Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Управления персоналом и управление человеческими ресурсами: понятие и функции

Термин «управление персоналом» употребляется в нашей, да и мировой литературе в двух главных значениях: в узком и широком. В первом случае, говоря об управлении персоналом, подразумевают прямое значение входящих в данное словосочетание терминов, т.е. исходят из смысла слов «управление» и «персонал». [1, 28] Применительно к любой коммерческой, государственной или общественной организации «управление» означает сознательное воздействие на ее (организации) элементы и внешнюю среду для достижения определенных целей с наименьшими издержками. Под персоналом же понимаются занятые в организации (или на предприятии, в учреждении) работники. Иными словами, персонал - это все работники, числящиеся в организации и непосредственно участвующие в ее делах.

Исходя из этимологического значения слов «управление» и «персонал», управление персоналом в широком смысле означает управление работниками организации. При этом организация представляет собой любое устойчивое объединение людей, стремящихся к достижению общей цели и объединенных определенными нормами и правилами.

Управление персоналом в широком смысле неразрывно связано со всей историей человеческого общества вообще и социального управления в частности. [5, 42] Отражая стадии развития общества и производства, управление персоналом в своем развитии прошло три глобальных этапа: традиционный, индустриальный и постиндустриальный (современный).

Переход общества в постиндустриальную, информационную стадию, глобализация рынка и конкуренции, расширение демократии и прав человека в современном мире вызвали глубокие, принципиальные изменения в управлении персоналом. Оно вступило в свой новый, современный этап, который в мировой и отечественной литературе чаще всего называют этапом управления человеческими ресурсами (УЧР).

Нередко УЧР определяют не как этап, а как новый, современный подход к управлению персоналом. На наш взгляд, правильнее было бы говорить об УЧР как о первой, современной стадии постиндустриального этапа управления персоналом, за которым последуют и другие, более высокие стадии. Однако сегодня УЧР вполне можно характеризовать не только как подход, но и как современный этап развития управления персоналом.

УЧР как новый подход, характеризующий постиндустриальный этап развития управления персоналом, присущ сегодня в первую очередь передовым предприятиям. Компании, практикующие УЧР, как правило, отличаются более высокой эффективностью, близостью к рынку, большей степенью удовлетворения потребностей потребителей. В них лучше система мотивации и карьерные перспективы, меньше несчастных случаев, прогулов, ниже текучесть персонала, выше удовлетворенность трудом.

Название современного этапа развития управления персоналом «этапом управления человеческими ресурсами» иногда подвергается критике за то, что оно не очень гуманно, поскольку в этом случае человек как бы обезличивается, рассматривается наряду с материально-техническими, финансовыми и другими ресурсами. Для такого рода упреков есть определенные основания, однако для теории и практики управления персоналом более важно принципиально новое, более богатое содержание, которое включено в понятие «управление человеческими ресурсами». Кроме того, некоторая «негуманность» термина УЧР не мешает многим передовым компаниям, практикующим данный метод, применять гуманистический подход к персоналу, основанный на отношении к работнику как к человеку, личности, являющейся не только объектом, но и субъектом управления.

Итак, современный уровень развития управления персоналом называется «управление человеческими ресурсами». [4, 17] Эта стадия выросла из индустриального этапа управления персоналом, который принято называть «управление кадрами». Управление кадрами представлено тейлористской моделью труда и ее различными модификациями. УЧР же характеризует современный, зрелый уровень управления персоналом. Поэтому на данной стадии наиболее четко проявляются структура и функции управления персоналом, прогрессивные тенденции в его развитии в XXI веке. Что же представляет собой УЧР и каковы его важнейшие отличительные черты?

Как отмечает М. Армстронг, «управление человеческими ресурсами можно определить как стратегически и логически последовательный подход к управлению наиболее ценным активом предприятия: работающими там людьми, которые коллективно и индивидуально вносят вклад в решение задач предприятия». Это другое определение управления персоналом, имеющее «то преимущество, что подчеркивает достоинство восприятия людей в качестве ключевого ресурса, управление которым является прямым делом руководителей высшего звена и частью процесса стратегического планирования предприятия».

Главной отличительной чертой УЧР является отношение к персоналу и управлению им как к важнейшему достоянию компании, ключевому фактору успеха в конкурентной борьбе. [7, 48] И с этой точки зрения сегодня управлению персоналом принадлежит ведущая роль среди других видов управления.

В основе модели труда и управления персоналом, сформированной в начале XX века Фредериком У. Тейлором (США), лежат следующие принципы:

1) максимальное дробление производственных операций и упрощение трудовых функций;

2) жесткое разделение управленческих и исполнительских функций, творческого (руководящего, организаторского, конструкторского) и нетворческого (рутинного, преимущественно физического, исполнительского) труда;

3) однообразие, монотонность, обезличивание и деперсонализация труда, по существу делающие невозможным его превращение в жизненную потребность и источник самореализации личности. Обеднение творческого содержания труда касается не только рабочих и служащих, но и руководителей нижнего и среднего звена, поскольку наиболее творческие функции передаются конструкторским бюро и проектировщикам, часто находящимся вне предприятия;

4) механистическая трактовка предприятия, организации труда и места в нем человека. Согласно тейлоризму предприятие уподобляется единой машине, в которой каждый «узел» (цех, отдел и т.п.) и «винтик» (работник) быстро и четко выполняют свои функции, не вмешиваясь в работу других «винтиков» и «узлов». Типичным и широко распространенным проявлением тейлористской модели производства стала конвейерная система.

Хотя Тейлор придавал большое значение отбору работников в соответствии с их способностями и их обучению, в целом тейлористская модель труда и управления чрезвычайно упрощает и ограничивает функции управления персоналом. Они сводятся к отбору преимущественно молодых, здоровых и добросовестных работников; их материальному стимулированию весьма высоким заработком; авторитарному руководству организацией и ее подразделениями; систематическому жесткому контролю работников и наказанию нерадивых, главным образом в форме увольнения; смягчению отношений между работниками и руководством с помощью некоторых социальных мероприятий в духе патернализма, отеческого покровительства со стороны собственника и (или) высшего начальства.

Применительно к коммерческим организациям важнейшими видами управления являются:

· управление рынками (сбытом продукции);

· управление персоналом;

· управление производством;

· управление финансами.

При всей важности других видов управления, и особенно управления производством и финансами, в наши дни ключевым фактором успеха является именно персонал и управление им. Сотрудники и особенно руководители с низкой организационной мотивацией и профессиональной квалификацией могут растранжирить (или даже разворовать) деньги, поломать новейшую технику, произвести продукцию низкого качества и таким образом свести на нет значение всех других ресурсов предприятия и управления ими. В то же время сегодня, имея высококвалифицированных и мотивированных сотрудников, можно взять необходимые кредиты и произвести такую продукцию, которую не способны создать компании, пусть и самые богатые, но не обладающие надлежащим персоналом. Такого рода примеров особенно много в современной России, изобилующей фактами разворовывания или нерационального использования финансовых средств, техники, сырьевых ресурсов и т.д.

Как полагают сами сотрудники, ключевым фактором успеха компании является отношение к людям как к важнейшему виду капитала - человеческому, который необходимо сохранять, развивать, наращивать и эффективно использовать для достижения организационных целей и успеха в конкурентной борьбе.

Если раньше от подавляющего большинства работников требовались лишь физическая сила, сноровка и исполнительность, то сегодня речь идет о максимальном использовании человеческого потенциала и прежде всего - созидательных творческих способностей человека. Достичь этого невозможно, если человек работает «из-под палки» или лишь за деньги - «от и до».

Между тем УЧР предполагает отказ от инструментального, технократического подхода к работнику, который господствовал в управлении на протяжении нескольких тысячелетий. Согласно этому подходу работников рассматривали как средство реализации целей, принципиально не отличающееся от других средств: орудий, скота, машин, техники. [10, 31] Так, в Древнем Риме рабов называли «говорящими орудиями», в отличие от скота как «мычащих орудий». И на индустриальном этапе подход к работнику как к простому инструменту достижения организационных целей принципиально не изменился: его рассматривали как сравнительно дешевый и находящийся в изобилии на рынке труда элемент производственной системы, как винтик, легко заменяемую деталь в производственном механизме, призванную выполнять лишь возложенную на нее руководством функцию. Такой подход к управлению персоналом демотивировал людей, не позволял использовать их интеллектуальный потенциал и творческие возможности, порождал острые классовые конфликты. А в наши дни он становится тормозом для эффективного производства.

На этапе УЧР доминирует отношение к работнику как к личности, важнейшему фактору успеха, активному соучастнику управления предприятием, обладающему разносторонними способностями и приверженностью компании, ее целям и ценностям. Это проявляется в интегрировании управления персоналом в систему стратегического планирования, превращении УЧР в один из важнейших факторов стратегического планирования.

Если раньше, на этапе управления кадрами, стратегическим планированием занимались главным образом представители планово-экономического и производственного отделов, то сегодня в нем непосредственно участвуют и руководители служб персонала. Важнейшие производственные и другие цели предприятия интегрируются с целями в области управления персоналом. Любые крупные управленческие решения учитывают «человеческий аспект» - возможности людей и влияние на персонал.

Интеграционные процессы характеризуют УЧР не только на уровне всей компании (стратегическая интеграция), но и в рамках внутренней структуры управления персоналом. Это проявляется в интеграции деятельности работников служб персонала и линейных руководителей, их постоянном сотрудничестве в решении общих задач, в развитии горизонтальных связей в управлении персоналом.

Управление персоналом охватывает все виды деятельности, связанные с руководством, поиском и наймом работников, использованием, организацией их труда и жизни на предприятии, оптимизацией состава и расходов на персонал. [7, 51] Разнообразную деятельность по управлению персоналом можно разделить на две большие сферы: руководство персоналом (линейный аспект управления персоналом) - этим занимаются преимущественно руководители, и работу с персоналом (кадрами) - здесь ведущую роль играют службы персонала. Хотя следует отметить, что все функции управления персоналом тесно взаимосвязаны и в современном производстве их успешное выполнение зависит от объединения усилий линейных менеджеров и служб УЧР.

Практические работники нередко связывают управление персоналом главным образом с деятельностью соответствующих служб. Такой узкий подход к управлению персоналом явно неправомерен и неэффективен, поскольку без объединения усилий линейных менеджеров и служб персонала невозможно успешно управлять сотрудниками. Персоналом управляют и линейные руководители, и работники служб персонала. Главной функцией руководства персоналом является непосредственное повседневное управление людьми в процессе достижения целей предприятия. В то же время главная функция работы с кадрами состоит в обеспечении организации оптимальным числом работников нужной квалификации при необходимой мотивации и создании условий для их эффективного использования.

Специфика руководства персоналом и работы с кадрами относительна, поскольку обе эти сферы деятельности решают одни и те же задачи и выполняют общие функции в системе управления персоналом.

Функции управления персоналом представляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей предприятия. В современной литературе выделяется значительное число функций управления персоналом. Назовем важнейшие из них. [9, 64]

· Планирование персонала (в т. ч. стратегическое) - определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования.

Планирование, представляя собой определение целей и мероприятий в области персонала, предвосхищает любые важные действия по управлению им. Оно подразделяется на индивидуальное и коллективное. Индивидуальное планирование включает, например, планирование карьеры, повышения квалификации или развития сотрудника и др. Коллективное планирование касается всех сотрудников, т.е. коллектива организации или рабочих групп разных уровней: всего предприятия, цехов, участков, отделов и т.п. Важнейшими из функциональных видов коллективного планирования являются планирование потребности в кадрах, привлечения и отбора, адаптации, использования, оплаты, развития персонала и др. Планирование кадров обычно рассматривают как исходную функцию кадрового менеджмента, поскольку она по времени опережает все другие его функции.

· Маркетинг персонала направлен на то, чтобы обеспечить спрос на рабочие места на данном предприятии со стороны лучшим образом подготовленных людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и менеджеров. При этом маркетинг бывает как внешний, ориентированный на привлечение работников со стороны, так и внутренний, предполагающий побуждение собственных лучших работников к профессионально-должностному росту и занятию наиболее важных для организации рабочих мест.

· Подбор, оценка, отбор и наём сотрудников - важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы и повышением требований к работнику.

Например, в Японии на отбор одного кандидата затрачивается до 48 часов рабочего времени, в США - 16-18 часов.

· Использование персонала характеризует взаимосвязь сотрудника и рабочего места с точки зрения соответствия человека рабочему месту и, наоборот, соответствия рабочего места способностям и возможностям сотрудника. Иными словами, данное направление работы с кадрами охватывает вопросы, связанные с рамочными условиями труда, организаций его процесса и рабочего места, а также влияющей на труд производственной ситуацией. Использование персонала обеспечивает:

1) сочетание разделения и интеграции труда;

2) организацию рабочего места, позволяющую оптимально использовать сотрудника и дающую ему возможность проявить себя в трудовой деятельности. Это предполагает учет различных факторов, влияющих на эффективность работника: его квалификации и индивидуальных качеств, техники и технологий, служебного помещения, всей рабочей ситуации;

3) организацию рабочего времени: составление графиков работы, отпусков, замены в случае болезни или прогулов и т.п. Четкое выполнение этой функции позволяет поддерживать оптимальный трудовой ритм организации, экономить значительные средства, повышать удовлетворенность пребыванием на предприятии;

4) соответствие рабочего места и самого работника друг другу, а также трудовому заданию.

· Проектирование труда - иногда это направление работы включают в функцию использования персонала, поскольку оба этих вида деятельности очень близки и часто пересекаются.

Проектирование труда позволяет эффективно соединять технику и людей в едином производственном процессе с целью повышения производительности труда и сохранения здоровья человека. Оно включает разработку и внедрение оптимальных форм разделения и кооперации труда, его организации, обеспечивающей эффективную работу как отдельных сотрудников, так и рабочих групп внутри предприятия.

· Адаптация персонала предполагает приспособление сотрудника к требованиям рабочего места и организации в целом, а также его «вживание» в коллектив. Для ускорения процесса адаптации обычно используют инструктирование, наставничество, коучинг и некоторые другие методы.

· Оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала - эта функция проявляется, прежде всего, в оценке результатов работы и аттестации работников. На ней базируются стимулирование, развитие и использование кадров, а также контроль за ними.

· Контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организационного порядка предполагает не только воздействие со стороны руководителей и уполномоченных должностных лиц, но и развитие у сотрудников самоконтроля.

· Обучение и развитие персонала.

В странах Запада обучение обычно рассматривается как составная часть развития персонала, в России же эти близкие понятия часто разделяют, не учитывая тот факт, что обучение (как и повышение квалификации) - составная часть развития, которая осуществляется не только с помощью обучения, но и через самообучение, образование и карьерный опыт. [2, 72] Развитие человеческих ресурсов означает получение знаний, умений и навыков, которые требуются организации или могут потребоваться ей в обозримом будущем, а также сам процесс приобретения таких знаний и навыков. Развитие персонала охватывает различные мероприятия и собственные усилия сотрудников, направленные на повышение их квалификации. Сегодня в передовых компаниях профессиональное развитие превратилось по существу в непрерывный процесс, сопровождающий человека в течение всей его трудовой жизни.

· Планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника.

Первое предполагает определение целей карьеры (т.е. изменения статусно-должностных позиций сотрудника в организации), а также путей их достижения. Обеспечение профессионально-должностного роста включает разнообразную деятельность, связанную с реализацией карьерных планов, а также с внеплановыми перемещениями работников.

· Мотивация персонала означает побуждение работников к добросовестному и инициативному труду, выполнению организационных целей. Мотивация занимает важнейшее место среди различных функций управления персоналом. Она достигается с помощью материального и нематериального стимулирования, через обеспечение совпадения организационных и личных целей. Мотивационную функцию выполняют и руководители, и службы персонала. Мотивационное воздействие руководителей реализуется главным образом через их общение с подчиненными - постановку целей, контроль за их реализацией, стиль, средства и технику руководства. Службы персонала воздействуют на мотивационный процесс в основном через оценку и компенсацию труда.

· Компенсация труда (его оплата и социальные услуги). Строго говоря, эта функция является составной частью функции мотивации персонала, поскольку без компенсации труда и в первую очередь его оплаты длительная мотивация работников практически невозможна. Однако в России функцию компенсации труда нередко выделяют специально, учитывая ее первостепенную важность. Под компенсацией труда понимается определение на основе оценки различных рабочих мест и видов работы оптимальных (в т. ч. справедливых) форм и размеров оплаты труда, содержания компенсационного пакета и способов его использования. Компенсация труда предполагает его оплату, а также предоставление работникам социальных услуг (льгот).

· Руководство персоналом - эту функцию осуществляют руководители всех уровней. Она связана с выполнением задач формального и неформального лидера. Центральное место в ее реализации занимает мотивация сотрудников, однако руководство не сводится только к мотивации, а «как функция управления призвано объединять, координировать, взаимосвязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое». При этом речь идет прежде всего о функциях, связанных с управлением людьми. Руководство персоналом - чрезвычайно сложная и содержательная деятельность, в той или иной мере включающая многие другие функции.

· Определение и минимизация расходов на персонал.

Заработная плата и социальные услуги составляют главную часть расходов на персонал, которые также включают затраты на привлечение, адаптацию, обучение и развитие, оформление и оценку персонала, социальные расходы (например, на социальное страхование по возрасту, болезни, инвалидности, в связи с несчастным случаем, на медицинское обслуживание, психологическую и юридическую помощь, транспортные и другие услуги, строительство жилья, заводскую библиотеку и т.п.). Иными словами, расходы на персонал учитывают все затраты, связанные с пребыванием работника в организации. Службы персонала призваны определять расходы на персонал, по возможности минимизировать и оптимизировать их.

· Оптимизация состава персонала.

В современном производстве эта функция не сводится к увольнению работника и соответствующему оформлению документов. Она включает различные формы приспособления численности работников и их использования к потребностям производства. Это может быть отказ от сверхурочных работ, перевод сотрудников в другие подразделения, на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю и т.д.

· Администрирование персонала. В России это понятие до сих пор используется редко, чаще называют отдельно три главных вида деятельности, которые оно отражает:

1) управление информацией о персонале, в т. ч. кадровая статистика и кадровое делопроизводство;

2) сопровождение изменений персонала;

3) расчет заработной платы, других выплат и льгот, налогов и отчислений, в т. ч. социальных затрат.

· Управление информацией о сотрудниках (информационный менеджмент персонала).

Современная, особенно крупная организация невозможна без налаживания систематического распространения информации с помощью компьютерных систем и технологий. При этом задача управления персоналом состоит в том, чтобы получать в оптимальном объеме и распространять нужную и гасить ненужную или даже вредную информацию.

· Правовое регулирование трудовых отношений. Управление персоналом базируется на использовании трудового законодательства и организационных норм, обычно зафиксированных в уставе предприятия.

· Налаживание партнерских отношений и сотрудничества с профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями, влияющими на персонал.

· Обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья сотрудников. Это предполагает как контроль за ситуацией на рабочих местах, так и учет индивидуальных запросов и пожеланий работников, связанных с их состоянием здоровья, например перевод на более легкую работу или неполный рабочий день на период окончательной трудовой адаптации после болезни.

· Социальное обеспечение сотрудников может включать социальное страхование по возрасту, болезни, инвалидности или в связи с несчастным случаем, налаживание на предприятии медицинского обслуживания, психологической и юридической помощи, транспортные и другие услуги, строительство жилья и т.д.

· Планирование и развитие организационной культуры, обеспечивающей интериоризацию (усвоение) сотрудниками этических норм, целей и ценностей предприятия, уважение его традиций, развитие между работниками отношений взаимного уважения, доброжелательности, сотрудничества и поддержки и т.д.

· Управление конфликтами предполагает создание в организации климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а также конструктивное, относительно безболезненное разрешение конфликтов.

· Обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами, общественностью и институтами власти.

· Консультирование линейных руководителей в вопросах персонала - эту функцию выполняют сотрудники службы персонала, специализирующиеся в определенных вопросах управления людьми.

· Участие в разработке стратегии компании и, в частности, в стратегическом планировании персонала. Поскольку в передовых компаниях персонал рассматривается как главное богатство, важнейший ресурс предприятия, то представители служб управления персоналом непосредственно участвуют в определении наиболее важных, перспективных целей и задач компании.

Разумеется, перечисленные функции не исчерпывают всех задач управления персоналом и отчасти накладываются друг на друга. Однако этот перечень дает представление о содержании такого специфического вида управленческой деятельности, как управление персоналом.

На этапе УЧР функции служб персонала значительно расширились по сравнению с задачами, традиционно выполняемыми отделами кадров. Согласно концепциям менеджмента, характерным для этапа УЧР, работа с персоналом является одним из основных элементов стратегии организации и должна помогать фирме во всех ее делах. Работа служб персонала должна быть направлена на формирование и развитие человеческого капитала фирмы, т.е. ее кадрового потенциала, который в конечном счете обеспечит и само существование, и будущий успех фирмы.

Принципы управления персоналом по сути своей представляют собой основные нормы и правила, которые должен использовать в своей управленческой деятельности руководитель. Они отражают тенденции, экономические законы, положения менеджмента. Принципов управления персоналом существует довольно много.

Исследователи выделяют следующие группы: 1) базисные; 2) частные; 3) специфические. Базисные принципы действуют, как правило, на уровне государственных органов управления, к ним относятся законность, демократизм, научность, преемственность. [12, 27] Специфические принципы используются при управлении персоналом в хозяйственных организациях: оптимизация персонала организации; разделение управленческих ролей в организации; формирование потенциала персонала. Частные включают принципы, связанные с работой состава персонала: поиск, распределение, подготовка; дополнительное образование. Отдельно можно выделить:

1. Принцип системности - в его рамках руководители, специалисты и все сотрудники организации рассматриваются как целостная динамическая система, которая тесно связана с внешней средой бизнеса.

2. Принцип командности - большинство руководителей пытаются создать у себя в организации команду - специально подобранные сотрудники и специалисты, которые выполняют различные функции, но объединены общими целями и задачами.

3. Принцип равных возможностей - предоставление всем сотрудникам, независимо от их классовой, национальной или половой принадлежности, равных прав и возможностей.

4. Принцип горизонтального сотрудничества - проблемой многих современных организаций является наличие такого явления, как перекладывания заданий и обязанностей на подчиненные отделы.

5. Принцип правовой и социальной защищенности - его основа состоит в строгом и неукоснительном соблюдении Конституции РФ, различных нормативно-правовых актов и кодексов.

6. Принцип индивидуального подхода к каждому сотруднику - в современных условиях все большее внимание отдается личным качествам сотрудника, его навыкам и возможностям. Такой принцип позволяет создать наилучшие условия для применения делового таланта сотрудников.

Таким образом, управление персоналом - это тщательный и чаще всего заранее продуманный процесс, который может по ходу корректироваться и изменяться. [14, 37]

Переход от традиционных методов кадровой работы к УЧР происходит не только в странах Запада, но и в России. Хотя у нас пока по-прежнему преобладают традиционные методы управления персоналом, в передовых компаниях осуществляется поворот к осознанию ключевой роли персонала и управления им в достижении успеха. И от того, насколько быстро произойдет это осознание и практическое освоение методов УЧР, зависит будущее нашего бизнеса и государственного управления.

2. IT-технологии в управлении персоналом

Жизнь кадровых агентств и менеджеров по персоналу все больше облегчают различные программные средства.

Но здесь кадровика поджидают новые трудности: кроме того, что нужно пробиться сквозь стену непонимания (а зачастую банальной скупости) руководства и согласовать вопрос покупки кадровой программы, нужно еще и определиться с тем, что именно необходимо. Сейчас на рынке присутствует огромное количество различных систем, и даже опытному человеку трудно не растеряться и не запутаться в этом разнообразии.

Все существующие программы по их функциональным возможностям можно разделить на 4 группы:

1. программы для отдела кадров: учет зарплаты, рабочего времени и личных дел;

2. программы для оценки и управления обучением персонала, подбора кадров по навыкам и личным качествам;

3. программы для кадровых агентств: хранение резюме, вакансий, работодателей, поиск и публикация в интернет;

4. комплексные программные системы (полностью покрывают функционал групп 1 и 2, и частично, 3-й группы).

Программы кадрового учета нужны, прежде всего, специалистам по кадровому делопроизводству. Такие системы служат для решения двух задач: автоматизации оформления документов и расчета заработной платы.

Личное дело - совокупность документов, содержащих сведения о работнике и его трудовой деятельности. Личное дело оформляется после издания приказа о приеме на работу и содержит:

· личный листок по учету кадров;

· автобиографию;

· копии документов об образовании;

· копию документа об утверждении в должности;

· характеристики или рекомендательные письма;

· заявление о приеме на работу или трудовой договор;

· копию приказа о приеме на работу;

· список научных трудов и изобретений.

Кроме того, многие системы также позволяют сохранять информацию о семейном положении сотрудника и воинском учете.

Информация о сотруднике будет неполной, если не хранить данные об истории его работы, о переводах на новые должности, поощрений и взысканий. Обычно возможность хранения подобных сведений называют возможностью отслеживания движения сотрудников, хранения организационной структуры и штатного расписания.

Учет рабочего времени сотрудников позволяет регистрировать действия сотрудника, автоматически выставляет нарушения, считает фактически отработанное время, составляет личные табели, отражает оперативную информацию. Также разработчики часто добавляют возможность регистрации в системе командировок, больничных и отпусков.

После того, как в систему занесены все вышеперечисленные данные, осталось ввести тарифные ставки и информацию о налогах, чтобы было достаточно сведений для автоматизации расчета заработной платы.

Ну и, конечно, намного полезнее будет система, которая умеет выводить все хранящуюся в ней информацию в виде стандартных форм, сформированных по правилам современного делопроизводства.

Если системы кадрового учета более всего нужны сотруднику отдела кадров и бухгалтеру, то системы оценки персонала очень полезны также и менеджерам. Для наиболее разумного и эффективного использования сотрудников необходимо правильно оценить его. Различные системы, методы и методики оценки персонала позволяют выявить и раскрыть потенциал каждого сотрудника, и направить этот потенциал на реализацию стратегических целей компании Оценка всегда подразумевает наличие критериев оценки (шкалы, компетенции, KPI) и идеального «портрета» сотрудника, описанного в терминах критериев. С точки зрения построения системы можно выделить четыре объекта оценки (то, что оцениваем) и четыре группы методик оценки, от которых зависит организация процесса оценки: Объекты оценки:

· психологические характеристики личности;

· знания, умения и навыки сотрудника;

· поведение (ценности, отношения, мнения);

· эффективность труда.

Группы методик оценки:

· аттестация;

· тестирование и измерение, тренажеры;

· интервьюирование, опросы;

· деловые игры.

Объекты оценки часто называют компетенциями. С технической точки зрения оценка всех компетенций осуществляется одинаково, поэтому главное при выборе программы - реализация тех или иных методик. «Аттестация» - определение уровня соответствия. Аттестация является одной из наиболее распространенных форм оценки работы персонала, а точнее определения уровня соответствия работника занимаемой должности и (или) месту на которое он претендует. Системы тестирования обычно включают систему хранения результатов тестирования, средства проведения тестирования, набор готовых тестов и конструктор новых. Интервьюирование и опросы обычно дают более полное представление о сотруднике, но их результаты труднее формально оценить и сохранить в структурированном виде для последующего поиска. Вернемся к основной цели оценки - подбору кадров и расстановке их на соответствующие должности. Решение этой задачи проще всего начинать с поиска сотрудников, обладающих определенными компетенциями и последующего анализа их личных качеств и реального опыта работы. Так как подобные системы находят свое место на компьютерах руководства, то необходимыми функциями являются: хранение истории обучения сотрудника, планирование потребностей в новых сотрудниках, контроль над адаптацией недавно принятых работников в коллективе. Кадровое агентство Системы для кадровых агентств чаще всего совершенно отдельные программные продукты. Но, всё же, у них есть ряд функций, сближающих их с другими кадровыми системами: хранение личной информации о работниках и, зачастую, их компетенций. В то же время, есть ряд специфических функций: хранение информации о работодателях, вакансиях, резюме в свободной и структурированной форме, расширенные возможности поиска. Для повышения эффективности работы важны функции работы с интернетом: поиск и размещение вакансий, импорт резюме из различных систем. Некоторые системы для создания более полной картины позволяют сохранять информацию о сотрудниках после трудоустройства, записывать отзывы от работодателей и использовать эти сведения при повторном обращении этих людей.

Мы обобщили информацию о программах управления персоналом с точки зрения приведенных выше функций в таблице.

управление персонал менеджмент информационный

Основные программы управления персоналом

Название	Разработчик	Платформа	СУБД
1С: Зарплата и Управление Персоналом	1С	Windows	Ms SQL
JobsMarket	JobsMarket	Web-браузер
HeadBerry	headberry.ru	Web-браузер
HRAgencyDesktop	ИП Чесноков Валерий Валерьевич	1С 8.0 и выше	Ms SQL
HR System	Vizavi Solutions	Windows.NET	Ms SQL
VolgaCV	ИП Чесноков	Windows	Ms SQL
АиТ / Управление персоналом	Ай Ти Софт	Windows	Ms SQL
Астерикс	Центр Кадровых Технологий	Windows	Firebird
БОСС-Кадровик	БОСС. Кадровые системы	Windows, IE 4+	Oracle, Ms SQL
КАДРЫ	ЭОС Системы	Windows	Ms SQL, Oracle
Контур-Персонал	СКБ Контур	Windows	Ms SQL, Oracle
Отдел Кадров Плюс 2010	Soft 54	Windows	Ms SQL

3. Оценка эффективности управления персоналом

Кадровая стратегия - одно из основных конкурентных преимуществ любой компании. Чтобы измерять ее эффективность, необходимо знать, какие инструменты можно для этого использовать. В России и за рубежом отсутствуют стандарты в оценке эффективности. Тем не менее, в хозяйственной практике можно выделить следующие методы.

Метод бенчмаркинга:

Термин «benchmarking» происходит от слова «benchmark», которое означает отметку на объекте, знак (например, отметку на столбе, указывающую высоту над уровнем моря). В общем смысле «benchmark» - это мера, эталон, образец; а бенчмаркинг - систематический поиск лучших образцов деятельности, их анализ и совершенствование собственной работы (обучение) на примере партнеров. Бенчмаркинг основан на четких принципах:

1. Взаимность - доверие, согласие с обеих сторон, обмен данными, которые обеспечивают «выигрышную» ситуацию.

2. Аналогия - схожесть оперативных процессов партнеров по бенчмаркингу. От этого, как и от обоснованности критериев их отбора, непосредственно зависит успех деятельности.

3. Измерение - сравниваются ключевые параметры, измеренные на нескольких предприятиях, с целью установления причин различий.

4. Достоверность - анализируются только фактические данные. [17, 56]

Бенчмаркинг управления персоналом широко используется в крупных российских компаниях с целью изучения лучшего опыта аналогичных организаций. Полученные данные применяются для решения следующих задач:

* определение кадровой стратегии;

* выбор показателей определения эффективности человеческого ресурса;

* установление плановых значений КПЭ управления персоналом.

Данный метод используется, как правило, в дополнение к другим способам оценки эффективности служб персонала, т.к. требует значительных ресурсов на сбор или покупку информации, а также имеет серьезные ограничения по использованию данных международных компаний в практике российских организаций.

Метод оценки инвестиций в персонал применяется для оценки отдачи, которую получит компания на каждый рубль инвестиций, вложенных в персонал. Выделяются следующие разновидности метода:

1. «Простая» отдача от инвестиций (Simple HR ROI). Рассчитывается по формуле:

(Доход - Затраты)/Затраты х 100%

2. Методика Джека Филипса (Jack Phillips). Состоит из следующих показателей:

* оценка инвестиций в службу персонала - расходы службы персонала / операционные расходы или расходы службы персонала / количество сотрудников компании;

* отсутствие на рабочем месте - количество прогулов и тех сотрудников, которые уволились без предупреждения;

* удовлетворенность - число сотрудников, довольных своей работой, в процентах от общего количества персонала;

* единство и согласие в организации - интегральный фактор, вычисляется по показателям производительности труда и оценки эффективности деятельности.

3. Методика Яка Фитц-енца (Jac Fitz-enz). Результативность службы персонала определяется через оценку эффективности инвестиций в человеческий капитал и рассчитывается по следующей формуле:

Коэффициент окупаемости инвестиций в человеческий капитал (HCROI) = Доходы - Расходы - (Оплата труда + Льготы и компенсации)/ (Оплата труда + льготы и компенсации)

Предполагается, что при эффективном использовании всех видов расходов на сотрудников служба персонала может влиять на величину данного коэффициента.

Оценка инвестиций в человеческий ресурс и кадровый отдел применяется в некоторых западных компаниях как самостоятельная методика, но может быть и одним из показателей в системе КПЭ.

HR Metrics

Списки показателей управления персоналом начал разрабатывать Як Фитц-енц в Институте Саратоги (США). Первоначально они привязывались только к процессам (функциям) управления персоналом. Эти показатели находят сегодня широкое применение во многих компаниях, где система HR-управления строится по функциональному принципу.

В дальнейшем данная методика развивалась в сторону измерения эффективности служб персонала как на стратегическом, так и на функциональном уровне. В таблицах 2 и 3 приведены данные из отчета Института Саратоги о наиболее распространенных в 2004 г. в международных компаниях показателях управления персоналом (HR metrics).

На стратегическом уровне они направлены на оценку вклада службы персонала в эффективность бизнеса; на функциональном - отражают приоритетность отдельных функций HR-подразделения (в табл. 3 два показателя относятся к измерению эффективности подбора). Выделение именно их в качестве самых важных для многих организаций свидетельствует о сложной ситуации на рынке труда с привлечением высококвалифицированных специалистов.

Показатели управления персоналом стратегического уровня

При применении данного метода эффективность службы персонала оценивается по функциям в отрыве от бизнес-целей конкретной компании.

Показатели по управлению персоналом функционального уровня

Применять методы бенчмаркинга и оценки службы персонала по функциональным показателям может любая компания, вне зависимости от своего размера и величины оборотов. Что касается метода оценки инвестиций - для его применения требуется финансовая подготовка менеджера по персоналу или наличие планово-экономического отдела.

Размещено на Allbest.ru

...