Удосконалення процесу управління персоналом проектів з розробкою проекту "проведення конференції"

Размещено на http://www.allbest.ru

Вступ

Важливим завданням управління проектом є формування команди. Керівникам проекту і функціональних підрозділів, що беруть участь у створенні проекту, на цій стадії приходиться вирішувати ряд специфічних задач, пов'язаних з мотивацією праці, конфліктами, виконанням, контролем, відповідальністю, комунікаціями, владою, лідерством і т. п. Це створює сприятливі умови для роботи, допомагає перебороти величезні психологічні навантаження, що виникають у процесі пошуку, узгодження і реалізації проектних рішень, дозволяє уникнути конфліктів і стресів, що в кінцевому рахунку позначаться на науково-технічному рівні і якості проекту.

Актуальність теми. Багато дослідників підтверджують, що близько 80 % опитаних, ставлять фактор людських відносин на перше місце з усіх факторів, що впливають на успішне здійснення проекту, тому пріоритетність цієї сфери діяльності не викликає сумнівів, тому саме ця тема є актуальною.

Мета курсової роботи. Основною метою дослідження є розробка теоретичних положень, спрямованих на удосконалення процесу управління персоналом проектів з розробкою проекту «проведення конференції».

Завдання:

- визначити цілі проекту;

- визначити учасників проекту;

- розробити життєвий цикл проекту;

- розкрити сутність та провести планування робіт проекту;

- провести аналіз ризиків проекту та застосувати основні методи управління ризиками проекту.

Об'єктом дослідження курсової роботи є система управління персоналом на підприємстві.

Предмет дослідження є формування системи управління персоналом як фактору підвищення ефективності функціонування об'єкта дослідження.

Огляд джерел, які використані. У роботі використано світовий досвід і напрацювання таких сучасних фахівців як Батенко Л.П., Загородніх О.А., Ліщинська В.В. та ін. Базою для дослідження є підприємство, що знаходиться в м. Києві, підручники, методичні посібники.

Методи дослідження. Теоретико-методологічною основою дослідження є методологія та загальнонаукові принципи проведення комплексних економічних досліджень, фундаментальні положення сучасної економічної теорії. В курсовій роботі використовувались методи: аналізу і синтезу (для деталізації об'єкта і предмета дослідження); графічний метод - для наочного відображення динаміки показників розвитку.

1. Теоретичні аспекти управління персоналом у проектах

1.1 Основні характеристики команди проекту: склад, структура, групові процеси

Створення професіональної команди для нового проекту _ один із основних обов'язків проект-менеджера на першому етапі його роботи. Цей процес вимагає ряд навиків управління у визначенні, відборі і об'єднанні в команду спеціалістів із різних відділів і організацій.

Команда проекту _ сукупність працівників, що здійснюють функції управління проектом і персоналом проекту.

Формуючи команду, проект-менеджер збирає разом групу людей, намагаючись об'єднати їх загальною ціллю і єдиними задачами. Новизна, унікальність, ризик і швидкоплинність -- всі ці риси притаманні новому проекту, вони ж і визначають труднощі при формуванні команди. Створення команди для нового проекту ускладнено ще й тим, що ці люди не працювали разом, не мають загальних цінностей і норм, але повинні працювати ефективно і синхронно. Необхідний тривалий час, щоб всередині групи виникло командне почуття, щоб встановились загальні норми, стандарти і цінності. Щоб проект був успішним, згрупування людей повинно відбутися до того, як команда почне працювати “на повну потужність”.

За формою команда проекту відображає існуючу організаційну структуру управління проектом, розділення функцій, обов'язків і відповідальності за рішення, що приймаються в процесі його реалізації. На верхньому рівні структури знаходиться менеджер проекту, а на нижніх -- виконавці, відділи і фахівці, що відповідають за окремі функціональні сфери.

За змістом команда проекту є групою фахівців високої кваліфікації, що володіють знаннями і навичками, необхідними для ефективного досягнення цілей проекту.

Основним інтегруючим чинником створення і діяльності команди виступає стратегічна мета реалізація проекту. У процесі досягнення цілей проекту команда набуває своїх меж, використовує організаційні можливості учасників і ресурси проекту. Команда проекту виступає як соціальний організм, що має свій початок, здійснює процес життєдіяльності (управління проектом) і завершує своє існування розформуванням або трансформацією в іншу управлінську команду.

З одного боку, команда проекту впливає на створення певного організаційного середовища проекту, формуючи цінності, принципи і норми поведінки персоналу. З іншого боку, діє в ній, підкоряючись єдиній меті та філософії управління проектом.

Тому проблеми формування і діяльність команди проекту доцільно розглядати в логічній послідовності (рис. 1.).

Рис. 1. Схема формування команди з урахуванням цілі проекту

Процес формування команди проекту (командоутворення) звичайно розглядають як утворення єдиного, цілісного колективу управлінців, здатного ефективно досягати мети проекту.

Значення командної роботи по реалізації проекту укладається в можливості синергетичного ефекту від об'єднання групових зусиль, знань і вироблення групових управлінських рішень, тобто в досягненні “стану, при якому ціле більше, ніж сума його складових частин”.

Аналогічно життєвому циклу проекту команда проекту має свій життєвий цикл, в якому можна виділити п'ять основних стадій: формування, спрацювання, функціонування, реорганізація, розформування. Характеристика різних стадій життя команди проекту наведена в табл. 1.

Таблиця 1. Основні стадії життєвого циклу команди проекту

№ п/п	Найменування стадії	Особливості управління командою
1.	Формування	Особливості роботи в проекті полягають в тому, що фахівці команди не знають один одного, не є єдиним колективом з встановленими механізмами взаємодії, груповими установками. На цій стадії відбувається знайомство членів команди один з одним і з проектом загалом, формуються загальні цілі і цінності, визначаються норми і правила взаємодії, ставляться задачі команди і визначаються шляхи і принципи їх досягнення.
2.	Спрацювання (психологічної напруженості)	Це період початку спільної роботи, розвитку згуртованості групи, що вирішує колективну задачу. Він характеризується підвищеним рівнем конфліктності, викликаним відмінністю в характерах фахівців, підходах, стилях і методах розв'язання проблем. Всередині команди йде процес виявлення лідерів, формування неформальних груп, визначаються ролі окремих працівників і їх місце в команді, встановлюється психологічний клімат в колективі, його внутрішня культура тощо.
3.	Робоча (нормального функціонування)	Найбільш тривала стадія. На основі сформованого командного почуття йде нормальний продуктивний процес роботи. Деталі взаємодії уточнюються по ходу виконання задач, спілкування в різних ділових ситуаціях. Задачею менеджера проекту на цій стадії є раціональний розподіл функцій між фахівцями і відділами; забезпечення відповідності особистих можливостей і здібностей структурі і змісту робіт, що виконуються; з'єднання в робочих групах і функціональних підрозділах працівників з різними доповнюючими індивідуальними здібностями; підтримка в команді атмосфери довіри і взаємовиручки, єдності в розумінні цілей і задач проекту і способів їх досягнення; визначення і дозвіл конфліктних ситуацій; створення дійової системи мотивації; контроль за досягненням проміжних результатів проекту і координування діяльності всіх функціональних відділів.
4.	Реорганізація	Стадія виникає при змінах в кількісному і якісному складах команди у випадках, викликаних: змінами в проекті (задачах, планах, результатах проекту); змінами структури управління проектом; завершенням окремих стадій проекту; зміною об'ємів і видів робіт, учасників проекту; заміною працівників через професійну невідповідність; додатковим залученням нових фахівців; запрошенням тимчасових експертів.
5.	Розформування	При завершенні окремих стадій і всього проекту розформовуються окремі підрозділи і вся команда проекту. При цьому в залежності від прийнятої оргструктури виникають два варіанти подальших дій фахівців команди. При матричній структурі управління працівники по закінченню проекту повертаються в свої функціональні підрозділи організації. При проектній структурі управління менеджер проекту стикається з проблемою подальшого працевлаштування працівників, які не мають можливості повернутися на колишнє місце роботи. У цьому випадку, якщо очікується замовлення на новий проект, при успіху діяльності команди менеджер має можливість запросити частину фахівців в команду нового проекту. Керівнику команди рекомендується виявляти увагу до подальшого працевлаштування фахівців в професійній сфері, надавати об'єктивні рекомендації членам команди проекту з вказівкою їх кваліфікації, знань, навичок і досвіду роботи.

Відповідно до даних таблиці першою стадією життєвого циклу команди проекту є її формування.

Команда проекту створюється керівником проекту -- юридичною особою, якій замовник делегує права по управлінню проектом в обсязі, визначеному контрактом.

Задачею керівника проекту при формуванні команди є підбір членів команди, які забезпечували б:

- відповідність кількісного і якісного складу команди цілям і вимогам проекту;

- ефективну групову роботу по управлінню проектом;

- психологічну сумісність членів команди і створення активної стимулюючої «внутрішньо проектної» культури;

- розгорнене внутрішньо групове спілкування і вироблення оптимальних групових розв'язань проблем, що виникають під час реалізації проекту.

Керівник проекту призначає проект-менеджера, що здійснює загальне керівництво проектом, контролює його основні параметри і координує діяльність членів команди. Менеджер проекту визначає необхідну кількість фахівців членів команди, їх кваліфікацію, проводить відбір і найм працівників.

Розпочинається робота в цій області з підбору кадрів. Пошук членів команди проекту може проводитись за наступними напрямками:

- безпосереднє звернення керівника проекту чи кадрової служби в організації, на підприємства, до знайомих і ділових партнерів;

- публікація оголошень у засобах масової інформації і рекламних виданнях;

- звернення до кадрових посередників (у державні центри зайнятості населення, недержавні фірми і т. п.).

Використання зазначених засобів залучення персоналу залежить від категорії найманих працівників (керівники, фахівці, технічні виконавці, робітники), розмірів і складності проекту. Безпосереднє звернення до того чи іншого кандидата на посаду виправдано у випадку пошуку керівника проекту чи структурного підрозділу. При найманні фахівців, робочих і технічних виконавців ефективним є звернення в засоби масової інформації чи центри зайнятості.

Якість контингенту буде залежати від того, як буде при найманні представлена привабливість пропонованої посади чи роботи. Рушійними мотивами для кандидата на посаду можуть бути: привабливий оклад; перспективність кар'єри; надійність робочого місця; соціальні гарантії; престиж підприємства і посади; вільний час; індивідуальний характер проектної роботи; можливість творчості і т. п.

Вирішенням цих проблем займається “маркетинг персоналу”, у функції якого входить: аналіз вимог і запитів кандидатів; ідентифікація цих вимог і кваліфікаційних характеристик посади; вплив на суб'єктивне сприйняття переваг запропонованої посади кандидатом; сегментування ринку робочої с; встановлення зв'язків кадрової служби з центром зайнятості, навчальними закладами, консультаційними фірмами і т. п.

При відборі кандидатів здійснюються заходи, що відображені в табл. 2.

Таблиця 2. Заходи щодо відбору персоналу

Захід щодо відбору	Дії проект-менеджера
Вибір критеріїв відбору	Здійснює вибір критеріїв для відбору менеджерів
Затвердження критеріїв	Затверджує їх
Відбірна бесіда	Проводить бесіду з менеджерами
Аналіз заяв і анкет	Аналізує заяви і анкети менеджерів
Бесіда про прийняття	Розмовляє з менеджерами, з фахівцями
Тестування	Тестує менеджерів
Перевірка рекомендацій	Перевіряє рекомендації менеджерів
Прийняття рішення про найм	Ухвалює рішення

Критеріями відбору звичайно виступають освіта, досвід роботи, медичні характеристики і особисті якості. Наприклад, Інститут діагностики менеджменту Гамбургу розробив систему вимог до менеджера, яку можна застосовувати в практиці комплектування проектних груп (табл. 3).

Таблиця 3. Характеристика вимог до менеджера

Критерій	Характеристика
1. Розумові здібності	Здатність давати оцінку Творче мислення Стереотипне мислення Аналітичне мислення
2. Соціальне відношення	Комунікативність Сила переконання Наполегливість Співробітництво
3. Відношення до роботи	Інтереси Мотивація, прагнення до успіху Гнучкість Товариськість Надійність Сприймання навантаження Ініціатива, прийняття рішень Здатність до планування Організованість Контроль

Приведений перелік вимог не є вичерпним і може бути доповнений наступними характеристиками:

- володіння менеджером технологією й інноваціями;

- готовність до інтернаціоналізації менеджменту;

- здатність опанувати більш складним комплексом прийняття рішень;

- високий ступінь гнучкості при виконанні робіт;

- робота з різними системами мотивації;

- готовність до ризику;

- знання людей для вибору співробітників і керівництва ними.

Формування команди розпочинається з прийому придатних кандидатів. При цьому можуть бути наступні форми найму працівників: призначення, обрання, наймання за контрактом. Найбільш мобільною й ефективною формою з них є контрактна. Незважаючи на явні переваги, контрактна форма найму працівників у нашій країні довгий час не набувала широкого поширення і застосовувалася в основному для перших керівників підприємств (організацій) і пенсіонерів, що продовжували трудову діяльність. Основна вимога даної форми полягає в тому, що в контракті повинна бути чітко сформульована мета його висновку, що входять у контракт як зобов'язання працівника, відповідальність працівника за їхнє невиконання і система оплати його праці. Сказане повинне відноситися і до іншого учасника контракту - наймача, що повинний забезпечити умови для плідної роботи найманого працівника за контрактом.

Комплектуванням проектної групи кадрами формування команди не закінчується. Проектувальників необхідно об'єднати загальною метою і єдиними задачами. Без цього об'єднуючого фактора група людей продовжує залишатися набором випадкових особистостей. Процес “притирання” людей у проектній групі дуже складний і обумовлений, як вже зазначалося, наступними особливостями проектної роботи: новизна виконуваних функцій і задач; унікальність виконуваної роботи; ризик і швидкоплинність; недостатнє знання один одного; відсутність загальних цінностей, норм і традицій; різний темперамент людей; розходження в ціннісних орієнтаціях, особливостях пізнавальних психічних процесів, здібностях і т. д.

1.2 Управління конфліктами в проектах

У процесі реалізації завдань проекту часто виникають ситуації, коли інтереси працівників не збігаються. Це може призводити до конфліктів, що є насамперед наслідком невідповідності і структури проекту та поділу праці, а також і роз'єднаності людей з різноманітними ціннісними уявленнями. Тому важливого значення набуває вміння управляти конфліктами.

Конфлікт -- це відсутність згоди між двома чи декількома суб'єктами, зіткнення протилежних сторін, сил, які можуть бути конкретним особами або групами працівників, а також внутрішній дискомфорт однієї людини.

Класична точка зору на конфлікт в промисловості в тому, що він не повинен виникати. Але визнано, що певна ступінь конфліктності обов'язкова у відносинах.

Таблиця 4. Поняття конфлікту

Традиційний погляд	Сучасний погляд
Викликаний порушниками спокою	Не можливо уникнути у стосунках між людьми
Виникнення конфлікту є негативом	Часто вигідний
Необхідно уникати	Природній результат змін
Повинен бути погашеним	Ним можливо і необхідно управляти

Конфлікт може бути позитивним, якщо він:

- є основою для початку дискусії з обговорення того чи іншого питання;

- розв'язанні того чи іншого питання;

- покращує стосунки між людьми;

- дає змогу зняти напруженість;

- дає змогу працівникам повніше розкрити свої можливості.

Конфлікт може бути негативним, якщо він:

- відриває людей від розв'язання важливих питань;

- викликає почуття невдоволеності в колективі;

- веде до особистісної або групової ізоляції, а також протидіє порозумінню.

Конфліктні ситуації з позитивними результатами мають підтримуватись в організації.

Конфлікти звичайно поділяються на психологічні й соціальні.

Психологічний конфлікт пов'язаний із психологічними проблемами одного індивідуума (наявністю конкуруючих бажань, бажанням уникнути негативних результатів тощо).

Соціальний конфлікт -- це конфлікт, що виникає між індивідуумами, групами їх, а також системами та підсистемами. Структуру конфлікту подано на рис. 2.

Рис. 2. Класифікація конфліктів

Визначення основних джерел конфлікту розглядається в таблиці 5.

Таблиця 5. Джерела конфліктів протягом часу реалізації проекту

Джерела конфлікту	Визначення змісту конфлікту
Конфлікт через пріоритети в проекті	Позиція учасників проекту про наслідки робіт і задач суттєво відрізняються.
Конфлікт через адміністративні процедури	Конфлікти управлінські і адміністративні про те, як управляти проектом.
Конфлікт через відмінності поглядів в технічних питаннях, небажання “іти на компроміс”	Непогодження по технічних питаннях і компромісах.
Конфлікт через людські ресурси	Конфлікт, що стосується набору персоналу в проектну команду з інших відділів.
Конфлікт через вартість	Конфлікт з питань формування кошторисів.
Конфлікт через календарний план	Непогодження у термінах, послідовності і календарного планування проектних задач.
Міжособовий	Виникає через різні риси характеру, різний рівень знань, кваліфікаційних параметрів, рівень інтелекту і т.д.

Завдання менеджера зводиться до уміння керувати конфліктами, оскільки вони можуть носити конструктивну (спільний пошук вирішення конфлікту з вигодою для обох сторін) і деструктивну (коли кожен учасник конфлікту залишається при своїй думці) форму. Конструктивні конфлікти пов'язані з розбіжностями і боротьбою по принципових проблемах науково-технічної і соціальної політики організації. Вони сприяють запобіганню застою, служать джерелом ідей, супроводжують формування нових наукових напрямків. Тому такі конфлікти не варто уникати, а плідно використовувати шляхом задоволення об'єктивних вимог конфліктуючих сторін. Для цього менеджер повинний вміти відрізнити безпосередній привід конфлікту від його причини, що може покриватися конфліктуючими сторонами. Важливо встановити, як предмет розбіжності стосується виробничих проблем, а в якій мірі -- особливостей ділових і особистих взаємин учасників конфлікту. Необхідно також з'ясувати мотиви конфліктного зіткнення працівників, спрямованість дій учасників конфлікту.

З цією метою варто вислухати всіх учасників конфлікту, не квапитися з висновками й узагальненнями, уникати прояву особистих симпатій. Головне домогтися взаєморозуміння учасників конфлікту, що визначає наступні можливі випадки розв'язання конфлікту:

- взаємне примирення на об'єктивній основі;

- компроміс, що базується на частковому задоволенні бажань обох сторін.

У будь-якому випадку, основою примирення повинні бути об'єкти задоволення вимог обох сторін, викриття неспроможності помилкових претензій, проведення профілактичної і виховної роботи.

Деструктивні конфлікти можуть виникнути на тлі різкої розбіжності поглядів, інтересів людей у результаті невірного розуміння навколишньої виробничої реальності. Такі конфлікти характеризуються твердістю позицій учасників, недозволеними методами задоволення своїх вимог. У таких конфліктах крім розглянутих вище прийомів дозволу варто виявити твердість, аж до вживання організаційних заходів - розформування групи чи звільнення ініціаторів конфлікту.

Можливі наступні фактори, які сприяли б попередженню деструктивних конфліктів:

- наявність ясних цілей;

- вміння уникати непотрібних суперечок;

- вміння слухати інших;

- вміння уникати категоричних заяв;

- залучення всіх зацікавлених сторін;

- приближення інтересів сторін, мотивація;

- уникнення персональних оцінок;

- вміння досягати компромісу і приймати рішення одноголосно.

Управління конфліктом -- це цілеспрямована дія на ліквідацію (мінімізацію) причин появи конфлікту, або корекцію поведінки учасників.

Існує велика кількість методів управління конфліктами. Укрупнено їх можна представити у вигляді декількох груп:

- внутрішньо особовий метод (метод впливу на окрему особу);

- структурні методи (ліквідація організаційних конфліктів);

- між особові методи або стилі поведінки в конфлікті;

- переговори;

- зворотні агресивні дії.

Загальновідомі наступні п'ять стилів поведінки у конфліктних ситуаціях:

1. Ухилення;

2. Пристосування;

3. Компроміс;

4. Форсування;

5. Вирішення проблеми (див табл. 6).

Таблиця 6. П'ять моделей управління конфліктом

Модель	Результат
Ухилення	Тимчасовий результат, що не вирішує проблеми
Пристосування
Компроміс	Забезпечує вирішення конфлікту
Форсування
Вирішення проблеми

Метод ухилення. Він базується на тому, що людина намагається відійти від конфлікту, уникнути ситуації, що провокує протиріччя та уникнути обговорення питання, що приводить до конфлікту.

Метод пристосування. Цей стиль характерний при природному небажанні уникнути конфлікт, тобто необхідно стимулювати почуття спільності в колективі.

Метод компромісу. Він характеризується прийняттям точки зору іншої сторони, але до певної межі. Проект-менеджер може ефективно його використовувати при офіційних переговорах по контракту і при неформальних переговорах з учасниками проекту.

Метод форсування. Примус до прийняття однієї точки зору. Цей стиль ефективний, коли керівник має велику владу над підлеглими.

Метод вирішення проблем. Це визнання розбіжностей у думках і готовність ознайомитись з іншими точками зору, щоб краще зрозуміти причину конфлікту та знайти вихід прийнятний для всіх. Вирішення проблеми є синтезом всіх методів управління конфліктами і використовується, коли є досить часу і існує довіра між конфліктними сторонами.

Вирішення конфліктів -- це усунення повністю або частково причин, які провокують конфліктну ситуації. Успішне вирішення конфліктів передбачає:

1. Забезпечення підлеглих конкретними документами про їхні обов'язки, постановка завдання, формулювання мети й уточнення лінії поведінки персоналу для її досягнення;

2. Уважне з'ясування причин поведінки людей;

3. Відмову від моральних наставлянь і погроз;

4. Застосування покарання, якщо працівник цього заслуговує;

5. Пошук виходу з ситуацій, що загострюється, а не з'ясування стосунків;

6. Не дозволяти іншим виводити себе з рівноваги;

7. Не припускати боротьби і переварювання серед підлеглих;

8. Постійно працювати над правильним викладом думок;

9. Учитися уважно слухати.

1.3 Лідерство і мотивація в команді

Лідерство -- це здатність впливати на індивідуумів та групи людей, щоб спонукати їх працювати для досягнення мети.

Працівники йдуть за лідером передовсім тому, що він спроможний запропонувати їм засоби для задоволення їх потреб, вказати потрібний напрям діяльності.

Влада лідера базується на доброму знанні підлеглих, уміння поставити себе на їхнє місце, аналізувати ситуацію, визначити найближчі і віддалені наслідки своїх дій, на прагненні до самовдосконалення, здатності вселяти в підлеглих упевненість, усвідомлення необхідності робити ті чи інші вчинки. Справжнім джерелом лідера є його незалежність, готовність у будь-який момент звільнити місце, котре він займає, оскільки вираження інтересів колективу не означає покірності йому.

За особистісною теорію лідерства кращі з керівників володіють певним набором спільних для всіх особистих рис. Разом із тим більш глибоке вивчення цієї теорії дозволило дійти висновку, що людина не стає керівником лише тому, що володіє набором певних особистих яскравих рис.

Згідно з підходом за поведінкою ефективність роботи керівника визначається не його особистими рисами, а скоріше манерою поведінки у стосунках з підлеглими. Існує така класифікація стилів керівництва (див. табл. 6).

Але, крім особистих рис та манери поведінки важливу роль відіграють і додаткові чинники. До цих ситуаційних чинників належать потреби й особисті риси підлеглих, характер завдання, вимоги і впливи середовища, а також інформація, яку має керівник.

Рис. 3

Таблиця 7. Порівняння стилів управління проектом

Параметри взаємодії керівника з підлеглими	Стиль управління
	Авторитарний	Демократичний	Ліберальний
Прийоми прийняття рішень	Керівник одноособово вирішує всі питання	Перед прийняттям рішень радиться з колективом чи приймає колективне рішення	Чекає наказів від вищого керівництва, підкоряється рішенню працівників
Спосіб доведення рішень до виконавців	Наказує, розпоряджається, керує	Пропонує, затверджує запропоноване підлеглими	Просить, переконує
Розподіл відповідальності	Бере на себе чи перекладає на конкретного виконавця	Розподіляє відповідальність разом із повноваженнями і завданнями	Знімає з себе відповідальність
Ставлення до ініціативи	Повністю придушує	Підтримує і використовує у справах	Відає ініціативу в руки підлеглих
Ставлення до підбору кадрів	Побоюється кваліфікованих та аналізуючих працівників, намагається їх уникнути	Підбирає ділових, грамотних працівників з широким кругозором	Підбором кадрів не займається
Ставлення до браку власних знань	Гіпертрофована власна оцінка	Постійно навчається, враховує критику, сприяє навчанню персоналу	Поповнює свої знання, підтримує цю рису у підлеглих
Стиль спілкування	Формальний	Дружній, залюбки спілкується	Боїться спілкування, припускає фамільярні відносини
Характер відносин з підлеглими	Залежить від настрою	Рівний дружній стиль поведінки з високим ступенем самоконтролю	М'який, іноді наївний
Ставлення до дисципліни	Надає перевагу чіткій дисципліні	Розумна дисципліна, диференційований підхід до підлеглих	Вимагає формальної дисципліни, часто не вміючи її забезпечити
Ставлення до морального впливу на підлеглих	Покарання - основний метод впливу, похвала - для обраних	Постійно використовує різні стимули	Використовує похвалу частіше, ніж покарання

На практиці у стресових і кризових ситуаціях рекомендуються авторитарні стилі управління. При цьому процеси формування здійснення мети мають реалізуватися якомога швидше із застосуванням усіх важелів влади, навіть якщо від цього втрачається якість схвалюваних рішень. Чим вищий ступінь стресової або кризової ситуації, тим різкіша форма вираження авторитарного управління. При недостатній наполегливості керівника, як правило, використовують демократичний та ліберальний стилі, при чому якість рішень у цьому разі поліпшують кооперування, погодження та наради спеціалістів, які вимагають затрат.

Таким чином, будь-який стиль керівництва повинен базуватись на мотивації. Уже давно робились спроби пояснити поведінку людей і розкрити причини їхньої цілеспрямованої діяльності. Під однією чи іншою назвою з різних позицій обговорювалося те, що називається мотивацією: активізація, стимулювання, управління, реалізація цілеспрямованої поведінки індивідуума.

Розгляд теорій мотивацій, які розроблені протягом останніх 30 років, доводить, що справжні причини, які змушують віддавати роботі максимум зусиль, важко визначити і вони надзвичайно складні. Але володіючи сучасними моделями мотивації, керівник зможе значно розширити свої можливості в залученні освіченого, забезпеченого працівника сьогодення для виконання задач, направлених на досягнення цілей організації і проекту.

Керівництво втілює свої рішення, використовуючи на практиці основні принципи мотивації. Відносно управління можна дати наступне визначення мотивації:

Мотивація -- це процес стимулювання кого-небудь до діяльності, направленої на досягнення цілей організації.

Сучасні теорії мотивації основані на результатах психологічних досліджень і їх можна розділити на дві категорії: змістовні і процесійні.

Змістовні теорії мотивації базуються на ідентифікації тих внутрішніх факторів (потреб), які змушують діяти людей так, а не інакше (табл. 8).

Більш сучасні процесійні теорії мотивації засновані, в першу чергу на поведінці людей з врахуванням їх сприйняття і пізнання життя.

Таблиця 8. Змістовні теорії мотивації

Теорія двох факторів Герцберга	Ієрархія потреб А. Маслоу	Теорія трьох потреб Д. Маклеланда
Досягнення	Потреби самореалізації	Потреби досягнення
Сама праця. Відповідальність Просування	Самоповага Повага інших	--
Визнання	Потреби товариськості	Потреби влади
Керівництво Міжособистісні взаємовідносини	Міжособистісна безпека Потреби безпеки	--
Безпека. Політика організації	Фізична безпека	Потреби приєднання
Плата. Робочі умови	Фізіологічні потреби	--

Щодо практичної реалізації теорій, то, наприклад, застосування теорій А. Маслоу в управлінні персоналом зводиться до того, що якщо мотивувати якусь діяльність підлеглих, то необхідно визначити, які потреби спонукають їх до праці. При цьому необхідно враховувати, що ці потреби з часом змінюються і неможливо розраховувати на те, що мотивація, яка спрацювала один раз, буде ефективно працювати завжди.

Процесійна теорія аналізує те, як людина розподіляє зусилля для виконання різноманітних завдань і який конкретний тип поведінки вона при цьому обирає. Є три основні процесійні теорії мотивації: теорія очікувань, теорія справедливості, модель мотивації Портера-Лоулера.

Теорія очікувань. Теорія очікування розглядає мотивацію з огляду на три чинники:

1) очікування того, що зусилля принесуть бажані результати;

2) очікування того, що зусилля принесуть бажану винагороду;

3) очікувана ціна винагороди.

Якщо люди відчувають, що прямого зв'язку між затраченими зусиллями і досягнутим результатом немає, то, згідно з теорією очкувань мотивація слабшає. Також необхідно врахувати, якщо цінність винагороди невелика для працівника, то мотивація до роботи також буде слабнути.

Теорія справедливості визначає, що працівники об'єктивно сприймають рішення щодо отриманої винагороди й оцінку витрачених зусиль, а потім зіставляють з винагородою інших працівників, які виконували аналогічну роботу. Тому необхідно пояснювати працівникам, що колега, який отримує більше за аналогічну роботу, наприклад, має більше досвіду, що дозволяє працювати продуктивніше. Ще один спосіб підтримки справедливості -- збереження в таємниці сум виплат працівникам.

Згідно з теорією Портера-Лоулера результати, досягнуті працівниками, залежать від трьох змінних: затрачених зусиль, здібностей і характеристик рис людини, а також відступне усвідомлення нею своєї ролі в процесі праці.

Однією з найважливіших форм мотивації в організаціях є матеріальне стимулювання праці, яке становить процес формування і використання систем матеріальних стимулів праці: основна, додаткова форми оплати праці, а також заохочувальні винагороди та компенсаційні виплати.

1.4 Розвиток команди

Розвиток команди є важливою умовою успішної реалізації проекту. Це особливо справедливо, коли проект вимагає науково-технічних та інших професійних знань, умінь і навиків. При підборі команди необхідно враховувати, що сучасні спеціалісти повинні перенавчатись через 3-5 років, персонал проекту в сучасних умовах повинен бути високоосвіченим, володіти високою загальною культурою, стратегічним мисленням й ерудицією. Отже, організація професійного розвитку персоналу є однією із функцій управління персоналом проекту.

Професійний розвиток - це процес підготовки, перепідготовки й підвищення кваліфікації працівників з метою виконання нових виробничих функцій, завдань і обов'язків на новій посаді у проекті.

Про важливість професійного розвитку свідчить той факт, що більшість зарубіжних підприємств виділяють для цієї цілі 10% фонду заробітної плати. Розвиток персоналу дозволяє вирішувати основні завдання як в інтересах проекту - підвищення ефективності і якості праці, так і в інтересах людини - підвищується рівень життя, створюється можливість для реалізації своїх здібностей. Працівник стає конкурентноздатним на ринку праці після реалізації проекту.

Завданням управління з питань розвитку команди у проекті є забезпечення:

- відповідного професійного рівня персоналу вимогам робочого місця, посади;

- умов для мобільності працівників, як передумови раціональної їх зайнятості й використання;

- можливості кар'єрного росту.

У зв'язку з чим, управління персоналом проекту повинно сконцентрувати свої зусилля на вирішення наступних проблем:

- розробка стратегії з питань формування кваліфікованого персоналу;

- визначення потреб в навчанні працівників в розрізі спеціальностей та професії;

- вибір форм і методів підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації;

- вибір програмно-методичного та матеріально-технічного забезпечення процесу навчання як важливої умови його якості;

- фінансове забезпечення усіх видів навчання в потрібній кількості.

Існує значна кількість методів і форм розвитку професійних знань, умінь і навиків. У практиці виокремлюють дві основні групи (табл. 9):

- методи навчання, що використовуються в ході виконання роботи (навчання на робочому місці);

- методи навчання поза робочим місцем (крім посадових обов'язків);

- методи, які однаково підходять для будь-якого з цих варіантів.

Таблиця 9. Методи навчання персоналу у проектах

Навчання на робочому місці	Навчання поза робочим місцем
Копіювання - працівник прикріплюється до спеціаліста, навчається, копіюючи його дії. Наставництво - заняття менеджера зі своїм персоналом в ході щоденної роботи, допомога підказками, порадами. Інструктаж -- роз'яснення, демонстрація роботи безпосередньо на робочому місці. Делегування - передача співробітникам чітко обмеженої кількості завдань з повноваженням прийняття рішень з обговореного кола питань. Метод ускладнюючих завдань - спеціальна програма робочих дій, побудована за ступенем їх важливості, розширення обсягу і підвищення складності завдань. Ротація - працівник переводиться на нову роботу чи посаду для отримання додаткової професійної кваліфікації і розширення досвіду на термін від декількох днів до декількох місяців. Використання навчальних методик, інструкцій	Ділові ігри - розбір навчального прикладу, в ході якого учасники гри отримують ролі в діловій ситуації і розглядають наслідки прийняття рішень. Навчальні ситуації - реальна або придумана управлінська ситуація з питаннями для аналізу. Моделювання - відтворення реальних умов праці. Тренінг сенситивності - участь в групі з метою підвищення людського сприйняття і покращення взаємодії з іншими. Лекція - монолог інструктора, в ході якого аудиторія сприймає матеріал на слух. Самостійне навчання - працівник сам обирає темп навчання, кількість повторень. Рольові ігри - працівник ставить себе на місце іншого з метою одержання практичного досвіду.

Створення професійної команди для нового проекту -- один із основних обов'язків проект-менеджера на першому етапі його роботи. Цей процес вимагає ряду навиків управління у визначенні, відборі і об'єднанні в команду спеціалістів із різних відділів і організацій.

Аналогічно життєвому циклу проекту команда проекту має свій життєвий цикл, в якому можна виділити п'ять основних стадій: формування, спрацювання, функціонування, реорганізація, розформування.

На стадії формування керівник проекту призначає проект-менеджера, що здійснює загальне керівництво проектом, контролює його основні параметри і координує діяльність членів команди. Менеджер проекту визначає необхідну кількість фахівців членів команди, їх кваліфікацію, проводить відбір і найм працівників. При цьому можуть бути наступні форми найму працівників: призначення, обрання, наймання за контрактом. Найбільш мобільною й ефективною формою з них є контрактна.

У процесі реалізації завдань проекту часто виникають ситуації, коли інтереси працівників не збігаються. Це може призводити до конфліктів. Конфлікт -- це відсутність згоди між двома чи декількома суб'єктами, зіткнення протилежних сторін, сил, які можуть бути конкретним особами або групами працівників, а також внутрішній дискомфорт однієї людини.

Загальновідомі наступні п'ять стилів поведінки у конфліктних ситуаціях:

1. Ухилення;

2. Пристосування;

3. Компроміс;

4. Форсування;

5. Вирішення проблеми.

Наступним питанням, що було розглянуто в розділі є лідерство -- це здатність впливати на індивідуумів та групи людей, щоб спонукати їх працювати для досягнення мети. Визначають три основні стилі керівництва: авторитарний, демократичний, ліберальний.

У розділі розглянуто основні змістовні та процесійні теорії мотивації, а також важливість матеріальної мотивації працівників.

Розглянуто основні методи розвитку проектної команди, зокрема навчання на робочому місці та поза ним.

2. Розробка проекту організація проведення конференції

2.1. Загальна характеристика підприємства і запропонованого проекту

Характеристика діяльності здійснює свою діяльність на ринку будматеріалів з 2000 року. Завдяки багатолітньому досвіду, успішній і плідній роботі команди професіоналів, компанія є лідером будівельного ринку України, і володіє статусом дистриб'ютора національного масштабу. У асортиментній матриці компанії більше 10 000 найменувань. Основною метою компанії є сучасний і прогресивний підхід до наших клієнтів і партнерів, в основі якого лежить принцип взаєморозуміння, відповідальності і порядності. Менеджери - обличчя нашої компанії, їх завдання - індивідуальний підхід до кожного покупця, що допомагає визначити найбільш оптимальні принципи і умови роботи для кожного. - це компанія, яка завжди демонструвала прогресивну динаміку, постійно удосконалюючись в розвитку і створенні умов для своїх партнерів і клієнтів. Багаточисельні винагороди і дипломи підтверджують статус компанії як лідера сухих будівельних сумішей на ринку України.

Загальна чисельність працівників складає 300 чоловік.

Товариство з обмеженою відповідальністю (скорочено «ТОВ») -- організація, суб'єкт господарювання, статутний капітал якої поділений на частки, розмір яких встановлюється статутом товариства.

Товариство з обмеженою відповідальністю є різновидом господарських товариств.

Сутність товариства з обмеженою відповідальністю полягає в тому, що учасники такого товариства відповідають за його зобов'язаннями в обмеженому об'ємі. Назва товариства з обмеженою відповідальністю не означає обмеження відповідальності товариства як суб'єкта господарського права якимись певними розмірами майна або грошових коштів. Натомість ідеться про обмеження відповідальності учасників, які несуть ризик збитків у межах їх внесків до статутного капіталу, які вони можуть втратити. При цьому додаткові вимоги до учасників не висуваються, стягнути з учасників додаткові суми (на відміну від повного чи командитного товариства) не можна.

Проаналізувавши діяльність ТОВ було виявлено декілька проблемних місць, одним з яких є недостатня кваліфікація молодих менеджерів кампанії. Було виявлено, що інформація, якою вони володіють, за деякими напрямками є лише поверховою та узагальненою, тобто потенційні споживачі та замовники, не можуть в повній мірі ознайомитись з асортиментом продукції, цінами, умовами поставки, тощо.

Тобто необхідно запропонувати проект по проведенню конференції щодо асортиментної матриці товарів.

Розроблення концепції проекту

Причиною ініціалізації проекту є, в основному втрата потенційних замовників, через те, що частина менеджерів не може надати інформацію, яка їх може зацікавити, тому що, у вік інформаційних технологій, більшість шукає інформацію у професіоналів своєї справи, тим паче, коли справа стосується не одиничного випадку чи товару, а великого масиву даних, з поміж якого необхідно обирати та порівнювати. Дана проблема не є надзвичайною чи нагально необхідною, але її вирішення може принести значний прибуток підприємству.

Пропонується провести конференцію для ознайомлення менеджерів з характеристиками продукції різних виробників, щоб вони володіли інформацією, яка може знадобитись замовнику чи, взагалі, будь-якій особі.

Метою проекту, а також і його продуктом, є проведення такої конференції, що не тільки надала б користувачам всю необхідну інформацію, а й був невеликою конкурентною перевагою для фірми. Проект впроваджується паралельно зі здійсненням основної діяльності установи. Тому на його реалізацію відведено тільки другу половину робочого дня. Установа працює за 8-годинним робочим графіком з 09.00 до 18.00 годин при п'ятиденному робочому тижні. Реалізацію проекту планується здійснювати починаючи з 15 січня 2013 року.

Очікуваними вигодами від проекту буде приваблення нових покупців та збільшення ймовірності підписання договорів з ними.

Особи, задіяні в проекті. В проекті будуть задіяні п'ять осіб: керівник, двоє фахівців та 2 секретарі.

Обмеження проекту. Проект повинен початися не пізніше ніж 15-те січня 2013 року.

Допущення та ризики проекту. Найбільшим ризиком проекту може бути період збирання тез доповідей. Також невеликим ризиком може бути їх обробка для випуску збірок праці, адже майже весь проект виконується за допомогою людей, яким прийдеться дуже багато прочитувати та перевіряти інформації.

Життєвий цикл проекту

Ґрунтуючись на вищезгаданій висунутій проектній ініціативі, можна визначити життєвий цикл проекту, його фази та етапи.

Для зручності заносимо результати в табл. 10

Таблиця 10. Зміст фаз життєвого циклу проекту

Фаза	Ініціація	Планування	Виконання і контроль	Завершення
Початок фази	15.01.13	17.01.13	17.01.13	05.03.13
Закінчення фази	16.01.13	28.01.13	04.03.13	23.04..13
Перелік основних робіт	1. Формулювання теми конференції	1. Розробка програми конференції. 2. Визначення стратегії підготовки конференції	1. Затвердження складу організаційного комітет 2. Розробка методичних матеріалів 3. Підготовка інформаційних листів 4. Підготовка й розповсюдження запрошень 5. Прийом тез доповідей 6. Взаємодія з зацікавленими установами 7. Складання й випуск збірок праць 8. Розробка детального плану проведення	1. Вирішення організаційних питань. 2. Підготовка приміщення
Ключові віхи	Початок проекту			Закінчення проекту
Складності	Невизначеність у напряму навчання менеджерів та вибору доповідачей, що будуть проводити конференцію.	Можливість непорозуміння замовника і виконавця	Невпевненість в тому, чи зможуть наші працівники швидко обробити інформацію щодо тез доповідей	Якщо не навчити менеджерів, то весь проект буде неефективним.

Учасники проекту

В проекті задіяні внутрішні трудові ресурси.

Для учасників проекту встановлено наступну заробітну плату:

- Внутрішні:

· Керівник - 25 грн./год.

· Фахівці - 19 грн./год.

· Секретар - 15 грн./год.

Зміст проекту

Для успішного виконання проекту побудуємо чітку ієрархічну структуру, яка буде відображати весь зміст проекту, тривалість кожної з його робіт, трудові ресурси, що необхідні для їх виконання. Наддавши кожній роботі позначення з букв та цифр, можна швидше і точніше зрозуміти їх послідовність.

Таблиця 11. Характеристика та параметри робіт проекту

WBS	Назва роботи	Тривалість роботи, днів	Попередня робота	Ресурси, чол. у день
		мін.	макс.
КО-1	Початок проекту	0	0	-	-
КО-2	Формулювання теми конференції	1	3	КО-1	К-1; Ф-2
КО-3	Розробка програми конференції	3	5	КО-2	К-1; Ф-2
КО-4	Визначення стратегії підготовки конференції	3	5	КО-3	К-1; Ф-2
КО-5	Затвердження складу організаційного комітету	1	2	КО-2	К-1; Ф-1
КО-6	Розробка методичних матеріалів	7	10	КО-4; КО-5	К-1; Ф-2; С-1
КО-7	Підготовка інформаційних листів	5	7	КО-6	Ф-1; С-1
КО-8	Підготовка й розповсюдження запрошень	10	14	КО-4	Ф-1; С-1
КО-9	Прийом тез доповідей	30	45	КО-8	Ф-2; С-1
КО-10	Взаємодія з зацікавленими установами	7	10	КО-7; КО-8	К-1; С-1
КО-11	Складання й випуск збірок праць	12	15	КО-9	Ф-2; С-1
КО-12	Розробка детального плану проведення:
КО-121	проведення конференції	1	3	КО-10	К-1; Ф-1
КО-122	присудження нагород	1	2	КО-121	К-1; Ф-1
КО-13	Вирішення організаційних питань	5	7	КО-122	Ф-1; С-1
КО-14	Підготовка приміщення	2	5	КО-122	Ф-2; С-1
КО-15	Закінчення організації проведення конференції	0	0	КО-11;КО-13; КО-14	-

Розрахуємо tоч. проекту:

Tоч. = (3*Tmin+2*Tmax)/5/

Отримані результати занесемо до таблиці.

Таблиця 12

WBS	Назва роботи	Тривалість роботи, днів	Tоч.
		Tmin	Tmax
КО-1	Початок проекту	0	0	0
КО-2	Формулювання теми конференції	1	3	2
КО-3	Розробка програми конференції	3	5	4
КО-4	Визначення стратегії підготовки конференції	3	5	4
КО-5	Затвердження складу організаційного комітету	1	2	1
КО-6	Розробка методичних матеріалів	7	10	8
КО-7	Підготовка інформаційних листів	5	7	6
КО-8	Підготовка й розповсюдження запрошень	10	14	12
КО-9	Прийом тез доповідей	30	45	36
КО-10	Взаємодія з зацікавленими установами	7	10	8
КО-11	Складання й випуск збірок праць	12	15	13
КО-12	Розробка детального плану проведення:
КО-121	проведення конференції	1	3	2
КО-122	присудження нагород	1	2	1
КО-13	Вирішення організаційних питань	5	7	6
КО-14	Підготовка приміщення	2	5	3
КО-15	Закінчення організації проведення конференції	0	0	0

2.2 Управління часом, вартістю та ресурсами проекту

Для реалізації проекту по проведення конференції необхідно створити план виконання робіт проекту в Microsoft Project, в якому будуть відображатись всі роботи, призначені трудові ресурси, їх заробітна плата, загальний бюджет за проектом та багато інших простих для розуміння графічних діаграм та звітів.

Перед цим побудуємо сітьовий графік у Microsoft Excel:



Рис. 4

Очікувана тривалість робіт за проектом - 71 день, а очікувана дата завершення проекту - 23 квітня 2013.

Для розрахунку напруженості сітьового графіка перш за все обчислюються коефіцієнти напруженості робіт згідно з наведеною нижче формулою:

де - тривалість максимального шляху, який проходить через дану роботу; - частина максимального шляху , яка співпадає з критичним шляхом, за винятком тривалості роботи і, яка розглядається; - тривалість критичного шляху.

Далі роботи розподіляються згідно з коефіцієнтами напруженості по зонах у таких інтервалах:

· критична зона: 1 ? > 0,95;

· субкритична зона: 0,95 ? > 0,8;

· резервна зона: 0,8 ?

Питома вага робіт кожної зони - критичної С(%), субкритичної S(%), резервної R(%) - знаходиться за формулами:

Загальна кількість робіт за проектом - 16, з них 8 критичні. Розраховуємо коефіцієнти напруженості робіт.

Кк01=Кк02=Кк03=Кк04=Кк08=Кк09=Кк11=Кко15=(71-71)/(71-71)=1.

Кнв04.1=(19-16)/(21-16)=0,6.

Кнв07.1=(19-17)/(21-17)=0,5.

Розрахуємо питому вагу робіт кожної зони:

;

;

Коефіцієнт напруженості сітьового графіка визначається за наступною формулою:

Отже, коефіцієнт напруженості сітьового графіка, в даному випадку, буде складати:

Можна зробити висновок, що сітьовий графік є достатньо напруженим та має дуже багато критичних робіт.

Враховуючи, що розподіл часу завершення проекту є нормальним, і маючи цей розподіл, можемо обчислити імовірність завершення проекту у обумовлений термін Тдир за формулою:



де Ф(Х) - значення функції Лапласа для нормального розподілу ймовір...