Разработка и обоснование экономической эффективности нововведений в области организации найма персона

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Институт управления в промышленности, энергетике и строительстве.

Кафедра управления недвижимостью

Направление подготовки: «Управление персоналом» - 080400

Форма обучения: очная

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

по дисциплине «Инновационный менеджмент»

на тему: «Разработка и обоснование экономической эффективности нововведений в области организации найма персона»

Исполнитель:

Студентка 4 курса _________

(подпись)

Руководитель проекта ___________ Коготкова И. З.

кандидат экономических наук, профессор (подпись)

Москва - 2012Содержание

Введение

Теоретическая часть

Понятие, задачи, источники и проблемы найма персонала

Сравнение источников найма персонала в РФ, США и Японии

Сравнительный анализ процедуры найма персонала в различных компаниях

Компания «Fulcrumweb»

Кадровое агентство «Агентство Контакт»

Кадровое агентство «Профиль»

Аналитическая часть

Рассмотрение деятельности отдела персонала ЗАО «Мерседес - Бенц РУС»

Описание инновации в кадровой работе

Оценка рисков, которые могут возникнуть в процессе организации и внедрения нововведения

Проектная часть

Оценка экономической эффективности проекта совершенствования технологии управления персоналом в организации

Социально - экономическое обоснование проектного предложения

Заключение

Список литературы

Приложение 1

Приложение 2

Введение

Динамика современного рынка требует от бизнеса получения высоких результатов в сжатые сроки, эффективных инноваций, профессионально разработанных и введенных изменений. Руководители начинают сознавать невозможность обеспечения роста конкурентоспособности компании изменениями ценовой политики или разработками новых стандартов качества. Компании, ориентированные на результат, задались целью в новом столетии оптимизировать использование человеческих ресурсов, и, больше того, рассматривают свой персонал как основное конкурентное преимущество. Конкуренция для компаний обостряется расширением деятельности транснациональных корпораций, которые лидируют на мировом рынке и владеют, в том числе современными инновационными технологиями в области подбора и управления персоналом. Кадры являются душой организации. Она может располагать наилучшими производственными помещениями и оборудованием, но, сколько знаний и навыков, сколько искусства и сколько личностей требуется организации для того, чтобы выжить и преуспеть? Именно люди создают или разрушают организацию, люди, которые производят и поставляют изделия, осуществляют техническое обслуживание. Говорить об организации значит говорить о ее жизненной силе, ее работниках. В то же время существует своеобразный миф о назначениях на руководящую должность, суть которого заключается в том, что при назначении руководителем вы таинственно наделяетесь всеми талантами, необходимыми для создания рабочего коллектива, справляющегося с работой, и руководства этим коллективом. В конце концов, в этом заключается работа руководителя: выполнять работу при помощи своих подчиненных. А это означает, в первую очередь, необходимость подбора квалифицированных работников. Сама по себе эта задача не такая уж и сложная, хотя многие организации понимают ее неправильно. Для успешного подбора кадров требуется системный подход с использованием нескольких рациональных методик в рамках процесса найма и отбора кадров. Все выше сказанное актуализирует выбранную тему данного курсового проекта. Действительно, на современном этапе развития бизнеса, необходимость в каждой организации иметь свою методику подбора персонала, которая бы позволила минимизировать издержки на данный вид работы в частности и повысить эффективность работы организации в целом является актуальной темой. В соответствии с актуальностью темы данного проекта при написании работы перед нами стояли следующие цели и задачи. Задачи работы: изучение теории инновационного менеджмента, изучение и контент-анализ профессиональных изданий, изучение эволюции проблемы найма персонала, изучение имеющихся нововведений в области подбора персонала на основании опыта других компаний и организаций. Цель работы: на основании изученных материалов рассмотреть деятельность организации по найму персонала, выявить все негативные моменты, предложить инновационную методику найма персонала в организацию. Методы, которые мы использовали при написании данной курсовой работы: Изучение литературы, теоретических учебных пособий, монографий, специализированной периодической литературы, законодательных и нормативных актов, а так же интернет-источников и статистических данных. Анализ статистических данных, рейтингов различных компаний, а также анализ достижений различных компаний в разработке и успешном внедрении инновационных методик для подбора персонала. Объект исследования: анализ теоретических основ инноватики в области подбора и управления персоналом, а также построение практических методик и рекомендаций по включению нововведений в процесс подбора персонала организации. Предметом исследования является анализ деятельности Компания « Mercedes-Benz» После анализа и характеристики деятельности данной компании, как во внешней среде, так и внутренних процессов, будет предложена усовершенствованная схема процесса по найму персонала. Научная значимость курсового проекта: в данном курсовом проекте рассмотрены и проанализированы основные инновационные тенденции, характерные для процессов найма и управления персоналом. Практическая значимость курсового проекта: на основании теоретических положений инновационных тенденций даны методики и схемы усовершенствования процесса найма персонала. Кроме этого, научная и практическая значимость исследования заключается в том, что основные положения, выводы и рекомендации, приведенные в данном курсовом проекте, ориентированы на широкое применение вышеуказанной методики найма персонала для организаций различного уровня деятельности.

Теоретическая часть

Понятие, задачи, источники и проблемы найма персонала

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий собеседование, оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу.

Одним из направлений работы службы управления персоналом является наем новых работников. Его основной задачей является удовлетворение потребности фирмы в персонале.

Наем осуществляется:

- при создании фирмы;

- при расширении фирмы;

- при замене работников, уволившихся из фирмы.

Изучение рынка труда - это первый этап найма работников. Изучение рынка труда обеспечивает информацию о его показателях и динамике.

К ним относятся:

- соотношение предложения и спроса на труд по интересующим фирму видам профессий;

- оплата и условия труда в конкурирующих фирмах;

- информация о фирмах, оказывающих услуги по обеспечению персоналом (биржи труда, агентства по трудоустройству и т. п.).

Есть два возможных источника найма: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до того никак не связанных с организацией (кадровые агентства, друзья, родственники)).

Источники	Плюсы	Минусы
Внутренний	1) В данном случае функционирующее предприятие представляет своим работникам возможность карьерного роста. 2) Есть возможность сохранить определенный климат в коллективе. 3) Снижение затрат на привлечение кадров 4) Претендент на должность хорошо знает структуру предприятия 5) Можно сохранить оплату труда на том же уровне (но тут возникает ряд неудобств, так как предприятия-конкуренты могут переманить ваших лучших работников) 6) Горизонтальный уровень управления 7) Скорость заполнения вакансий 8) Не нужен длительный период адаптации (всего существуют 2 вида адаптации - психологическая и служащаяся) 9) Высокая степень управляемости	1) Возможность соперничества - продвижение по вертикали может вызвать резкие внутрифирменные конфликты (в отличие от горизонтального). Для избежания данного негативного эффекта лучше не заводить панибратских отношений с коллегами, придерживаться деловитости и этичности в бизнесе. 2) Появляется панибратство в принятие важных экономических решений. Почему моему другу не рассмотреть мой вопрос первым? 3) Ограничение возможности для выбора претендента. Но при повышении статуса отбор должен быть гораздо более тщательным. 4) Человеку выросшему в коллективе тяжело отказать своим учителям. 5) Снижается активность работников, которые также претендовали на эту должность.
Внешний	1) Более широкие возможности выбора работника 2) Появление новых работников - новый импульс к действию. Именно молодые и инициативные менеджеры не боятся таких людей. 3) Новому человеку в коллективе легче добиться признания в коллективе. Некоторые ученые предполагают менять работу 1 раз в 5 лет. Так как за этот период человек вырабатывается, трудности перестают существовать - человек становится более ленным. 4) Большая широкая возможность в покрытии кадров. 5) Уход от деловой этики в сверхличные отношения - возможность возникновения интриг и наоборот	1) Более высокие затраты 2) Большая текучесть кадров - велика возможность ошибки 3) Угроза ухудшения социально-экономического климата 4) Высокая степень риска при прохождении испытательного срока (при отсутствии профсоюза испытательный срок - 3 месяца) 5) Длительный период ориентации 6) Блокирование возможностей служебного роста работников предприятия со стажем.

Найти наиболее подходящего для занятия имеющейся вакансии человека, который согласится выполнять данную работу на предлагаемых организацией условиях ее оплаты - вот цель процесса поиска и отбора персонала. Однако на пути достижения этой идеальной цели у отечественных работодателей возникает целый ряд препятствий. В ряде случаев это препятствия, которые предприятия создают себе сами. К числу наиболее часто повторяющихся проблем, возникающих перед многими организациями в области поиска и отбора новых работников, можно в первую очередь назвать следующие:

1) нет разработанной, подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы поиска и отбора персонала;

2) во многих организациях не разработаны процедуры отбора новых работников;

3) не хватает финансовых ресурсов для организации работы в области поиска и отбора персонала;

4) недостаточен опыт и уровень квалификации работников, занимающихся отбором кадров;

5) отделы кадров многих организаций не проводят систематическую работу по изучению потребности подразделений предприятия в кадрах;

6) не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области поиска и отбора кадров;

7) при отборе новых работников часто не используются четкие критерии, увязанные с требованиями профессии и рабочего места.

Проблема по найму персонала, возникает в компаниях, не успевающих перестроить свою кадровую политику в соответствии с меняющимися рыночными условиями. Как правило, происходит это в тех компаниях, в которых роль менеджера по персоналу ограничена строго подбором в соответствии со «спущенными сверху» требованиями, а сотрудники фирмы не имеют ни малейшей возможности донести до руководства свои пожелания по изменению условий труда.

Из-за активного развития коммерческой сферы, спрос на квалифицированные кадры превысил предложение и кампании вынуждены открывать второй фронт конкурентной борьбы - вести бои за персонал.

Требования кандидатов к работодателям за последние два года сильно изменились - сегодня соискателями очень большое внимание уделяется сбалансированности мотивационных схем и соцпакету. Предложения компаний, не оформляющих официально своих сотрудников, не оплачивающих отпуск и больничный, или проводящих по бухгалтерии зарплаты в 500-1000 рублей рассматриваются во вторую и третью очередь.

В соответствии с этим правомерен вывод о том, что исход неуспешного отбора - это ускользнувшая выгода, потерянная прибыль, причинение вреда производственным целям, ожидание соответствующих конкурентных последствий, а также непозволительная роскошь ошибок, которые являются растратой средств для предприятия.

Сравнение источников найма персонала в РФ, США и Японии

	РФ	США	Япония
Источники найма персонала	Люди, случайно зашедшие в поисках работы; Объявления в газетах; средние школы, колледжи, техникумы; Профессионально-технические училища, высшие учебные заведения, службы по трудоустройству;	Рекомендации друзей и родственников; Наем работников на рынке труда через сеть университетов, школ бизнеса и др. ; Через корпоративные Web-узлы работодателей; Через узлы социальной поддержки	Широко используется труд выпускников вузов и школ; Продвижение по службе с учетом выслуги лет
	Частные агентства по найму; Объявления по радио и телевидению; профсоюзы и др

Сравнительный анализ процедуры найма персонала в различных компаниях

Компания « Fulcrumweb»

C 2002-го года компания занимаемся разработкой ПО для крупнейших предприятий Европы и США.

Индустрии: Медицина, ERP, документооборот.

За девять лет успешной работы компания построили долговременные партнерские отношения с компаниями из Англии, Италии, Германии и Кувейта, а также открыли свое представительство в США. Отличительной чертой нашей компании является масштабность выполняемых нами проектов. FW считаем самым ценным приобретением компании ее коллектив и делаем все возможное для обеспечения комфортных условий работы и достойной оплаты труда всех сотрудников.

Процедура найма персонала:

	Этап	Описание этапа
1.	Отбор резюме	Учитывается образование, задекларированный опыт работы (в том
		числе академический) и знание английского языка
2.	Телефонное собеседование	20-30 минут, время телефонного звонка заранее согласуется с кандидатом
3.	Детальное техническое собеседование	1-2 часа, в нашем офисе
4.	Выполнение небольшого тестового задания	1-3 часа, в нашем офисе за компьютером

Кадровое агенство «Агенство Контакт»

Агентство Контакт - Компания, предоставляющая услуги Executive Search и Management Selection, а также ряд hr-услуг: HR-исследования, выведение персонала за штат, ведение кадрового делопроизводства, расчет заработной платы, graduate-рекрутмент и employer branding. Компания была основана в 1990 году в числе первых кадровых агентств России.

Найм персонала осуществляется по программе «От стажера до партнера»:

Программа «От Стажера до Партнера» - это

1. Профессиональная стажировка с возможностью сделать блестящую карьеру в сфере Recruitment. Работа в одной из ведущих компаний рынка Recruitment по объему проектов и качеству услуг;

2. Ежегодный проект, позволяющий студентам и выпускникам вузов получить опыт российском партнере международной Executive Search группы INTERSEARCH;

3. Призер премии HR-Brand 2009 за наиболее системную и творческую программу по привлечению, отбору и развитию молодежи!

Что дает стажировка?

1. Кандидат получаете работу с лучшими профессионалами рынка над реальными recruitment проектами;

2. Для кандидата создана грамотная система мотивации с четкими нормативами перехода на следующую ступень карьерной лестницы;

3. Кандидат принимаете участие в бесплатном корпоративном обучении, направленном на развитие профессиональных навыков и личных качеств;

4. Кандидат получаете исследование отраслевого рынка, знакомство с основными игроками, компаниями, потенциальными кандидатами;

5. Кандидат получаете профессиональный и финансовый рост при действительно удобном для Вас гибком графике!

6. Кандидат получаете отличные условия для самореализации!

Кто ведет стажировку?

Команда профессионалов с многолетней экспертизой; Лидеры рынка Рекрутмента по объему проектов и качеству услуг; Инициаторы ряда инноваций рынка Рекрутмента в России; Постоянные участники бизнес рейтингов признанные эксперты сообщества.

О программе:

Сроки: 4 месяца

Форма:

Лекции, тренинги, бизнес-кейсы, assessment center, наставничество; Работа с действующими проектами Recruitment для компаний-лидеров рынка!

Результат:

Получение должности Младшего консультанта

Кадровое агенство «Профиль»

Подбор персонала по заказам компаний и исходя из потребностей компаний-заказчиков.

Качество услуг обеспечивается комплексным подходом - учетом индивидуальных особенностей руководителя, специфики деятельности фирмы и особенностей регионального бизнеса. На сегодняшний день деятельность центра автоматизирована, рабочие места специалистов оборудованы современной техникой, работа осуществляется с использованием специализированного программного обеспечения.

Для начала работы необходимо подписать договор и заполнить заявку, где сформулированы основные требования к кандидату. Стоимость услуг по подбору персонала формируется исходя из сложности заявки, уровня подбираемого специалиста и составляет от 12 до 20% годового дохода специалиста. По результатам работы клиенту предоставляются резюме кандидатов, оформленных в соответствии со стандартами центра, с комментариями, включающими описание профессиональных навыков кандидата, цели (к чему кандидат стремится), стиля самопрезентации и внешности. В течение всего периода работы над заявкой, консультант поддерживает связь с заказчиком, информируя его о ходе работ и достигнутых результатах. Оплата услуг осуществляется по факту выхода кандидата в компанию заказчика.

Процедура подбора включает следующие этапы:

профессиональную экспертизу вакансий;

подготовительную работу (описание вакантной должности, подготовку плана рекрутинга, определение источников и срока поиска кандидатов) ;

поиск возможных кандидатов в базе данных центра, которая постоянно совершенствуется и пополняется;

публикацию информационных объявлений в наиболее эффективных СМИ с точки зрения каждого заказа;

прямой поиск кандидатов;

проведение структурированного собеседования;

тестирование профессиональных навыков и профессионально-личностных особенностей соискателей;

представление резюме с комментариями, оформленных в соответствии со стандартами нашей работы;

организация встреч с отобранными кандидатами сбор рекомендаций;

отслеживание процесса интеграции кандидата предоставление гарантийной замены.

Компания « Mercedes-Benz «:

История этой марки слагается из историй двух известных автомобильных марок - «Мерседес», выпускавшихся немецкой компанией «Даймлер-Моторен-Гезелльшафт» и «Бенц», которые строились одноименной фирмой. Обе компании вполне благополучно развивались самостоятельно, но в 1926 году слились в новый концерн «Даймлер-Бенц».

Отличительная особенность Группы компаний - сильная корпоративная культура.

Таблица 1

Сравнительный анализ деятельности отделов персонала представленных организаций

Процедура \ Компания	Компания Fulcrumweb	Кадровое агентство «Агенство Контакт»	Кадровое агенство «Профиль»	Компания « Mercedes-Benz «
Определение критериев подбора	+	+	+	+
Поиск кандидатов по базе	+	-	+	+
Размещение вакансии в Интернет-ресурсах	+	+	+	+
Первичное интервью	+	+	+	+
Тестирование на проф. пригодность	+	+	-	-
Собеседование с руководителем подразделения	+	+	+	+

Аналитическая часть

Управление персоналом организации начинается с найма персонала.

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении.

Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет исполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействии в организации. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и соответствию качеств претендентов требованиям придается большое значение.

В ряде отечественных организаций разработаны специальные анкеты претендента на должность специалиста. Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур, отсеивая тех кандидатов, которые обнаружили явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют по возможности объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками.

Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.

Выделяются следующие этапы найма претендентов на вакантную должность:

разработка требований к должности

размещение вакансии

поиск претендентов

проверка претендентов в целях отсева с помощью телефонного интервью

собеседование с менеджером по персоналу

ассесмент (центр оценки)

собеседование с руководителем подразделения

по итогам собеседования прием кандидата на испытательный срок (закрытие вакансии)

адаптация нового сотрудника.

Рассмотрение деятельности отдела персонала ЗАО «Мерседес-Бенц РУС»

Закрытое акционерное общество «Мерседес-Бенц РУС» - российское юридическое лицо, 100-процентов акций которого принадлежит концерну «Даймлер АГ», Германия (Daimler AG). Концерн «Даймлер АГ» стал первой иностранной автомобильной компанией, учредившей на территории Российской Федерации дочернее общество.

ЗАО «Мерседес-Бенц РУС» было зарегистрировано 8 декабря 1994 года.

Закрытое акционерное общество «Мерседес-Бенц РУС» является единственным в России официальным импортером автомобилей «Мерседес-Бенц» (Mercedes-Benz) и «Майбах» (Maybach).

Важнейшим направлением деятельности общества является продвижение на российском рынке марок «Мерседес-Бенц» (Mercedes-Benz) и «Майбах» (Maybach). В компетенцию общества входят продажи, маркетинг, развитие послепродажного обслуживания и дилерской сети.

На начало 2011 года дилерская сеть насчитывает 54 дилера по продаже и послепродажному обслуживанию легковых и малотоннажных автомобилей марки «Мерседес-Бенц». Дилеры - независимые юридические лица, не являющиеся дочерними структурами концерна «Даймлер АГ» или ЗАО «Мерседес-Бенц РУС».

В настоящее время в ЗАО «Мерседес-Бенц РУС» работают более 800 высококвалифицированных специалистов. С февраля 2005 г. головной офис компании находится на Ленинградском проспекте, 39А. В 2005 году был открыт Технический центр, а в мае 2008 г. открылся новый центр послепродажного обслуживания в пос. Вешки на пересечении Алтуфьевского шоссе и МКАД, который объединяет склад запасных частей, современный учебный центр и административное здание. В июле 2010 г. по соседству состоялось открытие нового салона прямых продаж и автотехцентра «Мерседес-Бенц».

ЗАО «Мерседес-Бенц РУС» уделяет большое внимание обучению персонала дилерских предприятий. В учебном центре проводится обучение с последующей сертификацией и ознакомление с новейшими технологиями «Мерседес-Бенц» механиков, работников склада запасных частей и сотрудников, занимающихся логистикой, а также продавцов дилерских предприятий. ЗАО «Мерседес-Бенц РУС» продолжает работу над образовательным проектом «Mercedes-Benz Академия», в рамках которого в Учебном центре проходят обучение послепродажному обслуживанию автомобилей студенты старших курсов автомобильных ВУЗов.

Долгосрочный характер сотрудничества ЗАО «Мерседес-Бенц РУС» с российскими партнерами и присутствие легендарных автомобильных марок на российском рынке находит свое выражение в поддержке обществом целого ряда культурных и спортивных проектов. В течение последних лет ЗАО «Мерседес-Бенц» выступала спонсором музыкального фестиваля «Москва встречает друзей», фестиваля «Весна в России», теннисного турнира «Кубок Кремля», «Кубка мира» по латиноамериканским танцам, поддерживала детские дома и клиники.

В 2010 г. основными площадками для представления марки «Мерседес-Бенц» стали важные социально-экономические и политические события России: форумы «Россия 2010», «Россия зовет!», Всероссийский Инновационный форум «Россия, вперед!». С 2009 года «Мерседес-Бенц» является официальным автомобилем Петербургского международного экономического форума. С 2007 г. ЗАО «Мерседес-Бенц РУС» реализует в России социальную инициативу «MobileKids», нацеленную на повышение уровня знаний детей от 8 до 12 лет о правильном и безопасном поведении на дороге. В рамках этого проекта общество сотрудничает с детскими школьными и дошкольными учреждениями.

Заняв по результатам исследования «Лидеры корпоративной благотворительности-2009» первое место в категории «Розничные компании и компании потребительского сектора» (15 место в общем рейтинге), как единственная автомобильная компания, ЗАО «Мерседес-Бенц РУС» в очередной раз подтвердило звание социально ответственной фирмы.

Ценности компании:

Лидерство

Качество

Развитие

Оперативность

Коллективность

Рассмотрим деятельность отдела персонала ЗАО «Мерседес-Бенц РУС»

Численность сотрудников составляет 320 человек.

Цели деятельности отдела персонала:

Наименование этапа	Основные задачи этапа
Определение потребности в персонале	Планирование качественной потребности в персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале
Обеспечение потребности в персонале	Получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации. Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале. Отбор персонала, его деловая оценка
Мотивация результатов труда и поведения персонала	Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения. Управление конфликтами. Использование монетарных побудительных систем: оплата труда, участие персонала в прибылях и в капитале предприятия. Использование немонетарных побудительных систем: групповая организация и социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени
Обеспечение процесса управления персоналом	Правовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики
Использование персонала	Определение содержания и результатов труда на рабочих местах. Производственная социализация. Введение персонала, его адаптация в процессе трудовой деятельности. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала
Развитие персонала	Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения

Наем работников в Отдел персонала в ЗАО «Мерседес-Бенц РУС» производится следующим образом:

разработка требований к должности

размещение вакансии

поиск претендентов

проверка претендентов в целях отсева с помощью телефонного интервью

собеседование с менеджером по персоналу

по итогам собеседования прием кандидата на испытательный срок (закрытие вакансии)

адаптация нового сотрудника.

Описание инновации в кадровой работе

По моему мнению, вышеописанная процедура найма не совершенна. Для более качественного отбора кандидатов в отдел персонала необходимо ввести этап прохождения Центра оценки. Процедура Ассесмента позволит выявить на практике профессиональные навыки и качества, необходимые администратору по работе с персоналом для оперативного и эффективного выполнения должностных обязанностей.

Центр Оценки (Ассесмент) - стандартизированная многоаспектная оценка персонала, основанная на моделировании ключевых моментов деятельности отдельных сотрудников для выявления имеющихся у них личностно-деловых профессионально значимых качеств и определения соответствия компетенций кадрового состава организации ее целям, стратегии, корпоративной культуре, структуре, технологиям с применением специализированных оценочных процедур.

В результате применения данного метода у экспертов формируется мнение об уровне развития исследуемых компетенций участников. Ассессмент-центр длится 1 день для группы оцениваемых, состоящей из 10 человек.

I часть. Проводится тестирование (диагностика индивидуально-психологических, деловых и профессиональных компетенций). В идеале следует оценивать 6-8 компетенций, в таком случае проведение тестирования займет 1 час.

Для группы, состоящей из 10 человек, требуется участие пяти экспертов: одного наблюдателя на двоих участников и одного ведущего на всю группу.

II часть. Проводятся групповые упражнения в течение 2 часов. Под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию. Участнику предлагается выбрать определенную стратегию и тактику действий в предложенной ситуации.

III часть. Проводится индивидуальная презентация в течение 3 часов. Краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками (иногда с использованием аудио- и видеозаписи)

Особенностями метода Ассесмент- центра являются следующие.

Необходимо наличие стандартных профилей или специалистов, способных их разработать в соответствии с требованиями конкретного заказчика.

Требуется наличие группы квалифицированных экспертов-наблюдателей, а также менеджера данного проекта.

Оперограмма выполнения функции «найма персонала»:

Наименование	Исполнители
операции	Кандидат	Менеджер УП	Рук - ль УП	Рук - ль отдела
1. Определяется потребность в персонале
2. Определяется перечень хар-к, по которым будет оцениваться кандидат
3. Размещается вакансия и непосредственно осуществляется поиск кандидатов
4. Осуществляется проверка кандидатов в целях отсева с помощью телефонного интервью
5. Осуществляется первичное собеседование с кандидатом менеджером УП
6. Осуществляется оценка кандидата
7. По итогам собеседования прием кандидата на испытательный срок (закрытие вакансии)

Оперограмма выполнения функции «найма персонала» с Центром Оценки:

Наименование операции	Исполнители
	Кандидат	Центр Оценки	Менеджер УП	Рук - ль УП	Рук - ль отдела
1. Определяется потребность в персонале
2. Определяется перечень хар-к, по которым будет оцениваться кандидат
3. Размещается вакансия и непосредственно осуществляется поиск кандидатов
4. Осуществляется проверка кандидатов в целях отсева с помощью телефонного интервью
5. Осуществляется первичное собеседование с кандидатом менеджером УП
6. Осуществляется прохождение Центра Оценки
7. Осуществляется обработка результатов прохождения Центра Оценки
8. Осуществляется оценка кандидата
9. По итогам собеседования прием кандидата на испытательный срок (закрытие вакансии)

Схема функциональных взаимосвязей:

Функция	Руководитель отдела УП	Центр Оценки	Кандидат на выбранную должность	Руководитель отдела (подразделения)
Прохождение ассесмент	Р, С	О, П	У	Р, С
центра

Примечание:

О - отвечает за выполнение данной функции, организует ее исполнение, подготавливает и оформляет необходимый документ;

П - предоставляет исходные данные, информацию для выполнения данной функции;

У - участвует в выполнении данной функции, визирует подготовленный документ;

С - согласовывает подготовленный документ по функции;

Р - принимает решение, утверждает, подписывает документ.

В данной работе будет рассмотрено внедрение процедуры Ассесмента для кандидата на должность менеджера по подбору персонала в отдел персонала.

Обязанности:

Ведение кадрового делопроизводства (штат общей численностью 300 человек) ;

Ведение табеля учета рабочего времени;

Оформление больничного листа, ведение личных дел сотрудников, оформление кадровых приказов (отпуск, прием, перевод, увольнение и т. д.)

Учет и ведение трудовых книжек;

Подготовка и составление различной кадровой отчетности по запросам;

Выдача документов сотрудникам по запросам (справки, копии трудовых книжек) и т. д

Поиск, подбор кадров на вакантные позиции, проведение первичного собеседования с кандидатами по телефону.

Таким образом, на Центре оценки кандидату на данную должность необходимо проявить свои навыки в предложенной ситуации.

Компания формирует собственный набор компонентов проведения Центра Оценки в зависимости от конкретных задач, а также временных и финансовых ресурсов. Но существуют определенные стандарты формирования оценочных процедур. Они строятся таким образом, чтобы каждое диагностируемое качество проверялось несколькими методами - это позволяет повысить точность оценки. Каждый метод ориентируется на выявление нескольких диагностируемых качеств, что позволяет избежать излишнего «нагромождения» методов.

Классификационная характеристика нововведения в кадровой работе:

Классификационный признак	Значения признака
1. Жизненный цикл организации- инноватора	Становление
2. Причина нововведения	Изменения на макроэкономическом уровне
3. Сфера нововведения	Технология найма, оценки и использования персонала
4. Степень новизны	Относительная
5. Объект управления персоналом, на который направлено нововведение	Отдельные категории персонала
6. Глубина преобразований	Локальные
7. Вид новшества	Новая процедура

Оценка рисков, которые могут возникнуть в процессе организации и внедрения нововведения

В графу 2 таблицы записываются формулировки рисков по стадиям организации и внедрения нововведения.

Каждому риску присваивается балльная оценка в соответствии с вероятностью его наступления (графа 3) :

0 - несущественный риск

25 - существует малая вероятность риска

50 - вероятность наступления или не наступления риска одинакова

75 - вероятность риска велика

100 - риск реализуется наверняка

В зависимости от степени влияния на результат каждому риску ставится приоритет (графа 4) :

1 - наступление рисковой ситуации приведет к невозможности нововведения (недопустимый риск) ;

2 - наступление рисковой ситуации приведет к ухудшению финансового положения организации (высокий риск) ;

3 - убытки от возникновения рисковой ситуации могут быть покрыты прибылью от других областей (умеренный риск) ;

4 - наступление рисковой ситуации не приводит к существенному ухудшению финансового положения организации (допустимый риск).

В соответствии с присвоенными приоритетами каждому риску ставится вес (графа 5) :

Приоритет 1 - 0. 1

Приоритет 2 - 0. 075

Приоритет 3 - 0. 05

Приоритет 4 - 0. 01

Рассчитывается общая оценка каждого риска (графа 6) : значение графы 3?значение графы 5.

Рассчитывается оценка риска по этапам (разработка, организация, внедрение) как сумма рисков графы 6.

Рассчитывается общая оценка риска за нововведение как сумма оценок рисков по этапам.

Оценка рисков:

№ п\п	Название рисков	Балльная оценка рисков	Приоритет риска	Вес риска	Общая оценка риска
1	2	3	4	5	6
	Затраты на проведение	50	3	0. 05	2. 5
	мероприятий
	Информационная недостаточность	50	4	0. 01	0. 5
	Долгие согласования	100	4	0. 01	1
	Неправильная постановка целей и задач	50	4	0. 01	0. 5
	Неправильный подбор разработчиков	50	3	0. 05	2. 5
	Итого за этап внедрения	7
	Общая оценка риска по нововведению	7

Проектная часть

Оценка экономической эффективности проекта совершенствования технологии управления персоналом в организации

Исходный этап в процессе управления персоналом - набор и отбор кадров. От того, как проведен набор и какие люди отобраны для работы в организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами. Поэтому, чтобы не создавать дополнительных трудностей, следует отнестись к этому этапу со всей серьезностью, учитывая опыт, накопленный в отечественной и зарубежной практике.

Для того, чтобы нанять соответствующих работников, нужно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы индивидуальные и общественные характеристики этих работ. Эти значения получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления персоналом. Без него трудно реализовать все остальные функции управления.

В основе данного курсового проекта лежат определенные соображения о разработке и внедрении нововведения, а также о потребности организации в контроле деятельности менеджеров при наборе персонала в их рабочие подразделения.

Составим продуктово- тематический план нововведения.

Продуктово- тематический план нововведения.

№ п. п.	Содержание работ, результат и форма его представления	Срок вы-пол-не-ния	Ответственные исполнители	Источники информации и ресурсы
1	2	3	4	5
1. 1. 1. 2. 1. 3. 1. 4.	Определение потребности в нововведении Сбор информации о нововведениях Предварительный отбор нововведений Принятие решения о нововведении	1 мес. 1 мес. 1 мес. 3 дня	Руководитель организации Служба управления персоналом Руководитель организации Заинтересован-ные подразде-ления и должностные лица	Отчеты Выставки, СМИ и т. п. Средства обработки данных --
2. 1.	Определение уровня восприимчивости персонала организации (подразделения) к нововведению	3 мес. .	Служба управления персоналом, руководители подразделений	Услуги кадровых агентств
3. 1. 3. 2.	Разработка и утверждение документации, регламентирующей кадровую работу в условиях нововведения Перевод организации на работу в новых условиях	1 мес. 1. мес.	Служба управления персоналом Руководитель организации	-/- -/-

Непроизводственные факторы повышения экономической эффективности от совершенствования функционирования Отдела персонала.

Повышение качества осуществления функций

,

Где - коэффициент, характеризующий уровень качества функций управления до и после мероприятий.

, (Сокращение численности управленческих работников)

Где - сокращение численности управленческих работников, чел. ;

Кз - коэффициент роста средней заработной платы.

Зсу - среднегодовая заработная плата одного управленческого работника, руб. ;

Р 2 у1 = 2 * 58760 руб * 1, 2 (1 - 2, 5/3, 5) = 40897 руб.

Повышение производительности труда управленческих работников за счет ускорения обучения, переподготовки и повышения квалификации

,

Где Ч - численность управленческих работников, прошедших обучение, чел. ;

Ч= 3 чел.

Цр - стоимость одного часа работы работника, руб. ;

Цр= (58760 *12) / 1903= 370, 53 руб.

То - время ускорения обучения, мес. ;

То= 1 мес.

Тн - планируемое время обучения, мес. ;

Тн=2 мес.

Ф - годовой фонд времени работы одного работника, ч. ;

Ф= 40 ч. * 4 нед. * 12 мес - 17 праздн. дней = 1903 часов

- повышение производительности труда, %.

= 25%

Ру14 = 2 * 370, 53* (1/2 + 1903* (1-100/125) = 282122 руб.

Производственные факторы повышения экономической эффективности от совершенствования функционирования Отдела персонала

Повышение уровня квалификации кадровых работников

Где ВК - высвобождение рабочих в результате осуществления мероприятий, чел. ;

Вк= 3* 90% / 100 = 2, 7

ЗС - среднемесячный заработок одного рабочего, руб. ;

Зс= 42 000 руб.

Кс - коэффициент, учитывающий размер единого социального налога; 0, 30

Кд - коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату; 0, 68

ЧН - численность рабочих, повысивших уровень выполнения норм выработки в результате повышения квалификации;

Чн= 3 чел.

- процент выполнения норм выработки, 90%.

Р8у2= 2, 7 * 42000 руб * 12 * 0, 30 * 0, 68 = 277603 руб.

Сокращение потерь рабочего времени

,

Где - сокращение потерь и непроизводительных затрат времени работников в течении рабочего дня, ч. ;

= 0, 2 часа

Ч - численность работников, сокративших потери и непроизводительные затраты, чел. ;

Ч= 2 чел

Ф3 - годовой фонд рабочего времени одного работника, ч. ;

Ф3 = 1903 часа

З - среднедневная заработная плата одного управленческого работника, руб;

З= (58760 *12) / 1903= 370, 53 руб.

Р9у2= 0, 2 ч. * 2 чел. * 1903 ч. * 370, 53 руб = 2820474 руб.

Расчет затрат, связанных с совершенствованием системы и технологии управления персоналом

Единовременные затраты на совершенствование управления персоналом (Ку) включают составляющие:

Ку1 - предпроизводственные затраты;

Ку2 - капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий;

Ку3 - сопутствующие капитальные вложения в производство, вызванные осуществлением мероприятий;

Ку4 - сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции, произведенной после осуществления мероприятий,

и равны

Ку = Ку1 + Ку2 + Ку3 + Ку4.

Т. к. ЗАО «Мерседес-Бенц РУС» уже имеет свой Бизнес-центр с необходимым оборудованием и канцелярией, то Ку2, Ку3, Ку4 = 0.

Предпроизводственные затраты (Ку1) состоят из затрат на научно-исследовательские работы, разработку и внедрение мероприятий по совершенствованию управления персоналом. Размер этих затрат определяется по сметной стоимости работ, если они выполняются по договору сторонними организациями. Если работы организация выполняет силами своих работников, то затраты следует определять по формуле

4* (80000 руб. * 7 мес. * 3, 6 * 0, 30 + 20000 руб.) = 2741120

где Зi - месячный оклад i-го работника, занятого разработкой оргпроекта, руб. ;

Мi - количество месяцев работы в году i-го работника, занятого разработкой оргпроекта;

n - количество работников, занятых разработкой оргпроекта;

Кд - коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату;

Кс - коэффициент, учитывающий размер единого социального налога;

Зр - другие расходы, связанные с разработкой и внедрением оргпроекта (расходы на командировки, служебные разъезды, канцелярские, типографические, почтово-телеграфные и телефонные расходы, расходы по использованию компьютеров и оргтехники при разработке оргпроекта, расходы на повышение квалификации разработчиков оргпроекта и т. п.).

Годовые текущие затраты, связанные с совершенствованием управления персоналом (Зу), определяются как

ЗД = 42000 +15000 + 210000 = 267000

,

где З1 - основная и дополнительная заработная плата;

З2 - отчисления на социальное страхование;

З3 - расходы на командировки;

З4 - расходы на служебные разъезды;

З5 - расходы на содержание легкового транспорта (ремонт и амортизация) ;

З6 - канцелярские и типографские расходы;

З7 - почтово-телеграфные и телефонные расходы;

З8 - расходы на сод...