |
Код строки бухгалтерского баланса |
На конец года, тыс. руб. |
|||
|
2005 |
2006 |
2007 |
|||
|
АКТИВ |
|||||
|
I. Текущие активы |
|||||
|
Денежные средства |
стр. 260 |
303641 |
1316362 |
1435676 |
|
|
Краткосрочные финансовые вложения |
стр. 250-252 |
659821 |
578751 |
662078 |
|
|
Дебиторская задолженность |
стр. 240-244+216 |
939576 |
2658405 |
4064747 |
|
|
- покупатели и заказчики |
стр. 241 |
345840 |
474174 |
1202606 |
|
|
- по векселям к получению |
стр. 242 |
- |
- |
- |
|
|
- авансы выданные |
стр. 245 |
341177 |
- |
- |
|
|
- прочие дебиторы |
стр. 246+243+216 |
252559 |
2184231 |
2862141 |
|
|
Запасы |
стр. 210-216+220 |
1166107 |
4271196 |
4407337 |
|
|
- материалы |
стр. 211 |
860910 |
3409941 |
3478615 |
|
|
- незавершенное производство |
стр. 214 |
92386 |
349867 |
297376 |
|
|
- готовая продукция |
стр. 215 |
36922 |
66673 |
124453 |
|
|
- прочие запасы |
стр. 212+213+217+218+220 |
175889 |
444715 |
506893 |
|
|
Прочие текущие активы |
стр. 270 |
78490 |
198412 |
62197 |
|
|
=== Итого текущих активов |
стр. 290-230-244-252 |
3147635 |
9023126 |
10632035 |
|
|
II. Постоянные активы |
|||||
|
Нематериальные активы |
стр. 110 |
2120 |
809791 |
2437647 |
|
|
Основные средства |
стр. 120 |
1986768 |
5202886 |
6428178 |
|
|
Незавершенные капитальные вложения |
стр. 130 |
335988 |
1110220 |
1948745 |
|
|
Долгосрочные финансовые вложения |
стр. 140 |
1055472 |
518996 |
8538084 |
|
|
Прочие внеоборотные активы |
стр. 150+230+135 |
113796 |
75302 |
158863 |
|
|
=== Итого постоянных активов |
стр. 190+230 |
3494144 |
7717195 |
19511517 |
|
|
БАЛАНС (Итого активов) |
стр. 300-390-244-252 |
6641779 |
16740321 |
30143552 |
|
|
ПАССИВ |
|||||
|
III. Заемные средства |
|||||
|
Текущие обязательства |
|||||
|
Краткосрочные кредиты и займы |
стр. 610 |
1050198 |
867461 |
1883163 |
|
|
Кредиторская задолженность |
стр. 620 |
585576 |
2990754 |
3267223 |
|
|
- задолженность поставщикам и подрядчикам |
стр. 621 |
131092 |
1291422 |
1659394 |
|
|
- задолженность перед персоналом организации |
стр. 622 |
23032 |
126764 |
65054 |
|
|
- задолженность перед гос. внебюджетными фондами |
стр. 623 |
761 |
30078 |
59877 |
|
|
- задолженность по налогам и сборам |
стр. 624 |
96637 |
203785 |
144656 |
|
|
- прочие кредиторы |
стр. 625 |
334054 |
1338705 |
1338242 |
|
|
Прочие текущие пассивы |
стр. 630+660+670 |
134 |
471500 |
682059 |
|
|
=== Итого текущие обязательства |
стр. 690-640-650 |
1635908 |
4329715 |
5832445 |
|
|
Долгосрочные обязательства |
|||||
|
Долгосрочные кредиты и займы |
стр. 510 |
509390 |
3132204 |
5349659 |
|
|
Прочие долгосрочные пассивы |
стр. 515+520 |
22913 |
175551 |
1990953 |
|
|
=== Итого долгосрочных обязательств |
стр. 590 |
532303 |
3307755 |
7340612 |
|
|
=== Итого заемных средств |
|
2168211 |
7637470 |
13173057 |
|
|
IV. Собственные средства |
|||||
|
Уставной капитал |
стр. 410-244-252 |
238438 |
238438 |
238438 |
|
|
Добавочный капитал |
стр. 420 |
1153651 |
3061323 |
3422388 |
|
|
Накопленный капитал |
стр. 430+440+640+650 |
35766 |
407241 |
417373 |
|
|
Фонд средств социальной сферы |
стр. 450 |
- |
- |
- |
|
|
Целевые поступления |
стр. 460 |
- |
- |
- |
|
|
Реинвестированная прибыль |
стр. 470+480-390 |
3045713 |
5395849 |
12892296 |
|
|
=== Итого собственные средства |
стр. 490+640+650-390-244-252 |
4473568 |
9102851 |
16970495 |
|
|
БАЛАНС (Итого пассивов) |
стр. 700-390-252-244 |
6641779 |
16740321 |
30143552 |
Таблица 2 Агрегированный отчет о прибылях и убытках ЗАО «Ямалгазинвест» за 2005-2007 гг.
|
Наименование позиций |
Расчет: номера строк ф. №2 |
На конец года, тыс. руб. |
|||
|
2005 |
2006 |
2007 |
|||
|
Выручка |
Стр. 010 |
9273247 |
23547300 |
24060660 |
|
|
минус Себестоимость |
Стр. 020 |
5276906 |
13118836 |
14645041 |
|
|
Валовая прибыль |
Стр. 010-020 |
3996341 |
10428464 |
9415619 |
|
|
минус Коммерческие и управленческие расходы |
Стр. 030+040 |
2046660 |
3769141 |
3836864 |
|
|
Операционная прибыль |
Стр. 050 |
1949681 |
6659323 |
5578755 |
|
|
Прочие операционные доходы |
Стр. 060+080+090 |
8386580 |
15606374 |
23073594 |
|
|
минус Прочие операционные расходы |
Стр.070+100 |
8420942 |
16907423 |
16437754 |
|
|
Прибыль (убыток) от финансово-хозяйственной деятельности |
1915319 |
5358274 |
12214595 |
||
|
Внереализационные доходы |
Стр. 120 |
101910 |
0 |
0 |
|
|
минус Внереализацтонные расходы |
Стр. 130 |
497958 |
0 |
0 |
|
|
Прибыль до налогообложения |
Стр. 140 |
1519271 |
5358274 |
12214595 |
|
|
минус Налог на прибыль |
Стр.142+150-141 |
477620 |
1421195 |
3126602 |
|
|
Чистая прибыль |
Стр. 170 |
1041651 |
3937079 |
9087993 |
Графическое отображение динамики прибыли компании ЗАО «Ямалгазинвест» представлено на рисунке 4.
Рис. 4. - Анализ динамики прибыли
Выручка возрастает на протяжении всего рассматриваемого периода. Однако темпы роста выручки в 2007 году ниже по сравнению с 2006 годом, изменение составляет лишь 2% и изменение производственной себестоимости составил 12%. Предприятие получает достаточно высокие прочие операционные доходы.
Наблюдается увеличение прибыли на протяжении всего периода.
Данный анализ подтверждает то что финансовая ситуация на предприятии достаточно стабильная.
Анализ движения денежных средств
Движение денежных средств - это денежные поступления и платежи предприятия. Основные задачи анализа денежных потоков - выявление причин недостатка (излишка) денежных средств; определение источников их поступления; определение направлений их использования.
При анализе потоки денежных средств рассматриваются по трем видам деятельности: основной, инвестиционной и финансовой (табл.3).
Таблица 3 Анализ потоков денежных средств ЗАО «Ямалгазинвест» прямым методом
|
Источники и потребители денежных средств |
2006 г. |
% |
2007 г. |
% |
|
|
Выручка от реализации |
23547300 |
24060660 |
|||
|
- Увеличение счетов к получению |
-1718829 |
-1406342 |
|||
|
Наличные от реализации |
21828471 |
100,0 |
22654318 |
100,0 |
|
|
- Себестоимость реализованной продукции |
-13118836 |
-14645041 |
|||
|
- Увеличение запасов |
-3105089 |
-136141 |
|||
|
+ Уменьшение запасов |
0 |
0 |
|||
|
+ Увеличение счетов к оплате |
2405178 |
276469 |
|||
|
Себестоимость в наличных |
-13818747 |
63,31 |
-14504713 |
64,03 |
|
|
Валовая прибыль в наличных |
8009724 |
36,69 |
8149605 |
35,97 |
|
|
- Операционные затраты |
-20676564 |
-20274618 |
|||
